年度預算編制

讓預算績效管理“管”出效益的實施技巧讓預算績效管理“管”出效益的實施技巧----------于潘春全面預算·財務分析·現(xiàn)金流管理全面預算·財務分析·現(xiàn)金流管理什么是預算？是企業(yè)未來經(jīng)營的一條準繩，考核和控制企業(yè)未來經(jīng)營的一種財務計劃的方式。

是關于企業(yè)內部的所有的人力、物力和其他資源的一種完整性和系統(tǒng)性的計劃方案。預算的定義及功能預算的功能（作用）？

規(guī)劃

客觀的對組織內部的各種資源進行分析、結合外部環(huán)境，科學地配置資源

，實現(xiàn)資源配置的最優(yōu)化。

控制監(jiān)督各職能部門和人員按照目標執(zhí)行，并在執(zhí)行的過程中，通過一些信息的反饋，及時的獲知預算在執(zhí)行的過程中出現(xiàn)的問題，進行相應的調整，避免資源的浪費。

溝通各參與預算的部門、人員、崗位在參與整個預算編制的過程中，需要進行溝通，以對下達到各預算指標達成一致的意見，減少預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的障礙。

協(xié)調&激勵

協(xié)調企業(yè)資源最優(yōu)化配置；預算執(zhí)行過程中每個崗位都有相應指標，員工以此為基準進行工作，企業(yè)以此為基準進行員工考核。全面預算·財務分析·現(xiàn)金流管理全面預算的模式整合效用——商業(yè)·管理·資本公司價值資本模式資產(chǎn)=負債+所有者權益企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)金流=凈利潤+折舊攤銷-資產(chǎn)增量營業(yè)收入-付現(xiàn)成本-付現(xiàn)費用-折舊攤銷-企業(yè)稅金=凈利潤關鍵資源和能力管理程序和路徑商業(yè)模式管理模式戰(zhàn)略定位業(yè)務系統(tǒng)治理結構激勵機制全面預算·財務分析·現(xiàn)金流管理全面預算的模式整合效用——商業(yè)·管理·資本全面預算的模式整合效用——商業(yè)·管理·資本預算的商業(yè)模式視角

戰(zhàn)略定位

預算的起點：要做成什么

系統(tǒng)設計

預算的支點：要運轉什么

資源整合

預算的動力：靠什么運轉預算的管理模式視角

治理結構

誰領導預算

管理程序

誰執(zhí)行預算

激勵機制

誰考評預算全面預算·財務分析·現(xiàn)金流管理從商業(yè)模式到管理模式：戰(zhàn)略規(guī)劃–全面預算-績效管理關系圖戰(zhàn)略規(guī)劃行動計劃預算執(zhí)行管理報告?zhèn)€人績效年度運作計劃公司級部門級業(yè)務部門收入預算費用預算投資預算管理部門費用預算公司匯總損益預算現(xiàn)金流預算資產(chǎn)負債預算公司KPI、部門財務類KPI、部門非財務類KPI報告頻率

每周

每月

每季

每年報告對象

公司領導

部門領導報告內容

財務分析

平衡分數(shù)卡

預算執(zhí)行分析管理評估管理行動方案全面預算·財務分析·現(xiàn)金流管理預算與績效考核邏輯框架圖公司級KPI部門KPI團隊KPI個人KPI定期檢查季/年度評價形成員工績效考核成績考核兌現(xiàn)激勵薪酬晉升末位淘汰工作評價激勵與培訓管理指標或制度管理實施季/年度評價考核總經(jīng)理的管理思想和公司經(jīng)營目標全方位評價結果應對責任全面預算·財務分析·現(xiàn)金流管理預算管理商業(yè)環(huán)境和戰(zhàn)略分析

