畢設(shè)工程項目組織動態(tài)聯(lián)盟在建筑企業(yè)中的應(yīng)用

目錄TOC\o"1-3"\f\h\z\uHYPERLINK\l"_Toc171476300"摘要IIIHYPERLINK\l"_Toc171476303"ABSTRACTIVHYPERLINK\l"_Toc171476305"1前言1HYPERLINK\l"_Toc171476306"1.1論文的寫作目的1HYPERLINK\l"_Toc171476307"1.2論文的現(xiàn)實意義1HYPERLINK\l"_Toc171476308"1.3論文主要內(nèi)容2HYPERLINK\l"_Toc171476309"2工程項目組織動態(tài)聯(lián)盟概述3HYPERLINK\l"_Toc171476310"2.1動態(tài)聯(lián)盟的概念及其特點3HYPERLINK\l"_Toc171476311"2.1.1動態(tài)聯(lián)盟的概念3HYPERLINK\l"_Toc171476312"2.1.2動態(tài)聯(lián)盟的特點3HYPERLINK\l"_Toc171476313"2.2我國建筑企業(yè)采用動態(tài)聯(lián)盟的背景4HYPERLINK\l"_Toc171476314"2.2.1傳統(tǒng)工程項目組織模式的困境4HYPERLINK\l"_Toc171476315"2.2.2加入WTO對我國建筑業(yè)的影響4HYPERLINK\l"_Toc171476316"2.3工程項目組織動態(tài)聯(lián)盟的定義及其優(yōu)勢5HYPERLINK\l"_Toc171476317"3工程項目組織動態(tài)聯(lián)盟模式的構(gòu)建6HYPERLINK\l"_Toc171476318"3.1動態(tài)聯(lián)盟的組建原則6HYPERLINK\l"_Toc171476319"3.2動態(tài)聯(lián)盟的組建過程6HYPERLINK\l"_Toc171476320"3.3聯(lián)盟對象的選擇6HYPERLINK\l"_Toc171476321"3.3.1聯(lián)盟對象的選擇標準6HYPERLINK\l"_Toc171476322"3.3.2聯(lián)盟對象的選擇過程7HYPERLINK\l"_Toc171476323"3.3.3動態(tài)聯(lián)盟盟員企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)7HYPERLINK\l"_Toc171476324"3.4項目動態(tài)聯(lián)盟的組織模式7HYPERLINK\l"_Toc171476325"4建筑企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟模式的運作9HYPERLINK\l"_Toc171476326"4.1聯(lián)盟的利潤分配機制10HYPERLINK\l"_Toc171476327"4.1.1聯(lián)盟利潤分配基本原則10HYPERLINK\l"_Toc171476328"4.1.2聯(lián)盟聯(lián)盟利潤分配模式11HYPERLINK\l"_Toc171476329"4.2聯(lián)盟協(xié)調(diào)溝通機制11HYPERLINK\l"_Toc171476330"4.2.1聯(lián)盟體內(nèi)溝通現(xiàn)狀及存在的問題11HYPERLINK\l"_Toc171476331"4.2.2影響項目聯(lián)盟協(xié)調(diào)的主要因素12HYPERLINK\l"_Toc171476332"4.3聯(lián)盟的風險控制機制12HYPERLINK\l"_Toc171476333"4.3.1建筑企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟風險分類13HYPERLINK\l"_Toc171476334"4.3.2動態(tài)聯(lián)盟風險管理措施…………………135結(jié)論………………….15HYPERLINK\l"_Toc171476336"謝辭………………….15HYPERLINK\l"_Toc171476335"參考文獻.………………17摘要自加入WTO以來，世界經(jīng)濟一體化逐漸形成，國內(nèi)外建筑市場合二為一，競爭日趨激烈，建筑企業(yè)面臨著巨大的風險和不確定性。因此傳統(tǒng)的低勞動生產(chǎn)率、低收益的建筑業(yè)必須進行組織模式創(chuàng)新。如何改進其組織模式成為人們?nèi)找骊P(guān)注的焦點。筆者在充分認識我國建筑業(yè)面臨的形勢和問題的基礎(chǔ)上,分析傳統(tǒng)組織模式的弊端,借鑒制造業(yè)的動態(tài)聯(lián)盟思想,提出了工程項目組織動態(tài)聯(lián)盟組織模式的新思路。首先介紹了動態(tài)聯(lián)盟的理論,分析了中國建筑企業(yè)采用動態(tài)聯(lián)盟的背景,提出了建筑企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟的概念與優(yōu)勢,揭示了建筑企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟的思想.其次,研究了建筑企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟模式的構(gòu)建過程。最后，研究了建筑企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟模式在工程中的運作機制,提出了動態(tài)聯(lián)盟的利潤分配機制，風險控制機制，協(xié)調(diào)溝通機制等。本文對我國建筑企業(yè)如何進行組織創(chuàng)新、如何增強競爭力、實現(xiàn)新的發(fā)展提出了個人見解，具有一定的參考價值。關(guān)鍵字：工程項目；動態(tài)聯(lián)盟；運作機制TheprojectisorganizedthedynamicallianceapplicationinthebuildingenterpriseABSTRACTSincejoinedWTO,theintegrationoftheworldeconomyhasgraduallytakenshape,andwiththecombinationofdomesticandinternationalconstructionmarket,competitionhasbecomeincreasinglyfierce,andtheWTOconstructionenterprisesarefacinghugerisksanduncertainties.Thetraditionalconstructionindustrywithlowproductivity,lowincome,mustinnovateitsorganizationalmodel.Howtoimproveitsorganizationalmodelhasincreasinglybecomeafocusofattention.

