《非財(cái)務(wù)指標(biāo)運(yùn)用問題研究9100字（論文）》

非財(cái)務(wù)指標(biāo)在企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系中的運(yùn)用案例分析TOC\o"1-3"\h\u213991引言 引言在信息時(shí)代，各公司單靠迅速地把新技術(shù)融入實(shí)物資產(chǎn)及出色地管理財(cái)務(wù)資產(chǎn)和負(fù)債，已不再能獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為了能在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，企業(yè)需要精準(zhǔn)地對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。而傳統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)注企業(yè)自身情況，忽略企業(yè)外部復(fù)雜多變環(huán)境的影響，不利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整策略實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部協(xié)調(diào)發(fā)展；重視表面可見的短期績(jī)效，不能揭示企業(yè)深層的業(yè)績(jī)動(dòng)因，忽視企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展?jié)摿?，也難以為改進(jìn)企業(yè)績(jī)效提供指明方向，已經(jīng)無法滿足企業(yè)發(fā)展的需求。因此，如何構(gòu)建一個(gè)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系已成為亟待解決的問題。2相關(guān)概念界定2.1非財(cái)務(wù)指標(biāo)的內(nèi)涵非財(cái)務(wù)指標(biāo)無法用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)計(jì)算。存在三類主要的非財(cái)務(wù)指標(biāo)：經(jīng)營(yíng)、顧客和員工。目前，經(jīng)常使用的非財(cái)務(wù)指標(biāo)主要包括：顧客滿意度；產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量；戰(zhàn)略目標(biāo)，如完成一項(xiàng)并購或項(xiàng)目的關(guān)鍵部分，公司重組和管理層交接；公司潛在發(fā)展能力，如員工滿意度和保持力、員工培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)精神，管理有效性或公共責(zé)任；創(chuàng)新能力，如研發(fā)投資及其結(jié)果、新產(chǎn)品開發(fā)能力；技術(shù)目標(biāo)；市場(chǎng)份額。常用于對(duì)公司進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。2.2平衡記分卡的概念平衡計(jì)分卡是一個(gè)關(guān)于戰(zhàn)略和管理的框架，它能夠讓公司管理層把公司的愿景和使命轉(zhuǎn)化為一套具有因果關(guān)系而且更具整合性的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，形成四個(gè)不同的層面，即財(cái)務(wù)層面、顧客層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面。3非財(cái)務(wù)指標(biāo)在沃爾瑪績(jī)效評(píng)價(jià)體系中的運(yùn)用3.1沃爾瑪公司概況沃爾瑪百貨有限公司，即沃爾瑪公司，英文名為WalMart。沃爾瑪是一家美國(guó)的世界性連鎖企業(yè)，以營(yíng)業(yè)額計(jì)算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族，總部位于美國(guó)阿肯色州的本頓維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)5年在美國(guó)《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)中居首位。沃爾瑪公司有8500家門店，分布于全球15個(gè)國(guó)家。沃爾瑪在美國(guó)50個(gè)州和波多黎各運(yùn)營(yíng)。沃爾瑪主要有沃爾瑪購物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區(qū)店等四種營(yíng)業(yè)方式。3.2引入平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系的分析3.2.1引入平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系的必要性分析沃爾瑪現(xiàn)有的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系無法為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供動(dòng)力。針對(duì)當(dāng)前問題，結(jié)合公司面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)，引入平衡計(jì)分卡對(duì)公司的業(yè)績(jī)進(jìn)行有效評(píng)價(jià)已經(jīng)迫在眉睫。(1)有利于優(yōu)化公司績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。