2023年管理學(xué)原理案例分析題大全

１．設(shè)某公司固定成本3萬(wàn)元，單位可變成本140元／件,單位銷售價(jià)為2０0元/件，問(wèn):(１）應(yīng)按什么規(guī)模生產(chǎn)銷售才干賺錢?（2)如若實(shí)現(xiàn)100００0元利潤(rùn)，應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)多大銷售量?(3）如銷量達(dá)成１00０件,公司能賺錢多少？解：①x=a/(ｐ－b)=500(件）Ｘ＝(s+a）／(ｐ-b)=21６7（件)③s＊＝(p-a)x-a＝30000(件）某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品，每臺(tái)產(chǎn)品銷售價(jià)4０0元，計(jì)劃期內(nèi)固定成本2４0萬(wàn)元，單位變動(dòng)成本25０元，求保本點(diǎn)總產(chǎn)量為多少臺(tái),若計(jì)劃利潤(rùn)為6０萬(wàn)元，年銷售應(yīng)為多少?解:①保本點(diǎn)產(chǎn)量＝ａ/(p－b)=2４00000/(４0０-25０）=160０0(臺(tái))②年銷售量應(yīng)為:(ｓ＋a）/(ｐ－b）＝20２30(臺(tái))3.某公司生產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)品單位可變費(fèi)用５元,單價(jià)１2元，每年固定費(fèi)用7萬(wàn)元。預(yù)測(cè)該公司盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量。自然狀態(tài)方案概率市場(chǎng)銷路情況銷路好銷路差0.70.3建大廠建小廠１506０－3０２0(2）該公司生產(chǎn)能力２4000件,預(yù)測(cè)年獲利多少元。（3)現(xiàn)為滿足生產(chǎn)需要，預(yù)購(gòu)一生產(chǎn)線,每年增長(zhǎng)固定費(fèi)用3萬(wàn)元,可節(jié)約電動(dòng)費(fèi)用1元/件，同時(shí)為擴(kuò)大銷路計(jì)劃降價(jià)1０%，預(yù)測(cè)方案是否可行?解：①q0＝a/(p-b)=1（萬(wàn)件)②q＝2４000r=pq-(a+bq)=9.８萬(wàn)元③a＝10萬(wàn)元b＝４p=12×90%=10．8q=ａ/(p-b）＝14７06(件）維持產(chǎn)量r=pq－(ａ＋bq）＝6.３2萬(wàn)元<９．８萬(wàn)元若r=9.8則q=(ａ+r）／(p-b)=2９１18件產(chǎn)量必須>2９118件才可以。4.某公司決定開(kāi)發(fā)一種新產(chǎn)品，通過(guò)調(diào)查研究,提出兩個(gè)建廠方案：一是建大廠，投資５00萬(wàn)元,另一是建小廠，需投資20０萬(wàn)元。該生產(chǎn)期為2０23,在這時(shí)期內(nèi),市場(chǎng)銷路好的概率為０.7，銷路差的概率為0.3,各方案在各種自然狀態(tài)下的年效益值見(jiàn)下表：表1單位：萬(wàn)元公司該建大廠還是小廠?解：(５０×0.7-３0×0.3)×１０-500＝４60（６0×0．7+20×０.3）×1０-200=280建大廠是最優(yōu)方案5.．某公司準(zhǔn)備生產(chǎn)某種產(chǎn)品，但對(duì)市場(chǎng)銷量不能擬定，經(jīng)估算各自然狀態(tài)下的損益值如下表所示，三種方案如下：方案一:改建原有罐頭生產(chǎn)線，投資不多，風(fēng)險(xiǎn)不大,損益值一般;方案二：新建一條生產(chǎn)線，投資大,也許收益高，促風(fēng)險(xiǎn)大;方案三:和某大廠搞聯(lián)合，利潤(rùn)提成投資少,收益少，風(fēng)險(xiǎn)小。表2某公司準(zhǔn)備生產(chǎn)產(chǎn)品的三種備選方案的損益值單位：萬(wàn)元項(xiàng)目方案自然狀態(tài)很好a1一般a2較差a３很差a４方案一方案二方案三600０８000５0０030005５00450０-500-１500－１000－1000-32０0-１5０0分別運(yùn)用最大最小損益值法、最大最大損益值法,折衷法(a=0.3,a為樂(lè)觀系數(shù))、后悔值法、最大平均收益值法、選出最優(yōu)方案。解:最大最小損益值法:找出各方案的最小損益值：－1０00－32００－1５00從最小損益值中選擇最大損益值：－1０00方案一為所選擇答案。最大最大損益值法：找出各方的最大損益值：６000800０5000從最大損益值中選擇最大損益值:8000方案二為所選擇答案。折衷法：ａ＝０．31-a＝０．7E1=0.３×6000＋０.７×（－1000)＝1１００Ｅ2＝0.３×8000＋0.7×（-32０0）＝160Ｅ３=０．３×5000＋0.7×（-1500)＝45０方案一為所選方案。后悔值法:方案一：計(jì)算后悔值方案一：2０２325000０方案二:001０002200方案三：3０001０00500500找出各方案中的最大后悔值：250０220０3000從最大后悔值中選擇最小值，方案二為最優(yōu)方案。最大平均收益值法計(jì)算各方案的算術(shù)平均值：(6０００+3０00－５0０－１000）／4=1875（８000+5５0０-1500－３200)/4=220０(500０＋450０-１000－1５00）/４=17５0②方案二為最優(yōu)方案。6．表３自然狀態(tài)方案也許增長(zhǎng)的吞吐量80萬(wàn)噸１０0萬(wàn)噸1２０萬(wàn)噸也許采用的擴(kuò)建方案擴(kuò)建規(guī)模８0萬(wàn)噸擴(kuò)建規(guī)模１00萬(wàn)噸擴(kuò)建規(guī)模12０萬(wàn)噸８06０4０8０100８０80１０01２0分別用樂(lè)觀法、悲觀法、折衷法選擇最優(yōu)方案。（α=０.６）解:樂(lè)觀值法：擴(kuò)建規(guī)模120萬(wàn)噸悲觀值法:擴(kuò)建規(guī)模８0萬(wàn)噸折衷法:擴(kuò)建規(guī)模１20萬(wàn)噸．7.某公司準(zhǔn)備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品,對(duì)未來(lái)三年市場(chǎng)預(yù)測(cè)資料如下；現(xiàn)有三個(gè)方案可供選擇，即新建一車間，需要投資140萬(wàn)元；擴(kuò)建原有車間，需要投資６0萬(wàn)元，協(xié)作生產(chǎn)需要投資40萬(wàn)元。三個(gè)方案在不同自然狀態(tài)下的年收益見(jiàn)表2。規(guī)定：

(1）繪制決策樹(shù);(２)計(jì)算收益值；（３）方案選優(yōu)表4單位：萬(wàn)元?自然狀態(tài)方案市場(chǎng)需求高需求中需求低需求0.30．５0.2新建車間擴(kuò)建原有車間協(xié)作生產(chǎn)１70１0060905030-6201０解:①略。②按三年計(jì)算不同方案綜合收益值：新建車間：〔0.3×170+0．５×90+０.2×（-6）〕×3＝284.４（萬(wàn)元）擴(kuò)建車間：?〔０.3×100+０.5×50+0.2×20〕×3=177（萬(wàn)元）協(xié)作生產(chǎn)： 〔0.3×60＋0.5×30+0.2×10〕×３=1０５（萬(wàn)元）③凈收益:新建凈收益值：284.4－140＝１44.4(萬(wàn)元）擴(kuò)建凈收益值：１77－60＝1７(萬(wàn)元）?協(xié)作方案凈收益值:１05－４0=6５(萬(wàn)元)④方案選優(yōu)：新建方案為最優(yōu)8．某農(nóng)場(chǎng)耕地１5萬(wàn)畝,可以種植小麥、玉米、大豆三種作物,由于輪作的規(guī)定不能只種一種作物,根據(jù)輪作的需要有三種方案可以選擇，根據(jù)有關(guān)資料，三個(gè)方案在不同狀態(tài)下的損益值如表五所示：自然狀態(tài)概率方案１方案2方案3春早年夏澇年秋澇年正常年0.30.20.10.4100６01５0２50120１0０6０20０8０3０200３０0表５單位:萬(wàn)元規(guī)定:①計(jì)算收益值;②方案選優(yōu)解：①計(jì)算三種方案在不同狀態(tài)下的凈收益值：方案一:0.3×1０0＋0.2×60+0.1×１50＋0.4×250＝１57（萬(wàn)元）方案二:0.3×120+0.2×1０0＋０.1×60+0.４×2０0=142（萬(wàn)元）方案三:0.３×80+０.2×30＋０.1×200+0.4×300=１７0(萬(wàn)元）②方案選優(yōu):方案三最優(yōu)9．某公司在下一年生產(chǎn)某產(chǎn)品需要擬定產(chǎn)品批量，據(jù)預(yù)測(cè)該產(chǎn)品市場(chǎng)概率暢銷0.3，一般0．５，滯銷0．2,產(chǎn)品分生產(chǎn)大、中、小三批量，問(wèn)如何決策使生產(chǎn)利潤(rùn)最大。表6單位：萬(wàn)元自然狀態(tài)概率方案市場(chǎng)狀況暢銷滯銷一般０.3０.20.5大批量中批量小批量2２18141０１21４141212解:以中批量進(jìn)行生產(chǎn)，可獲利16.8萬(wàn)元。10．某房地產(chǎn)公司有A、B兩項(xiàng)目進(jìn)行投標(biāo)，但由于條件所限制能參與一項(xiàng)工程投標(biāo)或不投標(biāo),據(jù)資料與經(jīng)驗(yàn),投標(biāo)采用兩種策略,①投高標(biāo)中標(biāo)率30%。②投低標(biāo)中標(biāo)率５0%.若投標(biāo)不中將影響相關(guān)項(xiàng)目承擔(dān)帶來(lái)的機(jī)會(huì)成本損失，A項(xiàng)目損失50萬(wàn)元，B項(xiàng)目損失1００萬(wàn)元，各項(xiàng)目和利潤(rùn)損益如表七所示：表7?單位：萬(wàn)元投標(biāo)項(xiàng)目標(biāo)型自然狀態(tài)損益值(萬(wàn)元)概率A項(xiàng)目高標(biāo)好一般差50001000-3０00０.３０.5０．２低標(biāo)好一般差40005０00-4０000.20.60.2Ｂ項(xiàng)目高標(biāo)好一般差700０2０23-３000０.30．５0.2低標(biāo)好一般差6０001000-1000０.30.60.1不投01問(wèn)：公司投不投標(biāo)？若投標(biāo)投哪個(gè)項(xiàng)目低標(biāo)還是高標(biāo)？解：應(yīng)選擇B項(xiàng)目投低標(biāo)。11.一位公司的管理者在回顧公司二十?dāng)?shù)年的發(fā)展歷程總結(jié)說(shuō)，過(guò)去的公司是大而全，小而全,是公司辦社會(huì)，公司承擔(dān)了太多的社會(huì)責(zé)任,承擔(dān)太重了。公司是由于賺錢才可以生存下去的。由于公司可以保證利潤(rùn)最大化，保證股東利益最大化，就是承擔(dān)了應(yīng)有的社會(huì)責(zé)任。請(qǐng)對(duì)該管理者的這段話進(jìn)行分析和評(píng)述。分析要點(diǎn)：①社會(huì)責(zé)任是指組織在遵守、維護(hù)和改善社會(huì)秩序,保護(hù)增長(zhǎng)社會(huì)福利等方面所承擔(dān)的職責(zé)和義務(wù)。公司的社會(huì)責(zé)任涉及諸多方面,如提供就業(yè)機(jī)會(huì)、資助社會(huì)公益事業(yè)、保護(hù)生態(tài)環(huán)境、支持社會(huì)保證體系等。此外，公司還要對(duì)股東、媒介、社區(qū)、政府、交易伙伴、消費(fèi)者等利益相關(guān)者負(fù)有特定的責(zé)任。②過(guò)去公司承擔(dān)過(guò)多，是指在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，由于政企不分,公司承擔(dān)了過(guò)多的社會(huì)職能，導(dǎo)致公司應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)職能無(wú)法充足發(fā)揮，使得公司沒(méi)有活力。③社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，確立了公司是自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我完善的獨(dú)立法人和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體,保證了公司作為經(jīng)濟(jì)組織所應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)職能得以充足發(fā)揮。④賺錢是公司作為經(jīng)濟(jì)組織的首要目的，但并非惟一目的。⑤按照社會(huì)責(zé)任的概念和涉及的內(nèi)容，不能說(shuō)賺錢就是公司承擔(dān)了應(yīng)有的社會(huì)責(zé)任。因此,案例中該管理者的說(shuō)法是不對(duì)的的。12.某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的公司，隨著著我國(guó)對(duì)外開(kāi)放政策，逐漸發(fā)展壯大起來(lái)。銷售額和出口額近十年來(lái)平均增長(zhǎng)15%以上。員工也由本來(lái)的局限性200人增長(zhǎng)到了2023多人。公司還是采用過(guò)去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，公司一把手王廠長(zhǎng)既管銷售,又管生產(chǎn)，是一個(gè)多面全能型的生產(chǎn)者。最近公司發(fā)生了一些事情，讓王廠長(zhǎng)應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn),由廠長(zhǎng)傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長(zhǎng)帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然準(zhǔn)時(shí)交貨，但質(zhì)量但是關(guān)，產(chǎn)品被退回,并被規(guī)定索賠；其二，以前公司招聘人員人數(shù)少,所以王廠長(zhǎng)一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人,還要牽涉到人員的培訓(xùn)等,以前的做法不行了。其三，過(guò)去總是王廠長(zhǎng)臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面的工作太多，臨時(shí)抓人去做,已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。請(qǐng)從組織工作的角度說(shuō)明公司存在的問(wèn)題以及建議措施。