2023年精編管理學補修課考點版本人自己整理電大工商管理

一單項選擇(2０世紀７０年代）以后，目的管理思想在我國一些公司得到廣泛的應用，并在實踐中與計劃管理、民主管理、經濟責任制等管理制度相結合，形成了帶有中國特色的目的管理制度。（彼得。圣潔的《第五項修煉—學習型組織的藝術與實務》引起管理界的轟動，從此建立學習型組織、進行五項修煉成為管理理論與實踐的熱點。(工作質量）控制是指公司為保證和提高產品質量,對經營管理和生產技術工作進行的水平控制。（公司精神）是公司文化的核心。（書面溝通）的最大優(yōu)點在于它持久、有形可以核算。(頭腦風暴法)決策方法也叫思維共振法、暢談會法。(投資收益率）反映公司資產發(fā)明利潤的效率。（需要層次理論）認為人的需要由低檔向高級分為五個層次,即生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。（有助于公司組織機構的改革）體現(xiàn)了目的管理的優(yōu)越性。（運營)控制可以反映公司的資金周轉情況,進而使管理者了解公司的經營管理水平。(總預算)是指以組織整體為范圍,涉及組織所有收入或支出項目的總的預算。(組織資源和組織活動)屬于管理的對象。“凡事預測則立,不預測則廢”，說的是(計劃)的重要性?！肮芾淼氖捻椩瓌t”是由(亨利。法約爾)提出來“管理就是決策”是(西蒙）的觀點。19９3年，海默和錢皮合著了《公司再造工程》一書，該書總結了過去幾十年來世界成功公司的經驗，提出了應變市場變化的新方法，即（公司流程再造）。M型結構又稱為多部門結構,變即（事業(yè)部制結構)。A按照功能進行分類的溝通類型中，(感情式溝通)具有潤滑劑的作用。按照組織明文規(guī)定的原則、方式進行的信息傳遞與交流的溝通方式是(正式溝通)。Ｂ被稱為“組織理論之父”的管理學家是(馬克斯韋伯)表揚，贊賞，增長工資、獎金及獎品，分派故意義的工作等行為在強化理論中屬于(積極強化)。波特—勞勒模式是以(盼望理論）為基礎引申出一個事實上更為完善的激勵模式。不能以實物又不能以貨幣來徇的標準,如用于徇管理人員的創(chuàng)新能力、協(xié)調能力、責任感的標準,用于衡量管理人員的創(chuàng)新能力、協(xié)調能力、責任感的標準，用于衡量廣告效果的標準等,被稱為(無形標準）。不屬于克服溝通障礙的組織行動有（使用反饋技巧）。C采購控制的目的就是保證向作業(yè)系統(tǒng)輸入足量的、質量可靠的、來源穩(wěn)定的輸入品，同時(減少采購成本）。采購是有成本的,控制（采購）成本是減少經營成本的重要途徑。常見的風險型決策方法有(決策樹法）成就需要理論重要用于對(管理人員）的激勵。傳統(tǒng)的目的高定過程是由公司的最高管理者完畢的，現(xiàn)代管理學提倡（參與制目的設定法）。從１9世紀末到2０世紀初,一些西方國家掀起了科學管理運動,形成了各有特色的古典管理理論，泰羅的(科學管理理論）就是其中之一。Ｄ戴維斯等學者指出。公司目的可以分為重要目的、并行目的和次要目的等多種類型。(重要目的)由公司性質決定，是奉獻給公司顧客的目的。當存貨周轉緩慢和難以出售時，（速動比率）能更準確地反映公司的償還短期債務的能力。當管理者接待來訪者、參與剪彩典禮等社會活動時，他扮演的是(精神領袖）的角色。當領導者面對一個非解決不可的事情時，不可直接解決、而是先擱一擱,去解決其他問題,這種調適人際關系的方法就是（轉移法)。當外部環(huán)境具有很高的不擬定性時,計劃應是指導性的,同時計劃期限也應當（更短）。當信息接受者對信息發(fā)送者的信息作出發(fā)應時，就出現(xiàn)了反饋。反饋體現(xiàn)了溝通的（雙向性）特性。當預測者可以得到足夠的準確數(shù)據資料時,采用（定量預測)是可取的方法。導致組織沖突產生的基本因素中，（組織中個體差異的客觀存在）是由于組織中的每個人的家庭環(huán)境、教育背景、經歷、稟賦等各不相同而導致的。定性預測重要領先專業(yè)人員運用數(shù)年積累的知識和經驗,對有關事物遠期的變化趨勢進行描述，需要進行(長期預測)。對各種商品的規(guī)格、銷量、價格的變動趨勢等進行的預測就是(市場預測）。對供應商的評價中,（協(xié)同能力）重要涉及的是供應商響應買方需求變化的能力。對于高層管理者來說,掌握良好的(概念技能）是最為重要的。對于基層者接待來說，具有良好的(技術技能）是最為重要的。對于營利性組織來說,（減少成本)是提高組組織經濟效益或獲取價格優(yōu)勢的基本途徑。F法約爾提出的管理五項職能或要素是(計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制）。Ｇ根據佛魯姆的盼望理論公式,一般說來,效價越高，盼望值越大，激勵的水平就越（高)。根據赫塞—布蘭查德提出的情境領導理論，在下屬雖然有積極性，但缺少足夠的技能的情況下，應彩的領導風格是（高工作—高關系)。根據每個人的能力大小安排合適的崗位。這就是人員配備的（量才使用)原則。根據強化理論,職工努力工作是為了避免不希望得到的結果,這就是(悲觀強化)。工作豐富化的重點是（一般專業(yè)人員）。溝通的深層次目的是(激勵或影響人的行為）。古典管理理論對認為人是(經濟人)。關于領導者與管理者的權力來源,下列描述準確的是（管理者的權力源自職位）。關于公司文化的精神層、制度層和物質層的關系,對的的描述是(精神層是物質層和制度層的思想內涵,是公司文化的核心和靈魂）。關于戰(zhàn)略遠景的描述，下列選項中，(它規(guī)定了可量化的經濟指標）是不準確的管理的各項職能構成了一個完整的管理循環(huán)過程,而（控制)始終是一次管理循環(huán)過程的終點，同時又是新一輪管理循環(huán)過程的起點。管理的首要職能是(計劃)。管理的職能分為一般職能和(具體職能）管理方格理論提出了五種最具代表性的領導類型,(9,1型）領導方式下的領導者對業(yè)績關心較多,對人很少關心，屬于任務式領導。管理方格理論提出了五種最具代表性的領導類型，(9,9型)領導方式下的領導者對下屬人員及其工作情況都表現(xiàn)出最大的關心，屬于抱負式領導。管理方格理論提出了五種最具代表性的領導類型,其中，（1，9型）又稱俱樂部式領導,這種領導方式下的領導者對業(yè)績關心少，對人關心多,努力營造一種人人放松的工作環(huán)境。管理科學學派中所運用的科學技術方法，來源于（軍隊)。管理人員在事故發(fā)生之前就采用有效的防止措施,防患于未然,這是(前饋控制）。管理學家彼得。德魯克認為，單純強調利潤會使經理人迷失方向以致危及公司的生存,因此他提出，公司目的唯一有效的定義就是(發(fā)明顧客）。管理者的精力及其可以運用的資源都是有限的，因此,有效的控制規(guī)定管理者應將重要精力放在最為重要的事項、活動或環(huán)節(jié)上。這就是控制的（控制關鍵點)原則。H海爾集團本來以生產冰箱為主，后來又引進空調生產線，就是（關聯(lián)多元化)的發(fā)展戰(zhàn)略。赫茨伯格提出的雙因素理論認為（保?。┎荒苤苯悠鸬郊畹淖饔?，但能防止人們產生不滿情緒。亨利。法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表,其代表作是《工為管理和一般管理》，他被譽為（經營管理之父)。J基本建設計劃、新產品試制計劃等為完畢某一特定任務而擬訂的計劃,就是(專項計劃）。基層管理者常用的控制方法是（直接監(jiān)督或巡查）。激勵方法得當，有助于激發(fā)和調動員工的積極性,美國哈佛大學的心理學家詹姆士在對職工的研究中發(fā)現(xiàn)。準時計酬的職工的能力僅能發(fā)揮20%～３0%，而受到激勵的員工的能力可發(fā)揮到（80％~90%）。激勵過程就是一個由(需要)開始，到(需要)得到滿足為止的連鎖反映。即時控制通常指的是(現(xiàn)場控制）。計劃工作的核心環(huán)節(jié)是（決策)。計劃工作的前提是(預測)。計劃工作有廣義和狹義之分，狹義的計劃工作重要是指(制訂計劃)。計劃工作總是針對需要解決的新問題和也許發(fā)生的新變化，新機會而作出決策，這就是它的(創(chuàng)新性)性質。進行質量控制，一方面應掌握（全面質量管理方法)。經常反復發(fā)生，能按已規(guī)定的程序、解決方法和標準進行的簡樸化決策,屬于（程序化決策）。經驗學派主張通過度析經驗來研究管理學問題,被稱為（案例教學)。就管理的職能而言,法約爾認為（管理就是衽計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制）就組織的發(fā)展戰(zhàn)略形式而言,可口可樂公司采用的是(密集型發(fā)展戰(zhàn)略）。矩陣式組織屬于(有機式)組織結構。具有極大的偶爾性和隨機性,無先例可循的決策，如一個新產品的營銷組合方案決策,屬于(非程序化決策）。決策的第一步是（辨認問題)決策的前提是（擬定決策目的）。決策的終點是（實現(xiàn)決策目的）決策者將組織外部環(huán)境與內部環(huán)境分析的結果進行綜合、比較,尋找兩者的最佳戰(zhàn)略組合,為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略決策提供更為直接的依據。這就是(SWOT分析）。K考評管理人員的理解能力和組織執(zhí)行能力重要通過向(上級部門)獲取信息?？荚u管理人員的協(xié)作精神重要通過向（關系部門)獲取信息?？荚u管理者的領導能力和影響能力重要通過向(下屬部門）獲取信息。