Thearticle，onthebasisoffullyunderstandingthesituationandtheproblemsChina'sconstructionindustry,analyzingtheshortcomingsofthetraditionalorganizationmodel,referringtodynamicalliancethoughtofthemanufacturingindustry,givesomenewideasonthedynamicalliancemodelofProjectOrganization.

Firstitintroducesthetheoryofdynamicalliance,analyzesthebackgroundoftheChineseconstructionenterprisesadoptingdynamicalliance,raisestheconceptandadvantagesofConstructionEnterprises’dynamicalliance,andrevealsthethinkingofConstructionEnterprises’dynamicalliance.Secondly,itstudiestheestablishingprocessofConstructionEnterprises’dynamicalliance.

Finally,thisarticlestudiestheoperatingmechanism,theprofitdistributionmechanism,thequalitycontrolmechanisms,andthecoordinationandcommunicationmechanismsofConstructionEnterprises’dynamicalliance.

Thispaper,forhowtheChinaConstructionEnterprisespromoteorganizationalinnovation,howtoincreasecompetitivenessandrealizenewdevelopment,hasanimportantguidingsignificance.

Keywords:Project；Dynamicalliance；Operatingmechanism1前言1.1論文的寫作目的現(xiàn)行我國工程項目的組織管理模式主要是集團化的組織模式和業(yè)務(wù)流程，集團化的組織模式使各個工程項目的主體——建筑企業(yè)向大而全的方向發(fā)展，但是這種發(fā)展模式容易造成建筑企業(yè)“大而不強、小而不?！?，大量建筑資源浪費。自加入WTO，世界經(jīng)濟一體化逐漸形成，國內(nèi)外建筑市場合二為一，競爭日趨激烈，承包商要面對由于地域、技術(shù)條件、文化等因素造成的日益多變的業(yè)主要求。使建筑企業(yè)面臨著巨大的風險和不確定性。面對以上難題，傳統(tǒng)的低勞動生產(chǎn)率、低收益的中國建筑業(yè)必須進行組織模式創(chuàng)新。這種創(chuàng)新要求企業(yè)把靈活性、快速反應(yīng)性作為其必備素質(zhì)，不能再單純依靠自身的資源優(yōu)勢進行膨脹式發(fā)展，而應(yīng)在充分發(fā)揮自身優(yōu)勢的同時，與企業(yè)外部的資源優(yōu)勢相結(jié)合，構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力，不斷適應(yīng)市場環(huán)境變化所帶來的挑戰(zhàn)。21世紀是聯(lián)盟主義的世紀。隨著科學技術(shù)的高速發(fā)展和經(jīng)濟全球一體化的進程，市場環(huán)境發(fā)生著巨大的變化，市場競爭的方式和特點也在不斷的變化著，全球經(jīng)濟日益頻繁的波動，使市場的需求向多樣化和全方位轉(zhuǎn)變。能否有效及時的抓住稍縱即逝的市場機會，成為影響項目競爭力的重要因素，項目動態(tài)聯(lián)盟正是為了把握這種市場機會，滿足市場多樣化的需求，實現(xiàn)共同的利益而構(gòu)建的臨時性項目組織。動態(tài)聯(lián)盟自1991年由美國里海大學提出并在1993年傳入我國后，許多專家、學者也結(jié)合中國先進技術(shù)做了相應(yīng)的研究和規(guī)劃，并取得了相應(yīng)領(lǐng)域內(nèi)很多的成績，但多數(shù)是從制造行業(yè)的角度研究，針對建筑業(yè)和工程管理方面，還缺乏動態(tài)聯(lián)盟與我國建筑行業(yè)現(xiàn)今特點相結(jié)合的分析。1.2論文的現(xiàn)實意義工程項目組織動態(tài)聯(lián)盟的研究從其相關(guān)基礎(chǔ)知識到聯(lián)盟的構(gòu)建，以及在具體大型工程項目中的運作機制等。對這些問題的研究是建立工程項目組織動態(tài)聯(lián)盟的關(guān)鍵，其理論和現(xiàn)實意義如下所述：為工程項目組織動態(tài)聯(lián)盟的組建和聯(lián)盟組織模式設(shè)計提供理論指導。在聯(lián)營體承包工程的基礎(chǔ)上，如何針對建筑企業(yè)的自身特點引入動態(tài)聯(lián)盟思想，建立基于工程項目的建筑企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟，本文提供了一定的理論指導。有效地配置資源，避免資源浪費，實現(xiàn)投資收益的最大化。