沃爾瑪傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系缺乏動(dòng)態(tài)性、忽視供應(yīng)商層面和客戶層面以及無形資產(chǎn)的評(píng)價(jià)等問題。引入平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，從四個(gè)層面對(duì)企業(yè)的績(jī)效進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)，平衡了企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境因素，綜合了企業(yè)財(cái)務(wù)層面、非財(cái)務(wù)層面的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，也綜合考量企業(yè)發(fā)展的短期目標(biāo)與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，有利于公司優(yōu)化績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。(2)有利于有效完成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。沃爾瑪現(xiàn)行的績(jī)效指標(biāo)體系過度重視公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，與公司戰(zhàn)略相脫節(jié)，無法指導(dǎo)公司戰(zhàn)略的實(shí)施。沃爾瑪作為一家新上市的百貨企業(yè)，如何能讓沃爾瑪制定的戰(zhàn)略完全融入員工的日常行為中，這是公司目前啞待解決的問題。引入平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，將企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行直觀描述，并將其進(jìn)行層層有效的分解，將企業(yè)戰(zhàn)略融入到日常工作中，形成以戰(zhàn)略為中心的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。（3)有利于實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)以及短期發(fā)展與長(zhǎng)期發(fā)展的各方面平衡。平衡計(jì)分卡是四個(gè)層面具有“因果關(guān)系”的一個(gè)框架，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)確定四個(gè)層面具體戰(zhàn)略目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)換成關(guān)鍵的成功因素同時(shí)觀察企業(yè)的管理行為是否偏離公司的發(fā)展戰(zhàn)略，并對(duì)戰(zhàn)略成效進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。3.2.2引入平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系的可行性分析（1）沃爾瑪?shù)男畔⒅贫韧晟?。沃爾瑪?010年開始全面使用富基融通系統(tǒng)、OA辦公系統(tǒng)以及財(cái)務(wù)金蝶軟件，將公司各連鎖門店構(gòu)成一個(gè)完整的信息管理網(wǎng)絡(luò)，對(duì)公司的人流、物流和資金流進(jìn)行匯總處理，為更有效地滿足平衡計(jì)分卡管理者需求尊定了有利的保障基礎(chǔ)，有助于實(shí)現(xiàn).公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。（2）沃爾瑪?shù)墓芾頇C(jī)制相對(duì)完善。沃爾瑪按照法律、法規(guī)的規(guī)定，并結(jié)合公司實(shí)際情況制定了相關(guān)規(guī)章制度，逐步建立、完善了公司治理結(jié)構(gòu)，形成了權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和公司管理層之間相互協(xié)調(diào)、彼此制衡的治理機(jī)制。3.3沃爾瑪公司績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)3.3.1沃爾瑪公司公司級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)客戶層面指標(biāo)的設(shè)計(jì)沃爾瑪在客戶層面的目標(biāo)是開發(fā)新客戶、維持老客戶和提高客戶獲利率以擴(kuò)大市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的增長(zhǎng)?？蛻舴矫娴暮诵目?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)有:客戶忠誠(chéng)度、客戶維持率、客戶滿意度、客戶新增率、客戶獲利率、市場(chǎng)份額等。客戶滿意度是客戶獲得率和客戶保持率績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的深層驅(qū)動(dòng)因素。只有客戶在購買體驗(yàn)中感覺滿意，這些企業(yè)才會(huì)回購公司產(chǎn)品，對(duì)公司具有一定的產(chǎn)品和品牌忠誠(chéng)度，維持老客戶，并通過老客戶的口碑相傳，可以為公司吸引新客戶。通過維持老客戶和吸引新客戶，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的銷售收入穩(wěn)定持續(xù)增長(zhǎng)，進(jìn)而擴(kuò)大企業(yè)的市場(chǎng)份額。即，客戶滿意度會(huì)提升客戶新增率和客戶維持率，兩者共同促進(jìn)了市場(chǎng)份額的擴(kuò)大。但是龐大的市場(chǎng)份額并不一定能給公司創(chuàng)造利潤(rùn)。