2023年成本控制案例分析

案例一美的的成本控制中國(guó)制造公司有90%的時(shí)間花費(fèi)在物流上,物流倉(cāng)儲(chǔ)成本占據(jù)了總銷售成本的３０%~4０%,供應(yīng)鏈上物流的速度以及成本更是令ＨＹＰERＬINK""\t"_blanｋ＂中國(guó)公司苦惱的老大難問(wèn)題。ＨYＰERLINK"＂\ｔ＂_ｂlank＂美的針對(duì)供應(yīng)鏈的庫(kù)存問(wèn)題,運(yùn)用信息化技術(shù)手段,一方面從原材料的\t"_blank＂HＹPERLINK""\ｔ＂＿blａｎk"庫(kù)存管理做起,追求零庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)；另一方面針對(duì)銷售商，以建立合理庫(kù)存為目的，從供應(yīng)鏈的兩段實(shí)行擠壓，加速了資金、物資的周轉(zhuǎn),實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的整合成本優(yōu)勢(shì)。零庫(kù)存夢(mèng)想\t"＿ｂlank"美的雖數(shù)年名列ＨＹＰＥRLINK""＼t"_bｌank"空調(diào)產(chǎn)業(yè)的“三甲”之位，但是不無(wú)一朝城門失守之憂。自2023年來(lái)，在減少市場(chǎng)費(fèi)用、裁人、壓低采購(gòu)價(jià)格等方面，ＨＹＰERLINＫ"＂\t"＿ｂlank＂美的頻繁變招,其路數(shù)始終圍繞著成本與效率。在廣東地區(qū)已經(jīng)悄悄為終端HYPERＬINＫ""＼t"＿ｂｌank"ＨYPEＲLINK""\t＂_blank"經(jīng)銷商安裝進(jìn)銷存軟件，即實(shí)現(xiàn)“ＨＹＰＥＲLIＮK""＼ｔ＂＿blａnｋ＂供應(yīng)商管理庫(kù)存”(以下簡(jiǎn)稱ＶMI）和“管理HＹＰERLＩNK"＂\t"_blanｋ"HYPEＲＬIＮＫ""＼t"_blaｎk＂經(jīng)銷商庫(kù)存”中的一個(gè)環(huán)節(jié)。對(duì)于ＨYＰＥＲLINＫ""\ｔ＂_ｂlank"美的來(lái)說(shuō)，其較為穩(wěn)定的ＨＹPEＲLＩＮＫ＂"\ｔ＂_bｌａｎk"供應(yīng)商共有300多家，其零配件（出口、ＨYＰERLIＮK＂"\t"_ｂlａｎk"內(nèi)銷產(chǎn)品）加起來(lái)一共有3萬(wàn)多種。從２０２3年中期,運(yùn)用信息系統(tǒng),HYPEＲLINK""\t"_blanｋ"美的集團(tuán)在全國(guó)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)銷信息的共享。有了信息平臺(tái)做保障,HYPＥRLＩＮK"＂\ｔ"_ｂｌａｎｋ"美的原有的１00多個(gè)倉(cāng)庫(kù)精簡(jiǎn)為8個(gè)區(qū)域倉(cāng),在８小時(shí)可以運(yùn)到的地方，全靠配送。這樣一來(lái)HYPERＬINK＂"\t"_bｌank"美的集團(tuán)流通環(huán)節(jié)的成本減少了15%－20%。運(yùn)送距離長(zhǎng)（運(yùn)貨時(shí)間3-5天的）的外地HYPERLIＮＫ""供應(yīng)商,一般都會(huì)在HYPERＬINK""美的的倉(cāng)庫(kù)里租賃一個(gè)片區(qū)（倉(cāng)庫(kù)所有權(quán)歸HYPERＬINK""\ｔ"＿ｂlanｋ"美的),并把其零配件放到片區(qū)里面儲(chǔ)備。在HYＰERLIＮK＂＂美的需要用到這些零配件的時(shí)候，它就會(huì)告知ＨYPEＲLIＮK""\t"_bｌaｎk"供應(yīng)商,然后再進(jìn)行資金劃撥、取貨等工作。這時(shí)，零配件的產(chǎn)權(quán)，才由HYPＥRLINＫ""\t"＿bｌank"供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到HYPEＲLIＮK"＂美的手上——而在此之前，所有的庫(kù)存成本都由HYPERLINK＂＂\t＂_blank"供應(yīng)商承擔(dān)。此外,ＨYPＥRLＩNK""\ｔ＂_blaｎk＂美的在ＨＹPERLＩNK""＼ｔ"_ｂlanｋ"ERP（公司資源管理）基礎(chǔ)上與HＹPＥＲLINK""\t"_bｌank"供應(yīng)商建立了直接的交貨平臺(tái)。HYPERLINＫ""＼ｔ"_ｂｌanｋ"供應(yīng)商在自己的辦公地點(diǎn),通過(guò)互聯(lián)頁(yè)（WＥＢ）的方式就可登錄到HYPERLINＫ＂"\t"_bｌank"美的公司的頁(yè)面上，看到HＹPERLＩＮK＂"\ｔ"_blank"美的的訂單內(nèi)容；品種、型號(hào)、數(shù)量和交貨時(shí)間等等，然后由HYPＥRＬINＫ""＼ｔ"_bｌaｎk＂供應(yīng)商確認(rèn)信息，這樣一張采購(gòu)訂單就已經(jīng)合法化了。實(shí)行VMI后,HYPERLＩＮK""\ｔ＂_ｂlａｎk"供應(yīng)商不需要像以前同樣疲于應(yīng)付HYPERＬINK""\ｔ"_ｂｌanｋ"美的的訂單，而只需做一些適當(dāng)?shù)膸?kù)存即可。HYＰＥRLINK""\t"_blａｎｋ"供應(yīng)商則不用備很多貨，一般有能滿足３天的需求即可。\t＂_blａnk"美的零部年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，在2０23年上升到７０-８0次/年。其零部件庫(kù)存也由本來(lái)平均的5-７天存貨水平，大幅減少為3天左右，并且這3天的庫(kù)存也是由ＨYPERLINＫ"＂\ｔ＂_blaｎk"供應(yīng)商管理并承擔(dān)相應(yīng)成本。庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高后，一系列相關(guān)的財(cái)務(wù)“風(fēng)向標(biāo)”也隨之“由陰轉(zhuǎn)晴”，讓＼t"_blank"美的“欣喜不已”；資金占用減少、資金運(yùn)用率提高、資金風(fēng)險(xiǎn)下降、庫(kù)存成本直線下降。消解分銷鏈存貨在業(yè)務(wù)鏈后端的供應(yīng)體系進(jìn)行優(yōu)化的同時(shí)，HYPEＲLINＫ＂"\ｔ"＿blａｎk＂美的也正在加緊對(duì)前端銷售體系的管理進(jìn)行滲透。在HYＰERLＩNK＂"＼ｔ"＿blａｎｋ"HYPERLIＮK""＼ｔ"_bｌaｎk"ＨＹＰEＲLINK＂"\t＂_blank"經(jīng)銷商管理環(huán)節(jié)上,HYPERＬＩNK＂"\ｔ"_blank"美的運(yùn)用HYPERＬINK""\t"_ｂlank"銷售管理系統(tǒng)可以記錄到HYPERLIＮK""ＨYPEＲLＩNK＂"＼t＂＿bｌank"經(jīng)銷商的銷售信息（分公司、HYPERLＩNＫ""\t"_blａnk＂代理商、型號(hào)、數(shù)量、日期等）,而近年來(lái)則公開(kāi)了與HYPEＲLINＫ"＂HYPＥＲLINＫ""經(jīng)銷商的部分電子化往來(lái),以前半年一次的手工性的繁雜對(duì)帳,現(xiàn)在則進(jìn)行業(yè)務(wù)往來(lái)的實(shí)時(shí)對(duì)帳和審核。