2023年新版領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)重點(diǎn)資料

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)翻開歷史的畫卷，在那硝煙滾滾的戰(zhàn)爭(zhēng)風(fēng)云錄中,有多少將帥由于領(lǐng)導(dǎo)有方戰(zhàn)績(jī)顯赫流傳后世。又有多少將帥由于領(lǐng)導(dǎo)不妥,攻敗垂城,報(bào)恨終生。俗話說：“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)。”在商場(chǎng)上也是如此。這里僅舉一例就能很好地說明領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)對(duì)公司成敗的重要性。1878年愛迪生電氣照明公司宣告成立,在兼并另一家電氣公司之后,公司改名為通用電氣公司，即當(dāng)今人們熟知的GＥ。與此同時(shí)，倫敦一個(gè)同樣叫通用電氣的公司也宣告成立，這就是后來的ＧEＣ。雖然名字同樣，但由于領(lǐng)導(dǎo)水平的差距,使這兩個(gè)公司處在不同的境地。為什么處在同樣起點(diǎn)的兩個(gè)相同名字的公司會(huì)出現(xiàn)截然不同的局面呢？因素也許不止一條,但領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)水平無疑是其中重要因素之一。杰克韋爾奇用一句“管得太多,領(lǐng)導(dǎo)得太少”道出了其中的癥結(jié)所在。其實(shí)杰克韋爾奇所說的管得太多，領(lǐng)導(dǎo)得太少的現(xiàn)象在當(dāng)代公司普遍存在。主管階層往往大多依賴權(quán)力、官僚體系以及權(quán)威進(jìn)行“管理”。剛從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)走出來的中國(guó)公司和受傳統(tǒng)教育的中國(guó)經(jīng)理人往往習(xí)慣于管理,并且管得太多，大家暫時(shí)只知道“管制”,在領(lǐng)導(dǎo)上或多或少存在著任人為親,用非所長(zhǎng),論資排隊(duì),求前責(zé)備，提前妒能,忽視組合等顧及，對(duì)于“領(lǐng)導(dǎo)”尚未覺醒，更不用說其“領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)”如何高超。正是這種對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)”在結(jié)識(shí)上的誤區(qū)和行動(dòng)上的偏頗,更凸顯了我們對(duì)的地理解領(lǐng)導(dǎo)的含義,并通過不斷實(shí)踐來提高領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的必要性和緊迫性。領(lǐng)導(dǎo)不同于管理,領(lǐng)導(dǎo)需要真正可以起到領(lǐng)而導(dǎo)之的作用,管理就是要管得住理得清。好的領(lǐng)導(dǎo),肯定是個(gè)優(yōu)秀的管理者,但優(yōu)秀的管理者不一定可以成為好領(lǐng)導(dǎo)。換句話來說領(lǐng)導(dǎo)的層次要比管理的層次高的多。有一個(gè)公式來表達(dá)這一點(diǎn),領(lǐng)導(dǎo)水平=哲學(xué)素養(yǎng)＋管理科學(xué)+領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。雖然領(lǐng)導(dǎo)與管理不同,但是并不象有些說的那樣“停止管理,讓我們來領(lǐng)導(dǎo)吧”，領(lǐng)導(dǎo)并不能取代管理。管理:通過組織和配備人員來發(fā)展完畢計(jì)劃的能力，具體做法是：創(chuàng)建組織結(jié)構(gòu)并按實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的規(guī)定設(shè)立一系列工作崗位，為這些工作崗位配備稱職的人員,使這些人員就計(jì)劃進(jìn)行溝通,下放權(quán)力讓員工執(zhí)行計(jì)劃，以及設(shè)計(jì)執(zhí)行計(jì)劃的監(jiān)控系統(tǒng)。然而領(lǐng)導(dǎo)所相應(yīng)的行動(dòng)則是讓員工協(xié)調(diào)一致，也就是讓可以創(chuàng)建聯(lián)盟并且使這些聯(lián)盟理解并致力于實(shí)現(xiàn)這一遠(yuǎn)景的員工，了解新的方向。管理和領(lǐng)導(dǎo)事實(shí)上是一對(duì)推和拉的辯證關(guān)系。管理常被定義為把事情作對(duì)，而領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)指的是做對(duì)的事。