分析要點(diǎn)：①?gòu)陌咐薪o出的信息看,公司明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式,這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)樸,所有的人都明白他們應(yīng)向誰(shuí)報(bào)告和誰(shuí)向他報(bào)告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí),因而作出決定也許比較容易和迅速。缺陷是:在組織規(guī)模較大的情況下,業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的。②顯然當(dāng)公司已經(jīng)發(fā)展成為2023多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約公司的正常發(fā)展。如同案例中王廠長(zhǎng)面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情,已經(jīng)沒(méi)有效果和效率了。③公司需要采用適合公司發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式,例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線?——參謀型組織結(jié)構(gòu),考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線——參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而可以對(duì)本部進(jìn)行有效管理,以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜和細(xì)致的特點(diǎn),而每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的規(guī)定。13.隨著我國(guó)加入WTO,公司面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。某國(guó)有大型公司為了適應(yīng)來(lái)自國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng),以及公司長(zhǎng)期健康發(fā)展，結(jié)識(shí)到要轉(zhuǎn)變觀念,加快建立現(xiàn)在公司制度的步伐,同時(shí)需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。過(guò)去,公司搞過(guò)不少培訓(xùn),但基本上是臨時(shí)聘請(qǐng)幾個(gè)知名專家，采用所有員工參與、上大課的培訓(xùn)方式，培訓(xùn)過(guò)程疏于控制。培訓(xùn)過(guò)后，有人認(rèn)為在工作中有用,有人認(rèn)為沒(méi)有什么用，想學(xué)的沒(méi)有學(xué)到;也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒(méi)有結(jié)合工作實(shí)際等等。假如你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理,你該如何管理公司的培訓(xùn)工作?分析要點(diǎn):①雖然公司結(jié)識(shí)到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的結(jié)識(shí),但正如案例中所顯示的公司在培訓(xùn)方面還存在許多問(wèn)題,如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、培訓(xùn)過(guò)程控制和培訓(xùn)效果評(píng)估不夠等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行考慮。②針對(duì)案例中的問(wèn)題,應(yīng)采用的措施有:一方面要對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；另一方面要保證培訓(xùn)內(nèi)容的多樣性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)涉及政治思想教育、業(yè)務(wù)知識(shí)和管理能力等方面的內(nèi)容;第三要采用多種培訓(xùn)方法,涉及系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。③總之，在培訓(xùn)過(guò)程中，一般要著重解決以下問(wèn)題：培訓(xùn)工作要與公司目的相結(jié)合;上級(jí)管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對(duì)性;培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實(shí)踐要相結(jié)合。１4．某建筑公司，通過(guò)幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為本地知名的建筑龍頭公司?？偨Y(jié)公司成功的經(jīng)驗(yàn),許多管理人員歸結(jié)為天時(shí)、地利、人和,如國(guó)家經(jīng)濟(jì)的連續(xù)發(fā)展,與本地政府、銀行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好信譽(yù)，良好的員工素質(zhì)等等。在2０2３年北京奧運(yùn)帶來(lái)的奧運(yùn)景氣鼓舞下,公司確立了打破地區(qū)界線，成為全國(guó)乃至世界知名建筑公司的愿景和使命。在公司樹(shù)立這樣的愿景和使命并為之努力時(shí)，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢(shì)的“天時(shí)、地利、人和”似乎不再。例如,就在前不久,日本一家建筑公司在與公司談判時(shí)，讓公司在兩天時(shí)間內(nèi)給出一個(gè)項(xiàng)目的報(bào)價(jià)。由于公司沒(méi)有既懂建筑專業(yè)又精通日語(yǔ)的人員，沒(méi)有可以及時(shí)報(bào)價(jià),很遺憾地沒(méi)有抓住公司項(xiàng)目。請(qǐng)分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境,以及應(yīng)采用的措施。分析要點(diǎn)：①天、地、人是對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過(guò)去的成功來(lái)自天時(shí)、地利、人和,構(gòu)成了公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)公司重新確立了“成為全國(guó)乃至世界的建筑公司”時(shí)，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面,在地理方面,在人員素質(zhì)規(guī)定等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢(shì)。②因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，擬定公司的使命和愿景,并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。具體措施應(yīng)圍繞哺育公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的能力；更好的售后服務(wù)能力;生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開(kāi)發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力;對(duì)市場(chǎng)變化做出快速反映;準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng);整合各種技術(shù)發(fā)明新產(chǎn)品的技能等方面。１5.請(qǐng)閱讀下面的一段對(duì)話回答問(wèn)題。美國(guó)老板:完畢這份報(bào)告要花費(fèi)多長(zhǎng)時(shí)間？希臘員工：我不知道完畢這份報(bào)告需要多長(zhǎng)時(shí)間。美國(guó)老板:你是最有資格提出時(shí)間期限的人。希臘員工：十天吧。美國(guó)老板：你批準(zhǔn)在１5天內(nèi)完畢這份報(bào)告嗎?希臘員工:沒(méi)有做聲。（認(rèn)為是命令）1５天過(guò)后美國(guó)老板：你的報(bào)告呢?希臘員工：明天完畢。(事實(shí)上需要３０天才干完畢)美國(guó)老板:你可是批準(zhǔn)今天完畢報(bào)告的。第二天，希臘員工遞交了辭職書(shū)。請(qǐng)從溝通的角度分析美國(guó)老板和希臘員工的對(duì)話,說(shuō)明希臘員工辭職的因素并提出建議。分析要點(diǎn)：①在人與人的溝通過(guò)程中,有一定的特殊性,即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過(guò)程中，對(duì)同樣的事情或談話會(huì)有不同的理解和歸因。②在案例的對(duì)話中，美國(guó)老板問(wèn)希臘員工完畢報(bào)告的時(shí)間，事實(shí)上是在征求希臘員工的意見(jiàn)（這是與美國(guó)管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)）,而希臘員工并非不知道完畢報(bào)告所需要的時(shí)間,只是想讓美國(guó)老板下命令(希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。１5天過(guò)后，美國(guó)老板要報(bào)告(要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完畢了(并且認(rèn)為延遲時(shí)間沒(méi)有問(wèn)題）。希臘員工認(rèn)為美國(guó)老板找麻煩,因此不得以而辭職。③因此,要結(jié)識(shí)和掌握在溝通過(guò)程中個(gè)體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說(shuō)的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。１６．某民營(yíng)公司的老板通過(guò)學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論，受到很大啟發(fā),并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過(guò)贊揚(yáng)和賞識(shí)來(lái)激勵(lì)下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒(méi)有提高,反而對(duì)老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在運(yùn)用詭計(jì)來(lái)剝削員工。請(qǐng)根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵(lì)等理論,分析該老板做法失敗的因素并提出建議。分析要點(diǎn):①?gòu)鸟R斯洛的需求層次理論我們知道,人類的需要是分層的，分別是生理需要、安定或安全需要、社交和愛(ài)情的需要、自尊與受人尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)蜋n的需要滿足以后才會(huì)有更高層次的需要,主導(dǎo)需要決定了人的行為。②案例中該民營(yíng)公司的老板也許忽視了員工的較低層次的需要,如生理和安全需要，而這些需要很也許正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒(méi)可以對(duì)癥下藥,才導(dǎo)致該民營(yíng)公司老板激勵(lì)做法的失敗。③要使得激勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實(shí)行過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則；隨機(jī)制宜,發(fā)明激勵(lì)條件；把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)相結(jié)合。17.北斗公司劉總經(jīng)理在一次職業(yè)培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到很多目的管理的內(nèi)容。他對(duì)于這種理論邏輯上的簡(jiǎn)樸清楚及其預(yù)期的收益印象非常深刻。因此,他決定在公司內(nèi)部實(shí)行這種管理方法。一方面他需要為公司的各部門制定工作目的。劉總認(rèn)為：由于各部門的目的決定了整個(gè)公司的業(yè)績(jī)，因此應(yīng)當(dāng)由他本人為他們擬定較高目的。擬定了目的之后，他就把目的下發(fā)給各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，規(guī)定他們?nèi)缙谕戤?并口頭說(shuō)明在計(jì)劃完畢后要按照目的的規(guī)定進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。但是他沒(méi)有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書(shū)的第二天，就集體上書(shū)表達(dá)無(wú)法接受這些目的,致使目的管理方案無(wú)法順利實(shí)行。劉總感到很困惑。根據(jù)目的管理的基本思想和目的管理實(shí)行的過(guò)程，分析劉總的做法存在哪些問(wèn)題?他應(yīng)當(dāng)如何更好地實(shí)行目的管理？解:(1)目的管理是指組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢(shì)和社會(huì)需要制訂出一定期期內(nèi)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需達(dá)成的總目的，然后層層貫徹,規(guī)定下屬各部門主管人員以至于每個(gè)職工根據(jù)上級(jí)制訂的目的，分別制訂目的和保證措施,形成一個(gè)目的體系，并把目的的完畢情況作為各部門或個(gè)人考核的依據(jù)。(2)根據(jù)目的管理的基本思想和實(shí)行程序,我們發(fā)現(xiàn)劉總犯了以下幾方面的錯(cuò)誤:①對(duì)于如何制訂合適的目的體系結(jié)識(shí)錯(cuò)誤，他認(rèn)為目的只需要他一個(gè)人制訂就行了。