只有為公司帶來利潤(rùn)率的客戶所構(gòu)成的市場(chǎng)份額才能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值。因此，本文在客戶層面選取客戶滿意度、客戶維持率、客戶新增率和客戶獲利率四個(gè)指標(biāo)。客戶層而的具體目標(biāo)與指標(biāo)如表3.1所示。表3.1公司級(jí)客戶層面的指標(biāo)設(shè)計(jì)表戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵因素評(píng)價(jià)指標(biāo)維持老客戶商品物美價(jià)廉客戶滿意度優(yōu)化客戶關(guān)系客戶維持率開發(fā)新客戶線上客戶開發(fā)客戶新增率提高客戶獲利能力品牌化管理客戶獲利率內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面指標(biāo)的設(shè)計(jì)根據(jù)沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略目標(biāo)以及關(guān)鍵流程管理確定其在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的目標(biāo)是優(yōu)化供應(yīng)商關(guān)系，發(fā)展線上渠道，提供優(yōu)異售后服務(wù)以提高市場(chǎng)份額。在構(gòu)建沃爾瑪?shù)膬?nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)時(shí)主要考慮創(chuàng)新流程、運(yùn)營(yíng)流程和售后服務(wù)三個(gè)方面。在創(chuàng)新流程方面，公司應(yīng)開發(fā)線上渠道，實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)會(huì)員禮品管理的上線運(yùn)行，辦好會(huì)員商城，打造數(shù)字化的顧客生態(tài)圈，做到線上線下協(xié)同發(fā)展。其衡量指標(biāo)為線上會(huì)員開發(fā)率。在運(yùn)營(yíng)流程方面，公司應(yīng)優(yōu)化供應(yīng)商關(guān)系，其衡量指標(biāo)有性價(jià)比率、準(zhǔn)時(shí)交貨率和產(chǎn)品退貨率。性價(jià)比率指標(biāo)是一項(xiàng)綜合指標(biāo)，它反映企業(yè)選擇的供貨方相比其他商家具有的價(jià)格優(yōu)勢(shì)和質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)。性價(jià)比率越高，表明公司獲取商品的總成本越低。準(zhǔn)時(shí)交貨率指標(biāo)是反映供應(yīng)商的準(zhǔn)時(shí)交貨能力。產(chǎn)品退貨率反映供貨方給企業(yè)供貨的產(chǎn)品質(zhì)量，其比率越高，反映供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量越差。在售后服務(wù)上，公司提供良好的售后服務(wù)，及時(shí)解決客戶投訴情況，有利于提高客戶滿意度，穩(wěn)定客戶。其衡量指標(biāo)為客戶投訴率以及解決客戶投訴率。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的具體目標(biāo)與指標(biāo)詳細(xì)情況如表3.2所示。表3.2公司級(jí)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的指標(biāo)設(shè)計(jì)表戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵因素評(píng)價(jià)指標(biāo)開發(fā)線上渠道線上會(huì)員管理線上會(huì)員開發(fā)率性價(jià)比率優(yōu)化供應(yīng)商關(guān)系創(chuàng)建增值伙伴關(guān)系準(zhǔn)時(shí)交貨率產(chǎn)品退貨率提供優(yōu)異售后服務(wù)售后服務(wù)優(yōu)良客戶投訴率解決客戶投訴率學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)的設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面作為平衡計(jì)分卡的最后一個(gè)層面，是財(cái)務(wù)、客戶和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面獲得卓越成果的驅(qū)動(dòng)因素，為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供了基本框架。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的促成因素主要是人力資本、信息資本和組織資本這三個(gè)方面。從人力資本來看，公司要注重對(duì)員工的培養(yǎng)和學(xué)習(xí)，拓展員工技能，提高員工滿意度以留住人才，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，其衡量指標(biāo)是培訓(xùn)費(fèi)用增長(zhǎng)率、員工滿意度與員工離職率。從信息資本來看，公司建立完善的信息系統(tǒng)平臺(tái)，可以降低公司的溝通成本和人員成本，其衡量指標(biāo)為信息系統(tǒng)開發(fā)支出增長(zhǎng)率。從組織資本來看，打造學(xué)習(xí)型文化，加強(qiáng)公司凝聚力，有利于核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成，其衡量指標(biāo)為公司文化認(rèn)同度。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)詳見表3.3。