所以管理者常說你要在規(guī)定的時(shí)間里完畢這個(gè)任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)者常說跟我來,你會(huì)做到像我說的那個(gè)樣子。領(lǐng)導(dǎo)者必備的八項(xiàng)要素,1、前瞻性,2、信任,3、參與意識(shí),４、求知欲,５、多樣性，6、發(fā)明性,7、誠(chéng)實(shí)精神,８、集體意識(shí)。領(lǐng)導(dǎo)者要縱觀全局,并把整體觀點(diǎn)告知給大家。這樣,他們就可以樹立一個(gè)共同目的,從而達(dá)成發(fā)動(dòng)群眾，將大家的努力協(xié)調(diào)一致,發(fā)明一個(gè)單一的,有凝聚力的，生機(jī)勃勃的公司。沒有信任，前瞻性就會(huì)成為一句空話。信任能把人們團(tuán)結(jié)在一起,為發(fā)明一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)有力，使人心情快樂的團(tuán)隊(duì)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力大小在于其員工的參與意識(shí)和奉獻(xiàn)精神。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己要有進(jìn)一步的了解,對(duì)自己的長(zhǎng)處與局限性必須有清楚的結(jié)識(shí)，同時(shí)不斷地學(xué)習(xí)。領(lǐng)導(dǎo)者懂得多樣性的重要作用,也了解偏頗的害處。因此,在其所在部門,創(chuàng)建一種互相尊重的文化氛圍。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的聰明才智要特別留意，取其長(zhǎng)，棄其短，要鼓勵(lì)員工大膽地進(jìn)行獨(dú)立思考。領(lǐng)導(dǎo)者必須有信仰。明智的領(lǐng)導(dǎo)者都有自己的道德準(zhǔn)則，都有自己的是非觀。成熟的領(lǐng)導(dǎo)都很重視其所在部門員工的集體意識(shí)的培養(yǎng),懂得整體大于各部分相加之和。一個(gè)管理者為了有效影響別人，往往須具有獨(dú)特影響力,有人即稱為領(lǐng)導(dǎo)者的人格。初期探討此種風(fēng)格往往會(huì)提到“特質(zhì)”及“情境”兩種觀點(diǎn)，到底偉人是天生或時(shí)勢(shì)造英雄,或領(lǐng)導(dǎo)者外顯行為模式所導(dǎo)致,一直爭(zhēng)論不休。此三種觀點(diǎn)即為，領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)論、領(lǐng)導(dǎo)的行為論、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變論。人們?cè)诂F(xiàn)實(shí)中常會(huì)有這樣的感受,有的領(lǐng)導(dǎo)者和藹可親,平易近人，給下級(jí)以充足的信任和自主權(quán)。有的則嚴(yán)厲專斷，高高在上，不體貼下屬。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的差異不僅由于領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)存在著不同,更由于他們對(duì)權(quán)力運(yùn)用的方式及對(duì)任務(wù)和人員之間的關(guān)系有不同的理解、態(tài)度和實(shí)踐。不同的領(lǐng)導(dǎo)人以及同一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人在不同的時(shí)期和場(chǎng)合,都也許表現(xiàn)出不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。我們來看以下基于權(quán)力運(yùn)用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分類，心理學(xué)家勒溫的3種領(lǐng)導(dǎo)方式：專制式、民主式、放任式；密西根大學(xué)專家利克特的4種領(lǐng)導(dǎo)方式:專制-權(quán)威式、開明-權(quán)威式、協(xié)商式、群體參與式。專制式易稱專權(quán)式或者獨(dú)裁式。這類領(lǐng)導(dǎo)者是由個(gè)人獨(dú)自做出決策,然后命令下屬予以執(zhí)行,并規(guī)定下屬不容置疑地遵從命令。民主式：在民主式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下,領(lǐng)導(dǎo)者在采用行動(dòng)方案或做出決策前會(huì)積極聽取下級(jí)意見,或者吸取下級(jí)人員參與決策制定。