控制工作應當著眼于組織發(fā)展的整體需要，這就規(guī)定控制應具有(全局觀念）。控制是一種動態(tài)的、適時的信息(反饋)過程。L抱負的行政組織體系理論是由馬克斯。韋伯提出來的。其中“抱負的”是指現(xiàn)代社會（最有效和合理的）組織形式。領導的實質在于影響。構成領導者非權力性影響力的因素涉及(品德、學識、能力、情感)。領導者的權力來源涉及職位權力和（自身影響力）兩個方面。領導者以自身的專業(yè)知識、個性特性等影響或改變被領導者的心理和行為的力量是他的（自身影響力）Ｍ每一層級的管理都參與組織計劃的制訂，這就是計劃工作的(普遍性)。某產品有三種生產方案,其成本善為甲方案固定成本為５000元,單位變動成本為100元;乙方案固定成本為1２0２3元，單位變動成本為60元;丙方案固定成本為30０00元，單位變動成本為30元。菲丙方案為最佳方案，則產品為(７０0）臺。某單位制定的年終考核指標中有一條“工作要認真負責”,這樣的標準不符合控制標準的(可檢查性）規(guī)定。某公司生產某產品的固定成本為300萬元，單位可變成本為４０元，新產品單位售價為5５元,那么,當該新產品的產量達成20萬件時,其總成本為（１100)萬元。某公司生產某產品的固定成本為3０虧元，單位可變成本為30元，產品單位售價為45元,假如該產品現(xiàn)在的產銷量為25000件,則該產品的經營安全善屬于(不太好）經營安全率和經營安全狀部況表某公司生產某產品的固定成本為50萬元,產品單位售價為８0元，本年度產品訂單為10000件，據此,該產品的單位可變成本降到（３０）元/件時才不會虧損。某公司生產某產品的固定成本為50萬元，單位可變成本為80元,產品單位售價為120元,本年度該產品預計銷量為４0000件,那么該產品的利潤額是（－２0）萬元。某公司將公司的歷史最高利潤額作為本年度的利潤指標,這在控制標準中屬于（歷史標準)。某公司擬開發(fā)新產品,有三種設計方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益如下表所示。那么，用冒險法選取的最優(yōu)方案為（丙)。某公司擬開發(fā)新產品，有三種設計方案可供選擇,各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益值如１02題圖表所示,若最大值系數(shù)為0．7，則用折衷法選取的最優(yōu)方案為（丙）某公司擬開發(fā)新產品，有三種設計方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益值如題102圖表所示，則用后悔值法選取的最優(yōu)方案為(乙）。某公司擬開新產品，有三種設計方案可供選擇,各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益值如102題圖表所示,則用保守法選取的最優(yōu)方案為(甲)。某公司生產某種產品,固定成本為1５萬元,單位可變成本為１０00元,每臺售價22０0元,則該產品盈虧平衡點的產量是(1２5）臺。某公司試圖改變其經營方向,需要公司高層領導作出決策，這種決策屬于（戰(zhàn)略性決策）。某公司在下一年度有甲、乙、丙三種產品方案可供選擇,每種方案都面臨暢銷,較好、一般和滯銷四種狀態(tài),每狀態(tài)的概率和損益值如下表所示。那么,用決策樹法選出的最優(yōu)方案是（Ａ)方案。某銷售人員去年銷售額為３00萬元,今年初,公司為其制定的本年度的銷售額指標為1６0０萬，在今年市場情況沒有特別大的變化的情況下,這樣的標準顯然不符合控制標準的(可行性）規(guī)定。目的的擬定要建立在對公司內外環(huán)境進行充足分析的基礎上，并通過一定的程序加以擬定,既要保證目的的科學性又要保證其可行性。這就是擬定目的的(現(xiàn)實性)原則。目的管理理論的理論基礎是（權變管理理論)。目的管理是一個全面的（管理系統(tǒng)）,它用系統(tǒng)的方法，將許多關鍵活動結合起來。目的管理思想誕生于美國，但最早獎其應用于管理實在的國家是（日本）。目的建立過程中要注意目的數(shù)量要適中。一般而言,要把目的限制在(5個)以內。目前，決策者用于選擇戰(zhàn)略方案的方法有多種，其中最著名的就是（BＣG矩陣法）。N可以有效發(fā)現(xiàn)計劃與計劃實行之間差距的管理環(huán)節(jié)是(控制)。P平衡記分卡的核心思想以（戰(zhàn)略組織）為出發(fā)點。評價公司運營能力的財務指標不涉及（資產負債率)。Q公司采用大批量生產，需要高度集權,組織結構的設計應采用（機械式結構）。公司管理層次的差異決定了目的體系的垂直高度。這樣,公司目的就成了一個有層次的體系和網絡，這體現(xiàn)了目的的（層次性）。公司流程再造的目的是提高公司競爭力,從（生產流程）上保證公司能以最小的成本、高質量的產品和優(yōu)質的服務贏得客戶。公司流再造強調（顧客為導向和服務至上)理念。公司目的并不是一成不變的,應根據外部環(huán)境的變化及時調整與修正，使其更好地實現(xiàn)公司的宗旨,這就是擬定公司目的的(權變性)原則。公司目的的內容和重點是隨著外界環(huán)境、公司經營思想、自身優(yōu)勢的變化而變化的，這就是公司目的的（變動性）。公司目的具有變動性，第二次世界大戰(zhàn)以后,(顧客之上）的公司目的日益普及。公司目的可以分為多種類型。其中，（次要目的）是奉獻給公司自身的目的，是公司實現(xiàn)高效生產的前提和保障。公司在長期的生產經營和管理活動中發(fā)明的具有本公司特色的精神文化和物質文化就是(公司文化)。公司組織制定競爭戰(zhàn)略的基礎性工作是（產業(yè)競爭結構分析）。擬定目的成本的方法中,（定額法）是以組織在長期的實踐過程中擬定的各項勞動客額，消耗定額為基礎的目的成本。R人們常說“管理是一門”，強調的是（管理的實踐性)。人們在通往目的的道路上所碰到的障礙是（挫折）。人們只記憶通過自己的選擇樂意記憶的信息，由于這種認知過程產生的溝通障礙是個體障礙中的(選擇性知覺)因素導致的。人事調整的目的是(保證工作或任務的完畢)。人員控制系統(tǒng)的控制對象是（員工的行為）。日本經濟之所以能在第二次世界大戰(zhàn)后的一片廢墟上迅速發(fā)展起來,起主導和關鍵作用的是（培養(yǎng)并運用了自己獨特的公司文化)。如圖所示的正式溝通模式是（環(huán)式溝通)若公司要改變經營方向、進入新的產業(yè)領域,就需要對該產業(yè)的發(fā)展趨勢進行(長期預測)。S深層的公司文化是指（公司精神)。市場營銷戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略等具體實行戰(zhàn)略屬于(職能戰(zhàn)略）。一方面把目的管理作為一套完整的管理思想提出來的是（彼得。德魯克）。述職報告是對管理人員進行考評的一種方式，它屬于（自我考評)。T泰羅的科學管理理論對以后管理理論的發(fā)展產生了深遠影響,他的代表作是（《科學管理理論》）。泰羅科學管理理論的中心問題是(提高勞動生產率)通過對目的變遷的分析，我們有理由相信,（公司長壽）是成功管理的直觀標志,也是公司永恒追求。W為了保證計劃目的得以實現(xiàn),就需要有控制職能，控制的實質就是使（實踐活動符合于計劃)為實現(xiàn)組織目的而采用的一毓措施、手段或手巧就是(策略）。X西方初期的管理思想中，(亞當。斯密)是最早研究專業(yè)化和勞動分工的經濟學家。系統(tǒng)管理學派認為，組織是由一個互相聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境的開放的（社會技術系統(tǒng))。下級不樂意向上級傳遞壞消息，怕上級認為自己無能，這種引起溝通組織障礙的因素是（地位差異）?，F(xiàn)代管理中,需要激發(fā)的沖突是（建設性沖突）。小批量生產和全自動生產需要寬松、靈活的組織結構,如（有機式結構)。信息溝通在上下級之間進行，而并不與鏈條兩端的人員直接進行。信息層層傳遞，路線長，速度慢，且容易發(fā)生信息的過濾、篡改和失真的溝通模式是（鏈式溝通)。需要層次理論是美國著名管理心理學家和行為家亞伯拉罕。馬斯洛提出來的一種激勵理論,屬于(內容型激勵理論)。選擇方案就是根據評價結果，從各種可行方案中選出(最滿意）的方案。Ｙ一個組織的成敗，與其所具有的有高成就需要的人數(shù)有關，這是(成就需要)理論的觀點。一些學者提出，公司在追求利潤最大化的過程中，由于各種內外因素的限制，人們只能得到（滿意利潤）。依據控制措施作用的(環(huán)節(jié)）不同，控制可分為現(xiàn)場控制、前饋控制和反饋控制。以下組織結構形式中，（矩陣制結構）最合用于組織部門間的橫向協(xié)作和攻關項目。以職位的空缺和實際工作的需要為出發(fā)點，以職位對人員的實際規(guī)定為標準，選撥、錄用各類人員。這就是人員配備的(因事?lián)袢?原則。應用模擬情景訓練方法測試應聘者有較高的準確度,常用于招聘（高層管理者）。有計劃地安排管理人員擔任同一層次不同的管理職務,以此全面培養(yǎng)管理人員的能力,這是管理人員在職培訓的方法之一，即(職務輪換)。有些組織目的不是一成不變的，一般來說,(長期目的）應保持一定的穩(wěn)定性。Z在沖突發(fā)生后，管理者可以召集沖突的雙方,通過開會等方式,讓雙方開誠布公地交流,積極傾聽并理解對方的意見。這種解決沖突的方法是(協(xié)調解決）。