培養(yǎng)人才、留住人才；解決信息鴻溝、數(shù)據(jù)煙囪，實(shí)現(xiàn)信息管理的互聯(lián)互通；通過不斷學(xué)習(xí)，組建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。表3.3公司級(jí)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的指標(biāo)設(shè)計(jì)表戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵因素評(píng)價(jià)指標(biāo)培養(yǎng)人才提高員工能力培訓(xùn)費(fèi)用增長(zhǎng)率留住人才提升員工認(rèn)同感員工滿意度信息管理互聯(lián)互通完善信息平臺(tái)員工流失率構(gòu)建企業(yè)文化學(xué)習(xí)型企業(yè)氛圍信息系統(tǒng)開發(fā)支出增長(zhǎng)率績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系權(quán)重的設(shè)計(jì)（1）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重確定方法?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重方法主要有定量分析和定性分析方法。其中定性分析方法主要有專家調(diào)查法、頭腦風(fēng)暴法等，主要依靠相關(guān)人員的工作經(jīng)驗(yàn)和職業(yè)判斷能力。定量分析法主要是對(duì)社會(huì)現(xiàn)象的數(shù)量特征、數(shù)量關(guān)系與數(shù)量變化進(jìn)行分析的方法，主要有層次分析法。本文在確定沃爾瑪平衡計(jì)分卡各項(xiàng)的權(quán)重時(shí)，采用的是層次分析法。層次分析法(AHP)運(yùn)用專家按照矩陣指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表進(jìn)行相應(yīng)賦值，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)并進(jìn)行相關(guān)運(yùn)算得出各項(xiàng)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重。運(yùn)用的基本思路是首先選出對(duì)問題產(chǎn)生關(guān)鍵影響的因素，其次，將關(guān)鍵影響因素按照遞進(jìn)因果關(guān)系構(gòu)建階梯層次模型，對(duì)每一層的關(guān)鍵影響因素進(jìn)行兩兩比較確定相應(yīng)的重要程度，最后根據(jù)其重要程度進(jìn)行排序。層次分析法是一種相對(duì)系統(tǒng)的分析方法，相對(duì)誤差比較小，具有較高的可性度。（2）層次分析法的步驟。步驟一是建立公司的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)層次結(jié)構(gòu)。本文將績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系分為3層，第一層(A層)為企業(yè)的目標(biāo)層，其中有一個(gè)元素，第二層為準(zhǔn)則層，是為實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系需要關(guān)注的四個(gè)層面，第三層為方案層，代表著具體的評(píng)價(jià)指標(biāo)。其層次模型如表3.4所示:表3.4沃爾瑪公司級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)表目標(biāo)層(A)準(zhǔn)則層(B)方案層(C)財(cái)務(wù)層面(B1)銷售收入增長(zhǎng)率(C11)成本費(fèi)用利潤(rùn)率(C12)沃爾瑪平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系〔A)存貨周轉(zhuǎn)率(C13)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(C14)凈資產(chǎn)收益率(C15)客戶層面(B2)客戶滿意度(C21)客戶保持率(C22)客戶新增率(C23)客戶獲利率(C24)線上會(huì)員開發(fā)率(C31)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面(B3）性價(jià)比率(C32)準(zhǔn)時(shí)交貨率(C33)產(chǎn)品退貨率(C34)客戶投訴率(C35)解決客戶投訴率(C36)培訓(xùn)費(fèi)用增長(zhǎng)率(C41)員工滿意度(C42)員工流失率(C43)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面(B4)信息系統(tǒng)開發(fā)支出增長(zhǎng)率(C44)公司文化認(rèn)同度(C45)步驟二是構(gòu)造出判斷矩陣?；?-9比例標(biāo)度法(如下表3.5所示)，對(duì)財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)業(yè)務(wù)流程、一學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4個(gè)層面的兩兩之間的相對(duì)重要程度進(jìn)行打分，再對(duì)每一個(gè)層次下面的指標(biāo)的兩兩之間的相對(duì)重要程度進(jìn)行打分，通過此方法來構(gòu)建判斷矩陣。在依據(jù)1-9比例標(biāo)度法打分時(shí)，采用的主要是通過問卷調(diào)查的方式由專家打分。一共有兩類問卷，分別是針對(duì)準(zhǔn)則層的4個(gè)層次的調(diào)查問卷和基于準(zhǔn)則層至上的針對(duì)指標(biāo)層的調(diào)查問卷。