放任式：放任式領(lǐng)導(dǎo)者的重要特點(diǎn)是很少運(yùn)用其權(quán)務(wù)影響下屬,而給下級(jí)以高度的獨(dú)立性，以致達(dá)成放任自流和行為主線不受約束的限度。以上三種領(lǐng)導(dǎo)方式下的領(lǐng)導(dǎo)行為各有優(yōu)缺陷，勒溫根據(jù)實(shí)驗(yàn)得出的結(jié)論是放任式的領(lǐng)導(dǎo)方式工作效率最低,只能達(dá)成組織成員的社交目的，但完不成工作目的。專制式的領(lǐng)導(dǎo)方式雖然通過嚴(yán)格管理可以達(dá)成既定的任務(wù)目的，但組織成員沒有責(zé)任感，情緒悲觀，士氣低落。民主式領(lǐng)導(dǎo)方式下的群體不僅可以完畢工作目的，并且群體成員之間關(guān)系融洽,工作積極積極,富有發(fā)明性。采用專制－權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)方式的領(lǐng)導(dǎo)者非常專制，決策權(quán)僅僅限于最高層,對(duì)下屬很少信任,激勵(lì)也重要是采用處罰的方法,溝通采用自上而下的方式。采用開明－權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬有一定的信任和信心。采用獎(jiǎng)賞和處罰并用的激勵(lì)方法，有一定限度的自下而上的溝通，也向下屬授予一定的決策權(quán),但自己仍牢牢地掌握著控制權(quán)。協(xié)商式的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬抱有相稱大但并不完全的信任，重要采用獎(jiǎng)賞的方式來進(jìn)行激勵(lì)，溝通方式是上下雙向的,在制定總體決策和重要政策的同時(shí),允許下屬部門對(duì)具體問題做出決策,并在某些情況下進(jìn)行協(xié)商。采用群體參與式的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬在一切事務(wù)上都抱有充足的信心,積極采納下屬的意見,更多地從事上下級(jí)之間以及同級(jí)之間的溝通,鼓勵(lì)各級(jí)組織做出決策。在調(diào)查中利克特發(fā)現(xiàn)采用第四種方式的主管人員較多其他方式的領(lǐng)導(dǎo)者能取得更大的成績(jī)。由于這種領(lǐng)導(dǎo)方式在設(shè)立和實(shí)現(xiàn)目的方面是最有效率的,并且通常也是最富有成果的。利克特在廣泛的調(diào)查中發(fā)現(xiàn),實(shí)行群體參與領(lǐng)導(dǎo)方式的公司，生產(chǎn)效率要比一般公司高出１0%至40%。他把這些重要?dú)w因于員工的高限度參與管理以及在實(shí)踐中的高限度互相支持?；趹B(tài)度和行為傾向的領(lǐng)導(dǎo)格分類有“雙中心”論以及“管理方格”論。。我們來看雙中心論,這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者最為關(guān)心工作任務(wù)的完畢情況,他們總是把工作任務(wù)放在首位,而對(duì)人際關(guān)系卻不甚關(guān)心，有時(shí)為了完畢任務(wù)甚至不惜損害與上下左右的關(guān)系。受這種結(jié)識(shí)、態(tài)度和價(jià)值觀的影響，這類領(lǐng)導(dǎo)者也許運(yùn)用自己法定的決策權(quán)和進(jìn)行獎(jiǎng)賞或處罰的權(quán)力,命令下屬去做某項(xiàng)工作并指揮他們做好這項(xiàng)工作,同時(shí)還可以密切注視和掌握下屬工作的進(jìn)度及其工作中的表現(xiàn)。這一類型的領(lǐng)導(dǎo)者把重要精力放在下屬身上，關(guān)注的是他們的感情和互相之間的人際關(guān)系以及員工個(gè)人的成長(zhǎng)和發(fā)展。其領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力多是建立在個(gè)人的專長(zhǎng)和模范表率作用的基礎(chǔ)上。這類領(lǐng)導(dǎo)者與其說是通過對(duì)下屬行動(dòng)的指示命令,還不如說是通過指明努力的方向來使下屬完畢預(yù)期的目的。他們尊重、體諒、關(guān)心和支持其下屬，通過建立良好的人際關(guān)系去推動(dòng)工作任務(wù)的完畢。以任務(wù)為中心和以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格反映了兩種最基本類型的領(lǐng)導(dǎo)行為。在這兩種基本類型之間,事實(shí)上存在著多種中間形式。美國(guó)管理學(xué)家羅伯特·布萊克和簡(jiǎn)·穆頓1964年提出的“管理方格”理論指出，以任務(wù)為中心和以人為中心這兩個(gè)方面并不是互相排斥、非此即彼的，它們可以按不同的限度結(jié)合在一起。如圖所示。