在德魯克目的管理概念的基礎上,有一位學者提出了新的業(yè)績評價方法,他管理學家（Ｒ。利克特）從行為科學的角度研究目的管理，提出工作成果=決策的質量*激發(fā)人們履行決策的動機。在管理的各項職能中,（控制)職能可以保證目的及為此而制訂的計劃得以實現(xiàn)。在管理的各項職能中,最具有規(guī)范性、技術性的職能是（控制)。在管理學中,組織的靜態(tài)方面含義就是（組織結構)。在黃金首飾加工公司,管理者通過電子監(jiān)測儀檢查進出車間的每一個人,以便控制黃金的流失。在這里，電子監(jiān)測儀就是控制的(媒體）。在控制標準中,諸如單位產品產出所需工時數(shù)、耗電量、原材料消耗量,及單位機器臺時產量、貨運噸公里油耗等標屬于(實物標準)。在快速變化的環(huán)境條件下，需要設計有機式的組織結構，比如(矩陣制結構)。在完全競爭的市場環(huán)境下，公司在追求自身利益最大化的同時，通過市場中“看不見的手”的引導,實現(xiàn)（資源配置的優(yōu)化),從而實現(xiàn)全社會的公共利益最大化。在組織中存在著正式組織與非正式組織,兩者之間的一個重大的區(qū)別就是正式組織是以(效率的邏輯）為重要標準。責任權力、利益三者之間不可分割,必須是協(xié)調的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織結構設計的（責權利對等)原則。戰(zhàn)略管理的基礎工作是(預測）。戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對象來擬定組織發(fā)展的遠景和總體目的,規(guī)定組織總的行動大綱，這就是戰(zhàn)略管理的(全局面性）特性。戰(zhàn)略管理是組織（高層管理者)最重要的職責。戰(zhàn)略只是規(guī)定了發(fā)展方向、目的和基本措施，為了使其得以順利執(zhí)行，必須（編制具體的行動計劃)以明確每一階段的任務。制訂作業(yè)計劃的依據是（戰(zhàn)略計劃）。質量小組一般有(６~12)人組成。屬于擬定型決策方法的模型很多，教材中介紹的方法是（盈虧平衡點法）。綜合計劃與專項計劃之間是（整體與局部）的關系。組織的各級管理人員都是計劃的編制者，戰(zhàn)略性計劃是由(高層管理者）負責制訂的。組織結構設計必須與(組織目的)相匹配。組織控制系統(tǒng)一方面是(人員控制系統(tǒng))。組織內部管理人員的選聘重要來自內部和外部兩個渠道。一般而言，(高層管理者)的選聘多采用外部渠道。組織是管理的基本職能之一,它由(目的、部門和關系）三個基本要素構成。組織戰(zhàn)略所擬定的戰(zhàn)略目的和發(fā)展方向,是一種概括性和指導性的規(guī)定,是對組織未來的一種粗線條的設計。這是戰(zhàn)略管理的（大綱性)特性。組織制定業(yè)務層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的依據是（公司層戰(zhàn)略）。多項選擇多項選擇題“戰(zhàn)略”一詞樂意是指指揮軍隊的(A科學C藝術）1990年，美國麻省理工學院斯隆管理學院的彼得。圣吉專家出版了他的享譽世界之作—《第五項修煉—學習型組織的藝術與實務》，下列選項中(A系統(tǒng)思考B改變心智模式C超越自我D建立共同愿景)是其重要內容。A按預測屬性的不同,可將預測(Ｃ定性預測D定量預測）按照溝通方式不同，溝通可以劃分為（B口頭溝通和書面溝通C非語言方式溝通和電子媒介溝通)等類型。按照決策的重要限度不同，可以將其分為（Ｂ業(yè)務性決策C戰(zhàn)略性決策D戰(zhàn)術性決策）按照決策所給出條件的不同，可以將其劃分為(A擬定型決策C風險型決策Ｄ不擬定型決策）按照控制對象的范圍,可以將控制分為(Ａ全面控制B局部控制)等類型。按照預測應用范圍的不同,可以將預測分為(A宏觀經濟預測B部門經濟預測C地區(qū)經濟預測D公司經濟預測）按照組織系統(tǒng)劃分,溝通方式分為(Ｃ正式溝通D非正式溝通）B波特專家在產業(yè)競爭結構分析框架基礎上，提出了三種也許供選擇的一般性競爭戰(zhàn)略,它們是(A成本領先戰(zhàn)略C差異化戰(zhàn)略Ｄ集中化戰(zhàn)略)C財務控制涉及(B損益控制賺錢率控C流動性控制D運營能力控制）成本控制的過程涉及（A制定控制標準,擬定目的成本Ｂ根據各種數(shù)據記錄、記錄資料進行成本核算C進行成本差異分析D及時采用措施，減少成本）從組織層次上來看，績效可以劃分為（Ａ員工個人績效Ｂ部門績效C全面績效）從組織需要的角度為其配備適當?shù)娜?，這些人應當是（Ｂ有知識的人Ｃ有能力的人D對組織忠誠的人)D單位產品的總成本一般由兩部分構成（Ｂ固定成本D可變成本)當一個人的需要得不到滿足進，就會產生挫折感,受挫后的防范打措施一般有(B積極進取的措施C悲觀防范的措施）德爾菲法是一種改善的專家意見法,其實質是有反饋的函詢調查，涉及兩個基本點，即(C函詢D反饋）定性決策方法是決策者根據所掌握的信息,通過對事物運動規(guī)律的分析進行決策的方法，重要的定性決策方法有(Ａ德爾菲法B頭腦風暴法D哥頓法)對管理人員的奉獻考評涉及（Ｃ達標績效評價Ｄ管理績效評價)對某一特定社會中的所有組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素就是宏觀環(huán)境，它重要涉及(Ａ技術環(huán)境B政治法律環(huán)境Ｃ經濟環(huán)境社會文化環(huán)境）E俄亥俄州立大學的研究者通過調查研究,總結出描述領導者行為的兩個維度（A關懷維度Ｂ定規(guī)維度）G主線不同的分類標準,瞀可以劃分為不同的類別，涉及(A剛性預算和彈性預算Ｃ編制預算Ｄ排定各項目、各部門的優(yōu)先順序)根據管理二重性的原理,管理具有同（生產力,社會化大生產）相聯(lián)系的自然屬性。根據拉?？隆４骶S斯等學者的觀點,組織目的可以分為以下類型（A重要目的Ｃ并行目的Ｄ次要目的）根據應用廣度的不同可以將計劃分為(A戰(zhàn)略計劃B作業(yè)計劃)工作豐富化試圖使工作具有更高的挑戰(zhàn)性和成就感,下列方法使工作豐富起來（A鼓勵下屬人員參與管理，鼓勵人們之間互相交往B放心大膽地任用下屬，以增強其責任感。D采用措施以保證下屬可以看到自己為工作的組織所作的奉獻。)公司在為是否進入某一產業(yè)作決策時，需要考慮的問題有（B該產業(yè)是否具有吸引力C該產業(yè)是否擁有優(yōu)勢資源D該產業(yè)的賺錢能力）古典管理理論的代表人物重要有（Ｂ弗雷德里克。泰羅C亨利。法約爾D馬克斯。韋伯)關聯(lián)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的關鍵是新業(yè)務與原有業(yè)務之間在（A生產系統(tǒng)B產品的核心技術C顧客基礎Ｄ銷售渠道）等方面，有一定的關聯(lián)性。關于高層、中層和基層管理者三者之間的關系，可以描述為（Ａ他們所履行的管理職能是相同的B高層管理者花在計劃職能上的時間要比基層管理者多D基層管理者花在領導職能上的時間要比高層管理者多)管理沖突一般(A診斷沖突B分析沖突D干預沖突）等環(huán)節(jié)。管理人員的內部提高機制具有一定的優(yōu)勢,比如(A調動組織內部成員的工作積極性Ｂ吸引外部人才C保證選聘工作的準確性D被聘者可以迅速展開工作)管理者在行使各種管理職能、扮演三類管理角色時，必須具有以下技能(B技術技能C人際技能D概念技能）管理者之所以要編制計劃,是由于(Ｂ計劃是一種協(xié)調過程C通過計劃可以促使管理者展望未來D計劃為控制提供了標準和依據）管理作為一種特殊的實踐活動，具有其獨特的性質,比如(Ａ管理具有二重性B管理具有科學性Ｃ管理具有藝術性)歸因理論認為,人們把自己的成功和失敗重要歸結為四方面的因素努力限度、能力、任務難度和機遇。這四方面的因素可以按三方面來劃分(A內部因素和外部因素B穩(wěn)定性C可控性）規(guī)劃是指組織為實現(xiàn)它的（B目的C策略D政策）等而制訂的綜合性計劃。合理地進行人員配備工作必須遵循（A因事?lián)袢薆人事動態(tài)平衡C量才使用D程序化、規(guī)范化）原則。J激勵對于組織管理具有重要意義，激勵的作用重要體現(xiàn)在(A:有助于激發(fā)和調動員工的積極性B：有助于促進組織內部各組成部分的協(xié)調統(tǒng)一C：有助于將員工的個人目的與組織目的統(tǒng)一起來Ｄ:有助于增強組織凝聚力)計劃按照其所涉及時間跨度的不同可以分為（A長期計劃B中期計劃Ｃ短期計劃）計劃工作的起點是機會分析，涉及下列內容（Ａ外部環(huán)境分析Ｂ內部因素分析C自身能力分析Ｄ對手能力分析）計劃工作有廣義和狹義之分，廣義的計劃工作涉及(Ａ制訂計劃Ｃ執(zhí)行計劃D檢查計劃執(zhí)行情況）計劃評審技術的關鍵是繪制PERＴ網絡，構成該網絡的三個要素是(Ａ事件C活動Ｄ關鍵線路)計劃在管理的各種職能中處在主導地位，重要表現(xiàn)在以下方面(A計劃和控制工作是不可分B計劃的擬定總是在其他管理職能之前Ｄ計劃工作始終貫穿于組織，人事等工作中）堅持組織結構設計的彈性原則要做到(A按任務和目的需要設立崗位B定期更換管理人員C實行職工一專多能D多種用工制度)K克服溝通障礙的組織行動有（A營造一種坦誠和信任的組織氣景B全方位地開發(fā)并使用正式的渠道C鼓勵使用多元溝通渠道)控制的關鍵環(huán)節(jié)是采用切實可行的糾偏措施,一般而言重要的糾偏措施（A改善工作方法B改善組織工作和領導工作C調整或修正原有計劃D調整或修正原有標準)控制的作用有（A完畢計劃任務的有力保B現(xiàn)實組織目的的有力保證C組織創(chuàng)新的推動力Ｄ及時解決問題、提高組織效率的重要手段）控制系統(tǒng)是指由(A控制主體B控制客體Ｃ控制信息Ｄ控制措施)組成的具有自身目的和功能的管理系統(tǒng)。