行業(yè)競爭分析

競爭優(yōu)勢分析

企業(yè)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略預算

引入平衡計分卡（BSC）

構建績效評價體系年度預算

一個現(xiàn)代案例：EXCEL的應用

財務分析：以會計報表數(shù)據(jù)為基礎預算考評

差異分析預算實施

預算當中人的因素：基于內部控制的視角內容結構全面預算·財務分析·現(xiàn)金流管理商業(yè)環(huán)境和戰(zhàn)略分析商業(yè)環(huán)境和戰(zhàn)略分析行業(yè)競爭分析競爭優(yōu)勢分析公司戰(zhàn)略分析商業(yè)環(huán)境和戰(zhàn)略分析全面預算·財務分析·現(xiàn)金流管理商業(yè)環(huán)境和戰(zhàn)略分析商業(yè)環(huán)境和戰(zhàn)略分析行業(yè)競爭分析PEST分析

五力模型分析競爭優(yōu)勢分析

低成本

差異化企業(yè)戰(zhàn)略分析SWOT分析

多元化

專一經(jīng)營政治(P)經(jīng)濟(E)社會(S)技術(T)潛在進入者供應商購買者行業(yè)競爭者替代產(chǎn)品如果能有效降低行業(yè)競爭性，就能享受更好的業(yè)績全面預算·財務分析·現(xiàn)金流管理企業(yè)戰(zhàn)略分析——SWOT分析SWOT相關多元化的互補

規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟

煤炭、電力、水泥、有色金屬

非相關產(chǎn)業(yè)的互補

財務協(xié)同

雞蛋是否放在一個籃子里企業(yè)戰(zhàn)略分析全面預算·財務分析·現(xiàn)金流管理SWOT矩陣知己知彼與知天知地Strengths優(yōu)勢1.2.3.（列出優(yōu)勢）4.Weaknesses劣勢1.2.3.（列出劣勢）4.Opportunities機會1.2.3.（列出機會）4.SO戰(zhàn)略1.2.3.（利用優(yōu)勢把握機會）4.WO戰(zhàn)略1.2.3.（利用機會克服劣勢）4.Threats威脅1.2.3.（列出威脅）4.ST戰(zhàn)略1.2.3.（利用優(yōu)勢回避威脅）4.WT戰(zhàn)略1.2.3.（劣勢降到最小避免威脅）4.全面預算·財務分析·現(xiàn)金流管理戰(zhàn)略預算戰(zhàn)略預算