橫坐標(biāo)表達(dá)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心限度,縱坐標(biāo)表達(dá)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人的關(guān)心限度，并且在橫縱坐標(biāo)上分別有九個(gè)不同的刻度，這樣橫縱坐標(biāo)組合就形成了８１個(gè)管理方格,分別代表81種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。其中1-1、１-9、9－１、9-9和5-5是五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式。布萊克和穆頓認(rèn)為,9-９型的領(lǐng)導(dǎo)方式最為有效,是領(lǐng)導(dǎo)者改善其領(lǐng)導(dǎo)行為的目的模式。不同的領(lǐng)導(dǎo)者傾向于采用何種領(lǐng)導(dǎo)方式,往往與他們對(duì)員工人性的結(jié)識(shí)有關(guān)。實(shí)際中何種領(lǐng)導(dǎo)方式最適宜、最有效,也要視具體的工作環(huán)境而定。一名領(lǐng)導(dǎo)者在緊急狀態(tài)下也許是十分專斷的。如在有火災(zāi)發(fā)生的情況下,消防隊(duì)長(zhǎng)很難有足夠時(shí)間同消防員商議最佳的滅火方式;而同科研人員打交道的領(lǐng)導(dǎo)則也許在研究和實(shí)驗(yàn)過程中給予下屬以充足的參與和自由。依照權(quán)變理論的觀點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性不單純?nèi)Q于領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人行為。某種領(lǐng)導(dǎo)方式在實(shí)際工作中是否有效重要取決于具體的情景和場(chǎng)合。下面將介紹幾種重要的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論。坦南鮑姆和施米特認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式并不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)行為理論中通常所描述的有限的幾種或幾十種方式，事實(shí)上領(lǐng)導(dǎo)方式的變化應(yīng)是一連續(xù)變化過程,所以,他們提出了領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論。該理論描述了從重要以領(lǐng)導(dǎo)人員為中心到重要以下屬為中心的一系列領(lǐng)導(dǎo)方式的轉(zhuǎn)化過程,這些方式隨著領(lǐng)導(dǎo)者授予下屬權(quán)力大小的差異而發(fā)生連續(xù)性的變化。領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體反映的是一系列的領(lǐng)導(dǎo)方式，不能說哪一種方式總是對(duì)的的,而另一種方式總是錯(cuò)誤的。領(lǐng)導(dǎo)者不能機(jī)械的從專制、民主兩種方式中做出選擇,而應(yīng)根據(jù)客觀條件與規(guī)定把兩者恰本地結(jié)合起來。領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論很好的說明了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的多樣性和領(lǐng)導(dǎo)方式所具有的應(yīng)情景而異或隨機(jī)制宜的性質(zhì)。菲德勒也對(duì)有效領(lǐng)導(dǎo)方式持一種隨機(jī)制宜、因情景而變的觀點(diǎn)。他指出,普遍合用于各種情景的領(lǐng)導(dǎo)模式并不存在。相反,在不同的情況下都也許找到一種與特定情形相適應(yīng)的有效的領(lǐng)導(dǎo)模式。菲德勒把領(lǐng)導(dǎo)工作所面臨的環(huán)境狀況具體分解為以下3方面情景因素：1、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系;2、工作任務(wù)結(jié)構(gòu)；3、領(lǐng)導(dǎo)所處職位的固有權(quán)力。菲德勒根據(jù)上述3方面情景因素的不同組合，歸納出８種不同類型的環(huán)境條件,如下圖所示,他認(rèn)為:對(duì)于各種情景來說,只要領(lǐng)導(dǎo)分格能與之相適應(yīng),都能取得良好的領(lǐng)導(dǎo)效果。當(dāng)情景處在有利的以圖中第1、２、３類情景，以最為不利的圖中第８類情景狀態(tài)時(shí)，采用任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式效果比較好。