Ｌ領導活動是一個包含多種因素的活動過程，這些因素有(Ａ領導者B作用對象C被領導者D客觀環(huán)境）領導者大體有“思想型”、“實干型”、“智囊型”、“組織型”等幾種類型,在這些類型中，屬于“帥才”的是(A思想型領導者Ｃ組織型領導者)領導者基于職位的權力在其權力構成中居主導地位，重要涉及(A法定權力Ｂ獎勵權力D處罰權力)領導者在領導過程中需要具有多種能力它們是（A情感B行為Ｃ意志D認知)領導者在協(xié)調人際關系的時候需要借助一些處事技巧,比如（Ａ轉移法B不為法Ｃ換位法D糊涂法)M馬克斯。韋伯指出，任何組織者必須由某種形式的權力作為基礎,才干實現(xiàn)目的，這些權力涉及（A傳統(tǒng)的權力B理性—合法的權力D超凡的權力)麥克利蘭的成就需要激勵理論認為，人們在生理需要得到滿足以后，尚有對（B權力Ｃ社交D成就)等的需要。梅奧的人際關系學說的基本內容涉及(A人是“社會人”而不是“經濟人”Ｂ公司中存在著非正式組織C生產效率重要取決于工人的士氣）美國管理學家菲德勒認為，（Ｂ職位權力C任務結構D上下級關系)是決定領導有效性的重要環(huán)境因素。密集型發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點表現(xiàn)在(A經營目的集中B管理簡樸方便Ｃ可以取得規(guī)模經濟效益)明茨伯格通過實證研究發(fā)現(xiàn)，管理者在組織中扮演十種角色，這些角色被分為（A人際關系角色C住處角D決策角色)目的分解過程中應注意（A目的體系要有嚴密的邏輯關系B鼓勵員工積極參與目的分解C要突出重點目的Ｄ目的分解后要進行嚴格的審批)目的管理在實行過程中存在一定的局限性，比如（A目的制定較為困難Ｂ目的制定與分解費時、費力Ｃ受職工素質的影響較大D目的成果的考核與獎懲難以完全一致）目的管理注重結果，所以，對部門、個人的目的的執(zhí)行情況必須進行(A自我評估B領導評審D群眾評議）目的建立過程中應當（Ａ盡也許量化公司目的B把目的控制在五個以內D期限適中)目的途徑理論提出了影響領導行為的因素環(huán)境因素和下屬因素,下屬因素重要是涉及(A控制點C經驗D知覺能力）目的是組織制訂計劃的基礎，擬定合理的組織目的必須遵守對的的原則,它們是（A現(xiàn)實性原則B定量化原則Ｃ權變原則D協(xié)調性原則）Ｑ盼望理論公式中的三個要素是（Ａ激勵水平的高低C盼望值D效價）公司文化是公司在長期的生產經營和管理活動中形成的,它由(A精神文化C制度文化D物質文化)三個部份組成。公司中應當承提控制職責的人員涉及(A公司高層管理人員Ｃ公司中層管理人員D公司基層管理人員）強化理論中的強化類型有(A積極強化Ｂ悲觀強化C處罰D自然消退）擬定主管人員的需要量應當考慮以下因素(A組織現(xiàn)有的規(guī)模和崗位B管理人員的流動率D組織發(fā)展的需要)擬定組織的宗旨應避免(Ｃ狹窄D空泛）群體決策與個人決策相比較而言,下列說法準確的是（Ａ群體決策中責任模糊Ｂ群體決策方案更容易被接受D群體決策比個人決策的精確性強）R人員控制方法涉及(A人員配備與人事調整B培訓C授權Ｄ工作報告）。人員控制系統(tǒng)的功能重要體現(xiàn)在以下幾方面(A明確任務及偏差的負責人B為崗位或任務配備合適的人員D調動員工士氣,提高員工的執(zhí)行能力和自我控制能力）人員控制系統(tǒng)的構成涉及（A控制對象B控制主體C控制信息Ｄ控制方法)任何組織的經營目的都是多元化的，比如（B高利潤C提高市場占有率D提高員工福利待遇假如外部環(huán)境是穩(wěn)定的，組織就可以采用剛性的、集權的機械式組織結構，比如(B直線職能制結構C職能制結構D直線制結構)Ｓ屬于內容型激勵理論的重要有（A需要層次理論Ｂ雙因素理論Ｃ成就需要激勵)實踐表白,許多公司實行了目的管理以后,取得了很好的效果,比如(A管理效率提高了B組織結構設計更加合理C員工積極參與目的的設立D有效的監(jiān)督與控制)事業(yè)部制組強結構又可以稱作(AＭ型結構B多部門結構Ｄ產品部式結構）T通過溝通的含義可以看出溝通最關鍵的環(huán)節(jié)是（A信息的傳遞B對信息的理解)X信息溝通一般包含下列環(huán)節(jié)(Ａ信息源發(fā)出通過編碼的信息Ｂ通過一定的媒介傳遞信息Ｃ接受者接受信息并解碼D信息反饋）W外部環(huán)境是指對組織的績效具有潛在影響的外部因素，它又分為(A宏觀環(huán)境B產業(yè)環(huán)境）為了保證對組織工作進行有效的控制，管理者應遵循以下基本原則(A目的明確原則B控制關鍵點原則Ｄ及時性、經濟性原則)。為了對備選方案進行準確的評價,計劃工作者需要做好以下工作(B擬定具體評價指標D擬定指標的權重)為了有效地實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠景,還必須設定一套中短期的定性和定量的指標,這就是（A目的D目的）為了執(zhí)行和實行戰(zhàn)略目的而作出的決策，如財務決策、銷售計劃決策等,屬于(Ａ戰(zhàn)術性決策B策略性決策)物質環(huán)境是指組織所擁有的各種資源，重要涉及(A人力Ｂ物力C財力D技術物質文化是公司文化外在形象的具體體現(xiàn)，涉及（Ａ產品設計Ｂ產品質量C廠容廠貌D員工服飾）X下列溝通障礙中，屬于組織障礙的有（A地位差異B目的差異C缺少正式溝通渠道Ｄ協(xié)調不夠)下列選項中，(A公司家角色Ｂ干擾應對者角色C資源分派者角色Ｄ談判者角色）屬于管理者所扮演的決策角色。下列選項中,（Ａ銷售額C成本總額Ｄ工資總額)屬于沒有擬定的實物單位而只以一定的金額予以表達的控制標準類型。現(xiàn)代組織理論強調組織結構的設計應具有彈性，也就是說(Ａ組織的部門機構Ｂ職責的規(guī)定D職位的安排）要隨環(huán)境的變化而變動。新希望集團從生產飼料起家，后來又進入了房地產、旅游等行業(yè),這種發(fā)展戰(zhàn)略屬（C無關聯(lián)多元化Ｄ復合多元化）需要層次理論中,下列選項屬于安全需要的有（B生活要得到基本保障C避免人身傷害,失業(yè)保障D年老時有所依靠）許多學者認為組織結構特性可以描述為復雜性,正規(guī)化，職權層級和集權化。由此可以將組織結構形式分為（A機械式組織B有機式組織）Y一般來說對作業(yè)系統(tǒng)的控制重要圍繞(Ｂ質量C成本Ｄ采購）等問題展開。一個組織的戰(zhàn)略體系從上到下可以分為三個層次,對的的排序為(Ａ職能戰(zhàn)略Ｂ業(yè)務層戰(zhàn)略Ｄ公司層戰(zhàn)略一體化發(fā)展戰(zhàn)略是一種擴展組織經營范圍的戰(zhàn)略，它重要有兩種表現(xiàn)形式,即（A前向一體化戰(zhàn)略Ｃ多維一體化戰(zhàn)略）以滿足組織成員的需要為出發(fā)點配置人員。要考慮的是(A每個人都有合適的崗位B每個職位都符合員工發(fā)展的需要)以下幾項中，(A收益B成本Ｃ期限D風險）屬于對備選方案進行評價的指標。影響預測準確性的因素重要有(Ａ預測時間長短B預測方法C預測人員的知識技能Ｄ信息的準確度)影響組織結構設計的因素有很多個比如(Ａ戰(zhàn)略B技術C環(huán)境D組織規(guī)模)等。用數(shù)字形式表達的計劃是預算，如選項(Ａ銷售費用預算C廣告預算D成本預算）用于衡量工作績效的各種信息應滿足（A及時B可靠Ｃ經濟合用）等方面的規(guī)定。由基層管理人員負責制定,對合理組織業(yè)務活動等方面進行的決策，屬于（B業(yè)務性決策D平常管理決策）有效的現(xiàn)場控制，需要具有一定的條件,如(A較高素質的管理者Ｂ下屬人員的積極參與和配合D適當?shù)氖跈啵㈱在雙因素理論中，(A要給員工提供適當?shù)墓べY和安全保障Ｂ要改善員工的工作環(huán)境和條件C對員工的監(jiān)督要能為他們所接受)體現(xiàn)的是保健因素。戰(zhàn)略管理過程概括起來就是(A戰(zhàn)略分析Ｂ戰(zhàn)略制定C戰(zhàn)略實行D戰(zhàn)略控制)戰(zhàn)略計劃與作業(yè)計劃相比較下列說法準確（A戰(zhàn)略計劃的內容具有大綱性B戰(zhàn)略計劃的對象是組織全局C戰(zhàn)略計劃的任務是設立目的Ｄ戰(zhàn)略計劃的風險性較高）直線職能制組織結構比直線制組織結構和職能制組織結構更有優(yōu)勢,它(A保持了集中統(tǒng)一指揮的特點Ｂ分工非常細密C注重專業(yè)化管理）制定戰(zhàn)略的重要目的就是(A贏得競爭優(yōu)勢B戰(zhàn)勝競爭對手D贏得市場和顧客）組織變革可以分為許多種，比如（B適應性變革C創(chuàng)新性變革D激進性變革)組織沖突產生的基本因素有(A組織中個體自認為是的態(tài)度B組織中個體差異的客觀存在C組織中個體假設相似的存在D組織中個體利己動機的存在)組織的戰(zhàn)略遠景涉及以下內容（B經營理念C公司宗旨)組織的總體戰(zhàn)略重要有下列幾種類型（B穩(wěn)定型戰(zhàn)略C收縮型戰(zhàn)略D發(fā)展型戰(zhàn)略）組織對外部環(huán)境進行分析的目的是（B尋找組織的發(fā)展機會Ｃ避開存在的威脅）組織結構設計的原則涉及（Ａ有效性原則B分工與協(xié)作原則Ｃ責權利對等原則Ｄ分級管理原則)組織經營活動的復雜性決定了組織目的具有如下性質（A多重性Ｂ層次性D變動性）判斷題判斷題“正式組織”與“非正式組織”的區(qū)別在于；“非正式組織”中以效率的邏輯為重要標準（X)R。