建筑企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟模式可以借助盟員企業(yè)的力量，在少量投入的情況下，企業(yè)發(fā)揮自身的核心優(yōu)勢，取長補短，依靠外部的資源，實現(xiàn)跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制之間的聯(lián)合，實現(xiàn)資源的有效配置。提高建筑企業(yè)的敏捷性，搶占市場，贏得競爭優(yōu)勢。動態(tài)聯(lián)盟運用其故有的現(xiàn)代化通信網(wǎng)絡(luò)傳遞各地建筑市場的信息，并在聯(lián)盟內(nèi)部及時做出反應(yīng)，投標中標搶占市場。同時組織動態(tài)聯(lián)盟集成了各個盟員企業(yè)的核心優(yōu)勢，大大提高了聯(lián)盟企業(yè)在國際國內(nèi)市場中的競爭優(yōu)勢。1.3論文主要內(nèi)容本文研究的內(nèi)容主要圍繞建筑企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟的建立和在具體工程項目建設(shè)中的運行而展開，其具體內(nèi)容如下:第一部分緒論，提出了本文的研究內(nèi)容，研究成果的理論與實踐意義，論文的研究方法和框架等。第二部分工程項目組織聯(lián)盟概述，介紹了動態(tài)聯(lián)盟的理論及特點，提出了建筑業(yè)動態(tài)聯(lián)盟的思想。第三部分為建筑企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟模式的構(gòu)建，主要包括建筑企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟的組建等。第四部分是建筑企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟模式的運作模式，研究了動態(tài)聯(lián)盟的收益風險分配機制及盟員企業(yè)在工程建設(shè)中的溝通與協(xié)調(diào)機制。第五部分結(jié)論，提出了本文的研究結(jié)論和待解決的問題。第一部分緒論第一部分緒論第二部分工程項目組織聯(lián)盟概述第三部分建筑企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟模式的構(gòu)建第五部分結(jié)論第四部分建筑企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟模式的運作模式究2工程項目組織動態(tài)聯(lián)盟概述2.1動態(tài)聯(lián)盟的概念及其特點動態(tài)聯(lián)盟的概念動態(tài)聯(lián)盟這一提法從產(chǎn)生到現(xiàn)在只有10多年的時間，許多學者對企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟進行了研究，但對于動態(tài)聯(lián)盟的概念，至今還沒有形成一個完全的統(tǒng)一的定義。本文給出的定義為：動態(tài)聯(lián)盟是兩個或兩個以上的企業(yè)或者特定的事業(yè)部門或職能部門，為了實現(xiàn)共同的目標，通過公司協(xié)議或聯(lián)合組織等方式而結(jié)成的一種網(wǎng)絡(luò)式的聯(lián)合體;是那些欲結(jié)盟的企業(yè)在自愿互利的原則下，出于降低交易費用、減少不確定性、實現(xiàn)優(yōu)勢互補等目的，以契約的方式結(jié)合起來的共同提高企業(yè)市場競爭力的合作模式。動態(tài)聯(lián)盟的特點(1)非產(chǎn)權(quán)關(guān)系性。動態(tài)聯(lián)盟在形成的過程中盟員企業(yè)之間通過契約的關(guān)系而不是隨著資本的轉(zhuǎn)移組成，盟員企業(yè)之間是完全的非產(chǎn)權(quán)關(guān)系，因此不是法律意義上的經(jīng)濟組織，不具有法人資格。企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟僅僅就一個項目聯(lián)盟，聯(lián)盟成員間無資本約束關(guān)系，聯(lián)盟成員在與聯(lián)盟項目無關(guān)的經(jīng)營方面擁有絕對的自主權(quán)，一家企業(yè)可以參與多個項目所組成的動態(tài)聯(lián)盟。因此，企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟具有更大的組織柔性。(2)時效性與虛擬性。動態(tài)聯(lián)盟是企業(yè)的一種暫時性聯(lián)盟,隨著市場機遇的開始而誕生,當市場機遇結(jié)束時可能會解體,實現(xiàn)成員企業(yè)的充分自治,保證各自獨立性。動態(tài)聯(lián)盟雖具有制造、裝配、營銷、財務(wù)等功能,但在企業(yè)內(nèi)部卻沒有執(zhí)行這些功能的機構(gòu),企業(yè)結(jié)構(gòu)也不再是固定不變的,可根據(jù)目標和環(huán)境的變化進行組合,動態(tài)地調(diào)整組織結(jié)構(gòu),虛擬性遍布企業(yè)的方方面面。(3)風險性。動態(tài)聯(lián)盟的風險主要來自于聯(lián)盟內(nèi)部。由于每一個參與聯(lián)盟的企業(yè)成員的承諾相對較小,可以更方便自由地加入或退出聯(lián)盟,而不必承擔嚴重的損失,造成這種組織形式的凝聚力和穩(wěn)定性相對較低。