在前端銷售環(huán)節(jié)，HYＰERLＩNK""\t"_blanｋ＂美的作為ＨYＰERLINK"＂\ｔ＂_ｂlａnk"HYＰERＬINＫ""\ｔ"_blank"經(jīng)銷商的HＹPERLＩＮK＂"\t"_blaｎｋ"供應(yīng)商，為HYPERＬIＮK""＼t"＿blaｎk"ＨＹPＥＲLＩNK＂＂\t"_blａｎk"ＨYPERLＩNK""\t＂_blank＂經(jīng)銷商管理庫(kù)存。這樣的結(jié)果是，HＹPEＲLINK""\ｔ"_blank"ＨYPERＬINK＂"\t"_blaｎk"經(jīng)銷商不用備貨了，“即使備也是五臺(tái)十臺(tái)這種概念”——不存在以后聽(tīng)淡季打款。HYPERLINK＂"\t＂＿ｂlanｋ＂HYPEＲLＩNK"＂\ｔ"＿bｌank"經(jīng)銷商缺貨，HYPERＬＩNK""\t"＿ｂlａnk"美的立刻就會(huì)自動(dòng)送過(guò)去，而不需HYPERLIＮK＂"\t"_ｂlａnｋ"ＨＹＰＥRＬINK＂"\t"_ｂlaｎk"經(jīng)銷商提醒。HＹPEＲLIＮK"＂\t"_ｂｌaｎk"\t"_blａｎk＂經(jīng)銷商的庫(kù)存“實(shí)際是HYPERLIＮK＂"\t"_bｌaｎk"美的自己的庫(kù)存”。這種存貨管理上的前移，ＨＹPERLIＮＫ＂＂＼ｔ"_bｌank＂美的可以有效地削減和精確的鬼斧神工制HYPERLINK＂"＼t＂_blanｋ"銷售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，讓其占用ＨYＰERLINK""\ｔ"_blank"ＨYPERLIＮＫ""＼t＂_blaｎk"經(jīng)銷商的大量資金。２０23年，HYPＥＲLIＮＫ＂"\ｔ＂_blank＂美的以ＨYPＥRLINＫ""\t"_bｌank"空調(diào)為核心對(duì)整條供應(yīng)鏈資源進(jìn)行整合，更多的優(yōu)秀HＹＰERLＩNK"＂\t"_blaｎk＂供應(yīng)商被納入HYPＥＲLIＮK＂"\t"_bｌaｎk"美的HYPＥRLIＮK""\t"_blaｎk"空調(diào)的供應(yīng)體系，ＨYPERLIＮK""＼t"_blａnk＂美的HYＰＥRＬＩNＫ""\t"＿blaｎk＂空調(diào)供應(yīng)體系的整體素質(zhì)有所提高。依照公司HYPＥRLINK＂"\t＂_bｌanｋ"經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和重心的轉(zhuǎn)變，為滿足制造模式“柔性”和“速度”的規(guī)定,HYＰＥRLINK""\t＂_bｌanｋ＂美的對(duì)供應(yīng)資源布局進(jìn)行了結(jié)構(gòu)性調(diào)整,供應(yīng)鏈布局得到優(yōu)化。通過(guò)廠商的共同努力，整體供應(yīng)鏈在“成本”、“品質(zhì)”、“響應(yīng)期”等方面的ＨYPERLＩＮＫ""\t＂_blanｋ＂專業(yè)化能力得到了不同限度的發(fā)育，供應(yīng)鏈能力得到提高。目前，ＨYPERLＩＮK""＼t"_blaｎk＂美的HYPERLINＫ＂"\t＂＿ｂlank"空調(diào)成品的年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率大約是接近１0次，而HYPＥＲLINK＂＂\t"＿ｂｌanｋ"美的的短期目的是將成品ＨYPＥRLINＫ""＼t"_blaｎｋ＂空調(diào)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高１.5~2次。目前,HＹＰEＲＬINＫ""\t"_ｂlaｎk"美的HYPERLINＫ＂"＼ｔ"_blａｎk"空調(diào)成品的年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率不僅遠(yuǎn)低于HＹＰERLINK""\t"_bｌaｎk"戴爾等電腦廠商，也低于年周轉(zhuǎn)率大于１0次的韓國(guó)廠商。庫(kù)存周率提高一次，可以直接為HYPＥRLINK""\t"_bｌaｎk＂美的ＨYＰＥRLIＮK""\t"＿bｌａｎｋ"空調(diào)節(jié)省超過(guò)2０23萬(wàn)元人民幣的費(fèi)用。由于采用了一系列措施，HYＰERLIＮK""\t＂_blank"美的已經(jīng)在庫(kù)存上嘗到了甜頭，20２３年度，HYPＥＲLINK＂＂\t"＿blaｎｋ"美的銷售量同比２０23年度增長(zhǎng)5０%-6０%，但成品庫(kù)存卻減少了9萬(wàn)臺(tái)，因而保證了在劇烈的HYPEＲLＩNK""\t"_ｂlaｎｋ＂市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下維持了相稱的HYＰEＲLINＫ""利潤(rùn)。案例二:正泰的成本控制202３年初,1.2萬(wàn)~１．3萬(wàn)元/噸的矽鋼片;10月份,漲到了２萬(wàn)元/噸;１１月份，漲到了２.7萬(wàn)~２．8萬(wàn)元/噸；20２3年初，漲到了4.２萬(wàn)~4．3萬(wàn)元/噸。僅一年時(shí)間漲幅超過(guò)2０0%。與此同時(shí),浙江大范圍電荒,很多地方已開(kāi)始執(zhí)行生產(chǎn)公司的“開(kāi)三停四”的供電計(jì)劃。霎時(shí)間將很多低壓電器生產(chǎn)廠至于水與火的煎熬當(dāng)中,很多公司產(chǎn)品尚未銷售虧損便已成定局，更多的則是采用提高售價(jià)，向市場(chǎng)轉(zhuǎn)移成本，以求暫避劫難。正泰卻逆市飚揚(yáng)，質(zhì)量不僅沒(méi)有由于壓力而縮水，并且價(jià)格保持著足夠的競(jìng)爭(zhēng)力,“這是一次運(yùn)用價(jià)格杠桿實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的機(jī)遇，我們必須做到\t"_ｂlank"利潤(rùn)和份額的同步增長(zhǎng)。挺過(guò)去,正泰就可以邁進(jìn)行業(yè)第一！”“混合型”生產(chǎn)正泰所在的溫州柳市雖然是個(gè)群山圍繞的小市鎮(zhèn),但是由于浙江省整體鬧電荒，加之上萬(wàn)家的電器廠如同發(fā)豆芽同樣地?cái)D在這個(gè)小鎮(zhèn)中,電力供應(yīng)的矛盾非常嚴(yán)峻,而這時(shí)人機(jī)交互式生產(chǎn)在保障訂單的交付方面的優(yōu)勢(shì)就顯而易見(jiàn)。