利克特從行為科學的角度研究目的管理,他提出工作目的=決策的質量*激發(fā)人們履行決策的動機（X)B彼得。德魯克認為，公司經理的任務就是要發(fā)明一個整體，公司經理既是“作曲家”也是“指揮家”（√）彼得。德魯克認為科學管理理論偏重于對職工思想與行為的研究，行為科學重視工作的效率，忽視人的主觀能動性，而目的管理理論可以將兩者有機結合起來(X)彼得。德魯克在世紀年代中期一方面在《目的管理》一書中提出目的管理思想(X)彼得。圣潔專家認為，不同的人對同一事物的見解不同，因素是他們的行為模式不同(X)表彰和獎勵能起到激勵的作用，批語和處罰不能起到激勵的作用(X）C采購控制的一項重要工作就是對輸入品進行評價和挑選,以保證輸入品的質量和數(shù)量（X)采用輪盤式溝通模式時，每位成員都可以與其他每個人自由溝通，因此溝通快；但由于溝通渠道太多,容易導致混亂并且減少傳遞信息的準確度(X)采用外部招聘的方式選擇管理人員，有助于鼓舞士氣,調動組織成員的積極性(X)產品質量是工作質量的體現(xiàn)，也是工作質量的基礎和保證(X）成本標準和收益標準都屬于實物標準（ Ｘ)成就需要理論認為主管人員的成就需要是可以培養(yǎng)的（√)處在不同管理層次上管理者,其履行的管理職能也是不同的（X）從教材給“管理”所下的定義中，可以得出這樣的結論，管理的對象就是組織的各種資源。（X）從世紀末到世紀初期,歐洲和美國都有相繼有人提出比較系統(tǒng)的管理理論，在美國表現(xiàn)為泰羅創(chuàng)建的科學管理理論，在法國表現(xiàn)為法約爾的行政管理理論(X）從形式上看,目的管理是一種程序和過程（√）D定量目的比定性目的更易衡量。（√)對于當前管理過程而言，控制有助于組織少走彎路,減少偏差對組織效率產生的負面影響（√)對于同一管理職能,不同層次的管理者所從事的具體工作的內涵也是不完全相同的（√)F法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表，他提出的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大的影響,被譽為“一般管理理論之父”。（X）非語言溝通重要涉及身體語言和語氣語調等，非語言溝通之所以受到重視,是由于身體語言等非語言方式可以令人信服地表達人的真情實感（√)非正式溝通未經管理層批準,是不受等級結構限制的溝通（√)菲德勒認為，影響領導成功的關鍵因素是領導者的個人魅力(X)G高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點對象（√)高層領導者更應當了解相關的專業(yè)知識（X)高科技和適宜的外部環(huán)境是網絡型組織結構的基礎條件(√)根據戴維。麥克利蘭的研究，對一般員工來說，成就需要比較強烈（X)根據歸因理論,把失敗歸于穩(wěn)定因素會提高以后工作的積極性，歸于不穩(wěn)定因素可以減少工作的積極性。(X)公司層戰(zhàn)略是公司總體的、最高層次的戰(zhàn)略,因此,也稱為高層戰(zhàn)略(X）溝通過程中有了反饋，表白信息接受者收到并完全理解了信息發(fā)出者的信息(Ｘ）古典管理理論所人當成“經濟人”,行為科學家提出了“社會人”的觀點(√)管理的藝術性就是強調管理的復雜性。(X）管理人員的工作重要是從事資源協(xié)調和管理,沒有必要掌握具體的業(yè)務知識（X）管理人員要與各種人相處，也許遭遇各種事件，因此需要具有良好的心理素質,這樣才干冷靜的解決好意外和突發(fā)事件(√）管理是隨著人類社會的發(fā)展而產生的，在原始社會是不存在管理的。(Ｘ）管理是一種故意識、有組織的群體活動，是一個動態(tài)的協(xié)作過程。（√）管理者扮演干擾角色就是要協(xié)調好組織與外部環(huán)境因素的關系（X）管理者運用自己手中的職權,強行解決沖突的方式一般在管理者需要對重大事件采用非同尋常的方式迅速解決時，或者當管理者的解決方式對其它人無關緊要時使用(√）管理者只有完全了解計劃執(zhí)行過程的所有具體細節(jié),才可以達成對組織活動的有效控制（X）H合理化建議是職工參與管理的一種形式,據美國一家公司估計,生產率的提高有％得益于工人提出的建議，其余%來自技術的進步,但是,管理人員應當把重要精力放在那%上。（√)J集中化戰(zhàn)略是中小公司較為適宜的戰(zhàn)略選擇（√）計劃的前提條件可以分為外部前提條件和內部前提條件,其中，外部前提條件多為組織不可控制的因素（√)經驗學派主張通過度析經驗來研究并傳授管理學問題，被稱為經驗教學(X)決策者所選擇的方案一定是最優(yōu)化的(X）K考評方法和考評系統(tǒng)設計的合理與否,直接影響了管理人員考評結果的合理與否(√)控制的裨就是使實踐符合于計劃,計劃就是控制的標準。(√）控制的目的必須是對控制客體進行全面而細致的評價(X）控制工作只是高層主管人員和中層主管人員的職責(X)控制和計劃密不可分，控制就是要保證計劃的實現(xiàn)。控制的標準重要來自計劃（√）控制就是為了保證既定的組織目的而進行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動的統(tǒng)稱（√）口頭溝通雖然比較精確，但是耗時較多，同樣時間內所表達的信息遠遠不能與書面溝通相比（X)L零基預算法的基本思想是在每個預算年度開始時，把所有還在繼續(xù)開展的活動視為從零開始，重新編制預算(√)領導效率的高低取決于領導者個體素質的高低（Ｘ）流動性控制重要用于檢查公司的資金周轉情況，進而使管理者了解公司的經營管理水平(√）Ｍ麥格雷戈在德魯克的目的管理概念的基礎上，提出了新的業(yè)績評價方法,提出下屬人員應承擔為公司設立短期目的的責任以及同其上司一起檢查這些目的的責任(X)梅奧認為，在共同的工作過程中,人們互相之間必然發(fā)生聯(lián)系,產生感情，形成一種行為準則或慣例,這就形成了正式組織。（X）目的的制定具有嚴厲性,擬定之后不能修改（X)目的管理把以科學技術為中心,以人為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來，是對管理濱重要奉獻（X)目的管理強調成果，實行“效益至上”（X)目的管理強調的是以成果為目的的管理(√)目的管理強調自我控制和民主管理,強有力的領導控制與積極的自我控制相結合是實現(xiàn)目的動態(tài)控制的關鍵(√）目的管理是一種激勵手段，是完畢某一特定方面的管理工作的工具(Ｘ)目的管理是職工參與管理的一種很好的形式（√）目的管理思想誕生于美國，最早將其應用到管理之中的公司,也是在美國(X）目的和目的就是為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠景而設定的一套中短期的定性指標(X）目的途徑理論認為,環(huán)境因素和領導風格互為補充,下屬的特質決定了他對環(huán)境因素及領導風格的評價。（√)目的設立過程中應注意目的期限要適中,在大多數(shù)情況下,目的設立可以與年度預算或重要項目的完畢期限相一致(√）目的實行過程中,管理者必須進行控制。積極的自我控制與有力的領導控制相結合是實現(xiàn)目的動態(tài)控制的關鍵(√)目的是指組織在一定期期內所要達成的具體成果(√）P培訓效果的好壞在很大限度上取決于培訓機構的選擇（Ｘ)Q盼望理論是美國心理學家佛魯姆于年在《動機與人格》一書中提出來的（X)公司精神是公司文化的核心層，是呈念形態(tài)的價值觀、信仰及抱負等。它體現(xiàn)在公司經營哲學、宗旨、方針、目的等方面。(√)公司目的為公司決策指明了方向,是公司計劃的重要內容，也是衡量公司經營思想的標準(X)公司目的為公司決策指明了方向。是公司計劃的重要內容，也是衡量公司實際績效的標準(√)前饋控制事實上是一種“亡羊補牢”式的控制（X）強調短期目的容易產生公司的短期行為，因此，公司在發(fā)展過程中,要強調中長期目的（X)情緒異常影響人們的有效溝通,使信息的傳遞嚴重受阻，所以，當管理者情緒波動比較大時，最明智的做法是停止溝通。但是,由于管理者是溝通的主體,假如溝通的對象情緒不穩(wěn)定，則不需要停止溝通。(X）全面績效控制需要將傳統(tǒng)的財務評價和非財務評價相結合。(√)全面質量管理強調在不同環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)的有關信息要盡也許在組織內部共享,以利于共同提高產品質量（√)全員參與質量管理的一個重要方法是建立質量小組（√)權變理論認為，組織的管理沒有絕對對的的方法,也不存在普遍合用的理論。采用哪種理論和方法進行管理,要視組織的實際情況和所處的環(huán)境而定（√）擬定目的是計劃工作的起點（X）Ｒ人際關系技能是指成功地與人打交道并與人溝通的能力,掌握這項能力對各層次的管理者具有同等重要性（√）人們經常會說“那不是我的意思！”或者“我還認為是這樣!”。