動態(tài)聯(lián)盟較低的進入和退出壁壘,為機會主義的萌生提供了條件,使某一企業(yè)可能因先獲得盟友的專長很容易決定提前退出,而置聯(lián)盟體的共同利益于不顧,為動態(tài)聯(lián)盟的市場經(jīng)營帶來風險。(4)敏捷性。敏捷性是指企業(yè)能夠通過復雜的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)迅速地組織技術(shù)、雇員和管理，以對付市場中出現(xiàn)的瞬間機會。實際上，敏捷性是指企業(yè)動態(tài)靈活地、可以重構(gòu)地集成地快速地響應(yīng)市場變化的能力。敏捷性的核心是轉(zhuǎn)換能力，它既不是戰(zhàn)略，也不是一種戰(zhàn)術(shù)，它是屬于企業(yè)組織生存的基本條件之一。2.2我國建筑企業(yè)采用動態(tài)聯(lián)盟的背景2.2.1傳統(tǒng)工程項目組織模式的困境在傳統(tǒng)的建筑企業(yè)組織管理中，我國的建筑企業(yè)紛紛采用了集團化的組織模式。集團化組織模式，就是建筑企業(yè)對完成建筑工程的所有環(huán)節(jié)——獲取信息、投資、商務(wù)和技術(shù)談判、融資、項目組織、設(shè)計、供貨、施工、現(xiàn)場管理、技術(shù)培訓、試運行、原輔材料供應(yīng)、售后服務(wù)等都親自參與，或者以控股、兼并等方式直接控制其他生產(chǎn)企業(yè)，由這些企業(yè)來完成承包工程的所有環(huán)節(jié)。建筑企業(yè)采用集團化的組織模式，短期內(nèi)可以保證建筑企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，但是，隨著市場需求不確定性的加劇和市場機遇把握難度的日益提高，這種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)己經(jīng)越來越不能適應(yīng)，其弊端也就越來越明顯。(1)建筑企業(yè)龐大且固定的集團化組織結(jié)構(gòu)，使其難以對變化著的市場做出敏捷的反應(yīng)。由于工程項目產(chǎn)品的單件性，建筑企業(yè)需要針對不同的項目分析其由于地域、技術(shù)條件、文化等因素造成對工程實施的影響。(2)工程成本高。集團化組織結(jié)果涉足到多個領(lǐng)域?qū)е陆ㄖ髽I(yè)在每一個領(lǐng)域內(nèi)都無法形成規(guī)模經(jīng)濟，這就意味著企業(yè)必須負擔較高的工程成本。激烈的競爭己經(jīng)使企業(yè)利潤大幅下降，不能形成規(guī)模經(jīng)濟進一步造成了項目利潤的急劇下降，將嚴重影響建筑企業(yè)在面對國際市場時的生存能力。(3)集團化組織模式在其組織結(jié)構(gòu)上的不足。平級項目部之間缺乏必要的溝通，共分利益且互相推卸責任，只考慮自身承擔的項目部分的實際情況，而不考慮整個項目的最終成果。即各部門各自為政，不是真正的各司其責，組織缺乏整合能力。綜上所述，傳統(tǒng)的組織模式在市場信息機會瞬息萬變的今天，已經(jīng)存在很大的不適應(yīng)，需要尋求新的組織模式來適應(yīng)新的時代。加入WTO對我國建筑業(yè)的影響(1)面臨的機遇是積極的。我們還要借入世機遇，創(chuàng)造一批知識技術(shù)密集型的現(xiàn)代建筑企業(yè)，從技術(shù)進步上找出路，參與國際建筑市場競爭。同時有利于提高我國建筑企業(yè)在國際市場上的地位，避免不公平的待遇，有利于發(fā)展外向型經(jīng)濟，促進在更大范圍內(nèi)加入國際大循環(huán)。(2)面臨的挑戰(zhàn)同樣也是嚴峻的。競爭力的挑戰(zhàn)，由原本地方保護明顯到平等競爭機會的取得,對我國建筑企業(yè)競爭力提出了新的要求；質(zhì)量的挑戰(zhàn)，由于建筑產(chǎn)品的特殊性，對質(zhì)量的要求始終處于首位，為使我們的建筑企業(yè)在國內(nèi)外的競爭中處于不敗之地必須接受質(zhì)量的挑戰(zhàn)；價格挑戰(zhàn)，在國際市場中對建筑產(chǎn)品的定價取決于市場競爭定價，同我國現(xiàn)行的定額清單取費制度有很大的差異。綜上所述，由于我國工程項目傳統(tǒng)組織模式的弊端和WTO帶來的機遇與挑戰(zhàn)，都要求我國建筑企業(yè)進行革新，動態(tài)聯(lián)盟思想一定程度上代表了我國建筑業(yè)的發(fā)展思想，把動態(tài)聯(lián)盟思想應(yīng)用到工程項目組織，一定程度上可以解決我國建筑企業(yè)目前的困境。2.3工程項目組織動態(tài)聯(lián)盟的定義及其優(yōu)勢工程項目組織動態(tài)聯(lián)盟就是立足于建筑行業(yè)的特點，以施工聯(lián)合體為基礎(chǔ)，吸收動態(tài)聯(lián)盟的思想，針對具體的大型施工項目，突破原有建筑企業(yè)的有形界限，充分利用外部資源，通過建筑企業(yè)之間的最佳資源組合，創(chuàng)造出超常的競爭優(yōu)勢而進行的臨時組合，依靠現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)通訊設(shè)施達到資源共享、優(yōu)勢互補，項目結(jié)束后，原來的資源組合方式予以解散，即使企業(yè)之間繼續(xù)合作，也要針對新的工程項目重新組合資源。