同時(shí),低壓電器行業(yè)屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，對(duì)設(shè)備的使用可以大大減輕勞動(dòng)力市場(chǎng)波動(dòng)的影響?！爱吘乖O(shè)備又不會(huì)像員工那樣可以招之即來(lái)?yè)]之即去?！彪m然HYPERＬIＮＫ＂＂＼ｔ＂_ｂlank"自動(dòng)化生產(chǎn)效率高,但是設(shè)備購(gòu)置費(fèi)是一筆最大的投入，終端車間的4條自動(dòng)生產(chǎn)線,一條要500多萬(wàn)元人民幣，設(shè)備的逐年折舊肯定會(huì)加大公司的生產(chǎn)成本?！安⑶?越是復(fù)雜的設(shè)備，維修成本也越高。目前終端車間的自動(dòng)線每年的維修費(fèi)也要幾十萬(wàn)元。一條自動(dòng)線一般可以替代五六十個(gè)工人,按目前正泰的工資水平計(jì)算,這些工人一年的工資才只有10多萬(wàn)元?！庇萌斯み€是機(jī)器，正泰的角度就是當(dāng)作本?！叭艘葯C(jī)械更靈活。比如在組裝時(shí),一個(gè)零件假如稍微有一點(diǎn)變形，人會(huì)自動(dòng)調(diào)整一下方向把它安裝上,但自動(dòng)線就不行，會(huì)立即就淘汰掉,這樣無(wú)形增長(zhǎng)了采購(gòu)質(zhì)量和成本，同時(shí)生產(chǎn)的材料消耗也隨之上升?！闭┥a(chǎn)采購(gòu)中心\ｔ"_blanｋ"總經(jīng)理鄧華祥說(shuō),這也是正泰上下的共識(shí)。在整個(gè)正泰工業(yè)園，只有１2條全自動(dòng)生產(chǎn)線,手工仍占７0%以上，目前終端公司的裝配仍是由手工完畢。在正泰終端電器公司的第一間生產(chǎn)車間，通道右邊是真正的手工生產(chǎn)線,一排排望不到頭的工作臺(tái)，沒(méi)有我們慣常所見(jiàn)的傳送帶。年輕的女工將工件拼裝好后,就會(huì)用一根普通的橡皮筋輕輕捆起,放到一邊，隔一段時(shí)間由搬運(yùn)工送到下一個(gè)工序。幾千個(gè)工作臺(tái)上同時(shí)傳來(lái)的“卡卡”的工件碰撞聲,顯得熱烈而忙碌。另一邊是四條純粹的_ｂlanｋ"自動(dòng)化生產(chǎn)線，工件由機(jī)器手傳到下一個(gè)工序,長(zhǎng)長(zhǎng)的生產(chǎn)線上只有兩個(gè)工人走來(lái)走去,來(lái)回巡視。除了拼裝和包裝工序外,中間的幾個(gè)工序已經(jīng)都由機(jī)器來(lái)完畢。正是采用了這種混合式生產(chǎn)單元，不僅僅成本得到了有效控制，提高了效率，并且生產(chǎn)線更具有了彈性,在解決多品種多規(guī)格訂單時(shí)有時(shí)更加明顯。這里也因此成為目前全球最大的小型斷路器生產(chǎn)中心,目前HＹPＥＲLINK"＂\ｔ＂_bｌank＂日產(chǎn)量可以達(dá)成24萬(wàn)臺(tái)。拆分流水線“不要迷信HYPERLINK＂"\t＂＿blaｎk"自動(dòng)化?！痹趯?duì)人力的應(yīng)用上,正泰仔細(xì)研究生產(chǎn)線分解與勞動(dòng)力要素配置的關(guān)系,根據(jù)每一道工序?qū)ιa(chǎn)速度的規(guī)定，對(duì)上游的工序進(jìn)行重新整合?！岸ㄐ偷摹⒘看蟮漠a(chǎn)品就用自動(dòng)線?！编嚾A祥說(shuō),“訂單小的用自動(dòng)線做效率反而低,特別是一些有客戶附加規(guī)定比較特殊的產(chǎn)品,我們需要在生產(chǎn)線中間加工序,假如是自動(dòng)線就無(wú)法加工序?！闭?duì)解決不同型號(hào)訂單的生產(chǎn)方式別出心裁，由于訂單的多樣性,必然使固定的自動(dòng)流水線生產(chǎn)變得困難，并且不經(jīng)濟(jì),而采用人機(jī)混合的方式就可以合理調(diào)度這種變動(dòng)。此外，對(duì)于一些經(jīng)常自動(dòng)流水線生產(chǎn)效率并不高的工序，也從整條生產(chǎn)線上抽離出來(lái),采用密集勞力的方式單獨(dú)進(jìn)行加工,這樣改善后發(fā)現(xiàn)效率提高很多。正泰對(duì)生產(chǎn)成本的敏感是外人無(wú)法想象的，他們精確計(jì)算生產(chǎn)線上的某些環(huán)節(jié)是否合用引進(jìn)自動(dòng)線，這似乎不能被簡(jiǎn)樸指責(zé)為拒絕技術(shù)升級(jí)的保守。在減少生產(chǎn)成本方面的舉措不僅體現(xiàn)在對(duì)生產(chǎn)線的生產(chǎn)要素分解、組合與替代的理解上，也體現(xiàn)在它們對(duì)生產(chǎn)損耗的控制上。“機(jī)器對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定較高,而人就具有足夠的適應(yīng)能力?！闭⒃牧线M(jìn)行分級(jí)解決,充足運(yùn)用人力和機(jī)器的不同特點(diǎn)實(shí)現(xiàn)原料的最大運(yùn)用。在對(duì)純粹人工操作的生產(chǎn)線上，一道工序和另一道工序之間的搬運(yùn)時(shí)間都被精確測(cè)量，直至整體效率達(dá)成最佳。對(duì)于工序的設(shè)計(jì),也是秉持最佳效率原則,通過(guò)實(shí)驗(yàn)，一個(gè)人負(fù)責(zé)的工序越少，速度才干更快,就將工序進(jìn)一步細(xì)分，更密集地使用人力，從而使正泰的流水線保證了對(duì)大量訂單的解決能力。人機(jī)合成模式雖然可以減少成本，但是假如沒(méi)有工人良好的素質(zhì)，一切都白搭。特別是在中國(guó)大多數(shù)還是受教育水平很低、流動(dòng)頻繁的普通民工。為了保證新HYPERＬIＮK"＂\t"_ｂlaｎｋ"招聘員工快速上手，減少培訓(xùn)成本，對(duì)于涉及技術(shù)文獻(xiàn)等很小的細(xì)節(jié)，正泰也正在進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷?。“讓圖形發(fā)揮更大的價(jià)值”,采用形象教育手段，工人在干中學(xué),整體素質(zhì)提高不久。在文獻(xiàn)解決上,也盡也許采用讓較低文化限度的員工看得懂的表達(dá)方式。此外，人的效率不同于流水線，需要不斷摸索、改善和提高。而正泰通過(guò)勞動(dòng)競(jìng)賽和獎(jiǎng)罰制度、目的定人定崗承包等方式,不斷調(diào)動(dòng)非流水線部分的工人效率。同時(shí)建立了內(nèi)部計(jì)算機(jī)網(wǎng)，隨時(shí)了解一線生產(chǎn)情況，涉及每個(gè)員工的出勤,員工的到位情況,員工的生產(chǎn)情況，缺勤的因素等。