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)工作處在中間狀態(tài)，以圖中第4、5、６、7類的情景條件時(shí)，則適宜采用關(guān)系導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式。由科曼一方面提出后經(jīng)赫西和布蘭查德發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論指出,“高工作、高關(guān)系”類型的領(lǐng)導(dǎo)方式并不是經(jīng)常有效的，“低工作、低關(guān)系”類型的領(lǐng)導(dǎo)方式也并不一定經(jīng)常無效,關(guān)鍵要看下屬的成熟限度。換句話說，有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)當(dāng)適應(yīng)其下屬的成熟限度。“成熟度”作為影響領(lǐng)導(dǎo)方式有效性的權(quán)變因素,指的是下屬對(duì)自己行為負(fù)責(zé)任的意愿和能力。它由工作成熟度和心理成熟度兩項(xiàng)要素構(gòu)成。在下圖所示的領(lǐng)導(dǎo)生命周期曲線圖中，縱坐標(biāo)表達(dá)以關(guān)心人為主的關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)行為。橫坐標(biāo)表達(dá)以關(guān)心工作任務(wù)為主的工作型領(lǐng)導(dǎo)行為。圖下部的第三維坐標(biāo)是下屬成熟度。隨著下屬成熟度由低向高變化，則適合的有效領(lǐng)導(dǎo)方式會(huì)出現(xiàn)類似產(chǎn)品生命周期曲線的拋物線型變化。該理論因此被命名為“領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論”。成功的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)沒有秘方，但是有些重要方面會(huì)提高成功的概率。以下10個(gè)因素或環(huán)節(jié)將對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者充足發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)提供參考。1、了解自己,2、繼續(xù)學(xué)習(xí),3、不要假設(shè),４、目的清楚,5、決斷,６、選擇對(duì)的的人,7、轉(zhuǎn)移權(quán)力，8、以身作則，9、誠(chéng)信，１0、知道何時(shí)離開。幾乎所有的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)權(quán)威都批準(zhǔn),一方面要做到的就是了解自己。一方面是了解自己的長(zhǎng)處,即自己優(yōu)于別人的地方。另一方面要了解自己的弱點(diǎn)。不僅要認(rèn)可自己的弱點(diǎn)，還要知道如何減少弱點(diǎn)的作用。了解自我的同時(shí)也打開了了解其別人的感覺和思想的窗戶,使你可以知道其別人為什么做出那樣的反映。它能使你處在“事事留意”的狀態(tài)。成功的領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)無止境。他們從成功中學(xué)習(xí)，從失敗中學(xué)習(xí)，從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí),從周邊發(fā)生的一切學(xué)習(xí)。他們向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí),向同事學(xué)習(xí),向顧客學(xué)習(xí)，還經(jīng)常向跟他們的特定業(yè)務(wù)或經(jīng)營(yíng)范圍毫不相干的人學(xué)習(xí)。“人越老，就越知道自己不知道的東西”這句真理說的不是老年癡呆,而是提醒我們：每個(gè)人都不也許知道他想知道的一切。終身學(xué)習(xí)似乎是陳詞濫調(diào)，但在當(dāng)今飛速變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，學(xué)而不止是非常重要的，特別對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。學(xué)習(xí)的一部分內(nèi)容是忘卻,是摒棄過去形成的、不再合用的信念和假設(shè)。許多領(lǐng)導(dǎo)者犯了把從一個(gè)環(huán)境中得到的經(jīng)驗(yàn)直接應(yīng)用到另一個(gè)環(huán)境的錯(cuò)誤，結(jié)果總是不幸的。有效的領(lǐng)導(dǎo)者具有或掌握了證明和發(fā)問的能力,他們不看表面問題,從不假設(shè)任何事情。