問卷調(diào)查表祥見附錄。表3.5判斷矩陣指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表標(biāo)度含義1表示兩個(gè)因素相比，因素i與j同樣重要3表示兩個(gè)因素相比，因素i比j稍微重要5表示兩個(gè)因素相比，因素l比.j明顯重要7表示兩個(gè)因素相比，因素i比j強(qiáng)烈重要9表示兩個(gè)因素相比，因素1比j極端重要2,4,6,8上述兩相鄰判斷的中值倒數(shù)因素i與J比較值為a，則.J與I的比較值為lea完成判斷矩陣之前，本文采用專家調(diào)查法來確認(rèn)指標(biāo)之間的重要程度。為了保證績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重賦值的科學(xué)性與公平性，本文選取了公司的經(jīng)理級(jí)及以上人員8人，主管人員5人，具有豐富經(jīng)驗(yàn)的公司員工3人，以及外部出色的咨詢顧問人員4人，共20人。調(diào)查表總共發(fā)放了20份，其中回收了18份有效向卷。匯總各位調(diào)查人員的評(píng)分之后對(duì)其進(jìn)行平均化處理，得出A層相對(duì)于B層重要性指標(biāo)系數(shù)表3.6。表3.6A層相對(duì)于B層重要性指標(biāo)系數(shù)表AB1B2B3B4B111.12141.16821.5668B20.891711.07271.3971B30.85560.959911.3412B40.63820.71580.74561步驟三是計(jì)算各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重。本文先計(jì)算判斷矩陣每一行元素的乘積，再將乘積開n次方(n為判斷矩陣的階數(shù))得到Pi，最后將開方結(jié)果按照數(shù)值大小確定比例關(guān)系得出權(quán)重Wi。沃爾瑪A層相對(duì)于B層重要性指標(biāo)的權(quán)重情況如表3.7所示。表3.7沃爾瑪A層相對(duì)于B層重要性指標(biāo)的權(quán)重表AB1B2B3B4乘積piwiB111.12141.16821.56682.05251.19690.2948B20.891711.07271.39711.33641.07520.2647B30.85560.959911.34121.10151.02450.2523B40.63820.71580.745610.34060.76390.1882步驟四是進(jìn)行一致性檢驗(yàn)。通常情況下，當(dāng)一致性指標(biāo)小于Q.1時(shí)認(rèn)為矩陣的不一致程度在容許范圍之內(nèi)，有滿意的一致性，通過一致性檢驗(yàn)。根據(jù)一致性檢驗(yàn)的計(jì)算，首選需要得出一致性檢驗(yàn)指標(biāo),其中RI為隨即一致性指標(biāo)，與判斷矩陣階數(shù)相關(guān)，取值如表3.8所示:表3.8一致性指標(biāo)檢驗(yàn)表階數(shù)3456789RI0.580.891.121.241.32I.411.45本文中利用軟件計(jì)算出符合一致性檢驗(yàn)。因此，沃爾瑪平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度權(quán)重分別為財(cái)務(wù)層面29.48%，客戶層面26.47%，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面25.23%，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面18.82%。同理，分另計(jì)算B1,B2,B3,B4對(duì)各自C層指標(biāo)的權(quán)重關(guān)系，這樣可以最終得出C層每個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)最高層A層的權(quán)重系數(shù)，計(jì)算結(jié)果如下表3.9所示。表3.9公司級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重表目標(biāo)層(A)準(zhǔn)則層(B)權(quán)重1方案層(C)權(quán)重2綜合權(quán)重（權(quán)重1*權(quán)重2）財(cái)務(wù)層面29.48%銷售收入增長(zhǎng)率((C11)29.10%8.58%成本費(fèi)用利潤(rùn)率(C12)19.20%5.66%存貨周轉(zhuǎn)率(C13)17.70%5.22%總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(C14)11.95%3.52%凈資產(chǎn)收益率(C15)22.05%6.50%客戶層面26.47%客戶滿意度(C21)24.44%6.47%客戶保持率(C22)27.05%7.16%客戶新增率(C23)22.37%5.92%客戶獲利率(C24)2b.14%6.92%內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面25.23線上會(huì)員開發(fā)率(C31)21.40%5.40%性價(jià)比率(C32)19.57%4.94%準(zhǔn)時(shí)交貨率(C33)20.73%5.23%產(chǎn)品退貨率(C34)13.14%3.32%沃爾瑪公司級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)客戶投訴率(C35)14:15%3.57%解決客戶投訴率(C36)11.01%2.78%培訓(xùn)費(fèi)用增長(zhǎng)率(C41)30.48%5.74%員工滿意度(C42)18.79%3.54%員工流失率(C43)I7.580l03.31%開發(fā)支出增長(zhǎng)率(C44)15.57%2:930l0學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面18.82%公司文化認(rèn)同度((C45)17.5$%3.31