這些話反映了錯誤地發(fā)出和接受信息在溝通中經常出現(xiàn)(√）人員控制系統(tǒng)的控制主體是各級管理者,招聘、培訓、報酬、績效考評等人事工作重要由人事部門負責（Ｘ）人員控制系統(tǒng)重要集中于對組織內人力資源的管理上，控制主體是各級員工,控制客體是組織中的種類員工的行為，控制方式涉及直接監(jiān)督、人事調整、培訓、報酬、績效考評、文化建設等（X)任何一個組織的目的都有是想方設法發(fā)明更多的利潤（X)S實行成本領先戰(zhàn)略，就是減少產品價格（X)事先對未來行為所作的安排就是預測，它是人們故意識的活動。（X)事業(yè)部制是一種分級管理、分級核算、自負盈虧的組織結構形式(√）授權是指上級把自己的職權授給下屬，使下屬擁有相稱的自主權和行動權（√)T泰羅的科學管理理論既重視技術因素,也重視社會因素(X)通常，組織的宗旨教師空泛而籠統(tǒng)的(X）記錄師和會計師喜歡用復雜的表格形式，工程技術人員喜歡用數(shù)據或圖表形式,因此，組織建立的控制系統(tǒng)必須切合管理者的情況和個性（√)頭腦風暴法與質疑頭腦風暴法，兩種方法一正一反，若運用得當，可以起到互補作用（√）W為了提高控制的有效性，保證計劃不折不扣的執(zhí)行，就要使控制系統(tǒng)具有一定的剛性（X)韋伯是德國古典管理理論的代表人物,他對管理理論的奉獻是提出了抱負的行政管理體系,其代表作是《行政組織體系理論》。(Ｘ）無論是定性預測還是定量預測都需要建立數(shù)學模型(X）X下屬的成熟限度涉及兩個因素工作成熟度和心理成熟度,心理成熟度高的個體不需要太多的外部激勵，而是靠內部動機激勵（√)現(xiàn)實中,許多中小型組織大量采用的是非正式計劃（√)相對于個人決策，群體決策的效率較低(√)需要層次理論認為，假如管理者真正了解了員工的需要，依其需要來進行激勵,就會產生很大的激勵作用（√)Y研發(fā)部門想要達成最佳的技術狀態(tài)，往往需要一個長期的過程,而市場部門想要盡快地把產品推向市場，需要趕時間，雙方在溝通時就容易出現(xiàn)爭執(zhí),這是由于目的不同導致的溝通障礙（√）一般而言,預測時間越短，影響預測結果的因素變化越小,預測誤差也越小，反之亦然(√）一般而言，戰(zhàn)略計劃相比作業(yè)計劃要承擔較高的風險(√）一般來說,高層管理人員重要從事例外的、非程序性和重大的程序性控制活動，而中層和基層管理人員集中從事例行的、程序性的控制活動(√)一般來說，組織規(guī)模越大，管理者必須應對的環(huán)境因素的數(shù)量越多(√）一個組織的領導班子,只要最高領導者具有超凡的能力,其整體功能必然強大（Ｘ)依據權變原則,公司目的要根據外部環(huán)境的變化及時高速與修正，公司的長期目的應保持一定的穩(wěn)定性,短期目的應保持一定的針對性（X）以效率為出發(fā)點制訂計劃，就是追求較高的經濟利益（X)員工個人績效與組織資源條件、業(yè)務流程和管理體制等因素有重要關系（X)運用德爾菲法進行決策時，對專家成員的意見采用記錄方法予以定量解決，所以說它是定量決策(X)Z在按照功能不同劃分的溝通類型中,感情式溝通可以有效地減少管理的模糊性,讓下屬清楚地知道自己的工作方向和目的,從而提高整個組織的運營效率（X）在目的的內容方面,彼得。德魯克指出，公司的性質自身需要多重目的。在每一個領域中，只要公司績效和成果對公司的生存和發(fā)展有直接的利害關系,就需要訂出目的來（√）在目的設立過程中,目的要略低于公司當前的生產經營能力,保證公司通過一定努力可以實現(xiàn)。目的過高,會因無法完畢任務而使員工喪失信心（X）在平衡記分卡的實行過程當中,會受到文化、環(huán)境變化等多種因素的制約和影響(√）在實踐中,日本公司結合自身管理的特點，將目的管理理論賦予日本化的個性，形成了自己的管理風格。(√)在物質激勵中，最突出的就是金錢。金錢是唯一能激勵人的力量（X)在現(xiàn)代公司管理中，人們不僅把公司當作是經濟組織,還認為公司應當擔負起對社會的責任。公司不僅是一個以員工、經營者和投資者為主體組成的經濟組織,也是一個飲食顧客、供應商、競爭者、政府等要素在內的開放系統(tǒng),應把這些系統(tǒng)要素的共同利益作為公司的目的（√）在一個領導班子里,帥才應當多一些，以提高領導班子的整體領導能力(X)在組織管理中,沖突是不可避免的,管理者需要運用管理技巧有效地解決沖突，千萬不能激發(fā)沖突（Ｘ）在作業(yè)系統(tǒng)的產出一定的情況下，成本費用越高，作業(yè)系統(tǒng)的效率越高（X)戰(zhàn)略的實質是謀求外部環(huán)境、內部資源條件與戰(zhàn)略目的三者之間的動態(tài)平衡(√)戰(zhàn)略決策重要是由組織的中高層領導決定的（Ｘ)戰(zhàn)略控制必須以戰(zhàn)略目的為控制標準（√)正式溝通通常是在組織的層次系統(tǒng)內進行，約束力強，能保證有關人員或部門準時、按量得到規(guī)定的信息,嚴厲、有助于保密。（√）正式組織是為了實現(xiàn)公司目的所規(guī)定的公司成員之間個人感情關系的一種結構,它以效率邏輯為其行動標準（X)只經營一種業(yè)務的小公司,或者說從事專業(yè)化經營的大型公司，其業(yè)務層戰(zhàn)略與公司層戰(zhàn)略是同樣的（√）只有組織的高層管理人員才有資格編制計劃(Ｘ）質量不僅僅是指服務質量，還涉及產品質量、管理質量、成本控制質量、組織內部不同部門之間互相服務和協(xié)作的質量等（X）著名管理學家彼得。德魯克提出,公司目的唯一有效的定義就是發(fā)明利潤(X)自世紀年代初卡普蘭和諾頓率先提出平衡記分卡以來，該方法一直受到西方公司界和學術界的廣泛關注(Ｘ)組織發(fā)展是管理層的事,與普通員工無關(X）組織結構設計的彈性原則就是規(guī)定部門機構的設立具有一定的彈性（Ｘ)組織實行穩(wěn)定性戰(zhàn)略就是保持組織的原有狀態(tài)（X)組織是由目的、結構和關系這三個基本要素構成的（X）簡答題1如何理解管理的內涵?答管理是管理者為為效地達成組織目的，對組織淘汰和組織活動故意識、有組織、不斷地進行的協(xié)調活動。它包含以下幾層意思(1）管理是一種故意識、有組織的群體活動。(2)管理是一個動態(tài)的協(xié)調過程,重要協(xié)調人與人之間的活動和利益關系，它貫穿于整個管理過程的始終。(3）管理是圍繞著某一共同目的進行的，目的不明確，管理便無從談起,目的是否切事實際，直接關系到管理的成敗或成效的高低。（４）管理的目的在于有效地達成組織目的,在于提高組織活動的成效。（5）管理的對象是組織資源和組織活動。２管理具有怎么樣的性質?答作為一種特殊的實踐活動，管理具有如下獨特的性質（1)管理具有二重性。（2)管理具有科學性。（3）管理具有藝術性。3影響組織的外部環(huán)境因素有哪些？答組織的外部環(huán)境是指對組織的績效起著潛在的影響的外部因素，它分為宏觀環(huán)境和產業(yè)環(huán)境兩部分。宏觀環(huán)境,又稱為社會大環(huán)境,是指對某一特定社會中的所有組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素。涉及競經濟環(huán)境、技術環(huán)境、社會文化環(huán)境、政治法律環(huán)境和全球化環(huán)境。產業(yè)環(huán)境,又稱作具體環(huán)境或中觀環(huán)境,是指與特定組織直接發(fā)生聯(lián)系的環(huán)境因素。涉及競爭對手、顧客、供應商、戰(zhàn)略合作伙伴、政府管理部門、新聞傳播媒介等。4影響組織的內部環(huán)境因素有哪些?答組織內部環(huán)境是指組織擁有的資源條件，它涉及組織內部的物質環(huán)境和文化環(huán)境。組織物質環(huán)境，是指組織所擁有的各種資源,重要涉及組織的人力資源、物力資源、財力資源、技術資源等。組織文化環(huán)境，組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的、且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團隊意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。５、泰羅的科學管理理論的重要內容是什么？答(１)制訂科學的作業(yè)方法。(２)科學地選擇和培訓工人。(３)實行有差別的計件工資制。(４）將計劃職能與執(zhí)行職能分開。（5)實行職能工長制。(6)在管理上實行例外原則。6、什么是管理理論的叢林?答第二次世界大戰(zhàn)后,科學技術飛速發(fā)展,生產社會化限度日益提高，引起了人們對管理理論的重視，管理思想得到了豐富和發(fā)展,出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學說,形成眾多的學派。這些理論和學派，在歷史源淵和內容上互相影響和聯(lián)系,形成了盤根錯節(jié)、爭相競榮的局面，被稱為“管理理論的叢林”。它們涉及管理過程學派、經驗學派、系統(tǒng)管理學派、決策理論學派、管理科學學派和權變理論學派。7、人際關系學說的重要內容有哪些?答在霍桑實驗的基礎上，梅奧創(chuàng)建了人際關系學說。重要內容是（1）職工是“社會人”。(2）滿足工人的社會欲望,提高工人的士氣,是提高生產效率的關鍵。(3)公司存在著“非正式組織”。8、什么是計劃工作?它具有如何的性質？答計劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作，是指涉及制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個環(huán)節(jié)在內的工作過程。