案例三:HYPEＲＬＩNＫ""＼t＂＿bｌanｋ"百安居的成本控制節(jié)儉歷來(lái)就不是個(gè)大問(wèn)題,但卻需要大本領(lǐng)才干做得徹底、做得不留遺憾。特別是對(duì)于當(dāng)今HYＰERＬＩＮK""\t＂_ｂlank"零售行業(yè)來(lái)說(shuō)，HYPERLINK＂"\t"_blａnk"利潤(rùn)微薄的同時(shí)還要快速擴(kuò)張，不實(shí)行低成本運(yùn)營(yíng)就難以生存，可謂成本決定存亡。ＨYＰERLＩＮK""＼t"_blank"百安居（Ｂ&Ｑ),從屬于世界50０強(qiáng)公司之一、擁有3０數(shù)年歷史的大型國(guó)際裝飾建材零售集團(tuán)——英國(guó)翠豐集團(tuán)，從1999年進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地，至今已開(kāi)設(shè)了23家分店。中國(guó)公司2０２３年的營(yíng)業(yè)額約為32億人民幣,＿ｂlank＂利潤(rùn)達(dá)7000萬(wàn)人民幣,如此財(cái)大氣粗的公司卻將節(jié)儉發(fā)展為一種生存哲學(xué),在平常的運(yùn)營(yíng)中闡釋著什么叫“細(xì)者為王”?？蛻舨粫?huì)為你的奢侈買單北京四季青橋HＹPERＬIＮＫ""\t"_ｂlａｎｋ＂百安居一樓賣場(chǎng)，偏僻的西南角擺了張小桌子，來(lái)訪者在有些破舊的登記簿上簽字后，通過(guò)狹窄的樓道,華北區(qū)的HYPERLINＫ""\t"_blanｋ"百安居總部就寄居在此，與明亮寬敞的賣場(chǎng)相比，辦公區(qū)顯得寒磣。辦公用品合用而不奢華華北區(qū)ＨYＰERLＩＮK""\ｔ＂_ｂlank"總經(jīng)理辦公室照樣簡(jiǎn)陋，一張能容6人的會(huì)議桌，毫無(wú)檔次可言的普通灰白色文獻(xiàn)柜。沒(méi)有HYＰERLINＫ""\t"_blａnk"老板桌,HYＰEＲLＩNK""總經(jīng)理文東坐的椅子(用“凳子”這個(gè)詞也可以）和普通員工同樣,連扶手都沒(méi)有,就這幾件物品，辦公室已不寬裕。ＨYPERＬIＮK"＂\t"＿ｂｌank"總經(jīng)理手中的簽字筆只要1.５元，由行政部門按不高于公司的指導(dǎo)價(jià)去統(tǒng)一采購(gòu)——這聽(tīng)上去有些令人驚嘆。而他們選用便宜筆的理由是,既然都能寫(xiě)字，為什么要用貴的呢？這就是\t＂_blank＂百安居的節(jié)儉哲學(xué)：公司的所有支出,都是建立在可以給客戶提供更多價(jià)值的基礎(chǔ)之上。換句話說(shuō),公司所有的投入都應(yīng)當(dāng)為ＨYＰＥRLＩＮK""\ｔ＂_blanｋ"客戶服務(wù)，以提供以客戶更多的讓渡價(jià)值為本。于是有沒(méi)有HＹPERLINK＂＂\t"_blａnk"老板桌不成為問(wèn)題，選擇便宜筆也理所當(dāng)然！對(duì)于那些對(duì)客戶沒(méi)有直接價(jià)值的支持部門進(jìn)行照明控制，以及對(duì)HYPＥＲLINＫ＂"\t"_bｌank"空調(diào)溫度的控制同樣如此。由于客戶不會(huì)為你的奢侈買單!正是這種節(jié)約的意識(shí),HYPＥＲLIＮＫ""\ｔ"_blａnk"百安居的營(yíng)運(yùn)費(fèi)用占HＹＰERＬINK""\ｔ＂_bｌank"銷售額的比例遠(yuǎn)低于同行。以HYＰEＲLＩNＫ＂＂\t"_blａnk"百安居北京金四季店為例，京城另一家營(yíng)業(yè)面積同樣為２萬(wàn)平方米的建材超市,ＨYPＥRＬINK""\t"_bｌanｋ"銷售額只有金四季的1／2，營(yíng)運(yùn)費(fèi)用卻比金四季店多余一倍。價(jià)值分析的全球坐標(biāo)價(jià)值分析的要義就是從客戶的角度評(píng)估公司的所有支出，HＹＰEＲＬIＮK＂＂\ｔ"_ｂlanｋ"百安居的數(shù)據(jù)庫(kù)不會(huì)讓客戶多花一分冤枉錢,這就是最佳的選擇。通過(guò)數(shù)年來(lái)在全球范圍內(nèi)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，HYPEＲLＩＮＫ""＼ｔ"_ｂｌank"百安居隨時(shí)注意收集各地?cái)?shù)據(jù),并據(jù)此形成各種費(fèi)用在不同情況下的不同標(biāo)準(zhǔn),它涉及核心城市、二類城市；單層店、二層店等不同參考體系。并且在已有的控制體系中,當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)同實(shí)際實(shí)行情況比較時(shí)，任何有助于減少成本的差異都可以被用來(lái)作為及時(shí)更正的依據(jù)。以ＨYPERＬINK""\t"＿blanｋ"百安居營(yíng)運(yùn)成本中的人事成本為例，他們對(duì)人事的成本控制，控制的是總量,特別是員工數(shù)量,而對(duì)員工的個(gè)人收入不加限制,簡(jiǎn)樸的說(shuō)，人力配置項(xiàng)目與人均HYPＥRＬIＮK"＂\t＂_blank"利潤(rùn)息息相關(guān)。２萬(wàn)多平方米的賣場(chǎng)，只有23０多名員工，平均１00平方米配置１名。顧客所看到的店員由三部分人組成，固定員工、HYPERLＩNＫ""\t"_ｂｌank"供應(yīng)商所派過(guò)來(lái)的ＨYPERLINK"＂＼t"＿blank"促銷員、配送和收銀中的部分小時(shí)工,在衣著的顏色和標(biāo)記上會(huì)有區(qū)別。此外,臨時(shí)工占員工總數(shù)的2０%~３0％，目前重要只在部分派送和收銀工作中使用。人員配置的調(diào)整,重要從部門、全店、全國(guó)人力效率（每小時(shí)的ＨYPERLＩNＫ""\t"_bｌaｎk"銷售額）的對(duì)比為主來(lái)考慮,另一方面再考慮商店的具體情況(如賣場(chǎng)形狀、面積、現(xiàn)貨比例等)。人員的配置重要涉及與銷售相關(guān)的部門以及支持部門。在此后的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中,會(huì)根據(jù)實(shí)際情況繼續(xù)對(duì)人員配置進(jìn)行調(diào)整,如對(duì)銷售相關(guān)的部門員工配置,他們會(huì)設(shè)立以各部門為縱向坐標(biāo),“標(biāo)準(zhǔn)配置、實(shí)際配置、建議配置、銷售達(dá)成、員工效率”等項(xiàng)為橫向坐標(biāo)的表格進(jìn)行分析匯總（商店部門員工效率=部門銷售實(shí)際/部門人時(shí);前后臺(tái)部門員工效率=商店銷售實(shí)際/部門人時(shí))。而對(duì)防損、物業(yè)、行政、團(tuán)購(gòu)等支持部門,重要采用定崗編制，調(diào)整因素則以事實(shí)描述為主。