%3.3.2沃爾瑪公司部門級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)部門級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)是從公司級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)分解而來，主要體現(xiàn)了各職能部門的職能與公司戰(zhàn)略，公司級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)與部門級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)相輔相成，公司級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定，而部門級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)則是各個(gè)部門進(jìn)行具體的戰(zhàn)略規(guī)劃，是在公司戰(zhàn)略基礎(chǔ)上對(duì)各部門的細(xì)化。公司戰(zhàn)略與部門戰(zhàn)略之間、同一公司不同部門戰(zhàn)略之間應(yīng)該形成橫向與縱向的戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系。部門級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該時(shí)時(shí)刻刻以公司級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系為前提，根據(jù)部門職責(zé)范圍，選擇績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)部門與公司的協(xié)同效應(yīng)。構(gòu)建部門級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)重點(diǎn)反映部門的工作重點(diǎn)和職責(zé)差異，與部門業(yè)績(jī)目標(biāo)相關(guān)，即能反映部門策略的重點(diǎn)結(jié)果指標(biāo)或與部門目標(biāo)相關(guān)的驅(qū)動(dòng)型指標(biāo)。部門級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)根據(jù)成本效益原則選取績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，具有可操作性，對(duì)部門業(yè)績(jī)具有重要影響的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并運(yùn)用層次分析法對(duì)指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重賦值。本文以沃爾瑪?shù)陌儇洸少徆芾聿块T為研究對(duì)象，根據(jù)采購部門的職責(zé)一供應(yīng)商管理，負(fù)責(zé)品牌洽談、引進(jìn)及供應(yīng)商管理等，構(gòu)建部門級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。H百貨采購管理部門的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系如表3.10所示。表3.10公司采購管理部績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系表目標(biāo)層(A)準(zhǔn)則層(B)權(quán)重1方案層(C)權(quán)重2綜合權(quán)重（權(quán)重1*權(quán)重2）沃爾瑪采購管理部門績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系財(cái)務(wù)層面32.58%采購成本降低率30.14%9.82%采購預(yù)算節(jié)約率26.79%$.73%存貨周轉(zhuǎn)率24.33%7.93%應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率18.74%6.11%產(chǎn)品合格率24.56%7.26%品牌認(rèn)知率26.28%7.77%顧客層面29.58%產(chǎn)品滿意度29.460l08.71%顧客滿意度19.70%5.$3%內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面性價(jià)比率30.67%5.70%準(zhǔn)時(shí)交貨率24.33%4.53%產(chǎn)品退貨率23.19%4.31%客戶投訴率21.81%4.06%18.60%員工培訓(xùn)完成率45.49%8.75%學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面19.24%員工滿意度36.24%6.97%員工流失率19.27%3.71%3.3.3沃爾瑪公司員工級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)沃爾瑪?shù)膯T工人數(shù)眾多，本科學(xué)歷以上人員占比9.06%，整體素質(zhì)不高，構(gòu)成人員的專業(yè)眾多，因此沃爾瑪?shù)膯T工級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)該根據(jù)被評(píng)崗位本身的性質(zhì)與工作內(nèi)容，以其職務(wù)描述為基礎(chǔ)，反映公司部門的具體戰(zhàn)略目標(biāo)，可以被員工理解，激勵(lì)員工參與績(jī)效評(píng)價(jià)活動(dòng)。公司戰(zhàn)略能夠有效實(shí)施最終都需要員工中的每一個(gè)體進(jìn)行戰(zhàn)略執(zhí)行，融合到公司的日常工作活動(dòng)中，因此，員工級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)置占據(jù)重要地位。