建筑企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟相比于傳統(tǒng)的集團化組織模式在作用效果上有明顯的優(yōu)勢：第一、聯(lián)盟借助現(xiàn)代信息和通訊技術(shù)的強大支持，采用無層級、扁平化的管理組織方式，提高決策效率。第二、扁平化的網(wǎng)絡(luò)組織使權(quán)力由垂直變?yōu)樗?，組織成因獲得極大的自由而形成和諧、相互信任的關(guān)系。第三、通過信息技術(shù)進行溝通和協(xié)調(diào)，使信息傳遞實時、動態(tài)化，同時能極大地降低組織成本。第四、針對工程項目的建筑產(chǎn)品單件性，建筑企業(yè)的動態(tài)聯(lián)盟強調(diào)合作的一次性，暫時性。動態(tài)聯(lián)盟強調(diào)時效性，具有高度的彈性和靈活性。3.工程項目組織動態(tài)聯(lián)盟模式的構(gòu)建3.1動態(tài)聯(lián)盟的組建原則工程項目組織動態(tài)聯(lián)盟結(jié)構(gòu)的確定應(yīng)該充分考慮具體工程項目的特點、所需資源的分布情況、聯(lián)盟活動的環(huán)境基礎(chǔ)條件等因素，并在一定的原則下實施結(jié)構(gòu)組建。(1)目標導向原則。動態(tài)聯(lián)盟構(gòu)建的目標是抓住市場機遇，提高組織在市場中的競爭力，以取得和保持領(lǐng)先優(yōu)勢。據(jù)此，應(yīng)該根據(jù)工程項目的資源需要對各個盟員企業(yè)的資源進行整合，獲得生產(chǎn)的有效形式，實現(xiàn)建筑制造所追求的目標。(2)學習性原則。通過動態(tài)聯(lián)盟，盟員企業(yè)要互相借鑒彼此的經(jīng)驗，專心培養(yǎng)自己的核心能力，以符合我國建筑企業(yè)的發(fā)展方向。.(3)共享理念原則。動態(tài)聯(lián)盟的思想是各個盟員企業(yè)資源能力的整合共享思想，強調(diào)企業(yè)的雙贏理念。依靠盟員企業(yè)的整合力量實現(xiàn)整體優(yōu)勢，從而創(chuàng)造出1+1＞2的利益。(4)信譽原則。在動態(tài)聯(lián)盟中，特別注意加盟各方的信譽。若盟員的信譽等級高，則它將有更多的機會參與到聯(lián)盟中，贏得更多的利益機會；反之，則處于孤立的狀態(tài)，失去更多的市場機會。3.2動態(tài)聯(lián)盟的組建過程從根據(jù)工程項目組織聯(lián)盟的定義可以得出：動態(tài)聯(lián)盟的組建過程包括發(fā)現(xiàn)機遇、機遇的分析、盟員企業(yè)的選擇、聯(lián)盟組織的設(shè)計、聯(lián)盟組織的實施運作等過程，其中聯(lián)盟組織的實施與運作中又包括動態(tài)聯(lián)盟的利益／分配機制、風險控制機制、盟員之間的溝通與協(xié)調(diào)機制等。在動態(tài)聯(lián)盟的組建過程中，市場信息決定著是否組建動態(tài)聯(lián)盟，通過對市場機遇的分析、企業(yè)自身的利益和資源調(diào)度能力的評估，對是否組建動態(tài)聯(lián)盟做出決定。在組建動態(tài)聯(lián)盟時，最為關(guān)鍵的問題是合理、快速、準確地分析評估自身的資源優(yōu)勢，找到自身的劣勢所在，從而有目的地尋求盟員企業(yè)，進行資源互補，達到資源整合。3.3聯(lián)盟對象的選擇聯(lián)盟對象的選擇標準找到正確的聯(lián)盟對象是聯(lián)盟是否成功的關(guān)鍵因素之一，聯(lián)盟對象的選擇必須從以下兩個方面綜合考慮：(1)核心能力。建筑企業(yè)核心能力是企業(yè)在長期發(fā)展過程中形成的，是企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定收益、不易被競爭對手模仿的獨特能力。它是企業(yè)科學的業(yè)務(wù)定位、先進的施工技術(shù)、良好的企業(yè)信譽、特定的營銷能力、卓越的經(jīng)營管理、獨特的企業(yè)文化和企業(yè)在建筑行業(yè)某一方面獨特的核心資源等共同整合的結(jié)果。聯(lián)盟對象的選擇應(yīng)以核心能力互補為標準。(2)企業(yè)的相容性。為使聯(lián)盟企業(yè)能夠達到最初的聯(lián)盟目標，聯(lián)盟內(nèi)部必須要進行有效的調(diào)和，然而聯(lián)盟雙方可能會因地理因素或內(nèi)部發(fā)展不同而產(chǎn)生一定的差異。故將企業(yè)的相容性作為對象選擇的參考標準，建議企業(yè)應(yīng)了解聯(lián)盟對象企業(yè)，以利溝通協(xié)調(diào)、尋求共同重要的價值觀、了解將如何共同合作，加強管理協(xié)調(diào)。3.3.2聯(lián)盟對象的選擇過程建筑企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟的建立，關(guān)鍵環(huán)節(jié)是選擇敏捷的、有競爭力的盟員企業(yè)。建筑企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟的發(fā)起者在選擇盟員企業(yè)時，根據(jù)工程項目的具體特征，首先分析自身的核心能力，找到自身的核心能力所在，然后根據(jù)自身的劣勢，尋找可以彌補自身劣勢的盟員企業(yè)。在尋找盟員企業(yè)時，首先評價企業(yè)是否具有承擔工程項目關(guān)鍵業(yè)務(wù)的核心能力，然后對各個候選企業(yè)的特征信息進行分析、整理、評估，確定一個最優(yōu)的盟員企業(yè)組合，繼而確定盟員企業(yè)的參與方式。