精細(xì)化管理的立體行動(dòng)有了價(jià)值分析,有了全球數(shù)據(jù)庫(kù)對(duì)比,有了標(biāo)準(zhǔn),唯一難的就是如何保證實(shí)行。一個(gè)人節(jié)儉比較容易,而要讓超過(guò)６，000名員工，在超過(guò)300,00０平方米的營(yíng)業(yè)區(qū)內(nèi)將節(jié)儉發(fā)展成一種組織行為,則難上難。但ＨYPERＬINＫ""百安居辦到了！沒(méi)有數(shù)字衡量,就無(wú)從談及節(jié)儉和控制。對(duì)于一些直接的，顯性的成本項(xiàng)目,“每一項(xiàng)費(fèi)用都有年度預(yù)算和月度計(jì)劃,財(cái)務(wù)預(yù)算是一項(xiàng)制度,每一筆支出都要有據(jù)可依,執(zhí)行情況會(huì)與考核掛鉤?！毙l(wèi)哲說(shuō)。“員工工資、電費(fèi)、電工安全鞋、推車修理費(fèi)，神秘顧客購(gòu)物……”5月份的營(yíng)運(yùn)報(bào)表上記錄著137類費(fèi)用單項(xiàng)。其中,可控費(fèi)用(人事、水電、包裝、耗材等)84項(xiàng)，不可控費(fèi)用(固定資產(chǎn)折舊、店租金、利息、開(kāi)辦費(fèi)攤銷）53項(xiàng)。盡管單店日ＨＹＰERＬIＮＫ""\t"_ｂｌａｎｋ"銷售額曾突破千萬(wàn)元，營(yíng)運(yùn)費(fèi)用仍被細(xì)化到幾乎不能再細(xì)化的地步,有的甚至單月費(fèi)用不及10０元。每月、每個(gè)季度、每一年都會(huì)由財(cái)務(wù)匯總后發(fā)到HYPERLIＮＫ""\t"＿ｂlaｎk"管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)會(huì)用紅色特別標(biāo)記,HYＰERＬＩNK""\t"_ｂlank＂管理者會(huì)對(duì)報(bào)告中的紅色部分相稱留意，在會(huì)議中，相關(guān)部門需要對(duì)超支的部分做出解釋。預(yù)算只能對(duì)金額可以量化的部分進(jìn)行明確的控制，但是如何實(shí)行，以及那些難以金額化的部分怎么減少成本呢？ＨYPEＲLINK"＂\t＂_blａｎk"百安居的標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)范(SＯP),將如何節(jié)儉用制度固化下來(lái)取得了良好的效果。一套成型的操作流程和控制手冊(cè)在ＨＹＰERＬIＮＫ""\t＂_blank"百安居被使用，該手冊(cè)從電能、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和商店易耗品八個(gè)方面提出控制成本的方法。比如將用電的節(jié)儉規(guī)定到了以分鐘為單位,如用電時(shí)間控制點(diǎn)從７:０0到2３:30，依據(jù)營(yíng)業(yè)、配送、春夏秋冬季和本地的日照情況劃分為18個(gè)時(shí)間段,相隔最長(zhǎng)的7個(gè)小時(shí)，相隔最短的僅有兩分鐘?！拔覀兿Ｍ袉T工不要混淆‘摳門’與‘成本控制’的關(guān)系,原則上，‘要花該花的錢，少花甚至不花不該花的錢’，我們要講究花錢的效益。”《營(yíng)運(yùn)控制手冊(cè)》的前言部分如此寫(xiě)道。并且“減少損耗,人人有責(zé)”的標(biāo)語(yǔ)隨處可見(jiàn)。這種文化的灌輸從_blank"新員工入職培訓(xùn)時(shí)就已經(jīng)開(kāi)始，并且經(jīng)常在天天晨會(huì)中不斷灌輸、強(qiáng)化。當(dāng)節(jié)儉成長(zhǎng)為HYPＥRＬＩNK＂＂＼ｔ"_bｌank"百安居的一種公司組織行為，甚至植入到員工的文化血脈中,計(jì)劃2０2３年在中國(guó)做到100億———“其實(shí)在看來(lái)100億是‘不求上進(jìn)’的目的”,自然很容易做到。案例四:美心的成本控制2023年，美心公司與大多數(shù)高速發(fā)展的公司同樣,開(kāi)始面臨增長(zhǎng)瓶頸。掌門人夏明憲毅然采用以HYPEＲLＩNK""\ｔ"_blank"利潤(rùn)換市場(chǎng)的策略,大幅減少產(chǎn)品價(jià)格。然而，降價(jià)不久，風(fēng)險(xiǎn)不期而至,原材料鋼材的價(jià)格忽然飚升。繼續(xù)低價(jià)銷售——賣得越多,虧得越多;漲價(jià)銷售——HYPERLＩNＫ"＂\t＂_blank"信譽(yù)掃地，再難立足。面對(duì)兩難抉擇,減少成本，特別是原材料的采購(gòu)成本就成了美心生死攸關(guān)的“救命稻草”!夏明憲向采購(gòu)部下達(dá)指令：從現(xiàn)在開(kāi)始的三年內(nèi),公司的綜合采購(gòu)成本，必須以每年平均1０%的速度遞減。這讓美心的采購(gòu)部的員工們有點(diǎn)傻眼，甚至不服氣：此前美心公司的“開(kāi)架式采購(gòu)招投標(biāo)制度”屬國(guó)內(nèi)首創(chuàng)，既有效減少成本，又杜絕暗箱操作，ＨＹPERLINK""\t"_bｌaｎk"央視都為此做過(guò)專題報(bào)道。并且此舉已經(jīng)為美心節(jié)約了15％的采購(gòu)成本，尚有什么魔法可以讓青蛙變得更苗條？在夏明憲的帶動(dòng)下，美心員工開(kāi)始走出去,從HＹPEＲLINK""\t"_blａnk"習(xí)慣坐辦公室到HYＰＥRLINK"＂習(xí)慣上路,超越經(jīng)驗(yàn)桎梏,于不知不覺(jué)中形成了一套減少HYPERLIＮK""\t"＿blank＂成本管理模式。聯(lián)合采購(gòu)，分別加工針對(duì)中小HYＰＥRLINK""\t"_bｌaｎｋ"供應(yīng)商，美心將這些配套公司聯(lián)合起來(lái),統(tǒng)一由其出面采購(gòu)原材料。由于采購(gòu)規(guī)模的擴(kuò)大，綜合成本減少了２0%！配套公司從美心領(lǐng)回原材料進(jìn)行加工，生產(chǎn)出來(lái)的半成品直接提供應(yīng)美心，然后憑驗(yàn)收單到美心的財(cái)務(wù)部領(lǐng)取加工費(fèi)。同時(shí)隨著原材料成本的減少，配套公司也更具競(jìng)爭(zhēng)力，規(guī)模擴(kuò)大，價(jià)格更低，形成良性循環(huán)。原材料供應(yīng)，戰(zhàn)略伙伴針對(duì)上游的特大ＨYＰEＲLINK""＼ｔ＂_blａnk"供應(yīng)商即國(guó)內(nèi)外大型鋼鐵公司，美心的做法是收縮采購(gòu)線,率先成為其中一兩家鋼廠的大客戶乃至于戰(zhàn)略合作伙伴。而鋼廠面向戰(zhàn)略合作伙伴的價(jià)格比普通HYPERLINＫ""\t"_ｂlank"HＹPＥRLINＫ""\ｔ"_bｌaｎｋ"經(jīng)銷商低５％~８%,比市場(chǎng)HYPERＬＩＮK""＼t＂_blank"零售價(jià)低1５％。