沃爾瑪普通員工的日常工作由上級(jí)決定，缺乏獨(dú)立性，對(duì)公司的戰(zhàn)略沒有最直接的驅(qū)動(dòng)力，因此，在制定員工的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系既要平衡公司戰(zhàn)略目標(biāo)和部門具體績(jī)效目標(biāo)，又要匹配各自的崗位職能，并綜合考慮其特殊性和普遍性，運(yùn)用成本效益原則，從而使個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)與每個(gè)員工相關(guān)，又不需要付出高昂的成本。通過對(duì)沃爾瑪采購管理部門績(jī)效目標(biāo)的認(rèn)識(shí)以及員工職責(zé)的分析，選取的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)以及權(quán)重詳細(xì)如表3.11所示。目標(biāo)層(A)準(zhǔn)則層(B)權(quán)重1方案層(C)權(quán)重2綜合權(quán)重（權(quán)重1*權(quán)重2）沃爾瑪采購管理部門績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系財(cái)務(wù)層面32.58%采購成本降低率40.56%13.48%采購預(yù)算節(jié)約率38.25%12.71%存貨周轉(zhuǎn)率21.19%7.04%應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率27.35%7.72%產(chǎn)品合格率34.22%9.66%品牌認(rèn)知率38.43%10.85%顧客層面29.58%產(chǎn)品滿意度35.36%8.58%顧客滿意度20.18%4.90%內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面性價(jià)比率25.46%6.18%準(zhǔn)時(shí)交貨率19.00%4.61%產(chǎn)品退貨率39.24%5.60%客戶投訴率28.914.12%18.60%員工培訓(xùn)完成率31.85%4.54%學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面19.24%員工滿意度40.56%13.48%員工流失率38.25%12.71%4沃爾瑪公司實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的保障措施4.1提升高管重視并建立領(lǐng)導(dǎo)小組在構(gòu)建平衡計(jì)分卡的過程中，高管重視所提供的情感支持比他們的知識(shí)和權(quán)威更重要。高管團(tuán)隊(duì)就平衡計(jì)分卡的目標(biāo)與指標(biāo)，以及戰(zhàn)略地圖中因果關(guān)系的探討所投入的時(shí)間和精力，會(huì)形成一種情感的支持，不僅是對(duì)公司戰(zhàn)略，也是對(duì)平衡計(jì)分卡的管理流程，是對(duì)于成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的必要充分條件?？傊?，高層管理團(tuán)隊(duì)的重視，有助于了解各自在新績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系中的地位和作用，能夠?yàn)樾驴?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的推進(jìn)實(shí)施提供強(qiáng)有力的支持與保障。4.2貫徹落實(shí)績(jī)效評(píng)價(jià)管理流程績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的實(shí)施，離不開領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)沃爾瑪了解的實(shí)際情況制定的合理實(shí)施計(jì)劃。在績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系實(shí)施計(jì)劃中，需要對(duì)后期平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系作出周密的安排?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系實(shí)施計(jì)劃主要包含工作內(nèi)容、責(zé)任人、時(shí)間進(jìn)度安排和產(chǎn)出成果四個(gè)方面的內(nèi)容，應(yīng)當(dāng)詳細(xì)列出各個(gè)步驟及每個(gè)步驟的詳實(shí)內(nèi)容，明確責(zé)任范圍。對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系是績(jī)效管理中的重要組成部分，其功能效用的最大化離不開績(jī)效管理流程的支持，而其中各個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，缺一不可，而串聯(lián)起這個(gè)系統(tǒng)的工具就是貫穿始終的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的溝通與反饋，因此，建立有效的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的溝通和反饋體制是成功實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的重要保障。4.3完善相關(guān)制度保障沃爾瑪?shù)男驴?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系能否順利實(shí)施有賴于公司信息管理系統(tǒng)的完善。