3.3.3動態(tài)聯(lián)盟盟員企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)從理論上講，組織結(jié)構(gòu)的形式很多，但是組織結(jié)構(gòu)的扁平化是現(xiàn)代企業(yè)組織的發(fā)展趨勢，盡可能地減少組織的層次，從而在信息社會里更好地傳達組織信息，提高組織的效率。在當前情況下，以下兒種結(jié)構(gòu)是我國建筑企業(yè)常用的組織結(jié)構(gòu)，一定程度上滿足加入動態(tài)聯(lián)盟的思想。(1)職能式組織。職能式組織結(jié)構(gòu)以專業(yè)分工的職能管理者代替直線制的全能管理者。這是一個金字塔形的結(jié)構(gòu)，高層管理者位于金字塔的頂部，中層和低層管理則沿著塔頂向下分布。(2)項目式組織。項目式組織結(jié)構(gòu)是一種與職能式組織結(jié)構(gòu)截然相反的組織結(jié)構(gòu)，項目完全從公司組織中分離出來，作為獨立的單元，有自己的技術(shù)人員和管理人員。(3)矩陣式組織。矩陣式組織是職能式和項目式兩者的組合，它在職能式組織的垂直層次結(jié)構(gòu)上，疊加了項目式項目的水平結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)中每個項目部和職能部門各司其責，共同為總公司和每個項目的成功貢獻本部門的力量。3.4項目動態(tài)聯(lián)盟的組織模式作為工程項目管理的建筑業(yè)企業(yè)群體的動態(tài)聯(lián)盟組織，他的運營方式一般是面向建筑產(chǎn)品的全過程。動態(tài)聯(lián)盟組織的描述可分為四個層次：動態(tài)聯(lián)盟組織﹑項目部﹑專業(yè)承包隊伍和勞務(wù)分包組織。但無論哪一個層次，其伙伴合作的形式具有多樣性和靈活性。概括起來主要有五種方式，簡單介紹如下：(1)供應(yīng)鏈式。供應(yīng)鏈式是對整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)進行計劃、協(xié)調(diào)、操作、控制、和優(yōu)化的活動和過程，這種合作形式是以建筑產(chǎn)品為主線進行的，并建立在建筑產(chǎn)品的價格、質(zhì)量、進度等基礎(chǔ)上相當穩(wěn)定的合作，合作企業(yè)之間是上下游的關(guān)系。在工程項目建設(shè)中，以在建工程項目所需人、材、機為主要的對象展開合作，由設(shè)備供應(yīng)商、原材料供應(yīng)商、項目建造商組建成聯(lián)盟。(2)總承包式。對總承包發(fā)包的項目，可在招標前若干施工企業(yè)、設(shè)計單位和材料供應(yīng)商以動態(tài)聯(lián)盟方式組建施工聯(lián)合體進行總承包投標，中標后根據(jù)聯(lián)合協(xié)議以動態(tài)聯(lián)盟的方式進行工程建設(shè)。也可在中標后，由總承包企業(yè)組建設(shè)計單位、施工分包單位和材料設(shè)備供應(yīng)商的動態(tài)聯(lián)盟，以動態(tài)聯(lián)盟方式進行工程建設(shè)。(3)轉(zhuǎn)包分包式由于工程項目的工程量一般都很大，總承包商不可能獨立完成整個項目。因此總承包商會將項目中的一部分工作量轉(zhuǎn)包給一個或多個分包商。業(yè)主只與總承包商進行溝通，不直接與分包商聯(lián)系?？偝邪虒こ添椖刻岢鲑|(zhì)量、價格、進度等的要求，各分包企業(yè)組織完成，總承包商負責管理協(xié)調(diào)各分包商。(4)插入兼容式。租賃市場、勞務(wù)建設(shè)工程管理的企業(yè)聯(lián)盟的承包商可以通過項目管理過程的需要，通過設(shè)備市場、人才市場等建立二級市場，使之與企業(yè)的自身核心資源結(jié)合，這種合作是動態(tài)聯(lián)盟具有很強的可塑性和靈活性。(5)網(wǎng)絡(luò)式?？偝邪絼討B(tài)聯(lián)盟是建立在合同關(guān)系基礎(chǔ)上的，而網(wǎng)絡(luò)式動態(tài)聯(lián)盟是建立在自愿合作和信息與活動交互基礎(chǔ)上的，動態(tài)聯(lián)盟體內(nèi)的各方未必有合同關(guān)系，各方之間根據(jù)聯(lián)盟協(xié)議進行合作，這使合作各方能夠在平等地位上真正實現(xiàn)資源共享和風險共擔。在網(wǎng)絡(luò)式動態(tài)聯(lián)盟中，項目參與各方之間通過聯(lián)盟體內(nèi)部的信息溝通，及時了解施工進度，協(xié)調(diào)解決施工過程中出現(xiàn)圖紙?zhí)峁┖筒牧显O(shè)備的供應(yīng)延誤、施工工期拖延、專業(yè)工程的交接與配合等問題。網(wǎng)絡(luò)式動態(tài)聯(lián)盟是一種真正意義上的動態(tài)聯(lián)盟模式，是項目組織模式未來發(fā)展的趨勢。在工業(yè)經(jīng)濟社會，上述組織結(jié)構(gòu)模式理論的提出都有其特殊的經(jīng)濟理由與依據(jù)；同樣，這些組織結(jié)構(gòu)模式被企業(yè)管理者所分別采用，更是說明了每一種組織結(jié)構(gòu)模式存在與發(fā)展完善的經(jīng)濟合理性。各種傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)理論雖然都共同體現(xiàn)了工業(yè)經(jīng)濟的特有屬性，但在實踐操作中，每一種組織結(jié)構(gòu)模式則是按照自身的獨特性來構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部的管理框架。