——引入BSC平衡記分卡財務角度

顧客角度內部業(yè)務角度學習和成長角度基于價值創(chuàng)造的邏輯財務價值客戶價值組織價值人力價值全面預算·財務分析·現(xiàn)金流管理戰(zhàn)略預算系統(tǒng)戰(zhàn)略預算系統(tǒng)——BSC的視角財務面：我們在股東眼里的表現(xiàn)？學習與成長面：我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？內部運營面：什么是關鍵成功因素，什么業(yè)務流程是最優(yōu)？客戶面：我拉在客戶眼里的表現(xiàn)？全面預算·財務分析·現(xiàn)金流管理評價指標體系個性化改造年度綜合業(yè)績評價以年度預算為基礎的財務業(yè)績評價占60%財務效益指標（38%）資產(chǎn)運營指標（18%）償債能力指標（20%）發(fā)展能力指標（24%）以戰(zhàn)略發(fā)展為基礎的非財務業(yè)績評價占40%顧客（30%）內部程序（30%）學習與成長（40%）全面預算·財務分析·現(xiàn)金流管理企業(yè)業(yè)績提升的管理路徑組織資本人力資本信息資本運營管理客戶管理產(chǎn)品創(chuàng)新法規(guī)社會客戶可持續(xù)股東價值財務層面客戶層面內部流程層面學習與成長層面業(yè)績提升管理路徑：1.確定股東價值差距2.調整客戶價值主張3.確定價值提升時間表4.確定價值創(chuàng)造流程5.創(chuàng)造戰(zhàn)略資產(chǎn)準備度6.確定戰(zhàn)略行動方案及資金保障計劃全面預算·財務分析·現(xiàn)金流管理企業(yè)價值管理路徑企業(yè)價值管理路徑1.確定財務業(yè)績差距2.調整客戶價值主張3.確定業(yè)績提升時間表4.確定價值創(chuàng)造流程5.確定和協(xié)調無形資產(chǎn)6.確定戰(zhàn)略行動方案及資金保障計劃全面預算·財務分析·現(xiàn)金流管理公司業(yè)績提升“冰山理論”結果過程企業(yè)財務業(yè)績客戶流程管理人+IT+組織學習+成長收入增長客戶忠誠度客戶滿意度外部服務價值員工滿意度、忠誠度、效率內部服務價值全面預算·財務分析·現(xiàn)金流管理績效指標設定的特點和原則績效指標設定的特點和原則績效指標的特點有因果關系有長期和短期的有數(shù)量型和質量型有結果性的和行為性的有團隊的和個人的全方位透明的Specific(明確可行的)Meaurable(能夠衡量的)Attainable(可以達到的)Related(因果相關的)Time-Bound(時間限制的)全面預算·財務分析·現(xiàn)金流管理指標權重的確定指標權重的確定對公司戰(zhàn)略重要性高的指標權重高對被考核者影響直接且顯著的指標權重高綜合性強的指標權重高權重分配在同級別、同類型崗位之間應具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性一般大多數(shù)指標的權重不小于10%，以免對綜合績效的影響太微弱；為體現(xiàn)指標間的差異，指標的權重差別一般控制在5%以上全面預算·財務分析·現(xiàn)金流管理指標權重的分解指標權重的分解基本原則一量化與非量化比例，指標最高可以100%量化，最低也要70%量化基本原則二量化指標可根據(jù)部門崗位職責有所偏重，財務指標權重最低要保證占量化指標總權重的30%基本原則三單項指標值權重不能低于5%，否則該指標失去考核意義全面預算·財務分析·現(xiàn)金流管理指標權重的確定專家姓名：大類指標打分理由或說明財務方面客戶方面流程方面學習方面總分專家大類指標打分大類指標專家1專家2專家3專家4專家5總分所占比重理由財務607565508033066%客戶20102520108517%流程101052055010%學習1055105357%總分100100100100100500100%全面預算·財務分析·現(xiàn)金流管理績效設定的認同管理績效設定的認同管理要獲得員工的認同，管理者應該鼓勵下屬自主地提出目標，以配合上級目標的達成管理者應尊重下屬的心態(tài)來與他們討論其草案目標，經(jīng)過反復溝通的過程才能最終制定出理想的目標雙方對指標設定終達成一致，隨后應該簽字并確認評估時間（目標責任承諾書）定任務、定報酬