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者非常好奇,他們經(jīng)常問為什么?許多領(lǐng)導(dǎo)者養(yǎng)成了一種獨(dú)到的追問能力,使謬誤、疏忽、錯(cuò)誤判斷暴露出來。在這一狂熱的世界,人們很容易滑入把經(jīng)營(yíng)管理看作一系列需要解決的問題的泥潭,這往往趨使人們使用征詢師們鐘愛的解決問題式的管理方法。優(yōu)秀的管理者不去匆忙解決出現(xiàn)的問題,他們要找出問題發(fā)生的根源。他們從表面問題出發(fā),試圖發(fā)現(xiàn)深層矛盾，由于，除非找出深層癥結(jié),否則問題還會(huì)再次發(fā)生。心理學(xué)家克里斯·阿吉里斯稱之為“單環(huán)”和“雙環(huán)”學(xué)習(xí)之間的區(qū)別。只解決表面問題等于頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)文獻(xiàn)中充滿著幻想和夢(mèng)想家,196３年馬丁·路德·金高喊我“我有一個(gè)夢(mèng)想”的時(shí)候他的確有一個(gè)夢(mèng)想，甘地的確有一個(gè)讓印度脫離英國(guó)統(tǒng)治的夢(mèng)想，曼德拉卻是有一個(gè)使南非擺脫種族隔離的夢(mèng)想。但是，渴望成為胸懷夢(mèng)想的夢(mèng)想家只但是是模糊領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)真諦的騙人的行話。目的明確而非空想的領(lǐng)導(dǎo)者能抓住機(jī)遇,發(fā)現(xiàn)良機(jī),獲得與眾不同的成功。支支吾吾、猶躊躇豫跟有效的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)格格不入,但是果斷行事并不等于匆忙行事。決定推遲決策,假如理由充足,自身就是一個(gè)好的決策。每種環(huán)境都有其不同的復(fù)雜性、不同的考慮因素和不同的未知因素。在做出最終判斷之前,有必要征求對(duì)的的建議、聽取不同的意見、權(quán)衡各種事實(shí)。與決斷力并肩同行的是勇氣、信心和執(zhí)行決策的毅力。假如一項(xiàng)決策明顯錯(cuò)誤,仍然一意孤行肯定沒有好結(jié)果，但對(duì)于對(duì)的的決策，必須有決心和鋼鐵般意志予以支持。個(gè)人受歡迎的限度不是公司管理領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)中的必要因素,不管我們希望她的限度有多大。優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者具有的另一種技能是挑選對(duì)的的人在身邊工作。這種技能不是天生的,必須通過學(xué)習(xí)掌握。對(duì)人的對(duì)的判斷需要具有以上提到的許多素質(zhì):經(jīng)驗(yàn),觀測(cè)力,意愿傾向，開放的心懷,有針對(duì)性的、探究性的提問。挑選對(duì)的的人還不夠，還要把他們放在對(duì)的的位置上，或賦予他們對(duì)的的責(zé)任。在這里,了解自己又起到重要作用。建立一個(gè)支持領(lǐng)導(dǎo)核心的團(tuán)隊(duì)需要權(quán)衡團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)。除了核心團(tuán)隊(duì)外,還必須在全公司發(fā)現(xiàn)人才。人才有多種表現(xiàn)方式,但發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才是領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)重要任務(wù)。他們也許是今天變革的代表，也也許是下一代的最高領(lǐng)導(dǎo)者。GＥ有一項(xiàng)令人羨慕的記錄――有人說,他們發(fā)現(xiàn)了8個(gè)杰克·韋爾奇，都是土生土長(zhǎng)的。杰克·韋爾奇為那些留在GＥ的人才和出去擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的人才都感到驕傲。授權(quán)國(guó)被不恰當(dāng)使用或過度使用而成為一個(gè)遭到冷落的管理型詞匯。但是這一概念的原意是很好的,發(fā)現(xiàn)或吸引了對(duì)的的人才后卻自己緊握權(quán)力不放,則先前的努力一點(diǎn)意義也沒有。在扁平的、越來越網(wǎng)絡(luò)化的公司里要想公司富有效率，必須分散權(quán)力。許多人對(duì)權(quán)力下放感到很不舒適。但是，權(quán)力杠桿是許多管理人員的驅(qū)動(dòng)力。所以，要轉(zhuǎn)變成指導(dǎo)者、支持者、輔助者和教導(dǎo)者的確困難，但絕非不也許。做到這一點(diǎn)的人能得到一種全然不同的、或許更令他滿足的成就感。