②對(duì)于目的到底訂多高結(jié)識(shí)錯(cuò)誤，他認(rèn)為目的越高越好。③在實(shí)行目的管理時(shí),沒(méi)有給予下屬相應(yīng)的權(quán)力。④沒(méi)有鼓勵(lì)下屬自我管理、自我控制。⑤考核和獎(jiǎng)酬機(jī)構(gòu)沒(méi)有制度化,僅停留在口頭上,對(duì)下屬無(wú)相應(yīng)的激勵(lì)和制約作用。(3)為了更好地實(shí)行目的管理，劉總必須遵循科學(xué)的工作程序，并且注意實(shí)行中的一些具體方式：①要有一套完整的目的體系。目的的制訂必須是一個(gè)上下級(jí)反復(fù)協(xié)商的過(guò)程。不是由上級(jí)獨(dú)自決定的。制定的目的不要過(guò)高或過(guò)低。一般目的要略高于執(zhí)行者的能力水平。②組織實(shí)行。目的既定,主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級(jí)成員，鼓勵(lì)他們自我管理和自我控制。③檢查結(jié)果。對(duì)各級(jí)目的的完畢情況和取得結(jié)果，要及時(shí)地進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)，并且根據(jù)評(píng)價(jià)的結(jié)果,制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。④新的循環(huán)。再制定新的目的,開(kāi)展新的循環(huán)。１8.“注水肉”引起的思考2023年2月1８日,廣州市“瘦肉精”事件中有7０人中毒,此后不少人聞“瘦肉精”色變。事實(shí)上，“注水肉”更是盛行，其危害遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了“瘦肉精”。據(jù)有關(guān)媒體報(bào)道,“注水肉”現(xiàn)象早已存在。國(guó)內(nèi)較早的“注水肉”出現(xiàn)在廣州。198５年廣州放開(kāi)生豬購(gòu)銷市場(chǎng)后，一下子出現(xiàn)了兩千多家屠宰廠,一些公司和不法商人為了自身私利，就在豬、牛屠宰前往其胃里強(qiáng)灌大量水,以增長(zhǎng)毛重，或在屠宰后往動(dòng)物心臟里強(qiáng)注大量水，水通過(guò)微細(xì)血管迅速擴(kuò)散到肉體，增長(zhǎng)凈重;或?qū)⑷饨谒?以水冒充肉的重量,使水錢變成肉錢。這些公司和不法商人不僅在動(dòng)物身上加水,還加入其他成分,如加入阿托品,以擴(kuò)張血管，達(dá)成蓄水的目的；注入血水以使肉色變深,注入礬水以起收斂作用，等等。公司和不法商人的這些行為給消費(fèi)者的健康導(dǎo)致了極大的危害?！白⑺狻辈⒉皇莻€(gè)別現(xiàn)象,近年來(lái),我國(guó)食品行業(yè)有關(guān)食品生產(chǎn)加工的違法違規(guī)現(xiàn)象比較普遍。南京冠生園的月餅“陳餡事件”，乳品業(yè)的“三聚氫胺”事件,阜陽(yáng)“奶粉事件”等,均表白一些公司為了經(jīng)濟(jì)利益，置消費(fèi)者利益于不顧，無(wú)視公司的社會(huì)責(zé)任,急功近利,竭澤而漁,其結(jié)果不僅導(dǎo)致公司信譽(yù)的喪失,品牌形象的倒塌，更嚴(yán)重的是，使消費(fèi)者的權(quán)益受到侵害，消費(fèi)信心受挫，相關(guān)行業(yè)的發(fā)展受到影響。根據(jù)上述案例回答下列問(wèn)題:(1)通過(guò)案例中的事件，你認(rèn)為什么是公司的社會(huì)責(zé)任?(3分)(２)為什么要履行這些責(zé)任?(6分)(3）假如你是公司的管理者,你認(rèn)為公司應(yīng)如何履行社會(huì)責(zé)任?(6分)解：(1）社會(huì)責(zé)任是指組織在遵守、維護(hù)和改善社會(huì)秩序、保護(hù)增長(zhǎng)社會(huì)福利等方面所承擔(dān)的職責(zé)和義務(wù)。(2)可認(rèn)為公司贏得社會(huì)的好評(píng)與信任；可以促進(jìn)公司不斷改善內(nèi)部管理,規(guī)范公司行為；可以督促公司積極協(xié)調(diào)與公眾的關(guān)系,為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)明和諧環(huán)境。(3)公司的社會(huì)責(zé)任涉及多個(gè)方面，如提供就業(yè)機(jī)會(huì)，資助社會(huì)公益事業(yè)，保護(hù)生態(tài)環(huán)境，對(duì)股東、交易伙伴、消費(fèi)者等利益相關(guān)者負(fù)有特定責(zé)任,認(rèn)真履行有關(guān)法令和政策規(guī)定，等等。19.A公司是某民營(yíng)集團(tuán)公司下屬的一家服裝生產(chǎn)公司,由于集團(tuán)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大,2０23年開(kāi)始，集團(tuán)總部決定將A公司交由公司聘請(qǐng)的總經(jīng)理及其經(jīng)營(yíng)管理層全權(quán)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理，采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售甚至財(cái)務(wù)所有由A公司全權(quán)負(fù)責(zé),集團(tuán)總部對(duì)Ａ公司的平常經(jīng)營(yíng)事務(wù)將不再過(guò)問(wèn)。這期間，集團(tuán)總部既沒(méi)有規(guī)定A公司的經(jīng)營(yíng)管理層定期向集團(tuán)公司報(bào)告經(jīng)營(yíng)情況,也沒(méi)有對(duì)A公司經(jīng)營(yíng)管理層的經(jīng)營(yíng)目的做任何明確規(guī)定，只是非正式的承諾，假如公司賺錢了,將給公司的經(jīng)營(yíng)管理層獎(jiǎng)勵(lì),具體的獎(jiǎng)勵(lì)辦法和獎(jiǎng)勵(lì)金額也沒(méi)有明確。在這種管理狀況下，通過(guò)兩年的經(jīng)營(yíng)，到２０23年終，問(wèn)題就出現(xiàn)了。?集團(tuán)公司發(fā)現(xiàn),Ａ公司的生產(chǎn)管理非?；靵y，賬務(wù)不清楚，在生產(chǎn)中經(jīng)常出現(xiàn)用料錯(cuò)誤、次品率高、員工生產(chǎn)紀(jì)律松散等現(xiàn)象，甚至出現(xiàn)個(gè)別業(yè)務(wù)員在采購(gòu)中私拿回扣、收取委托加工費(fèi)不入賬等問(wèn)題。同時(shí)，由于賬務(wù)不清,集團(tuán)總部與服裝公司經(jīng)營(yíng)管理層之間對(duì)公司是否賺錢也各執(zhí)一詞?？偛空J(rèn)為這兩年公司總部投入了幾千萬(wàn)元而沒(méi)有得到回報(bào)，屬于A公司經(jīng)營(yíng)管理不善。而A公司經(jīng)營(yíng)管理層則認(rèn)為這兩年公司已經(jīng)減虧增盈了,總部決策者失信于公司的經(jīng)營(yíng)管理層，沒(méi)有兌現(xiàn)其給予A公司經(jīng)營(yíng)管理層獎(jiǎng)勵(lì)的承諾。?面對(duì)A公司經(jīng)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題，總部決定將下放的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)所有收回,重新由總部負(fù)責(zé)Ａ公司的經(jīng)營(yíng)管理。于是，A公司管理層覺(jué)得大權(quán)旁落，總部對(duì)其不信任,工作積極性受到影響,經(jīng)營(yíng)陷入困境。

根據(jù)案例回答下列問(wèn)題：?(１)什么是集權(quán)與分權(quán)？其衡量的標(biāo)志是什么?(8分)?(2）你認(rèn)為A公司應(yīng)如何走出管理困境?(7分)解:(１)集權(quán)是指在組織系統(tǒng)的較高層次中，決策權(quán)要一定限度的集中;分權(quán)是指在組織系統(tǒng)的較低層次中，決策權(quán)可一定限度的分散。衡量集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志重要有：決策的數(shù)量、決策的范圍、決策的重要性、決策的審核。冷飲廠的管理問(wèn)題(案例分析)王忠是一個(gè)冷飲廠廠長(zhǎng),該廠專門生產(chǎn)冰淇淋。在過(guò)去的四年中，每年的產(chǎn)量都穩(wěn)步上升。但是今年的情況發(fā)生了較大的變化，到7月份，累計(jì)銷售量比去年同期下降了17%,生產(chǎn)量比計(jì)劃的少了１5%,缺勤率比去年高２0%，遲到早退現(xiàn)象也有所增長(zhǎng)。王忠認(rèn)為這種情況的出現(xiàn),很也許與管理有關(guān),但他不能擬定發(fā)生這些問(wèn)題的因素,也不知道應(yīng)當(dāng)如何去改變這種情況。他決定去請(qǐng)教管理專家。問(wèn)題:請(qǐng)問(wèn)具有不同管理思想(科學(xué)管理思想、行為科學(xué)思想、權(quán)變管理思想）的管理專家會(huì)認(rèn)為該廠的問(wèn)題出在哪里,會(huì)提出如何的解決方法?解:1．具有科學(xué)管理思想的管理專家的基本管理思想是：管理就是要提高生產(chǎn)效率，要依據(jù)一定的科學(xué)方法和原則。（3分)尋找和解決問(wèn)題的側(cè)重點(diǎn)會(huì)放在公司內(nèi)部,對(duì)工作標(biāo)準(zhǔn)、制度、操作流程和方法是否科學(xué)以及組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)分工及計(jì)酬方法等進(jìn)行分析，通過(guò)管理科學(xué)化和規(guī)范性解決該廠問(wèn)題。(３分)2．具有行為管理思想的管理專家的基本管理思想是:管理應(yīng)以人為本,在管理實(shí)踐中，要充足發(fā)揮人的積極性。（3分）尋找和解決問(wèn)題的側(cè)重點(diǎn)會(huì)放在領(lǐng)導(dǎo)方式、薪酬管理和員工的行為和態(tài)度等有關(guān)人的問(wèn)題方面，力求通過(guò)解決好組織目的與個(gè)人目的之間的關(guān)系,激勵(lì)人的積極性和積極性來(lái)解決該廠的問(wèn)題。（3分)3.具有權(quán)變管理思想的管理專家的基本管理思想是:不存在普遍合用的管理理論與方法，管理應(yīng)找出對(duì)管理有重大影響的環(huán)境因素,具體問(wèn)題具體分析。尋找和解決問(wèn)題的側(cè)重點(diǎn)會(huì)放在導(dǎo)致累計(jì)銷量下降、生產(chǎn)量減少和缺勤率的增長(zhǎng)等問(wèn)題產(chǎn)生的因素分析上,對(duì)有著直接和重大影響的內(nèi)外部環(huán)境因素進(jìn)行分析,并力求通過(guò)制定在新的環(huán)境下可行的解決方案來(lái)解決該廠的問(wèn)題。（5分）新華社報(bào)道,國(guó)家衛(wèi)生部2023年9月1１日晚指出，近期甘肅等地報(bào)告多起嬰幼兒泌尿系統(tǒng)膽結(jié)石病例,經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，患兒多食用三鹿集團(tuán)生產(chǎn)的三鹿牌嬰幼兒配方奶粉的歷史,后發(fā)現(xiàn)該奶粉受到一種叫＂三聚氰胺＂--在業(yè)界被稱為"假蛋白＂的化學(xué)品的污染。截止2023年9月１５日早8時(shí)，全國(guó)醫(yī)療機(jī)構(gòu)共接診、篩查食用三鹿牌嬰幼兒配方奶粉的嬰幼兒近萬(wàn)名，臨床診斷患兒1253名（其中兩名已經(jīng)死亡)。問(wèn)題:(1）什么是公司的社會(huì)責(zé)任?（2）請(qǐng)結(jié)合該案例評(píng)述公司和管理者應(yīng)承擔(dān)什么樣的社會(huì)責(zé)任解：(1)公司社會(huì)責(zé)任是指公司在發(fā)明利潤(rùn)對(duì)股東承擔(dān)法律責(zé)任的同時(shí),還要承擔(dān)對(duì)員工、消費(fèi)者、社區(qū)和環(huán)境的責(zé)任。公司的社會(huì)責(zé)任規(guī)定公司必須超越把利潤(rùn)作為唯一目的的傳統(tǒng)理念,強(qiáng)調(diào)在生產(chǎn)過(guò)程中對(duì)人的價(jià)值的關(guān)注,強(qiáng)調(diào)對(duì)消費(fèi)者、對(duì)環(huán)境、對(duì)社會(huì)的奉獻(xiàn)。(8分)（2）從本案例看，公司與管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任涉及:①承擔(dān)明禮誠(chéng)信,保證產(chǎn)品貨真價(jià)實(shí)的責(zé)任。三鹿集團(tuán)在嬰幼兒奶粉的生產(chǎn)過(guò)程中使用"三聚氰胺"充當(dāng)假蛋白,是屬于假冒偽劣生產(chǎn)行為。由于種種因素導(dǎo)致的誠(chéng)信缺失正在破壞著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的正常運(yùn)營(yíng)，由于公司不守信,假冒商品隨時(shí)可見(jiàn),對(duì)消費(fèi)者導(dǎo)致巨大的利益損失。(６分)②承擔(dān)發(fā)展科技和創(chuàng)新自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的責(zé)任。三鹿集團(tuán)的目的是減少公司的生產(chǎn)成本，但減少成本不能以犧牲消費(fèi)者的利益為代價(jià),而是應(yīng)當(dāng)改善技術(shù)和創(chuàng)新,通過(guò)技術(shù)和知識(shí)投資來(lái)縮減產(chǎn)品生產(chǎn)成本。當(dāng)前，就總的情況來(lái)看,我國(guó)公司的經(jīng)濟(jì)效益是較差的，資源投入產(chǎn)出率較低。為解決效益低下問(wèn)題,必須要重視科技創(chuàng)新。公司要高度重視引進(jìn)技術(shù)的消化和科技研發(fā),加大資金與人員的投入，努力做到創(chuàng)新以公司為主體。某公司的房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況某集團(tuán)公司在2０2３年看到房地產(chǎn)市場(chǎng)日益興旺的勢(shì)頭，通過(guò)研究,決定調(diào)整公司的經(jīng)營(yíng)方向,將公司的投資所有轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)。