在不同的組織結(jié)構(gòu)模式企業(yè)中，管理權(quán)的分配、管理的層次與幅度、組織內(nèi)部不同部門之間的關(guān)系等均是有所不同的?？紤]到各種組織結(jié)構(gòu)的特性，它們在各種類型企業(yè)中的有效性也是不同的，也就是說，不同的組織結(jié)構(gòu)模式適用于不同的企業(yè)。無論如何，相對于傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟社會所形成的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式進行比較分析是必要的，也是有益的。準確地把握與認識傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)理論，對于建設(shè)知識經(jīng)濟條件下的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論而言是必不可少的。筆者認為企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟是21世紀最具競爭力的企業(yè)運行模式,它將成為我國企業(yè)的一種重要組織形式.在分析企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟特點的基礎(chǔ)上,得出了企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟合作伙伴選擇的指標體系,建立了評價模型與優(yōu)化模型,為企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟合作伙伴的選擇提供了依據(jù).動態(tài)聯(lián)盟使企業(yè)具有快速適應(yīng)不斷變化的市場需求的能力.企業(yè)組建動態(tài)聯(lián)盟,首先就面臨著合作伙伴的選擇問題.由于盟員選擇過程的復雜性,一些非結(jié)構(gòu)化的優(yōu)化方法得到應(yīng)用.筆者在此主要討論動態(tài)聯(lián)盟合作伙伴的選擇過程和基本方法.在網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟企業(yè)中最佳合作伙伴選擇的對錯與否將直接影響到整個聯(lián)盟的成敗,在合作伙伴的評價體系中有很多模糊概念,很難精確量化,給其選擇帶來了困難,為此運用項目動態(tài)聯(lián)盟的各種組織模式來解決這個問題,從而為網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟企業(yè)尋找最佳合作伙伴提供理論依據(jù).4建筑企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟模式的運作4.1聯(lián)盟的利潤分配機制動態(tài)聯(lián)盟是一個以市場機遇為主要驅(qū)動力的、暫時的組織結(jié)合體，對參與動態(tài)聯(lián)盟的伙伴來說，其根本目的是為了取得一定的經(jīng)濟利益，而對于動態(tài)聯(lián)盟的每一個盟員企業(yè)來說，收益和風險是不可分割的。利益是各伙伴企業(yè)相互合作的基礎(chǔ)和源動力，利益分配的結(jié)果與各成員企業(yè)參與聯(lián)盟的預(yù)期利益相比較，形成各成員企業(yè)對參與聯(lián)盟的滿意度，對員工產(chǎn)生激勵作用。因此，科學、合理的利益分配機制是決定動態(tài)聯(lián)盟成敗的關(guān)鍵因素。對于基于大型工程項目而組建的建筑企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟，我們不能僅僅從投資額的大小出發(fā)確定收益比例，而需要充分考慮動態(tài)聯(lián)盟企業(yè)中盟員企業(yè)投資所承擔的風險大小，從而保證動態(tài)聯(lián)盟能夠真正實現(xiàn)“風險分擔，收益共享”。4.1.1聯(lián)盟利潤分配基本原則(1)多贏原則。不能出現(xiàn)某一部分盟員企業(yè)分得收益的同時，另一部分盟員企業(yè)卻沒有分得收益的情況，收益分配比例的確定應(yīng)該保證參與動態(tài)聯(lián)盟的各個盟員企業(yè)都“有利可圖”，這樣才能形成動態(tài)聯(lián)盟中盟員企業(yè)間的合作—信任關(guān)系。(2)科學分配原則。動態(tài)聯(lián)盟中各個盟員企業(yè)所負責的工作不同，所付出的投入不同，當然在收益分配時所分得的收益多少也應(yīng)有所不同。應(yīng)以科學的分配理論與方法為基礎(chǔ)，建立利益分配模型，綜合考慮各種因素，而不是單憑主觀性的判斷。(3)利益與風險成正比。盟員企業(yè)得到的收益應(yīng)該隨著盟員企業(yè)所承擔風險的增大而遞增，建筑企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟中盟員承擔的風險包括市場風險、技術(shù)風險和合作風險等。(4)利益與資源投入成正比。盟員企業(yè)得到的收益應(yīng)該隨著盟員企業(yè)所付出投資的增大而遞增，資源投入除有形資產(chǎn)外，還包括無形資產(chǎn)的投入，如人力資源、管理經(jīng)驗、知識產(chǎn)權(quán)(如技術(shù))、品牌資源等，應(yīng)該對無形資產(chǎn)進行科學的評估，并作為利益分配的依據(jù)。