這是一個(gè)重要的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)問題,但不需要多少解釋。我們樹立起我們想做什么或不想做什么,或希望成為的典范。誠(chéng)信跟以身作則關(guān)系密切,但需要誠(chéng)信的因素大不相同。誠(chéng)信就是要誠(chéng)實(shí),就是要有堅(jiān)定的道德原則。講誠(chéng)信就是講人道，講公開，就是要為大家謀利益，而不是為自己謀利益。它是獲是信任的基礎(chǔ)。當(dāng)今的公司界有很多方面可以置疑領(lǐng)導(dǎo)者的誠(chéng)信――獎(jiǎng)金和股票期權(quán)似乎能制造出為個(gè)人利益而努力的強(qiáng)大動(dòng)力。在２0世紀(jì)８0年代和９0年代期間，美國(guó)一些公司的股票價(jià)格和解聘員工的數(shù)量成正比,這樣，當(dāng)成千上萬的員工過著艱難的失業(yè)生活時(shí),公司領(lǐng)導(dǎo)者卻由于擁有期權(quán)而暴富。不管我們多么優(yōu)秀或相信自己有多么優(yōu)秀,我們總是需要新鮮血液和新的思想。初期的成就也許使我們抓緊過時(shí)的東西不放。亨利·福特就是一個(gè)典型的例子。領(lǐng)導(dǎo)者,不管哪一級(jí)，需要知道何時(shí)應(yīng)當(dāng)把權(quán)力移交給新人,最佳是比他們自己優(yōu)秀或至少跟他們不相上下的人。許多領(lǐng)導(dǎo)者希望留下一筆遺產(chǎn),但是,假如任職過久，他們往往會(huì)留下一筆跟他們的愿望正好相反的遺產(chǎn)。什么是有效的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)?這的確是一個(gè)非常難以回答的問題。變革型領(lǐng)導(dǎo)GＥ的杰克·韋爾奇，共同領(lǐng)導(dǎo)型ｓｏny的盛田昭夫，放權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)――聯(lián)合奶制品公司的艾奇·諾曼都把各自的公司帶到了顛峰。下面僅舉一例供大家借鑒。202３年9月?lián)蜧E公司CEO2023之后，杰克·韋爾奇宣布退休,他也許是世界上最受贊揚(yáng)的領(lǐng)導(dǎo)者。20世紀(jì)上半葉，GE制造了一系列創(chuàng)新產(chǎn)品，涉及Ｘ光管和收音機(jī)調(diào)屢屢接受器。公司還進(jìn)入了一大批新產(chǎn)品領(lǐng)域，從全國(guó)廣播系統(tǒng)到家用電器。結(jié)構(gòu)調(diào)整:韋爾奇制定了新標(biāo)準(zhǔn)。GＥ的所有公司必須在全球競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上處在第一或第二的位置。達(dá)不到這一目的的公司將被“整頓、出售或關(guān)閉”。輕裝上陣:一方面他對(duì)第一的等級(jí)制度開刀,他用兩個(gè)階梯取代了本來中上管理層中的7個(gè)層次，這樣從工廠的一線管理到公司總部之間的管理層次從9個(gè)變成4個(gè)。他還“清除官僚作風(fēng)、關(guān)閉戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)C(jī)構(gòu)、淘汰總部人員、去除復(fù)雜典禮、停止無休止的研究和報(bào)告會(huì)、搬走所有使大公司平穩(wěn)運(yùn)轉(zhuǎn)但速度奇慢的傳統(tǒng)機(jī)器”。高速、簡(jiǎn)明、自信：在韋爾奇看來,最成功的小公司有三種特殊的文化特性：自信、簡(jiǎn)明、高速。所以，根據(jù)這一方針，他把重心轉(zhuǎn)向人力資源,即“GE的軟件”。獎(jiǎng)勵(lì)任務(wù)和責(zé)任被貫徹到每一個(gè)員工身上,使每個(gè)員工都能看到他的努力跟公司的市場(chǎng)成功之間的關(guān)系。獎(jiǎng)勵(lì)制度得到修改,目的是鼓勵(lì)創(chuàng)新、大膽和冒險(xiǎn)。韋爾奇希望員工有信心，以便“他們沒有什么事情都由自己想辦法，或什么想法都應(yīng)當(dāng)?shù)玫健貓?bào)’的自我意識(shí)”。２0世紀(jì)80年代末，韋爾奇開始實(shí)行“有分別的授權(quán)”項(xiàng)目。決心要用對(duì)公司最知情的人即員工來管理公司。要他們開發(fā)重要問題的解決方法，并規(guī)定他們的經(jīng)理們快速制訂決策，以便員工們可以實(shí)現(xiàn)自己的想法。在一個(gè)典型的“方案項(xiàng)目”中,２0－１00個(gè)來自不同崗位和不同部門的員工聚在一起，用2－３天的時(shí)間討論具體問題或?qū)ふ倚碌慕?jīng)營(yíng)方案。討論結(jié)果在最后一個(gè)半天向高級(jí)管理人員演示。高級(jí)經(jīng)理必須當(dāng)場(chǎng)決定接受