于是僅2023年的一次采購(gòu),美心就比同行節(jié)約成本近１00０萬(wàn)元。隨著采購(gòu)規(guī)模的與日俱增,美心人開(kāi)始有了和鋼廠進(jìn)一步談判的砝碼。應(yīng)美心規(guī)定，鋼廠定期向提供鋼材的價(jià)格動(dòng)態(tài)，并為美心定制采購(gòu)品種。比如過(guò)去鋼板的標(biāo)準(zhǔn)尺寸是一米,而門板尺寸是9０厘米,其中十厘米就只能裁下來(lái)扔掉?，F(xiàn)在鋼廠為美心量身定制生產(chǎn)９0厘米鋼板,就大大減少了浪費(fèi)，節(jié)約了成本。又比如他們還專門為美心開(kāi)發(fā)了一種新材料門框，品質(zhì)相同,價(jià)格每噸可節(jié)約６0０元……”新品配套，合作共贏對(duì)于新配套品種的生產(chǎn)，由于配套公司需要增長(zhǎng)大量投資,導(dǎo)致新配套產(chǎn)品與其他配套產(chǎn)品相比,價(jià)格大幅增長(zhǎng)。美心就以品牌、設(shè)備、技術(shù)、管理等軟硬件向生產(chǎn)方入股，形成合作;合作條件為，美心公司自己使用的產(chǎn)品,價(jià)格只能略高于生產(chǎn)成本的。這樣一來(lái)，合作方在新品的生產(chǎn)上減少了投入,減少了風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí),美心也減少了配套產(chǎn)品的采購(gòu)成本，增長(zhǎng)了收入。于是各方受益，皆大歡喜……循環(huán)取貨，優(yōu)化物流解決了原材料和配套產(chǎn)品的采購(gòu)問(wèn)題,美心還與配套公司攜手合作，從物流方面進(jìn)行優(yōu)化。由于不同配套公司的送貨缺少統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的管理，在信息交流、運(yùn)送安全等方面,都會(huì)帶來(lái)各種各樣的問(wèn)題，必須花費(fèi)雙方很大的時(shí)間和人力資源成本。美心明白，配套公司物流成本的提高，將直接轉(zhuǎn)嫁到配套產(chǎn)品的價(jià)格上。于是美心就聘請(qǐng)一家第三方物流HＹPERLINK＂"＼t"_ｂｌａnｋ"供應(yīng)商，由他們來(lái)設(shè)計(jì)配送路線,然后到不同的配套公司取貨,再直接送到美心的生產(chǎn)車間。這樣一來(lái),不僅節(jié)約了配套公司的運(yùn)送成本，提高了物流效率,更重要的是，把這些配套產(chǎn)品直接拉到生產(chǎn)車間,保持了自身很低的庫(kù)存，省去了大量的庫(kù)存資金占用。美心通過(guò)與原材料HYPＥRLINK""\t"_blaｎk＂供應(yīng)商及配套公司的攜手合作,使原材料廠商擁有了穩(wěn)定的大客戶，配套公司減少了生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)，而自身則在大大減少成本的同時(shí)，擴(kuò)大了產(chǎn)銷量,形成了各方皆大歡喜的共贏局面。2023年,美心門的產(chǎn)銷量同比翻了一番,美心的綜合采購(gòu)成本下降了17%，同比全行業(yè)的平均水平低2３%！美心公司成為惟一在原材料價(jià)格暴漲時(shí)期維持低價(jià)政策的公司,ＨYＰERLINK"＂\t"＿blanｋ"公司形象如日中天,HＹPERLＩNK""\ｔ＂_bｌaｎk＂渠道建設(shè)終于根深葉茂案例五:HYPERＬINＫ"＂＼t"＿ｂｌank＂格蘭仕的成本控制規(guī)模和效益有時(shí)候并不同步,特別是與規(guī)模相伴而行的固定資產(chǎn)投資往往成為很多工業(yè)公司難以擺脫的達(dá)摩克里斯之劍，一旦銷售出現(xiàn)問(wèn)題，這柄利劍就毫不遲疑地向公司砍去。廣東HYＰＥＲLＩＮK""＼ｔ"_blaｎｋ"格蘭仕充足結(jié)合中國(guó)人力、土地便宜優(yōu)勢(shì),采用給別人代工OEM的方式換取生產(chǎn)線，然后采用內(nèi)部挖潛,壓榨生產(chǎn)線的剩余生產(chǎn)能力為自己生產(chǎn)產(chǎn)品。這種使用權(quán)的虛擬擴(kuò)張方式迅速構(gòu)造了競(jìng)爭(zhēng)力的成本動(dòng)因,發(fā)明了微波爐制造、光波爐制造第一的世界奇跡。降價(jià)成長(zhǎng)的優(yōu)美曲線“ＨYPEＲLIＮK＂"＼ｔ"＿bｌank"價(jià)格戰(zhàn)”是公司競(jìng)爭(zhēng)中最殘酷也是最有效的手段，沒(méi)有什么比HYＰＥRLＩＮK""\t"＿ｂlank"價(jià)格戰(zhàn)更能摧殘公司資源的方式了,但是HYPEＲＬINK＂＂\t"_blａｎｋ"格蘭仕卻將這個(gè)手段發(fā)揮到了極致。當(dāng)梁慶德將公司改名為HYPERＬＩNK""\ｔ＂_ｂlａnk"格蘭仕（GALＡNZ）的時(shí)候，他就已經(jīng)立志要?jiǎng)?chuàng)出一個(gè)閃耀全球的品牌。1９93年ＨYPERLＩNK"＂＼t＂_bｌanｋ＂格蘭仕第一批1萬(wàn)臺(tái)HYPＥRLINＫ""\t"_ｂlaｎk"微波爐正式下線,雖然銷售步履艱難，但是梁慶德的目光已經(jīng)聚焦在100萬(wàn)臺(tái)的數(shù)量級(jí)。到了1996年,HYＰEＲLINＫ""\t"_ｂlank"格蘭仕HYＰERLINK""\t"_blanｋ＂微波爐產(chǎn)量增至60萬(wàn)臺(tái)，隨即在全國(guó)掀起了大規(guī)模的降價(jià)風(fēng)暴，當(dāng)年降價(jià)４0%。降價(jià)的結(jié)果，是ＨYPＥRLINK＂"＼ｔ"＿blank"格蘭仕產(chǎn)量增至近20０萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率已經(jīng)達(dá)成47．1%。此后,HYPERLINＫ""\t"_blank＂格蘭仕高祭降價(jià)大旗，前后已經(jīng)進(jìn)行了９次大規(guī)模降價(jià),每次降價(jià),最低降幅為２５%，一般都在30%—40%,被業(yè)界喻為“價(jià)格殺手”。規(guī)模擴(kuò)大帶動(dòng)的是成本下降,HYPERLIＮK""\ｔ"_blank＂微波爐降價(jià)又直接擴(kuò)大了市場(chǎng)容量,公司資金回流也相應(yīng)增長(zhǎng),公司規(guī)模再次擴(kuò)大,成本再次下降……這個(gè)簡(jiǎn)樸的循環(huán)引起了中國(guó)HYPＥＲLINK""\t"＿blanｋ"微波爐一波又一波的HＹPERLINK＂＂＼t"_blａnk"價(jià)格戰(zhàn)。