公司憑借自己較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力,多方籌集資金，并同時(shí)投向了全國(guó)的幾個(gè)重點(diǎn)地區(qū),開(kāi)工了大批的公寓、別墅等開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。通過(guò)三、四年后，隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，公司的經(jīng)營(yíng)呈現(xiàn)以下情況:三分之一的項(xiàng)目有少量賺錢,三分之一的項(xiàng)目建成后長(zhǎng)期賣不出去，三分之一的項(xiàng)目由于資金和原材料的問(wèn)題處在停工狀態(tài),公司的經(jīng)營(yíng)也陷于困境。問(wèn)題：請(qǐng)從外部環(huán)境因素對(duì)管理影響的角度,談?wù)劰窘?jīng)營(yíng)也許受到哪些因素的影響解:公司在決策上存在一定的問(wèn)題,特別是在決策中缺少對(duì)外部環(huán)境的對(duì)的分析,是導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問(wèn)題的很重要的因素。(5分）從外部環(huán)境分析來(lái)看，其制約因素重要有:1．國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)因素的影響。2023年是國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)的調(diào)整時(shí)期,其必然會(huì)從資金來(lái)源、人員供應(yīng)、市場(chǎng)需求等方面影響著房地產(chǎn)公司的投入和產(chǎn)出，如國(guó)家實(shí)行銀根緊縮政策時(shí),公司用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的資金就會(huì)發(fā)生困難,從而影響生產(chǎn)的投入。（３分）2.政府政策因素的影響。為防止存在過(guò)度投機(jī)和不合法競(jìng)爭(zhēng)，政府部門相繼制定了涉及經(jīng)濟(jì)、財(cái)政與稅收政策以及各種重大的管理規(guī)定和法規(guī),其對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)勢(shì)必產(chǎn)生影響。（３分）3.競(jìng)爭(zhēng)者因素的影響。房地產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展使得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手林立，競(jìng)爭(zhēng)劇烈。（3分)4.顧客因素的影響。我國(guó)的大部分消費(fèi)者在經(jīng)濟(jì)實(shí)力上尚不具有自己承擔(dān)高額房?jī)r(jià)的能力,使公司很難有一個(gè)廣泛而穩(wěn)定的顧客群體。(3分）5.供應(yīng)者因素的影響。在房地產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展的時(shí)期,從事房地產(chǎn)建設(shè)所需的各種資源勢(shì)必供應(yīng)緊張，價(jià)格上漲，直接影響著公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的順利進(jìn)行23．巨人"大廈"崩潰在斷裂帶上巨人集團(tuán)曾在國(guó)內(nèi)聲名赫赫，公司的平均發(fā)展速度達(dá)成3０0%，更有甚者說(shuō)達(dá)成５00％。巨人集團(tuán)靠電腦軟件起家,到1994年已經(jīng)達(dá)成總產(chǎn)值近8個(gè)億，跨電腦軟件、房地產(chǎn)，生物工程三大產(chǎn)業(yè)。然而,到199７年1月時(shí)，巨人集團(tuán)卻爆發(fā)了全面的危機(jī)。巨人集團(tuán)由極盛而到極衰，因素來(lái)自很多方面,然而最重要的還是在投資巨人大廈上一系列非理性決策。巨人集團(tuán)計(jì)劃投資興建18層的巨人大廈。在一念之間又改為38層,后來(lái)又改為54層,并不斷加高，從5４層到6４層到7０層,設(shè)計(jì)投資額也從2億增長(zhǎng)到1２億。巨人大廈一再加高,這中間竟沒(méi)有人提出反對(duì)意見(jiàn)。一系列決策的變化用史玉柱的話說(shuō)＂完全是頭腦發(fā)熱的結(jié)果"。大廈由5４層加高到64層時(shí),決策依據(jù)只是設(shè)計(jì)單位的一句話"由54層到6４層對(duì)下面基礎(chǔ)影響不大＂。當(dāng)決定由６4層加高到70層時(shí)也未通過(guò)嚴(yán)密的論證,對(duì)地質(zhì)條件也未曾考察。結(jié)果施工時(shí),發(fā)現(xiàn)巨人大廈處在三條斷裂帶上,為解決斷裂帶積水，大廈支柱必須穿越40~5０米的沙土而達(dá)成巖石層，打進(jìn)巖石層30米。多投資了3000多萬(wàn)元。由于在此地基上面的因素,本地基打完時(shí),所籌樓花已經(jīng)用盡。巨人集團(tuán)只好從生物工程方面抽取資金。由于過(guò)量抽血,使得維護(hù)生物工程正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用無(wú)法到位。生物工程這個(gè)產(chǎn)業(yè)開(kāi)始萎縮。到１996年７月以后。生物工程保健品銷量急劇下降。史玉柱發(fā)動(dòng)一場(chǎng)秋季攻勢(shì),力挽頹勢(shì)，也未奏效。巨人大廈抽干了巨人產(chǎn)業(yè)的血，當(dāng)生物工程一度停產(chǎn)時(shí)，巨人大廈由于斷了資金供應(yīng)不得不斷工,一場(chǎng)危機(jī)就全面爆發(fā)了。巨人集團(tuán)出現(xiàn)困難的直接因素在于巨人大廈，而巨人大廈的問(wèn)題在很大限度與總裁個(gè)人決策相關(guān),即隨意性太強(qiáng)。巨人集團(tuán)的決策是高度集中的。公司雖設(shè)立了董事會(huì),也是件擺設(shè)。決策由總裁辦公會(huì)議做出。辦公會(huì)議又是如何的呢？如史玉柱坦言"決策會(huì)議實(shí)行民主集中制,大家可以暢所欲言,然后我拍板,這個(gè)總裁會(huì)議雖可以影響我的決策,但左右不了我的決策,事實(shí)上我拍板的事,就這么定了。＂巨人大廈建設(shè)過(guò)程中的決策看來(lái)就像場(chǎng)兒戲，資金籌措缺少周詳?shù)目紤]。施工前也沒(méi)有一個(gè)完整的可行性方案。巨人集團(tuán)給國(guó)內(nèi)同行上了太慘烈的一課。從決策角度看，你認(rèn)為巨人集團(tuán)出現(xiàn)問(wèn)題的因素是什么？應(yīng)如何完善決策機(jī)制解:從決策角度看,巨人集團(tuán)出現(xiàn)問(wèn)題的因素在于公司沒(méi)有健全的決策機(jī)制。1．出現(xiàn)問(wèn)題有三個(gè)層次的因素(１)決策方案的不科學(xué)。方案未能建立在科學(xué)論證的基礎(chǔ)之上。(2分)(2）決策者決策行為的不科學(xué)。獨(dú)斷決策：一個(gè)人說(shuō)了算，一個(gè)人包打天下。(３)公司決策機(jī)制的不科學(xué)。缺少?zèng)Q策的組織機(jī)制;缺少?zèng)Q策的程序機(jī)制；缺少科學(xué)的決策方法。2．應(yīng)如何完善決策機(jī)制(1）健全決策的組織機(jī)制。決策組織機(jī)制是指承擔(dān)組織決策的機(jī)構(gòu)和人員所形成的組織體系，是對(duì)決策過(guò)程中的各個(gè)層次、各個(gè)部門在決策活動(dòng)中的決策權(quán)限、組織形式、機(jī)構(gòu)設(shè)立、調(diào)節(jié)機(jī)制、監(jiān)督方式的規(guī)定。一般應(yīng)包含的內(nèi)容有：決策系統(tǒng)、智囊系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)、監(jiān)督系統(tǒng)(2）健全決策的程序機(jī)制。為了保證組織決策順利進(jìn)行，就必須結(jié)識(shí)決策工作的規(guī)律性,遵循決策的科學(xué)程序。其一般工作環(huán)節(jié)有：明確決策問(wèn)題、擬定決策目的、擬定可行方案、分析評(píng)價(jià)方案、選擇擬定方案、方案的實(shí)行與監(jiān)控。（3）采用科學(xué)的決策方法菲利普·莫里斯公司的發(fā)展戰(zhàn)略在20世紀(jì)５0年代,當(dāng)醫(yī)生們把香煙與癌聯(lián)系在一起時(shí),煙草公司就立即意識(shí)到，假如他們自己要正常地生存下去，就必須采用新的戰(zhàn)略。由于消費(fèi)者和廣告限制構(gòu)成的威脅對(duì)公司十分強(qiáng)大，不能忽視,于是絕大多數(shù)著名的煙草制造商就開(kāi)始尋求進(jìn)行多種經(jīng)營(yíng)，進(jìn)入新的市場(chǎng)領(lǐng)域的方法。菲利普·莫里斯公司是規(guī)模最大,獲利最豐的煙草公司之一，它的重要產(chǎn)品--萬(wàn)寶路牌香煙風(fēng)靡世界,它的強(qiáng)大的財(cái)力足可支持它購(gòu)買其他公司。1959年，菲利普·莫里斯公司用1．3億美元收購(gòu)了米勒啤酒公司，米勒公司的經(jīng)歷是開(kāi)發(fā)市場(chǎng)最為成功的例子之一。先前，啤酒行業(yè)都采用保守和陳舊的方法來(lái)開(kāi)發(fā)市場(chǎng),菲利普·莫里斯公司采用了與之不同的新方法,并附之以龐大的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)預(yù)算。它對(duì)原先米勒公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行了改造,淘汰了老式產(chǎn)品，而重要生產(chǎn)低度的高級(jí)啤酒和高度的低檔啤酒，并加強(qiáng)廣告宣傳。結(jié)果，米勒牌啤酒獲得巨大成功,在美國(guó)銷售量?jī)H次于巴德韋塞牌啤酒。接著，以米勒啤酒為基礎(chǔ),又生產(chǎn)出迎合各種顧客需要的萊特牌啤酒,這樣就使菲利普公司的銷售量和利潤(rùn)都大幅上升。1978年，菲利普公司又購(gòu)買了七喜飲料公司,并把本來(lái)含咖啡因的飲料改為無(wú)咖啡因飲料，隨后又發(fā)展了一種無(wú)咖啡因的可樂(lè)飲料,并在廣告上大量宣傳這兩種飲料,使其銷售量飛速上升。菲利普公司在最近又購(gòu)買了國(guó)際第四大煙業(yè)公司--羅思曼斯,致使菲利普公司成為全方位的國(guó)際公司，使它不僅能保持原產(chǎn)品線和市場(chǎng)，并且把萬(wàn)寶路牌香煙推向國(guó)際市場(chǎng)。

問(wèn)題：試說(shuō)明菲利普公司的戰(zhàn)略發(fā)展類型及其特點(diǎn)解:1.菲利普·莫里斯公司收購(gòu)米勒啤酒公司和七喜飲料公司，屬于復(fù)合多樣化發(fā)展戰(zhàn)略。（4分）復(fù)合多樣化戰(zhàn)略是指公司在原有經(jīng)營(yíng)方向和領(lǐng)域的基礎(chǔ)上,向全新的經(jīng)營(yíng)方向和領(lǐng)域的擴(kuò)展,增長(zhǎng)與公司現(xiàn)有產(chǎn)品或勞務(wù)完全不相同的新產(chǎn)品或勞務(wù)。（3分）采用這種戰(zhàn)略的目的在于通過(guò)開(kāi)拓新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域,使公司的資源可以向優(yōu)勢(shì)行業(yè)和市場(chǎng)轉(zhuǎn)移，擴(kuò)大公司的整體規(guī)模,分散公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),提高公司的整體賺錢能力等。(３分)２．菲利普公司購(gòu)買國(guó)際第四大煙業(yè)公司－－羅思曼斯，屬于橫向一體化發(fā)展戰(zhàn)略。橫向一體化戰(zhàn)略是指公司通過(guò)購(gòu)并同行業(yè)或相關(guān)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等手段,以獲得公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和規(guī)模擴(kuò)大的發(fā)展戰(zhàn)略。(３分）橫向一體化戰(zhàn)略有助于提高公司的市場(chǎng)份額,增長(zhǎng)新的產(chǎn)品和勞務(wù),擴(kuò)大公司的實(shí)力范圍,提高競(jìng)爭(zhēng)能力誰(shuí)應(yīng)負(fù)責(zé)A是某通訊器材公司的總經(jīng)理，前幾年公司發(fā)展勢(shì)頭好,為了求得進(jìn)一步發(fā)展,A想在搞好現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同時(shí)，著手開(kāi)辟新業(yè)務(wù)。為此,Ａ把從事通訊器材營(yíng)銷工作的得力干將B抽調(diào)出來(lái),劃出202３萬(wàn)元資金,全權(quán)委托其從事房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng),并對(duì)B說(shuō)只要有好的項(xiàng)目,資金沒(méi)問(wèn)題。一年以后,該公司房地產(chǎn)業(yè)務(wù)沉淀資金80００萬(wàn)元,使公司流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn)發(fā)生嚴(yán)重困難，主營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展受到嚴(yán)重影響，公司處在虧損邊沿。問(wèn)題:請(qǐng)從授權(quán)的角度談?wù)凙的做法有何問(wèn)題，誰(shuí)應(yīng)對(duì)此結(jié)局負(fù)責(zé)解:授權(quán)是指上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者給予下級(jí)一定的權(quán)力,使下級(jí)在一定的監(jiān)督之下,擁有相稱的自主權(quán)而行動(dòng)。在授權(quán)過(guò)程中,授權(quán)者對(duì)被授權(quán)者有指揮和監(jiān)督的權(quán)利，被授權(quán)者有行使權(quán)力的權(quán)利，并負(fù)有向授權(quán)者報(bào)告情況和完畢任務(wù)的責(zé)任。對(duì)公司經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題，B負(fù)有直接的責(zé)任，但A也有不可推卸的最終責(zé)任。這件事反映了A在授權(quán)問(wèn)題上存在著重大失誤。（3分)(1）Ａ在授權(quán)過(guò)程中未能提出明確目的。