狹義的計劃工作重要是指制定計劃。計劃工作具有如下性質１)目的性。2）主導性。3)普遍性。4）效率性。５）靈活性。６)發(fā)明性。9、目的的含義和性質是什么？答目的的含義目的是盼望的成果。這些成果也許是個人的、部門的或整個組織的努力方向。目的的性質1)組織目的具有多重性。2）目的具有層次性。3)目的具有變動性。10、擬定目的的原則是什么？答1)現(xiàn)實性原則。2)關鍵性原則。3)定量化原則。4）協(xié)調性原則。5）權變原則。11、什么是目的管理?它有哪些優(yōu)勢與缺陷?答目的管理是一個全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，高效率地實現(xiàn)個人目的和組織目的。具體而言,它是一種通過科學地制定目的、實行目的、依據目的進行考核評價來實行管理任務的管理方法。目的管理重要有以下優(yōu)勢１)有效地提高管理效率。2）有助于組織機構的改革。3）有效地激勵職工完畢組織目的。4)實行有效的監(jiān)督與控制，減少無效勞動。目的管理的缺陷重要表現(xiàn)在1）目的制定較為困難。2)目的制定與分解中的職工參與費時、費力。３）目的成果的考核與獎懲難以完全一致。4)職工素質差異影響目的管理方法的實行。1２、戰(zhàn)略的含義和特點是什么？答戰(zhàn)略就是指組織為了實現(xiàn)長期生存和發(fā)展，在綜合分析組織內部條件和外部環(huán)境的基礎上做出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。它具有以下特點1）全局性2）長遠性3)大綱性4）客觀性５）競爭性6）風險性。13、戰(zhàn)略管理的含義。答戰(zhàn)略管理，是為了實現(xiàn)長期生存和發(fā)展，在對組織內部資源條件和外部環(huán)境進行分析的基礎上,擬定戰(zhàn)略目的和實現(xiàn)目的的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實行和對戰(zhàn)略實行過程進行控制和評價的一個動態(tài)過程。戰(zhàn)略管理是組織高層管理人員最重要的職責。14、戰(zhàn)略的構成要素有哪些?答一項有效的組織戰(zhàn)略應涉及五個基本要素戰(zhàn)略遠景、目的與目的、資源、業(yè)務和組織。１5、一個公司組織的戰(zhàn)略體系由哪些部分組成？答一個組織的戰(zhàn)略分為三個層次,即公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。１6、產業(yè)競爭結構分析的重要內容。答（1)現(xiàn)在公司之間的競爭強度。(2）潛在進入者的威脅。(３）購買者的討價還價能力。（4）供應商的討價還價能力。(５）替代品的威脅。17、總體戰(zhàn)略的類型有哪些？答公司總體戰(zhàn)略有三種類型(１)穩(wěn)定型戰(zhàn)略。（２)發(fā)展型戰(zhàn)略。(3)收縮型戰(zhàn)略。18、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊是什么？答穩(wěn)定型戰(zhàn)略的好處就是（1）不會因戰(zhàn)略的忽然改變而引起在資源分派、組織結構和人員安排上的大變動，有助于實現(xiàn)公司的平穩(wěn)發(fā)展。(2)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風險較小。穩(wěn)定型戰(zhàn)略也有弊端（１）組織只求穩(wěn)定發(fā)展,也許會喪失外部環(huán)境提供的一些發(fā)展機會。(2）采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略也許會助長組織管理層墨守陳規(guī)、因循守舊的懶惰思想，甚至形成不思進取、回避風險的組織文化，這對于組織的長遠發(fā)展將是不利的。1９、發(fā)展型戰(zhàn)略的三種基本形式是什么？答發(fā)展型戰(zhàn)略,也稱為擴張型戰(zhàn)略,是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點基礎上，向更高目的發(fā)展的總體戰(zhàn)略。重要有三種形式（1)密集型發(fā)展戰(zhàn)略。（2)一體化發(fā)展戰(zhàn)略。（3)多元化發(fā)展戰(zhàn)略。20、收縮型戰(zhàn)略的重要形式是什么？答收縮型戰(zhàn)略是一種縮小組織經營規(guī)?；蚪洜I范圍的戰(zhàn)略。重要有三種基本形式1）抽資轉向戰(zhàn)略。(2）調整性戰(zhàn)略。(3）放棄戰(zhàn)略。21、競爭戰(zhàn)略的三種類型是什么?答競爭戰(zhàn)略，也就是業(yè)務層戰(zhàn)略。波特專家提出了三種可供選擇的一般性競爭戰(zhàn)略，分別是成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。22、如何理解決策的含義?答決策，是指為了達成一定的目的,采用一定的科學方法和手段，從兩個以上的可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。準確理解決策需要把握以下問題(１）決策要有明確的目的。（2)決策要有可供挑選的可行方案。(3)決策要作分析評價。（4）決策具有科學性。(5）決策要遵循滿意原則。２3、現(xiàn)代公司管理決策具有哪些特點？答（1）決策問題越來越復雜且影響面越來越大。(2)決策時間規(guī)定越來越短。(3）決策所包含的信息量越來越大。（４）決策主體由個人轉向群體。２4、什么是德爾菲法和頭腦風暴法？答德爾菲法是由美國蘭德公司于20世紀50年代初發(fā)明的一種預測、決策方法,是一種改善的專家意見法，其實質是有反饋的函詢調查。它有兩個基本點,即函詢和反饋。采用多輪函詢與反饋的方法,集中意見，得出結論。頭腦風暴法也叫思維共振法、暢談會法。這是由美國發(fā)明學家A·F·奧斯本首創(chuàng)的一種預測、決策方法。其基本思緒是邀請有關專家在敞開思緒、不受約束的氣氛下,針對決策問題暢所欲言。通過專家之間的信息交流,引起思維共振，產生連鎖效應,從而導致發(fā)明性思維的出現(xiàn)。２5、如何理解組織結構的含義?答組織結構,就是反映人、職位、任務以及它們之間的特定關系的網絡。對的結識組織結構的含義,必須把握三方面的要素(1)組織結構決定了組織中的正式報告關系。(2)組織結構明確了將個體組合成部門、部門再組合成整個組織的方式。(3）組織結構包含了保證跨部門溝通、協(xié)作的制度設計。2６、組織結構設計的原則是什么?答組織結構設計是指一個正式組織為了實現(xiàn)其長期或者階段性目的,設計或變革組織的結構體系的工作。設計組織結構應當遵循以下基本原則1)有效性原則。２)分工與協(xié)作原則。3)權責利對等原則。4)分級管理原則5）協(xié)調原則６）彈性結構原則。27、組織結構設計的影響因素是什么？答在組織結構設計的過程中，必須考慮到各種因素的影響,如戰(zhàn)略、環(huán)境、技術、組織規(guī)模等,綜合考慮這些因素才干產生良好的組織績效。２８、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制組織結構形式的利弊。答(1）直線職能型組織結構,是現(xiàn)代工業(yè)中常見的一種結構形式,被稱為“Ｕ—型組織”或“單一職能型結構”、“單元結構”。它是一種按管理職能劃分部門，并由最高經營者直接指揮的體制。直線職能制組織結構的優(yōu)勢它既保持了直線型結構集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸取了職能型結構分工細密、注重專業(yè)化管理的長處，從而有助于提高管理工作的效率。直線職能制組織結構的缺陷它屬于典型的集權式結構,下級缺少必要的自主權;各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產生脫節(jié)和矛盾;這種組織結構建立在高度的“職權分裂”基礎上，各職能部門與直線部門之間假如目的不統(tǒng)一,則容易產生矛盾；信息傳遞路線較長，反饋較慢。(2）事業(yè)部制組織結構,亦稱M型結構或多部門結構，有時也稱為產品部式結構或戰(zhàn)略經營單位。它是一種分級管理、分級核算、自負盈虧的組織形式。事業(yè)部制的優(yōu)點A、總公司領導可以擺脫平常事務,集中精力考慮全局問題。B、事業(yè)部制實行自主經營、獨立核算,更能發(fā)揮經營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產和實現(xiàn)組織的內部協(xié)作。C、各事業(yè)部之間有比較、有競爭，有助于組織的發(fā)展。D、事業(yè)部內部的供、產、銷等職能之間容易協(xié)調。E、事業(yè)部經理要從事業(yè)部整體來考慮問題,有助于培養(yǎng)和訓練全能型管理人才。事業(yè)部制的缺陷A、總部與事業(yè)部的職能機構重疊，構成管理人員浪費。B、事業(yè)部實行獨立核算,各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作。