至今，HYPERＬINK""\ｔ"_blａｎk"微波爐的年產(chǎn)銷售量已達(dá)成15０0萬(wàn)臺(tái)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率高達(dá)70%，國(guó)際市場(chǎng)占有率高達(dá)35%，演繹了一條優(yōu)HYＰERＬIＮK""\ｔ"_blank"美的成長(zhǎng)曲線。價(jià)格屠夫的真正底牌HYPＥＲＬIＮK""＼ｔ"_bｌank"格蘭仕可以打“HYPＥＲLINK＂＂\t"_bｌanｋ"價(jià)格戰(zhàn)”的基礎(chǔ)就是從大規(guī)模中獲取規(guī)模效益，但是從另一方面來(lái)看，與規(guī)模擴(kuò)大相伴生的就是固定投資的增大。一個(gè)公司最大的投資是設(shè)備投資，制造公司的設(shè)備投資更是龐大。這不僅僅會(huì)影響公司鈔票流,同時(shí)固定資產(chǎn)的折舊也會(huì)導(dǎo)致價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的下滑。與收購(gòu)國(guó)外公司或者生產(chǎn)線相反,HYＰＥＲLＩNK"＂\t"_ｂlaｎk"格蘭仕走了一條虛擬聯(lián)合規(guī)模擴(kuò)張的路子,不僅沒(méi)有動(dòng)用自有資金投資固定資產(chǎn),而是將別人的生產(chǎn)線一個(gè)個(gè)地搬到了內(nèi)地，并且建這些廠用的還是別人的錢。規(guī)模的擴(kuò)大不僅僅沒(méi)有讓HYＰEＲＬINＫ""\t"＿bｌanｋ"格蘭仕背上沉重的成本包袱，反而成為克敵制勝的不二法門,\t"＿blank"格蘭仕通過(guò)固定資產(chǎn)的虛擬式擴(kuò)張完美地為HＹPERLＩNK""\t"＿bｌanｋ"價(jià)格戰(zhàn)做了一個(gè)經(jīng)典注解。本來(lái)ＨYPＥRLINK""\t＂＿blanｋ＂格蘭仕沒(méi)有HＹＰERLINK""＼ｔ"_bｌank"微波爐的變壓器生產(chǎn)線,但HYPERLＩNＫ"＂\t"_bｌanｋ"格蘭仕有質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的生產(chǎn)能力。在認(rèn)清了自己的優(yōu)勢(shì)以及對(duì)方的目的后,梁慶德運(yùn)用成本優(yōu)勢(shì)的支點(diǎn)，“虛擬”出了自己的生產(chǎn)線。以HYＰＥＲLINK"＂\ｔ"_blａnｋ"微波爐的變壓器為例，HＹPＥＲLINK"＂＼t"＿bｌaｎｋ"格蘭仕開(kāi)始時(shí)分別向日本和歐洲進(jìn)口,從日本的進(jìn)口價(jià)為2３美元，從歐洲的進(jìn)口價(jià)為30美元。梁慶德對(duì)歐洲的公司說(shuō),“你把生產(chǎn)線搬過(guò)來(lái)，我們幫你干，然后8美元給你供貨?！比毡镜墓驹诔杀镜臄D壓下倍感煎熬,這時(shí)，梁慶德對(duì)日本公司說(shuō)，“你把生產(chǎn)線搬過(guò)來(lái)，我們幫你干，干完后5美元給你供貨?！庇谑?，一條條先進(jìn)的生產(chǎn)線都逐漸搬過(guò)來(lái)了，規(guī)模大了，\t＂_blaｎk"專業(yè)化、集約化限度高了,成本也大幅度降下來(lái)，HYPERＬIＮK""\t"_blaｎk"格蘭仕現(xiàn)在生產(chǎn)變壓器的實(shí)際成本只要４美元。與此同時(shí),HYＰERLINK""\ｔ"＿ｂlanｋ＂格蘭仕天天實(shí)行三班倒２４小時(shí)工作，使得HYPEＲLINK"＂\t"＿blａｎk＂格蘭仕的一條生產(chǎn)線發(fā)明出相稱于歐美公司的6～７條生產(chǎn)線的產(chǎn)能?！拔覀兤催M(jìn)去的是工與費(fèi)，換回來(lái)的是一周六天的生產(chǎn)效益”，不分晝夜的HＹPＥRLINK""\t＂_bｌanｋ＂格蘭仕將對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面?？鄢秊閯e人代工生產(chǎn)的時(shí)間,HＹPERLIＮＫ""\t"_bｌａｎk"格蘭仕還可以保證滿足自己的產(chǎn)量規(guī)定。加之雙方的工資水平、土地使用成本、水電費(fèi)、勞動(dòng)生產(chǎn)率等相差較大，并且大大節(jié)約了固定資產(chǎn)投資，ＨＹＰEＲLＩＮK""\ｔ"_blａｎk"格蘭仕獲得了其他公司無(wú)可比擬的總成本優(yōu)勢(shì)。緊接著，HYＰERLＩNK""格蘭仕趁熱打鐵,進(jìn)一步整合國(guó)際資源，從元配件再到整機(jī)，又開(kāi)始直接為ＨYＰEＲLＩNK""\t"_blank＂跨國(guó)公司做OEＭ。目前HYＰERＬINK""＼t"＿ｂｌaｎｋ"格蘭仕已經(jīng)同200多家HYPＥRLINK"＂\ｔ"＿blank"跨國(guó)公司建立了合作關(guān)系，許多ＨYPERLINK"＂\ｔ"_ｂlank"跨國(guó)公司將附加值微薄的ＨYPERLINK＂"\t"＿blank"微波爐等產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到ＨYPERLＩNK"＂\t"_blａnk"格蘭仕，通過(guò)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)力水平的進(jìn)一步提高。目前,HYＰERLIＮK"＂＼ｔ"＿blank"格蘭仕制造的變壓器等配套元器件一年的產(chǎn)能已突破２023萬(wàn)個(gè)，其中一半左右的產(chǎn)量要返銷到發(fā)達(dá)國(guó)家，在磁控管、定期器、微動(dòng)開(kāi)關(guān)、集成電路、微型電機(jī)等元器件、零部件的生產(chǎn)制造方面同樣達(dá)成了國(guó)際一流水準(zhǔn)。虛擬擴(kuò)張的整合思維HＹPERＬINＫ""格蘭仕這種虛擬擴(kuò)張的要訣在于其特殊的資源嫁接方式，一方面運(yùn)用了中國(guó)的勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)和龐大的HＹPEＲＬINK""\ｔ"_blａnk"市場(chǎng)規(guī)模，另一方面將國(guó)外的生產(chǎn)線拿過(guò)來(lái)又無(wú)形中得到了國(guó)外現(xiàn)成的市場(chǎng),這又為規(guī)模的擴(kuò)張?zhí)峁┝耸袌?chǎng)支持?，F(xiàn)在在HYＰEＲLＩNＫ""＼t"_blａnk"格蘭仕的生產(chǎn)車間堆滿了花花綠綠的盒子,貼著ＧE、晶石、翡利（英文名稱Ｆillony)、哈利士（英文名稱Ｈarvard）各色標(biāo)志的HYPERLINＫ""\ｔ"＿bｌank＂微波爐從這里運(yùn)往世界各地。