明確目的是授權(quán)的基本前提。授權(quán)一方面應(yīng)清楚地知道為什么要授權(quán)，以及通過(guò)授權(quán)后最終要達(dá)成的目的,并以此作為考核被授權(quán)人工作的標(biāo)準(zhǔn)。(3分)（2)權(quán)責(zé)不相稱,A給予了B過(guò)大的權(quán)力,但卻沒(méi)有明確B應(yīng)負(fù)的責(zé)任。在授權(quán)的過(guò)程中,上級(jí)賦予了下級(jí)相應(yīng)的職責(zé)和權(quán)力后，還應(yīng)進(jìn)一步明確其責(zé)任。這里既涉及圓滿履行職責(zé),完畢工作任務(wù)的責(zé)任;也涉及下級(jí)向上級(jí)承擔(dān)的責(zé)任,不能有權(quán)無(wú)責(zé)。(3分）（3）A未能做到對(duì)的用人,B雖然是從事通訊器材營(yíng)銷工作的得力干將，但未必就是經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)的行家。在授權(quán)的過(guò)程中,要因事設(shè)人,選擇具有自覺(jué)履行職責(zé)的意愿,同時(shí)又具有行使權(quán)力所需能力的人作為授權(quán)對(duì)象。（3分）(4)A對(duì)B的工作未能實(shí)行有效控制,以至于問(wèn)題發(fā)展到了如此嚴(yán)重的地步。授權(quán)不是放權(quán)，授權(quán)后,授權(quán)者仍應(yīng)對(duì)被授權(quán)者履行職責(zé)的過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督控制,以保證組織活動(dòng)的正常開(kāi)展。（3分)(5）兩人對(duì)問(wèn)題應(yīng)付的責(zé)任是不能推卸的。授權(quán)的實(shí)質(zhì)是上級(jí)將權(quán)力委托給下級(jí)代為行使,而權(quán)力的所有權(quán)仍然由上級(jí)掌握。因此就責(zé)任而言，B接受了權(quán)力就要對(duì)A負(fù)責(zé),而Ａ對(duì)下級(jí)所負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任也是不能推卸的財(cái)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)者朱杰是一家公司的財(cái)務(wù)部經(jīng)理,他手下有９名會(huì)計(jì)人員和辦事員。最近他招聘了一位商學(xué)院去年最優(yōu)秀的畢業(yè)生趙斌。在一段不長(zhǎng)的時(shí)間后，辦公室中的每個(gè)人都覺(jué)得趙斌是一個(gè)友善、開(kāi)朗的人,易于相處，并且對(duì)會(huì)計(jì)也相稱在行。不多久,趙斌就成了這些同事的朋友。朱杰注意到,許多會(huì)計(jì)人員開(kāi)始將他們出現(xiàn)的疑問(wèn)和問(wèn)題向趙斌征詢意見(jiàn)。而他似乎總有解決的辦法,并且很樂(lè)意花時(shí)間幫助別人。他個(gè)人的一切工作也完畢得十分杰出。趙斌工作獨(dú)立性很強(qiáng),他的到來(lái)使朱杰的工作輕松多了。只有在涉及本部門外規(guī)定的決策時(shí)，他才會(huì)來(lái)詢問(wèn)朱杰。在某種意義上說(shuō),朱杰很為這里情況的變化感到欣慰。但有兩件事使他擔(dān)憂:一是部門內(nèi)有些人員甚至開(kāi)始同趙斌談個(gè)人的事情。朱杰比趙斌大２０歲，他覺(jué)得在這些方面他更有經(jīng)驗(yàn)。二是趙斌在本部門以外也交不少朋友，特別是同公司的兩位資深經(jīng)理有很好的關(guān)系。對(duì)此,朱杰感到很不安，他想趙斌在職務(wù)上超過(guò)他只是早晚的事。朱杰決定采用行動(dòng)。他開(kāi)始尋找機(jī)會(huì)在同事面前批評(píng)趙斌。當(dāng)有人有問(wèn)題或疑問(wèn)找趙斌時(shí)，他就會(huì)提醒他們說(shuō)我是你們的直接上司。并且,朱杰會(huì)想法更改或貶低趙斌的建議。沒(méi)多長(zhǎng)時(shí)間,辦公室的人都了解到這一信號(hào)。朱杰的策略終于奏效了，趙斌辭職走了。但一段時(shí)間后,朱杰部門的其他三個(gè)會(huì)計(jì)人員也提出了辭職，整個(gè)部門陷入了混亂之中。問(wèn)題：請(qǐng)問(wèn)趙斌擁有哪些權(quán)力？朱杰的權(quán)力又有哪些?根據(jù)此案例談?wù)勀銓?duì)領(lǐng)導(dǎo)影響力的結(jié)識(shí)解：(1)趙斌雖然不具有管理者的職位權(quán)力，但其優(yōu)秀的品質(zhì)、杰出的工作才干、與人交往的能力使其在同事中產(chǎn)生了極大的影響力。這是個(gè)人專長(zhǎng)權(quán)和統(tǒng)御權(quán)帶來(lái)的影響力,屬于非權(quán)力影響力。(5分)（2）朱杰作為財(cái)務(wù)部經(jīng)理具有管理者的職位權(quán)力。其作為領(lǐng)導(dǎo)者的影響力的發(fā)揮重要依賴于上級(jí)所賦予的職位權(quán)力，依據(jù)法定的、強(qiáng)制的和獎(jiǎng)懲的權(quán)力性質(zhì)來(lái)行使工作,屬于權(quán)力影響力。（５分)（3）從案例所述的內(nèi)容看，應(yīng)結(jié)識(shí)到:權(quán)力影響力是當(dāng)權(quán)則有,不妥權(quán)則無(wú)；非權(quán)力影響力則當(dāng)權(quán)與不妥權(quán)都也許有;權(quán)力影響力強(qiáng)調(diào)的是命令和服從，非權(quán)力影響力強(qiáng)調(diào)的是順從與依賴;權(quán)力影響力的大小受到非權(quán)力影響力的制約。(4)要使領(lǐng)導(dǎo)者的影響力得以充足發(fā)揮,領(lǐng)導(dǎo)者既要善于運(yùn)用權(quán)力影響力，也要善于運(yùn)用非權(quán)力影響力,注重自身素質(zhì)和行為的培養(yǎng)，以不斷提高自己的領(lǐng)導(dǎo)水平“助理”兩字去掉。這的確使黃大佑當(dāng)時(shí)工作更賣勁。兩年前，廠里有指標(biāo)申報(bào)工程師，黃大佑屬于有條件申報(bào)之列,但名額卻讓給一個(gè)沒(méi)有文憑、工作平平的若同志。他想問(wèn)一下廠長(zhǎng)，誰(shuí)知，他未去找廠長(zhǎng),廠長(zhǎng)卻先來(lái)找他了:“黃工,你年輕,機(jī)會(huì)有的是”。去年,他想反映一下工資問(wèn)題，這問(wèn)題的確重要，來(lái)這里其中一個(gè)目的不就是想得高一點(diǎn)工資，提高一下生活待遇嗎？但是幾次想開(kāi)口，都沒(méi)有勇氣講出來(lái)。由于廠長(zhǎng)不僅在生產(chǎn)會(huì)上大夸他的成績(jī),并且，曾記得，有幾次外地人來(lái)取經(jīng),羅廠長(zhǎng)當(dāng)著客人的面贊揚(yáng)他:“黃工是我們廠的技術(shù)骨干,是一個(gè)有創(chuàng)新的……”哪怕廠長(zhǎng)再忙，路上相見(jiàn)時(shí),總會(huì)拍拍黃工的肩膀說(shuō)兩句,諸如“黃工,干得不錯(cuò)”,“黃工,你很有前程”。這的確讓黃大佑興奮,“羅廠長(zhǎng)的確是一個(gè)伯樂(lè)”。此言不假，前段時(shí)間，他還把一項(xiàng)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽起用年輕人,然而……最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽(tīng)說(shuō)數(shù)量比較多，黃大佑決心要反映一下住房問(wèn)題，誰(shuí)知這次羅廠長(zhǎng)又先找他，還是像以前同樣，笑著拍拍他的肩膀:“黃工,廠里故意培養(yǎng)你入黨，我當(dāng)你的介紹人。”他又不好開(kāi)口了,結(jié)果家沒(méi)有搬成。深夜，黃大佑對(duì)著一張報(bào)紙的招聘欄出神。第二天一早,黃廠長(zhǎng)辦公臺(tái)面上放著一張小紙條,寫著：羅廠長(zhǎng)：您是一個(gè)懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo),我十分敬佩您,但我決定走了。黃大佑于深夜問(wèn)題:１.在本案例中,根據(jù)馬斯洛的理論，住房、評(píng)職稱、提高工資對(duì)于黃大佑來(lái)說(shuō)分別屬于什么需要?2．根據(jù)公平理論,黃大佑的工資和倉(cāng)管員的工資不相上下,是否合理？為什么？3．假如你是羅廠長(zhǎng),你將根據(jù)什么激勵(lì)理論，采用什么激勵(lì)措施來(lái)留住黃大佑解:1．馬斯洛需要層次理論把人的需要按照由低到高的層級(jí)順序劃分為五種，分別是生理需要、安全需要、社交和歸屬需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要，只有低層次的需要滿足之后才干追求更高層次的需要,而只有未滿足的需要才具有激勵(lì)作用。在本案例中,對(duì)于黃大佑來(lái)講，住房是生理需要,提高工資和評(píng)職稱是尊重的需要。２．要據(jù)公平理論,員工的公平感來(lái)自與其他職工的比較中，假如某員工個(gè)人付出與收獲之比與其他員工的付出與收獲之比相等，那么該員工覺(jué)得公平，反之，假如這兩個(gè)比值不相等，員工就會(huì)感到不公平。該案例中黃大佑的能力比倉(cāng)管員的能力高，付出也多，為公司發(fā)明的價(jià)值也更大,但是兩者所獲得的工資卻是同樣的,這明顯對(duì)黃大佑不公平。3.根據(jù)馬斯洛的需要層次理論和公平理論,假如我是廠長(zhǎng)，我會(huì)采用以下措施:一方面我會(huì)考慮黃大佑基本的生理需要還沒(méi)有得到滿足,所以要滿足他的這些需要,如為他提供住房，人只有在滿足了基本需要后才更多關(guān)注更高層次的需要。另一方面,考慮到黃大佑自身的工作能力和工作奉獻(xiàn)，應(yīng)當(dāng)給予他更多的物質(zhì)激勵(lì)而不是僅僅給予精神激勵(lì),如為他提高工資,晉升職位，讓他感覺(jué)到自己的付出與收獲成正比，這樣才干激勵(lì)他向更高的目的努力，建立個(gè)人付出和回報(bào)之間的正向關(guān)系。從這個(gè)案例中可以看出,在組織人員管理過(guò)程中,假如只有精神激勵(lì)，沒(méi)有物質(zhì)激勵(lì)，是不能有效激發(fā)員工工作熱情的，反之，員工在享受不到物質(zhì)激勵(lì)的情況下，更樂(lè)意用腳投票，選擇離開(kāi),所以激勵(lì)是公司管理過(guò)程中非常重要的一個(gè)過(guò)程，管理者必須重視協(xié)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)之間的關(guān)系，合理使用各種激勵(lì)手段，最大限度地發(fā)揮這些措施的激勵(lì)作用，充足發(fā)揮各種人才的作用聯(lián)想集團(tuán)前董事局主席柳傳志出席"20２３美國(guó)管理學(xué)年會(huì)"時(shí)，談到聯(lián)想集團(tuán)的管理情況,指出聯(lián)想集團(tuán)學(xué)會(huì)了做"三件事"。一方面是學(xué)會(huì)了制定戰(zhàn)略。通過(guò)向西方公司的學(xué)習(xí),學(xué)會(huì)了一套制定戰(zhàn)略的方法,并且知道如何把他們分解成一個(gè)個(gè)的具體環(huán)節(jié)推動(dòng)下去。第二件事就是學(xué)會(huì)了帶隊(duì)伍。在中國(guó)有句古語(yǔ)叫做"知易行難",制定戰(zhàn)略為什么做不到呢?重要的因素是由于"帶隊(duì)伍"沒(méi)做好。如何讓你的兵愛(ài)打仗？如何讓你的兵會(huì)打仗?如何讓你的兵有組織?也就是由最佳的隊(duì)形，作戰(zhàn)最有效率是帶好隊(duì)伍的要點(diǎn)。聯(lián)想集團(tuán)對(duì)員工特別是對(duì)骨干員工有很好的激勵(lì)方式。聯(lián)想集團(tuán)花了8年時(shí)間實(shí)現(xiàn)了股份制改造，成立了員工持股會(huì),使得創(chuàng)業(yè)者和骨干員工有了３5%的股份。雖然這在美國(guó)是件再普通但是的事情,然而在中國(guó)是件非常了不起的事情。這對(duì)聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)業(yè)者和公司的骨干員工有極大的激勵(lì)作用。在中國(guó),沒(méi)有通過(guò)改造的國(guó)有公司很難辦好，股份制改造對(duì)創(chuàng)業(yè)者、骨干員工是最重要的物質(zhì)激勵(lì)。而精神激勵(lì)是多方面的。聯(lián)想集團(tuán)為有能力的員工提供舞臺(tái)，給他們充足表演的機(jī)會(huì)，保證他們?cè)诠ぷ鲿r(shí)的責(zé)、權(quán)、利的一致。他們明白自己所管轄的這部分工作和全局的工作是什么關(guān)系,他們的責(zé)任是什么,他們有什么權(quán)利。聯(lián)想的很多方法都是在一線工作的人提出的建議，立刻被采納。而一些跨國(guó)公司在中國(guó)辦的公司，它們的一些規(guī)定、條文都是在總部制定好的,在中國(guó)的分公司要照章執(zhí)行,當(dāng)本地工作人員發(fā)現(xiàn)他們不和實(shí)際情況要一層層上報(bào),直到國(guó)外的總部批準(zhǔn)。這不僅效率減少了很多,并且員工的積極性也受到很大的打擊。聯(lián)想集團(tuán)規(guī)定各層的骨干員工可以成為發(fā)動(dòng)機(jī)，而不是齒輪。CEO是一個(gè)大發(fā)動(dòng)機(jī)，各部門的經(jīng)理是同步的小發(fā)動(dòng)機(jī)。他們不是被動(dòng)地運(yùn)轉(zhuǎn)，而是充足地發(fā)揮聰明才智。第三件事是建班子。建班子的核心理念就是要讓聯(lián)想的高層領(lǐng)導(dǎo)人建立起事業(yè)心。這就是把聯(lián)想的事業(yè)真合法做他自己的事業(yè)。通過(guò)規(guī)則和文化，使高層領(lǐng)導(dǎo)人能團(tuán)結(jié)、高效地工作。建班子、帶隊(duì)伍、定戰(zhàn)略是聯(lián)系集團(tuán)每年對(duì)員工培訓(xùn)的管理三要素。閱讀上述案例材料,問(wèn)題：（1）運(yùn)用有關(guān)激勵(lì)理論,來(lái)具體分析聯(lián)想集團(tuán)采用的激勵(lì)措施。(2）聯(lián)想集團(tuán)屬于何種類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格?從案例材料來(lái)看，聯(lián)想集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子的權(quán)力來(lái)源有哪些?