結合公司一年的總體部署，明確各業(yè)務部門今年的工作重點和工作任務，并確定各項KPI指標及權重，同時確定該部門員工及負責人的全年收入全面預算·財務分析·現(xiàn)金流管理績效設定的認同管理雙定指標確定指標選擇年度收入與指標掛鉤公式下屬基于對上級目標的理解和基于自身對企業(yè)發(fā)展目標的理解，自己制定目標和計劃任務在執(zhí)行型的企業(yè)中，有效的計劃由執(zhí)行者來制定；各級執(zhí)行者的工作計劃不是靠上級強制推行，而是靠自己主動完成……定任務定報酬全面預算·財務分析·現(xiàn)金流管理績效設定的認同管理公司領導考核小組部門負責人目標責任承諾書績效溝通1.確定工作重點及目標2.明確評估標準3.確定單位員工收入總額及分配方案1.制定考核管理辦法、設計考核方案2.提供決策參考信息3.實施考核技術支持1.自提工作重點及目標2.保證措施實施方案3.實施考核技術支持4.提出資源支持要求全面預算·財務分析·現(xiàn)金流管理績效設定的認同管理指標設定溝通五環(huán)節(jié)概述討論的目的和有關信息鼓勵員工參與并提出建議討論每項目標并達成一致就行動所需的資源達成共識總結討論的結果和跟進日期全面預算·財務分析·現(xiàn)金流管理年度預算的編制預算的內控指引企業(yè)應當建立預算管理體系、明確預算編制、審批、執(zhí)行、分析、考核等各部門、各環(huán)節(jié)的職責任務、工作程序和具體要求。企業(yè)在建立和實施預算內部控制中，至少應當強化對以下關鍵方面工者關鍵環(huán)節(jié)的風險控制，并采取相應的控制措施：權責分配和職責分工應當明確，機構設置和人員配備應當科學合理預算編制、執(zhí)行、調整、分析、考核的控制流程應該當晰，對預算編制方法、審批程序、預算執(zhí)行情況檢查、預算調整環(huán)節(jié)控制、預算執(zhí)行結果的分析考核等應當有明確的規(guī)定全面預算·財務分析·現(xiàn)金流管理年度預算的編制-財務部職責財務部在預算過程中的職責和程序1.制定預測辦法，公共費用分攤原則和預算責任2.提供年度預算和滾動預算時間表3.準備基礎數(shù)據(jù)，下發(fā)預算表格或者提供預算工具4.協(xié)調先后順序和差異，監(jiān)督進度和時間，輔導和保證質量，提供支持和協(xié)助程序：1.匯總預算結果，控制預算方向、目標、偏差、尺度2.損益表3.現(xiàn)金流量表4.資產(chǎn)負債表1.預算報告和說明2.年度預算與實際的對比，滾動預測與實際的對比報告全面預算·財務分析·現(xiàn)金流管理年度預算編制起點基于業(yè)務循環(huán)銷售生產(chǎn)基于資料約束資本投入現(xiàn)金基于業(yè)績目標利潤成本凈資產(chǎn)報酬率EVA預算編制起點預算編制方法靜態(tài)預算彈性預算增量預算零基預算作業(yè)基礎預算全面預算·財務分析·現(xiàn)金流管理彈性預算彈性預算編制原理——變動成本法與息稅前利潤EBIT=Q(P-V)-FQ指銷售量（P-V）指單位邊際貢獻P指單位售價Q(P-V)指邊際貢獻總額V指單位變動成本F指固定成本總額彈性預算編制的目的：為差異分析做鋪墊，為差異分析建立標準全面預算·財務分析·現(xiàn)金流管理經(jīng)濟增加值（EVA）&可持續(xù)增長率EVA=稅后凈營業(yè)利潤-調整后資本×平均資本成本率EVA=調整后資本×[（稅后凈營業(yè)利潤/調整后資本）-平均資本成本率]EVA=C×（ROIC-WACC）可持續(xù)增長率（self-sustainablegrowthrate,g)假設：營運效率和籌資政策不變g=留存收益增加額=△留存×凈利期初凈資產(chǎn)凈利期初凈資產(chǎn)g=b×凈利×收入×總資產(chǎn)收入總資產(chǎn)期初凈資產(chǎn)g=b×ROE，b為留存收益比全面預算·財務分析·現(xiàn)金流管理年度預算——以財務面為基礎的全面預算年度預算——以財務面為基礎的全面預算全面預算是為效益為出發(fā)點、以市場為導向，由預算編制、預算執(