在績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系實(shí)施中的各個(gè)階段都離不開對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)信息的搜集與處理。在編制績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系實(shí)施計(jì)劃中，需要對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)信息進(jìn)行記錄與搜集，及時(shí)處理員工的反饋意見。在績(jī)效結(jié)果運(yùn)用階段，需要對(duì)各個(gè)層面的績(jī)效評(píng)價(jià)信息進(jìn)行記錄、搜集與處理。沃爾瑪對(duì)各個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)數(shù)據(jù)的搜集整理需要依靠信息管理系統(tǒng)。沃爾瑪應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)信息系統(tǒng)的開發(fā)與維護(hù)，對(duì)信息系統(tǒng)的授權(quán)以及文件儲(chǔ)存管理等的控制，保證信息的真實(shí)客觀性，促進(jìn)績(jī)效評(píng)價(jià)信息的共享，有利于公司管理層在此基礎(chǔ)上進(jìn)行正確的績(jī)效分析，提高績(jī)效評(píng)價(jià)效率，尋找與績(jī)效計(jì)劃的差距并加以改進(jìn)，最終提升企業(yè)績(jī)效。沃爾瑪平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的成功執(zhí)行離不開公司財(cái)務(wù)資源的支持，將平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系與公司預(yù)算規(guī)劃流程相結(jié)合，有利于自上而下地傳達(dá)企業(yè)公司戰(zhàn)略的目標(biāo)。沃爾瑪在進(jìn)行預(yù)算規(guī)劃時(shí)，應(yīng)補(bǔ)充公司平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)目標(biāo)值這一部分。首先，預(yù)算規(guī)劃目標(biāo)值的設(shè)定應(yīng)根據(jù)公司近3年的規(guī)劃，并與上一年的目標(biāo)完成情況，確定相關(guān)數(shù)值范圍，成為公司員工可挑戰(zhàn)的目標(biāo)；其次，公司應(yīng)根據(jù)目標(biāo)值的設(shè)定確定企業(yè)的行動(dòng)方案，評(píng)估公司應(yīng)投入的成本與產(chǎn)生的收入，確保公司預(yù)算在執(zhí)行時(shí)可以得到相應(yīng)的人力和財(cái)務(wù)資源保障，有助于完成公司的短期規(guī)劃。這一預(yù)算制度的完善有利于公司將平衡計(jì)分卡落實(shí)到各個(gè)部門與員工之中，提高行動(dòng)執(zhí)行力。4.4完善公司預(yù)算制定制度沃爾瑪平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的成功執(zhí)行離不開公司財(cái)務(wù)資源的支持，將平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系與公司預(yù)算規(guī)劃流程相結(jié)合，有利于自上而下地傳達(dá)企業(yè)公司戰(zhàn)略的目標(biāo)。沃爾瑪在進(jìn)行預(yù)算規(guī)劃時(shí)，應(yīng)補(bǔ)充公司平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)目標(biāo)值這一部分。首先，預(yù)算規(guī)劃目標(biāo)值的設(shè)定應(yīng)根據(jù)公司近3年的規(guī)劃，并與上一年的目標(biāo)完成情況，確定相關(guān)數(shù)值范圍，成為公司員工可挑戰(zhàn)的目標(biāo)；其次，公司應(yīng)根據(jù)目標(biāo)值的設(shè)定確定企業(yè)的行動(dòng)方案，評(píng)估公司應(yīng)投入的成本與產(chǎn)生的收入，確保公司預(yù)算在執(zhí)行時(shí)可以得到相應(yīng)的人力和財(cái)務(wù)資源保障，有助于完成公司的短期規(guī)劃。這一預(yù)算制度的完善有利于公司將平衡計(jì)分卡落實(shí)到各個(gè)部門與員工之中，提高行動(dòng)執(zhí)行力。結(jié)語績(jī)效評(píng)價(jià)是各類企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理中必不可少的環(huán)節(jié)。在績(jī)效評(píng)價(jià)中，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系作為衡量企業(yè)及員工績(jī)效的有效工具，是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)量化的過程，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有直接影響。一套合適可靠的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系是企業(yè)回顧過去的經(jīng)營(yíng)績(jī)效并為展望未來尋找驅(qū)動(dòng)因素的制度保障。本文對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和平衡計(jì)分卡的相關(guān)理論進(jìn)行了深入的分析與探討，平衡計(jì)分卡能夠避免傳統(tǒng)只依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)的弊端，可以綜合全面