解：（1）根據(jù)不同的激勵(lì)理論，可以將聯(lián)想集團(tuán)所采用的激勵(lì)措施進(jìn)行不同的分類:（2分）從馬斯洛需求層次理論的觀點(diǎn)來(lái)看，聯(lián)想集團(tuán)采用了不同層次的激勵(lì)手段，既涉及物質(zhì)激勵(lì),即提供了生理安全所必須的物質(zhì)條件，通過(guò)股份制改革,提高了員工的持股比例,為員工提供舞臺(tái)，給他們充足表演的機(jī)會(huì),保證他們?cè)诠ぷ鲿r(shí)的責(zé)、權(quán)、利一致。這是聯(lián)想集團(tuán)對(duì)骨干員工工作能力和態(tài)度的一種肯定,從層次論來(lái)看，這屬于對(duì)自我尊重需求的滿足。聯(lián)想集團(tuán)將CEO比方成一個(gè)大發(fā)動(dòng)機(jī),各部門的經(jīng)理是同步的小發(fā)動(dòng)機(jī),鼓勵(lì)他們充足發(fā)揮聰明才智，完畢自我實(shí)現(xiàn)的需求。(3分）從雙因素理論來(lái)看，雙因素理論認(rèn)為保健因素是那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如公司政策、工資水平、工作環(huán)境、勞動(dòng)保護(hù),這里重要指聯(lián)想集團(tuán)采用的物質(zhì)激勵(lì)措施,如員工股份持有制,目的就是為了保障員工的收入水平。而激勵(lì)因素是可以促使人們產(chǎn)生工作滿意度的因素，重要涉及以下內(nèi)容:工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)和工作帶來(lái)的快樂(lè)；工作上的成就感；由于良好的工作成績(jī)而得到的激勵(lì)；對(duì)未來(lái)發(fā)展的盼望值；職務(wù)上的責(zé)任感。聯(lián)想集團(tuán)讓其員工一方面明白自己所管轄的這部分工作和全局工作是什么關(guān)系，他們的責(zé)任是什么，他們有什么權(quán)利,賦予其職務(wù)上的責(zé)任感。(３分）從公平理論的角度看,聯(lián)想集團(tuán)在工作中實(shí)行責(zé)、權(quán)、利一致的原則,強(qiáng)調(diào)付出與回報(bào)的均衡,這很好地體現(xiàn)了亞當(dāng)斯的公平理論。（2分）（2）按照勒溫的三種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論（專制型、民主型、放任型)看,聯(lián)想集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)屬于民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。（3分)從材料分析聯(lián)想集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子的權(quán)力來(lái)源,大約有以下幾種：①法定性權(quán)力。由于處在不同的高、中、低管理層，勞動(dòng)者就具有了相應(yīng)的職位賦予的權(quán)力。聯(lián)想集團(tuán)對(duì)各個(gè)層級(jí)的管理者都進(jìn)行相應(yīng)的授權(quán),提供應(yīng)他們舞臺(tái)，鼓勵(lì)他們發(fā)揮自己的聰明才智和積極性。(3分)②獎(jiǎng)賞性權(quán)力。聯(lián)想集團(tuán)通過(guò)采用不同的激勵(lì)措施,如授權(quán)、員工持股等激勵(lì)更好地為公司服務(wù)。（2分)③專家性權(quán)力。聯(lián)想集團(tuán)的一線員工可以直接提出他們的改善意見(jiàn)，并且這種意見(jiàn)假如是對(duì)的的,就可以立即被采納,聯(lián)想集團(tuán)充足尊重員工的專業(yè)才干固定工資與傭金制白泰銘在讀大學(xué)時(shí)成績(jī)不突出，老師和同學(xué)都認(rèn)為他此后無(wú)多大作用。他讀完日語(yǔ)專業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很對(duì)這份工作很滿意,由于工資高，還是固定的,不用緊張未受過(guò)專門訓(xùn)練的自己比但是別人。若拿傭金,比人少得太多就會(huì)丟面子。上班頭兩年,小白對(duì)工作兢兢業(yè)業(yè)。隨著他的業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來(lái)越熟悉，他的銷售額也漸漸上來(lái)了,到去年他就已經(jīng)是推銷員中的姣姣者。盡管今年他的定額比去年提高了25%，但到十月中旬他就完畢了全年的任務(wù)。但是他覺(jué)得自己的心情并不舒暢，令他最煩惱的事，莫過(guò)于公司不告訴大家干得好壞，沒(méi)個(gè)反映?？善致?tīng)說(shuō)別的合資公司都搞競(jìng)賽和有獎(jiǎng)活動(dòng),有的老板還親自請(qǐng)最佳推銷員到大酒店吃一頓飯,并向公司內(nèi)所有單位通報(bào)競(jìng)賽結(jié)果。以前并不關(guān)心排名的小白，如今卻重視起來(lái)了。他覺(jué)得公司對(duì)推銷員實(shí)行固定工資制是不公平的，一家合資公司怎么也搞大鍋飯？應(yīng)當(dāng)按勞付酬。在日本老板拒絕了他的建議后，小白就辭職去另一家化妝用品公司了。問(wèn)題:1.小白為什么不批準(zhǔn)公司現(xiàn)有的付酬制度?試用亞當(dāng)斯的公平理論來(lái)解釋。２．小白能否算一位高成就激勵(lì)者?試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)說(shuō)明解：１．亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為:一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿意不能只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，看其相對(duì)值。即一個(gè)人的奉獻(xiàn)與報(bào)酬的比率等于另一個(gè)人的奉獻(xiàn)與報(bào)酬比率時(shí),就感到公平,否則就覺(jué)得不公平。對(duì)現(xiàn)有的固定工資制，小白覺(jué)得自己的奉獻(xiàn)越來(lái)越多，而報(bào)酬并未增長(zhǎng)，這樣在其奉獻(xiàn)報(bào)酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等,致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不批準(zhǔn)公司現(xiàn)有的付酬制度。2．麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵(lì)者具有以下特點(diǎn):第一，可認(rèn)為解決問(wèn)題擔(dān)當(dāng)起個(gè)人的責(zé)任；第二，善于在工作進(jìn)程中調(diào)整取得成就的目的，使他能在切實(shí)可以達(dá)成的目的的工作中，不斷獲取成就需要的滿足;第三，對(duì)于那些具有高成就需要的人來(lái)說(shuō)，他希望及時(shí)了解自己的工作情況和成績(jī)以及上級(jí)的評(píng)價(jià)。據(jù)此可以判斷小白算一個(gè)高成就動(dòng)機(jī)者，由于他能承擔(dān)起自己的推銷工作,并且做得十分杰出,并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級(jí)更好的評(píng)價(jià)和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作為發(fā)獎(jiǎng)金發(fā)愁的李科長(zhǎng)李科長(zhǎng)每年發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)都犯愁,科里有十幾個(gè)人,工作積極性和工作成績(jī)參差不齊，其中屬小張表現(xiàn)最佳。他研究生畢業(yè)，聰明能干,工作積極,雖然來(lái)科里的時(shí)間是所有人中最晚的,但成績(jī)?cè)诳评锸亲钔怀龅摹Ｈツ杲o了他最高的獎(jiǎng)金,但卻引起了科里其別人的不滿。這使李科長(zhǎng)很犯愁,不知如何是好。恰巧公司辦了一個(gè)中層干部培訓(xùn)班，請(qǐng)了學(xué)校的專家講課,其中講到了激勵(lì)理論中的雙因素理論，對(duì)李科長(zhǎng)的啟發(fā)很大，他逐漸有了主意。這一天,他找小張談了話,一方面肯定了他一年中的奉獻(xiàn),特別表?yè)P(yáng)了他的成績(jī)，并細(xì)致地討論了明年如何使他的工作更有趣，責(zé)任更重，也更有挑戰(zhàn)性。最后談到了獎(jiǎng)金的事,告訴他這次的獎(jiǎng)金你同大伙是同樣的。沒(méi)想到小張聽(tīng)了這話立刻就火了，他說(shuō):"什么？到頭來(lái)我就值這么點(diǎn)兒，你那些好聽(tīng)的話留給別人去聽(tīng)吧，我不稀罕,表?yè)P(yáng)又不能當(dāng)飯吃。"聽(tīng)了這話,李科長(zhǎng)真不知如何是好了。問(wèn)題：請(qǐng)從激勵(lì)理論的角度談?wù)劺羁崎L(zhǎng)的話為什么沒(méi)有起到好的作用。李科長(zhǎng)每年發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)都犯愁的主線因素是什么?解：（1）李科長(zhǎng)的工作沒(méi)有做好，一方面在于對(duì)激勵(lì)理論缺少全面對(duì)的的理解。從雙因素理論的角度來(lái)看，雖然與工作自身和工作內(nèi)容有關(guān)的激勵(lì)因素是調(diào)動(dòng)人的積極性的重要因素,但與工作條件有關(guān)的保健因素也是不容忽視的，由于保健因素的缺少,往往會(huì)引起人的不滿或悲觀情緒。李科長(zhǎng)僅注意了激勵(lì)因素，而忽視了保健因素,因而是不對(duì)的。（４分）從需求層次理論的角度來(lái)看,人的需求層次有一個(gè)從低檔向高級(jí)發(fā)展的趨勢(shì),小張并不能由于是研究生其生理的需求就不迫切,他參與工作時(shí)間不長(zhǎng)，缺少生活物質(zhì)基礎(chǔ)，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)他來(lái)講也許還是很重要的。(4分）從公平理論的角度來(lái)看，小張的工作投入比別人大，但所得報(bào)酬卻同別人相等時(shí),他必然會(huì)感覺(jué)到不公平,從而影響他的積極性。(3分)（2）李科長(zhǎng)每年發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)都犯愁的主線因素在于該組織沒(méi)有健全的激勵(lì)機(jī)制,只把獎(jiǎng)金作為激勵(lì)手段，而忽視了其他物質(zhì)與精神激勵(lì)手段的作用麥當(dāng)勞公司的控制系統(tǒng)麥當(dāng)勞公司以經(jīng)營(yíng)快餐聞名遐邇。其金色的拱門允諾：每個(gè)餐廳的菜單基本相同,并且＂質(zhì)量超群,服務(wù)優(yōu)良,清潔衛(wèi)生，貨真價(jià)實(shí)"。它的產(chǎn)品、加工和烹制程序乃至廚房布置，都是標(biāo)準(zhǔn)化的，嚴(yán)格控制的。它撤消了在法國(guó)的第一批特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，由于他們盡管賺錢可觀，但未能達(dá)成在快速服務(wù)和清潔方面的標(biāo)準(zhǔn)。麥當(dāng)勞的各分店都由本地人所有和經(jīng)營(yíng)管理。鑒于在快餐飲食業(yè)中維持產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平是其經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵，因此，麥當(dāng)勞公司在采用特許連鎖經(jīng)營(yíng)這種戰(zhàn)略開(kāi)辟分店和實(shí)現(xiàn)地區(qū)擴(kuò)張的同時(shí)，就特別注意對(duì)各連鎖店的管理控制。假如管理控制不妥，使顧客吃到不對(duì)味的漢堡包或受到不友善的接待,其后果就不僅是這家分店將失去這批顧客及其周遭人光顧的問(wèn)題，還會(huì)波及影響到其他分店的生意，乃至損害整個(gè)公司的信譽(yù)。為此，麥當(dāng)勞公司制定了一套全面、周密的控制辦法。麥當(dāng)勞公司重要是通過(guò)授予特許權(quán)的方式來(lái)開(kāi)辟連鎖分店。麥當(dāng)勞公司在出售其特許經(jīng)營(yíng)權(quán)時(shí)非常慎重，總是通過(guò)各方面調(diào)查了解后挑選那些具有卓越經(jīng)營(yíng)管理才干的人作為店主，并且事后如發(fā)現(xiàn)其能力不符合規(guī)定則撤回這一授權(quán)。