zhí)行、預算控制與預算考評等環(huán)節(jié)所構成的全面控制企業(yè)經(jīng)營活動的一種計劃管理方式營業(yè)預算：反映經(jīng)營決策的結果財務預算：反映財務決策的結果全面預算·財務分析·現(xiàn)金流管理企業(yè)財務戰(zhàn)略矩陣：創(chuàng)造價值與平衡增長EVA>0EVA<0現(xiàn)金剩余現(xiàn)金不足使用剩余現(xiàn)金加快增長——新投資促進整體增長——獲取相關業(yè)務分配剩余現(xiàn)金——增加股利支付——回購股份分配剩余現(xiàn)金提高資產(chǎn)管理效率——擴大市場份額、提價或控制費用以提高營業(yè)利潤率檢討資本結構——若非最優(yōu)資本結構，則優(yōu)化資本結構如果上述失敗，則出售業(yè)務嘗試徹底重組全面出售業(yè)務減少股利籌集資金——發(fā)行新權益——增加借款降低銷售增長至可接受水平——淘汰邊際利潤低和資產(chǎn)周轉率低的產(chǎn)品全面預算·財務分析·現(xiàn)金流管理財務分析基本的財務分析框架反映企業(yè)營運能力的比率反映企業(yè)償債能力的比率反映企業(yè)獲利能力的比率反映企業(yè)收現(xiàn)能力的比率反映企業(yè)市場價值的比率對預算報表的財務分析我們應該對預測的財務報表做相應的財務分析，看看它是否令人滿意如果報表表現(xiàn)并不理想，經(jīng)理層應該及時調整，因為經(jīng)理層應該去努力提高公司財務指標而不僅僅是保持全面預算·財務分析·現(xiàn)金流管理財務分析重點利潤表分析重點營業(yè)收入的變動和現(xiàn)金含量毛利率是否出現(xiàn)不正常的上升或下降管銷費用是否出現(xiàn)不正常的上升或下降財務費用是否與貸款規(guī)模相適應投資收益的具體內容和現(xiàn)金含量營業(yè)利潤的來源是否穩(wěn)定營業(yè)利潤的現(xiàn)金含量高低企業(yè)的業(yè)績是否過度依賴營業(yè)外收入收入和利潤的大客戶依賴和地區(qū)依賴銷售凈利率、資產(chǎn)報酬率、權益報酬率全面預算·財務分析·現(xiàn)金流管理財務分析重點——現(xiàn)金流量表現(xiàn)金流量表分析重點：經(jīng)營活動現(xiàn)金流量的充足程度投資活動的現(xiàn)金流出與企業(yè)投資計劃的吻合程度籌資活動的現(xiàn)金流量與經(jīng)營活動、投資活動現(xiàn)金流量之和的適應程度企業(yè)現(xiàn)金流營運風險：營運能力缺失型現(xiàn)金周轉危機信用風險失控型現(xiàn)金周轉危機資金運作失衡型現(xiàn)金周轉危機投資策略失當型現(xiàn)金周轉危機擔保責任連帶型現(xiàn)金周轉危機關聯(lián)方惡意占用型現(xiàn)金周轉危機全面預算·財務分析·現(xiàn)金流管理預算考評預算考評——差異分析匯總總差異利潤中心差異銷售收入差異售價銷量成本費用差異直接人工直接材料變動制造費用固定制造費用銷售及管理費用全面預算·財務分析·現(xiàn)金流管理差異分解范式（公式1）差異的分解范式價差=（標準單價-實際單價）×實際用量量差=（標準用量-實際用量）×標準單價注意：1.這里的標準用量指實際產(chǎn)量下的標準用量2.公式適用于直接材料、直接人工、變動制造費用、銷售價格和銷售數(shù)量的差異分析以及以任何成本動因為標準的差異分析。存在差異的原因分析和差異的調整重要性：關注重大差異差異趨勢：差異是否失控？可控性：是改變標準還是調查差異？差異之間的相關性

材料價差

材料量差

人工效率差異

可能是由于人工工資率造成（無經(jīng)驗員工過多？）全面預算·財務分析·現(xiàn)金流管理預算編制方法商業(yè)環(huán)境與戰(zhàn)略分析確定戰(zhàn)略途徑及階段目標制定年度目標與平衡計分卡分解年度目標編制部門平衡計分卡編制年度經(jīng)營計劃編制分項預算制定績效考核辦法匯總平衡預算上報審議與下達執(zhí)行全面預算·財務分析·現(xiàn)金流管理匯總平衡預算匯總平衡預算審核