C、由于科研資源的分散使用使得深層次研究活動難以開展。(3)矩陣制結構,是把按職能劃分的部門和按產品（項目)劃分的小組結合起來組成一個矩陣,員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務上的聯(lián)系，又參與項目小組的工作。矩陣制結構的優(yōu)點A、將組織的橫向與縱向關系相結合，有助于協(xié)作生產和適應環(huán)境變化的需要。B、針對特定的任務進行人員配置有助于發(fā)揮個體優(yōu)勢,集眾家之長,提高項目完畢的質量，提高勞動生產率。Ｃ、各部門人員的不定期的組合有助于信息交流,增長互相學習機會,提高專業(yè)管理水平。矩陣制結構的缺陷A、項目負責人的責任大于權力，沒有足夠的激勵手段與懲辦手段;員工面臨雙重的職權關系，容易產生無所適從和混亂感。B、由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完畢以后，仍要回原單位,因而容易產生臨時觀念，對工作有一定的影響。Ｃ、員工需要有良好的人際關系技能并接受高強度的訓練。D、花費時間,需要頻繁開會以討論沖突解決方案。29、人員配備的含義和原則是什么？答人員配備是根據組織結構規(guī)定的職位數(shù)量與規(guī)定,對所需各類人員進行恰當有效的選擇、使用、考評和培養(yǎng)，以合適的人員去充實組織中的各個職位，保證組織活動正常進行并實現(xiàn)組織的既定目的的活動。人員配備過程中應遵循以下工作原則（1）因事?lián)袢说脑瓌t。（２)量才使用的原則。(３）人事動態(tài)平衡的原則。（4)程序化、規(guī)范化原則。30、管理人員需要量的擬定受哪些因素影響？答擬定主管人員的需要量重要考慮以下因素(1）組織現(xiàn)有的規(guī)模、結構和崗位。（２)管理人員的流動率。（3)組織發(fā)展的需要。31、管理人員的選聘源自哪里?答管理人員重要來自兩個方面內部提高和外部招聘。內部提高，是指組織內部成員的能力增強并得到充足地證實后，被委以需要承擔更大責任的更高職務。外部招聘,是根據一定的標準和程序,從組織外部的從多候選人中選拔符合空缺職位工作規(guī)定的管理人員。32、內部提高管理人員有哪些優(yōu)缺陷?答內部提高制度具有以下優(yōu)點（1)有助于調動組織內部成員的工作積極性。（2)有助于吸引外部人才。(3）有助于保證選聘工作的對的性。(４)有助于被聘者迅速展開工作。內部提高制度也存在弊端，具體表現(xiàn)為（1）引起同事之間的不團結。（2）也許導致“近親繁殖”的現(xiàn)象，并克制組織創(chuàng)新力。33、外部選聘管理人員有哪些優(yōu)缺陷？答外部招聘的優(yōu)點是（1）被聘干部具有“外來優(yōu)勢”,沒有“歷史包袱”,假如他的確具有較強的工作能力，便可迅速地打開局面。(２)有助于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系。（３)可認為組織帶來新的管理方法和經驗。外部招聘的局限性重要表現(xiàn)在(1)外聘人員很難迅速打開局面。（2）組織相應聘者的情況不能進一步了解。(3)外部招聘會打擊內部員工的工作積極性。３4、合格的管理人員應當符合哪些規(guī)定？答（1)管理的欲望。（２)正直的品質。(３）創(chuàng)新精神。(4）決策能力。、(5）溝通能力。（6)組織協(xié)調能力。(７)相應的業(yè)務知識和水平。(8)健康的身體素質。3５、管理人員考評的重要內容有哪些？答管理人員的考評重要涉及兩個方面內容奉獻考評和能力考評。（１)奉獻考評,是指考核和評估管理人員在一定期期內擔任某個職務的過程中對實現(xiàn)組織目的的奉獻限度。(2）能力考評，是指通過考察管理人員在一定期間內的管理工作，評估他們的現(xiàn)實能力和發(fā)展?jié)摿?。?、管理人員培訓的重要內容有哪些?答(1)業(yè)務培訓。(２）管理理論培訓。(３)管理能力培訓。（4)交際能力及心理素質培訓。37、領導者的權力來源有哪些?答領導者的權力來源有兩種,一種是基于職位的權力來源;另一種是非職位的權力來耕牛,個人自身影響力。1）職位權力包含三種法定權力、獎勵權力和處罰權力。2)自身影響力涉及品德學識、能力和情感。３８、領導者應具有如何的個人素質?答領導者素質是指在先天稟賦的生理素質基礎上，通過后天的實踐鍛煉和學習形成的,在領導工作中經常起作用的諸內在要素的總和，是領導者進行領導活動的自身基礎條件。重要包含以下幾個方面（1）政治素質。（2)知識素質。（3)能力素質。(4）身體素質。39、領導者用人的藝術表現(xiàn)在哪里?答1）唯才是舉2)用人所長３）知人善任4）要有勇氣選拔名望和才學超過自己的人40、結構合理的領導班子應符合哪些規(guī)定？答合理的領導班子構成需要符合以下幾方面的條件（1）年齡結構。不同年齡的人具有不同的性格特點，看問題的視角不同。老中青三代配置在一起,可以優(yōu)勢互補，提高管理效能。（２）知識結構。不同領導者的知識結構不同,應根據工作規(guī)定對不同的領導人員進行配置。(３）能力結構。要按照能力互補的原則,把具有各種能力專長的干部配合在一起，組成領導能力齊備而又高強的領導班子。41、需要層次論、雙因素理論、盼望理論、公平理論等激勵理論的重要內容。答（１）需要層次理論。該理論認為，人類的需要歸為生理、安全、友愛或歸屬、尊重、自我實現(xiàn)五大類。一般的人都是按照這個層次從低檔到高級去追求并使自己的需要得到滿足的。已經滿足的需要不再具有激勵作用。因此,管理者應根據需要層次,擬定激勵行為。(2）雙因素理論。該理論認為有兩類因素影響人們的行為。一種是與工作環(huán)境或工作條件相關的因素，即保健因素；另一種是與工作內容緊密相連的因素，即激勵因素。(3)盼望理論。這一理論是由美國心理學家佛魯姆提出的。他認為當人們有需要，又有達成目的的也許時，其積極性才會高。激勵水平取決于盼望值和效價的乘積。(4)公平理論。公平理論又稱社會比較理論。認為激勵中的一個重要因素是個人的報酬是否公平。42、激勵的重要方法有哪些？答（1)物質激勵。（２)精神激勵。（3)職工參與管理。（4）工作豐富化。43、如何理解溝通的含義？答溝通是指兩個或者兩個以上的人交流并理解信息的過程,其目的是為了激勵或者影響人的行為。溝通涉及兩個層次的含義（1)溝通包含了信息的傳遞,假如信息或想法沒有被傳達成接受者,則意味著溝通沒有發(fā)生。(2）溝通涉及對信息的了解。要使得溝通成功，信息不僅要傳遞出去,還需要被理解。44、影響有效溝通的障礙有哪些?如何克服這些障礙？答溝通的障礙涉及兩方面(1)組織障礙由于地位差異、目的差異、缺少正式溝通渠道、協(xié)調不夠等因素導致的溝通障礙。(2)個體障礙阻礙有效溝通的個體方面的因素有選擇性知覺、信息操控、情緒、語言表達能力、非語言提醒、發(fā)送者的信譽、溝通渠道選擇不妥等。克服障礙的措施1)組織行動營造一種坦誠和信任的組織氣氛、全方位地開發(fā)并使用正式的渠道、鼓勵使用多元溝通渠道，涉及正式渠道和非正式渠道。（2)個人技能做好充足的溝通準備、調整心態(tài)、使用反饋技巧、積極傾聽、控制情緒、簡化語言、注意非語言提醒、要保證行動支持溝通。4５、組織沖突產生的具體因素是什么？答（1）目的不同引起沖突。（2)利益分派引起沖突。(3)執(zhí)行方法不同引起沖突。（4）角色不同引起沖突。(５）管理強勢引起沖突。（6)溝通不暢引起沖突。46、管理者解決沖突的方法有哪些?答管理者解決沖突的重要方法有協(xié)調解決、強制解決、建立聯(lián)絡小組、樹立遠大目的、解決問題。４7、控制是什么?它有哪些作用?答控制是管理者對計劃的執(zhí)行過程進行監(jiān)督、檢查,假如發(fā)現(xiàn)偏差,及時采用糾偏措施的活動?？刂频淖饔萌缦拢保┛刂剖峭戤呌媱澣蝿蘸蛯崿F(xiàn)組織目的的有力保證。2)控制是及時解決問題、提高組織效率的重要手段。3)控制是組織創(chuàng)新的推動力。48、什么是現(xiàn)場控制？實現(xiàn)有效的現(xiàn)場控制需要具有哪些條件?答現(xiàn)場控制又稱即時控制，是指在某項活動或者某種工作過程中，管理者在現(xiàn)場對正在進行的活動或行為驗予必要的監(jiān)督、指導,以保證活動和行為按照規(guī)定的程序和規(guī)定進行的管理活動。有效的現(xiàn)場控制需要具有如下條件較高素質的管理者、下屬人員的積極參與和配合、適當?shù)氖跈?、層層控?各司其職。４9、控制工作應堅持什么原則?答（１)目的明確原則。（2）控制關鍵點原則。（3）及時性原則。（4)靈活性原則。(5）經濟性原則。５0、實現(xiàn)有效的控制應符合哪些規(guī)定？答（1）控制工作要具有全局觀念。（2）控制工作要同計劃和組織相適應。（３）控制工作應確立客觀的標準。(4）控制工作要切合管理者的個人情況。(５)控制系統(tǒng)要與組織文化匹配。５1、什么是全成質量管理？它涉及哪些內容?答全面質量管理是指公司內部的全體成員都參與到公司產品質量和工作質量工作過程中，把公司的經營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術、各種記錄工作與會計手段等結合起來,在公司中普遍建立從研究開發(fā)、產品設計、采購、生產加工、到產品銷售、售后服務等環(huán)節(jié)的貫穿公司生產經營全過程的質量管理體系。全面質量管理涉及全員參與的質量