麥當(dāng)勞公司還通過(guò)具體的程序、規(guī)則和條例規(guī)定,使分布在世界各地的所有麥當(dāng)勞分店的經(jīng)營(yíng)者和員工們都遵循一種標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的作業(yè)。麥當(dāng)勞公司對(duì)制作漢堡包、炸土豆條、招待顧客和清理餐桌等工作都事先進(jìn)行詳實(shí)的動(dòng)作研究,擬定各項(xiàng)工作開(kāi)展的最佳方式，然后再編成書(shū)面的規(guī)定，用以指導(dǎo)各分店管理人員和一般員工的行為。公司在芝加哥開(kāi)辦了專門的培訓(xùn)中心-漢堡包大學(xué)，規(guī)定所有的特許經(jīng)營(yíng)者在開(kāi)業(yè)之前都接受為期一個(gè)月的強(qiáng)化培訓(xùn)。回去之后,他們還被規(guī)定對(duì)所有的工作人員進(jìn)行培訓(xùn),保證公司的規(guī)章條例得到準(zhǔn)確的理解和貫徹執(zhí)行。為了保證所有特許經(jīng)營(yíng)分店都能按統(tǒng)一的規(guī)定開(kāi)展活動(dòng),麥當(dāng)勞公司總部的管理人員還經(jīng)常走訪、巡視世界各地的經(jīng)營(yíng)店,進(jìn)行直接的監(jiān)督和控制。例如，有一次巡視中發(fā)現(xiàn)某家分店自行主張,在店廳里擺放電視機(jī)和其他物品以吸引顧客,這種做法因與麥當(dāng)勞的風(fēng)格不一致,立即得到了糾正。除了直接控制外,麥當(dāng)勞公司還定期對(duì)各分店的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)。為此，各分店要及時(shí)提供有關(guān)營(yíng)業(yè)額和經(jīng)營(yíng)成本、利潤(rùn)等方面的信息，這樣總部管理人員就能把握各分店經(jīng)營(yíng)的動(dòng)態(tài)和出現(xiàn)的問(wèn)題，以便商討和采用改善的對(duì)策。麥當(dāng)勞公司的再一個(gè)控制手段，是在所有經(jīng)營(yíng)分店中塑造公司獨(dú)特的公司文化，這就是大家熟知的"質(zhì)量超群，服務(wù)優(yōu)良,清潔衛(wèi)生，貨真價(jià)實(shí)"標(biāo)語(yǔ)所體現(xiàn)的文化價(jià)值觀。麥當(dāng)勞公司的共享價(jià)值觀建設(shè),不僅在世界各地的分店,在上上下下的員工中進(jìn)行，并且還將公司的一個(gè)重要利益團(tuán)隊(duì)--顧客也涉及進(jìn)這支建設(shè)隊(duì)伍中。麥當(dāng)勞的顧客雖然被規(guī)定自我服務(wù)，但公司特別重視滿足顧客的規(guī)定,如為他們的孩子們開(kāi)設(shè)游戲場(chǎng)合、提供快樂(lè)餐和公司生日聚會(huì)等,以形成家庭式的氛圍，這樣既吸引了孩子們，也增強(qiáng)了成年人對(duì)公司的忠誠(chéng)感。問(wèn)題：試分析麥當(dāng)勞公司所創(chuàng)設(shè)的管理控制系統(tǒng)具有哪些基本構(gòu)成要素。解：麥當(dāng)勞公司以健全的控制系統(tǒng)為基礎(chǔ)，建立了有效的控制機(jī)制。（4分）其控制系統(tǒng)涉及了以下基本要素：（1）控制的目的體系。以"質(zhì)量超群,服務(wù)優(yōu)良，清潔衛(wèi)生,貨真價(jià)實(shí)"為宗旨。通過(guò)具體的程序、規(guī)則和條例規(guī)定,使分布在世界各地的所有麥當(dāng)勞分店的經(jīng)營(yíng)者和員工們都遵循一種標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的作業(yè),建立了控制的目的體系。(４分）(２)控制的主體?？刂乒ぷ魇且咳藖?lái)實(shí)行的,組織中承擔(dān)控制工作的管理者及其相應(yīng)的職能部門就成為了控制的主體。麥當(dāng)勞公司總部的管理人員還經(jīng)常走訪、巡視世界各地的經(jīng)營(yíng)店，進(jìn)行直接的監(jiān)督和控制。（4分）(3）控制的對(duì)象?？刂频膶?duì)象應(yīng)是整個(gè)組織的活動(dòng)。麥當(dāng)勞公司的產(chǎn)品、加工和烹制程序乃至廚房布置、服務(wù)過(guò)程都實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化,工作的各階段各環(huán)節(jié)都納入控制的對(duì)象,才干使控制工作協(xié)調(diào)一致,取得良好效果。(4分）(4）控制的技術(shù)系統(tǒng)。控制的技術(shù)系統(tǒng)重要涉及控制機(jī)構(gòu)、控制方法和手段。麥當(dāng)勞公司有專職的控制職能部門和人員，控制工作注重采用有效的控制方法和手段，以不斷提高控制工作的效率和效果。(4分）定量分析題32某公司生產(chǎn)一種機(jī)械設(shè)備,年生產(chǎn)能力最大為400０臺(tái)，公司的年固定成本需要1５00萬(wàn)元,單位產(chǎn)品變動(dòng)成本為0．7萬(wàn)元。問(wèn)題:（1)公司盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)品單價(jià)是多少？

（2)若公司將目的利潤(rùn)定為200萬(wàn)元，產(chǎn)品單價(jià)定為多少方可實(shí)現(xiàn)目的利潤(rùn)？解:盈虧平衡時(shí)產(chǎn)品單價(jià)１.０７5萬(wàn)元,實(shí)現(xiàn)目的利潤(rùn)200萬(wàn)元時(shí)的產(chǎn)品單價(jià)為1.125萬(wàn)元某公司生產(chǎn)一種機(jī)械設(shè)備,年生產(chǎn)能力最大為400０臺(tái)，公司的年固定成本需要1５00萬(wàn)元，產(chǎn)品價(jià)格為每臺(tái)1.１萬(wàn)元,單位產(chǎn)品變動(dòng)成本為0.7萬(wàn)元。若公司將目的利潤(rùn)定為200萬(wàn)元，問(wèn)題:（１）目的利潤(rùn)定得是否合理?為什么?

（2)目的利潤(rùn)若不合適,應(yīng)改為多少?解:利潤(rùn)為200萬(wàn)元時(shí)的銷售量:根據(jù)計(jì)算可知，若要達(dá)成200萬(wàn)元目的利潤(rùn)，必須生產(chǎn)4250臺(tái)產(chǎn)品，已超過(guò)公司的生產(chǎn)能力,因此不可取。公司在最大生產(chǎn)能力4０0０臺(tái)產(chǎn)品時(shí)的利潤(rùn)只能是：最大生產(chǎn)能力4０00臺(tái)產(chǎn)品時(shí)的利潤(rùn)只能是100萬(wàn)元某廠為生產(chǎn)一種新產(chǎn)品提出兩個(gè)方案,一是新建一個(gè)車間，一是改建一個(gè)舊車間,兩個(gè)方案中車間的使用期限皆為2023,新建一個(gè)車間需投資30萬(wàn)元,改建則需投資12萬(wàn)元。據(jù)預(yù)測(cè),新產(chǎn)品上市后暢銷的也許性為70%，滯銷的也許性為３0%。假如新建車間,在銷路好的情況下年收益為100萬(wàn)元，銷路差的情況下每年則要虧損20萬(wàn)元;而改建舊車間,在銷路好的情況下年收益為４0萬(wàn)元,銷路差的情況下年收益為30萬(wàn)元。問(wèn)題：請(qǐng)用決策樹(shù)法對(duì)這兩種方案做出評(píng)價(jià)解:計(jì)算各方案的盼望值:新建方案:1００×0.7×10+(-2０)×0．3×10－３０＝６１0（萬(wàn)元）

改建方案：4０×0．7×１0＋30×０.3×1０－１２=358（萬(wàn)元）

答：對(duì)比各方案盼望值,新建方案盼望值大,故應(yīng)選擇新建方案作為決策方案35.某公司調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),開(kāi)發(fā)了新產(chǎn)品準(zhǔn)備投入生產(chǎn),并擬定了對(duì)原有基本生產(chǎn)車間進(jìn)行技術(shù)改造的三個(gè)方案。預(yù)計(jì)項(xiàng)目的壽命期為十年。經(jīng)調(diào)查分析,對(duì)此后十年內(nèi)該產(chǎn)品的市場(chǎng)需求趨勢(shì)預(yù)測(cè)為:高需求的概率為0.６，中檔需求的概率為0．3，低需求的概率為0.1，三個(gè)方案的投資和不同需求狀態(tài)下的年收益情況如表所示。請(qǐng)根據(jù)以上資料，運(yùn)用決策樹(shù)法選擇方案。解:計(jì)算各方案的盼望值：

對(duì)比各方案的盼望值，A方案的盼望值最大，故應(yīng)選擇A方案作為決策方案某公司擬將一種新產(chǎn)品投放市場(chǎng),有Ａ、B、C三種方案可供選擇。產(chǎn)品投入市場(chǎng)后預(yù)計(jì)有銷路好、銷路一般和銷路差三種也許,三種也許的概率尚無(wú)法估計(jì)。預(yù)計(jì)A方案銷路好時(shí)賺錢為2０0萬(wàn)元，銷路一般時(shí)賺錢為１00萬(wàn)元，銷路差時(shí)賺錢為30萬(wàn)元；B方案銷路好時(shí)賺錢為12０萬(wàn)元,銷路一般時(shí)賺錢為60萬(wàn)元,銷路差時(shí)賺錢為40萬(wàn)元；C方案銷路好時(shí)賺錢為60萬(wàn)元,銷路一般時(shí)賺錢為30萬(wàn)元，銷路差時(shí)賺錢為10萬(wàn)元。問(wèn)題:試用盼望值法中的極大極小損益值法、極大極大損益值法和極小極大后悔值法做出選擇解:(１）極大極小損益值法A方案最小值為銷路差時(shí)30萬(wàn)元；B方案最小值為銷路差時(shí)4０萬(wàn)元；C方案最小值為銷路差時(shí)１0萬(wàn)元。三個(gè)最小值中B方案的最小值４0萬(wàn)元最大,按此考慮應(yīng)選擇B方案。（3分)(２）極大極大損益值法A方案最大值為銷路好時(shí)20０萬(wàn)元;Ｂ方案最大值為銷路好時(shí)120萬(wàn)元；C方案最大值為銷路好時(shí)6０萬(wàn)元。三個(gè)最大值中A方案的最大值２00萬(wàn)元最大,按此考慮應(yīng)選擇A方案。(3分）（3）極小極大后悔值法計(jì)算各方案的后悔值和最大后悔值根據(jù)極小極大后悔值法的選擇原則，應(yīng)選擇Ａ方案某公司調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，開(kāi)發(fā)了新產(chǎn)品準(zhǔn)備投入生產(chǎn),并擬定了對(duì)原有基本生產(chǎn)車間進(jìn)行技術(shù)改造的三個(gè)方案。預(yù)計(jì)項(xiàng)目的壽命期為20２3。經(jīng)調(diào)查分析,對(duì)此后十年內(nèi)該產(chǎn)品的市場(chǎng)需求于是預(yù)測(cè)為:高需求的概率為０.6，中檔需求的概率為０.3,低需求的概率為0.1,三個(gè)方案的投資和不同需求狀態(tài)下的年收益情況如下表所示,請(qǐng)根據(jù)以上材料，運(yùn)用決策樹(shù)法選擇方案。答案:計(jì)算三種方案的損益值:A方案：3500×０.６×１0+25０0×0.3×１０+（—1500)×0．1×10—80０0=１9000（萬(wàn)元)（3分）B方案:22０0×０.6×10＋1５０0×０．3×１0＋8０0×０．1×１0—4500=１4000(萬(wàn)元）（3分）Ｃ方案：150０×0．6×10+１0０0×0.3×10+7０0×0.１×１０—2500=1020０(萬(wàn)元)（3分)三個(gè)方案中，A方案的損益值最大，所以選擇A方案10３429、某公司為滿足市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的需求,擬建新廠。預(yù)計(jì)市場(chǎng)對(duì)這種產(chǎn)品的需求很大，但也存在銷路差的也許性。該公司有兩種擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的方案：一是建大廠,預(yù)計(jì)需要投資30萬(wàn)元,銷路好獲利1０0萬(wàn)元，銷路不好虧損2０萬(wàn)元;另一個(gè)方案是建小廠，需投資2０萬(wàn)元,銷路好獲利４0萬(wàn)元，銷路不好獲利3０萬(wàn)元。假設(shè)市場(chǎng)預(yù)測(cè)結(jié)果顯示,新產(chǎn)品銷路好的概率是０．7，銷路不好的概率是０.3，選擇哪一個(gè)方案？解:第一步：畫出決策樹(shù)并進(jìn)行計(jì)算。第二步:計(jì)算各個(gè)方案的盼望值：建大廠：V=1０0×0.7＋（－2０）×0.3－30=34（萬(wàn)元）建小廠:V=４0×0．7+30×0.3-２０＝1７（萬(wàn)元)第三步:做決策對(duì)比各方案盼望值,建大廠的盼望值大，故應(yīng)選擇建大廠方案作為決策方案公司某產(chǎn)品的計(jì)劃生產(chǎn)能力為６０00臺(tái)，固定成本為2200萬(wàn)元。現(xiàn)國(guó)內(nèi)用戶的訂貨已有４400臺(tái)，每臺(tái)售價(jià)為3.5萬(wàn)元,經(jīng)核算只能保本。現(xiàn)有一外商要訂貨１6０0臺(tái),規(guī)定價(jià)格為每臺(tái)3.2萬(wàn)元。問(wèn)題：(1）外商的訂貨是否可以接受?