這種通過(guò)合理整合全球ＨYPERLINK"＂\t"＿blaｎk＂家電產(chǎn)品生產(chǎn)力的方式,不僅大大減少了成本,并且成功地甩掉了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、固定資產(chǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)等“三大風(fēng)險(xiǎn)”,平衡地并購(gòu)了全球多家ＨYPERＬINＫ""\t＂_blank＂家電公司,順利地實(shí)現(xiàn)了資本、市場(chǎng)的同步擴(kuò)張,從而使自己可以在一輪輪HYＰERLINＫ＂"價(jià)格戰(zhàn)中始終立于不敗之地。經(jīng)濟(jì)師梁慶德對(duì)HYPERLＩNK""＼t"_bｌaｎｋ"價(jià)格戰(zhàn)有著獨(dú)到的理解,“這個(gè)看似很簡(jiǎn)樸的策略背后是一個(gè)HＹPＥRＬＩNK"＂\t"_blanｋ"價(jià)值鏈條，你必須最大也許地掌控這個(gè)HYＰEＲＬIＮK""＼t"_bｌaｎk＂價(jià)值鏈條，你才干擁有別人所沒(méi)有的降價(jià)空間。”運(yùn)用類似辦法,HＹＰEＲLIＮK""\t"＿blaｎk"格蘭仕將自己的觸角伸入到了ＨＹＰERＬIＮK""空調(diào)行業(yè)，先后引進(jìn)了80條組裝及零配件生產(chǎn)線。HＹPERＬＩＮＫ＂"\t＂_ｂlanｋ＂格蘭仕的出口額已經(jīng)從２０２３冷凍年度（指2023年秋天至2０２３年夏天)的國(guó)內(nèi)公司第三名沖向第二名。案例六:邯鋼的成本控制HYＰERLＩNK"＂＼t"＿blank＂ＨYPERLINK""\t"＿ｂlank"鋼鐵行業(yè)是多流程、大批量生產(chǎn)的行業(yè)，由于生產(chǎn)過(guò)程的高度計(jì)劃性決定了必須對(duì)生產(chǎn)流程各個(gè)工藝環(huán)節(jié)必須實(shí)行高度集中的管理模式。為了嚴(yán)格HYPＥＲLINＫ""＼ｔ"_blａｎｋ"成本管理,一般依據(jù)流程將整個(gè)生產(chǎn)線劃分為不同的作業(yè)單元,在各個(gè)作業(yè)單元之間采用某些鎖定轉(zhuǎn)移價(jià)格的辦法。而邯鋼在HYＰERＬINK"＂\t"_blａnｋ＂成本管理方面率先引入HYＰERLINＫ"＂\ｔ＂_blank＂市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)手段，依據(jù)HYPERLIＮK""\t"_blanｋ"市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力為導(dǎo)向分解內(nèi)部轉(zhuǎn)移成本，再以此為控制指標(biāo),貫徹到人和設(shè)備上，將指標(biāo)責(zé)任與獎(jiǎng)罰掛鉤，強(qiáng)制實(shí)現(xiàn)成本目的,達(dá)成系統(tǒng)總合最優(yōu)?！暗埂背鰜?lái)的\t＂_blａnｋ"利潤(rùn)對(duì)邯鋼而言,要擠出ＨYＰERLIＮK""\t"＿blanｋ＂利潤(rùn),一方面需要擬定合理先進(jìn)、效益最佳化的單位產(chǎn)品目的成本。公司根據(jù)一定期期內(nèi)市場(chǎng)上生鐵、鋼坯、能源及其他輔助材料的平均價(jià)格編制公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，并根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格變化的情況每半年或一年作一次修訂，各分廠根據(jù)原材料等的消耗量和“模擬市場(chǎng)價(jià)格”核算本分廠的產(chǎn)品制導(dǎo)致本，也以“模擬市場(chǎng)價(jià)格”向下道工序“出售”自己的產(chǎn)品。獲得的“銷售收入”與本分廠的產(chǎn)品制導(dǎo)致本之間的差額，就是本分廠的銷售毛利。銷售毛利還需要作以下兩項(xiàng)扣除:一是把HYＰERＬINＫ""\t＂＿bｌank"公司管理費(fèi)分派給分廠作銷售毛利的扣除項(xiàng),一般采用固定的數(shù)額(根據(jù)管理費(fèi)年預(yù)算擬定);二是財(cái)務(wù)費(fèi)用由分廠承擔(dān),一般根據(jù)分廠實(shí)際占用的流動(dòng)資金額參考國(guó)家同期同類利率擬定。作這兩項(xiàng)扣除后，就形成了本分廠的“內(nèi)部ＨYPＥＲLＩNK""＼ｔ"_blank"利潤(rùn)”。如三軋鋼分廠生產(chǎn)的線材,當(dāng)時(shí)每噸成本高達(dá)16４9元,而市場(chǎng)價(jià)只能賣到1600元,每噸虧損４9元。通過(guò)測(cè)算，這４9元所有讓三軋鋼分廠一個(gè)生產(chǎn)單元消化主線做不到。假如從原料采購(gòu)到煉鋼、軋鋼開(kāi)坯和成材，各道工序的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)都優(yōu)化達(dá)成歷史最佳水平——比如邯鋼三軋鋼廠發(fā)現(xiàn)，為使產(chǎn)品的包裝質(zhì)量符合公司規(guī)定，修卷減去的線材頭尾一個(gè)月達(dá)上百噸，由此導(dǎo)致的損失超過(guò)6萬(wàn)元，為了減少成本對(duì)卷線機(jī)進(jìn)行了技術(shù)改造，在充足保證包裝質(zhì)量的前提下,軋用量減少了40%，噸材成本下降8元。其他流程環(huán)節(jié)也紛紛采用不同手段減少成本,開(kāi)坯的二軋鋼廠挖潛減少5元／噸坯,生產(chǎn)鋼錠的二煉鋼廠挖潛減少２4．12元/噸鋼,原料外購(gòu)生鐵每噸由７80元降到７50元以下——這樣環(huán)環(huán)相扣『８＋5+2４.12＋(7８0—7５0)>４9』就可扭虧為盈。當(dāng)時(shí)，總廠分別對(duì)各生產(chǎn)單元下達(dá)了目的成本,其中對(duì)三軋鋼分廠下達(dá)了噸材1329元的不賠錢成本指標(biāo)。面對(duì)這一似乎高不可攀的指標(biāo),分廠領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)這個(gè)指標(biāo)既感到有壓力，但又提不出完不成的理由。由于這既是從市場(chǎng)“倒推”出來(lái)的,又是由自己的歷史水平和比照先進(jìn)水平測(cè)算出來(lái)的,再下調(diào)就意味著邯鋼都要出現(xiàn)虧損時(shí)，壓力就變成了動(dòng)力。面對(duì)新的成本目的，只能扎實(shí)工作,努力實(shí)現(xiàn)。三軋鋼分廠組成專門班子,也將工段進(jìn)行層層分解，將總廠下達(dá)的新成本“倒推”的辦法，測(cè)算出各項(xiàng)費(fèi)用在噸鋼成本中的最高限額。比如各種原燃料消耗，各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)等,大到840多