（２）若接受,公司全年的損益值為多少?解:(1）求產(chǎn)品單位變動(dòng)成本:

外商的訂貨價(jià)格為每臺(tái)3．2萬(wàn)元，大于產(chǎn)品單位變動(dòng)成本，根據(jù)臨界收益的原理可以接受。（2)接受外商訂貨后全年的損益值為：

答：外商的訂貨可以接受，此時(shí)公司可獲利潤(rùn)320萬(wàn)元某工程公司要對(duì)下月是否開(kāi)工作出決策。已掌握的資料是:假如開(kāi)工后天氣好,可以按期獲利４萬(wàn)元,假如開(kāi)工后天氣不好，則導(dǎo)致?lián)p失2萬(wàn)元，假如不開(kāi)工，無(wú)論天氣好壞都要支出費(fèi)用0.2萬(wàn)元。下個(gè)月天氣好的概率是０.4，天氣不好的概率是0.6。問(wèn)題:請(qǐng)用決策樹(shù)法判斷該工程公司是否要開(kāi)工解:計(jì)算開(kāi)工和不開(kāi)工情況下的損益值:開(kāi)工：４×０.４+（—２）×0.6＝0.4（萬(wàn)元)(４分）不開(kāi)工:(—0.2）×0．4+（—0.2）×0.6=(—0.2)（萬(wàn)元)（４分）由此可見(jiàn),開(kāi)工的情況下可以賺錢0.4萬(wàn)元,不開(kāi)工的情況下則要虧損０．2萬(wàn)元,所以開(kāi)工比較好某公司為生產(chǎn)某張新產(chǎn)品而設(shè)計(jì)基建方案,即建設(shè)大工廠和建設(shè)小工廠,建設(shè)大工廠要投資３00萬(wàn)元,建設(shè)小工廠要投資1６0萬(wàn)元。估計(jì)在使用期間，產(chǎn)品銷路好的概率為０.8，銷路差的概率為0.２,兩個(gè)方案的損益值如下表所示,請(qǐng)用決策樹(shù)法進(jìn)行分析,對(duì)該公司做出決策。解:建小廠：３０0×0．8+100×0.２-１6０=100（萬(wàn)元)（4分）由此可見(jiàn),建大廠比建小廠賺錢更多，所以建大廠比較好第一章案例分析案例１:升任公司總裁后的思考郭寧最近被一家生產(chǎn)機(jī)電產(chǎn)品的公司聘為總裁。在他就任此職位的前一天晚上，他回憶起自己在該公司工作二十?dāng)?shù)年的情況。郭寧在大學(xué)里學(xué)的是工業(yè)管理專業(yè)，大學(xué)畢業(yè)后就到該公司工作,最初擔(dān)任液壓裝配部門的助理監(jiān)督。剛開(kāi)始時(shí)他天天手忙腳亂，通過(guò)努力學(xué)習(xí)和監(jiān)督長(zhǎng)的幫助,最后勝任了此項(xiàng)工作。通過(guò)半年多的努力，他已有能力擔(dān)任液壓裝配部的監(jiān)督長(zhǎng)工作。可是，當(dāng)時(shí)公司沒(méi)有提高他為監(jiān)督長(zhǎng),而是直接提高他為裝配部經(jīng)理,負(fù)責(zé)涉及液壓裝配在內(nèi)的四個(gè)裝配單位的領(lǐng)導(dǎo)工作。在他擔(dān)任助理監(jiān)督時(shí)，重要關(guān)心的是天天的作業(yè)管理,技術(shù)性很強(qiáng)。他擔(dān)任裝配部經(jīng)理后，規(guī)定自己不僅要關(guān)心當(dāng)天裝配工作狀況，還要作出此后數(shù)周乃至數(shù)月的規(guī)劃，同時(shí)還要完畢許多報(bào)告和參與很多很多會(huì)議，因而沒(méi)有時(shí)間去從事技術(shù)工作。在他擔(dān)任裝配部經(jīng)歷后不久,就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊(cè)應(yīng)通過(guò)時(shí)，于是他花了整整一年時(shí)間去修訂工作手冊(cè)。由于該公司的生產(chǎn)工藝頻繁發(fā)生變化,工作手冊(cè)頁(yè)不得不經(jīng)常修訂，郭寧對(duì)此都完畢得很杰出。幾年后,他將工作手冊(cè)交給助手，自己出更多的時(shí)間用于規(guī)劃工作和幫助他的下屬工作得更好，花更多的時(shí)間去參與會(huì)議、批閱報(bào)告和完畢自己向上級(jí)的工作報(bào)告。在他擔(dān)任裝配部經(jīng)理６年之后,公司負(fù)責(zé)規(guī)劃工作的副總裁辭職，郭寧便積極申請(qǐng)擔(dān)任這一職務(wù)。在同時(shí)此外5名競(jìng)爭(zhēng)者較量之后，郭寧被正式提高為規(guī)劃工作副總裁。他自信擁有擔(dān)任著一職務(wù)的能力,但由于此職務(wù)工作的復(fù)雜性,仍給剛到任的他帶來(lái)不少麻煩。通過(guò)努力，他逐漸適應(yīng)了新職位，并獲取了很好的成績(jī)。之后,他又被提高為負(fù)責(zé)生產(chǎn)工作的副總裁,這一職位通常是有該公司資歷最深、輩分最高的副總裁擔(dān)任的?，F(xiàn)在，郭寧又被提高為公司的總裁。他知道，一個(gè)當(dāng)上公司最高主管的人應(yīng)當(dāng)相信自己有解決也許出現(xiàn)的任何情況的才干,但他也明白尚未達(dá)成這樣的水平。想到自己明天就要上任了，此后數(shù)月的情況會(huì)是怎么樣?他不免為此而擔(dān)憂。問(wèn)題:你認(rèn)為郭寧當(dāng)上公司總裁后,他的管理責(zé)任與過(guò)去相比有了哪些變化？他應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化?你認(rèn)為郭寧重要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你覺(jué)得他具有這些技能么?試加以分析。假如你是郭寧,你認(rèn)為當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)當(dāng)補(bǔ)上哪些欠缺,才干使公司取得更好地績(jī)效？案例分析要點(diǎn)：由于郭寧職位上升到了最高層，所以工作性質(zhì)由本來(lái)的專業(yè)性到現(xiàn)在的綜合性;由本來(lái)的技術(shù)性工作到現(xiàn)在的見(jiàn)識(shí)、判斷、戰(zhàn)略、用人;由本來(lái)的單一性到現(xiàn)在的廣泛性、復(fù)雜性(生產(chǎn)、技術(shù)、人才、市場(chǎng)……)，所以應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)新知識(shí)、適應(yīng)新角色，鍛煉自己的綜合、謀劃、用人、組織、財(cái)務(wù)、資源分派等能力。郭寧要成功地勝任公司總裁的工作,見(jiàn)識(shí)、判斷、綜合、謀劃、用人、組織、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)分析、資源分派等能力是最重要的。他由于本來(lái)重要從事專業(yè)性、技術(shù)性管理,所以不具有這些技能。所以郭寧當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)當(dāng)補(bǔ)上戰(zhàn)略你、決策、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、營(yíng)銷等知識(shí)和分析、見(jiàn)識(shí)、判斷、綜合、謀劃、用人、組織、資源分派等能力才干使公司取得更好地績(jī)效。案例2:工廠經(jīng)理比爾德工作比爾．威廉森是一家小型器械裝備廠的經(jīng)理。天天，比爾到達(dá)崗位時(shí)都隨身帶著一份列示他當(dāng)天要解決的各種事務(wù)的清單。清單上的有些項(xiàng)目總是（a)總部的上級(jí)電話告知他亟須解決的,此外一些是他自己在現(xiàn)場(chǎng)巡視中發(fā)現(xiàn)的或者他的下屬報(bào)告的不正常的情況。這一天，比爾與往常同樣帶著他的清單來(lái)到辦公室，他做的第一件事是審查工廠各班次監(jiān)督人員呈送上來(lái)的作業(yè)報(bào)告。他的工廠天天２4小時(shí)連續(xù)工作，每班次的監(jiān)督人員被規(guī)定在當(dāng)班結(jié)束時(shí)提交一份報(bào)告，說(shuō)明這個(gè)班次開(kāi)展了什么工作,發(fā)生了什么問(wèn)題?？赐昵耙惶斓膱?bào)告后,(bf）比爾通常要同他的幾位重要下屬人員一個(gè)早會(huì),會(huì)上他們要決定對(duì)于報(bào)告中所反映的各種問(wèn)題應(yīng)采用些什么解決措施。(ｃ)比爾在白天也參與一些會(huì)議，會(huì)見(jiàn)來(lái)廠的各方面訪問(wèn)者。（gh）他們中有些事供應(yīng)商或潛在供應(yīng)商銷售代表，有些則是工廠的客戶。此外，他有時(shí)也有一些來(lái)自地方、州和聯(lián)邦政府機(jī)構(gòu)的人員。（d）總部的只能管理人員和比爾的直接上司也會(huì)來(lái)廠考察。當(dāng)陪同這些來(lái)訪者以及他自己的下屬人員參觀的時(shí)候，比爾經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)一些問(wèn)題，他會(huì)將這些問(wèn)題列入解決事項(xiàng)的清單中。比爾的待解決事項(xiàng)的清單仿佛永遠(yuǎn)沒(méi)有完結(jié)。比爾發(fā)現(xiàn)，(ｅｊ）自己主線無(wú)暇顧及長(zhǎng)期計(jì)劃工作，而這些工作是他改善工廠的長(zhǎng)期生產(chǎn)效率所必須要做的。他似乎（i)總是在解決某種危機(jī)，卻不知道哪里出了問(wèn)題。為什么他就不能以一種使自己