筆者認為企業(yè)利潤分配的對象是在一定會計期間內(nèi)實現(xiàn)的稅后利潤。稅后利潤是企業(yè)投資者擁有的權(quán)益，對這部分權(quán)益的處置與分配，應(yīng)當以《公司法》為核心的有關(guān)法律都有明確的規(guī)定和要求，充分反映了國家制定的利潤分配中的各種限制因素；并制定了繳稅、提留、分紅的基本程序。企業(yè)的稅前利潤首先應(yīng)按國家規(guī)定做出相應(yīng)調(diào)整，增減應(yīng)納稅所得額，然后依法繳納所得稅。稅后利潤的分配應(yīng)按順序彌補以前年度虧損、提取法定公積金、公益金，再向聯(lián)盟者分配利潤。以及在保障聯(lián)盟者應(yīng)分配利潤的前提下，如何確保經(jīng)營者和職工的利益，則應(yīng)通過利潤分配時確定的激勵政策，以提高職工的主人翁意識，調(diào)動職工的積極性，是現(xiàn)代企業(yè)管理層面臨的重要而又特別的課題。4.1.2聯(lián)盟聯(lián)盟利潤分配模式(1)產(chǎn)出分享模式,參與合作的所有成員(包括盟主和盟員)按一定的分配比例系數(shù)從合作最終的總利潤中分得自己應(yīng)得部分。它是一種利益共享、風險共擔的分配模式。(2)固定支付模式,盟主企業(yè)根據(jù)其他成員承擔的任務(wù)按事先協(xié)商好的酬金給其從合作最終的總利潤中支付固定的報酬,而其享有合作的其余全部剩余,同時也承擔全部風險。這種分配模式接近市場交易的模式。(3)混合模式,動態(tài)聯(lián)盟成員既從聯(lián)盟取得固定的報酬,同時也從總利潤產(chǎn)出中按一定分配比例取得剩余。模式的具體選用視實際的市場機遇的性質(zhì)、產(chǎn)品競爭力、發(fā)展戰(zhàn)略和風險態(tài)度等因素而決定。筆者認為為了保證聯(lián)盟企業(yè)之間利潤分配的公平和公正和動態(tài)聯(lián)盟企業(yè)的穩(wěn)定,在此基礎(chǔ)上應(yīng)用博弈論等理論,分別對聯(lián)盟企業(yè)的利潤分配的兩種主要模式——產(chǎn)出分享模式和固定支付模式構(gòu)造相應(yīng)的數(shù)學模型。聯(lián)盟企業(yè)利潤分配的產(chǎn)出分享模式的中,首先在現(xiàn)有利潤分配方法基礎(chǔ)上,提出了基于貢獻和風險的利潤的分配方法.為了滿足利潤分配的協(xié)商原則,針對各聯(lián)盟企業(yè)提出的不同分配結(jié)果提出了多種利潤分配結(jié)果協(xié)調(diào)方法,并加以比較分析,最終確保聯(lián)盟企業(yè)在利潤分配方面盡量做到公平合理,以保證其長期的正常運營.在聯(lián)盟企業(yè)的固定支付模式中,筆者認為需要了解聯(lián)盟企業(yè)中間產(chǎn)品定價的原則和目標,中間產(chǎn)品支付價格的范圍,以及不存在外部市場與存在外部壟斷市場條件下信息對稱和不對稱情況下的中間產(chǎn)品價格的制定方法.4.2聯(lián)盟協(xié)調(diào)溝通機制4.2.1聯(lián)盟體內(nèi)溝通現(xiàn)狀及存在的問題建筑企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟中，聯(lián)盟合作具有很大的優(yōu)勢，但是聯(lián)盟內(nèi)的各個成員本身作為經(jīng)濟利益的獨立體，避免不了相互之間的局部利益的沖突，如果不能及時地發(fā)現(xiàn)和消除這些沖突，就有可能影響到聯(lián)盟體的總體利益，最后導致整個聯(lián)盟體的崩潰。所以建筑企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟的協(xié)調(diào)非常重要。建筑企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟體聯(lián)盟各方既有合作的愿望，又有目標的差異，在項目的運行中，盟員們都力圖擴大自身的收益，同時一方利益的取得又依賴于各方的合作，因而動態(tài)聯(lián)盟體的協(xié)調(diào)可以看作具有聯(lián)盟性質(zhì)的合作式協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)的內(nèi)容廣泛并且存在于聯(lián)盟創(chuàng)立、運行、解散整個生命周期，協(xié)調(diào)的過程就是盟員在各種方案上反復移動的過程，直到在某一個方案達成妥協(xié)一致。4.2.2影響項目聯(lián)盟協(xié)調(diào)的主要因素(1)企業(yè)文化背景不同。如前所述，雖然我們在進行盟員選擇時已盡量考慮到企業(yè)的相容性，以便于溝通和協(xié)調(diào)，但聯(lián)盟企業(yè)由于國家不同、地區(qū)不同、企業(yè)發(fā)展歷程不同、項目背景不同，會使得企業(yè)文化產(chǎn)生較大的差異，給聯(lián)盟的整合帶來困難。(2)利益目標的非一致性。雖然項目動態(tài)聯(lián)盟是基于共同的項目目標建立起來的，但在利益方面仍然有著不一致的地方。一方的利益可能會威脅到另一方的利益，這就需要我們做好協(xié)調(diào)工作，做好利益的分配工作。(3)資源配置不公平性。資源具有稀缺性的特點，聯(lián)盟擁有的稀缺資源有限，資源應(yīng)該被用在最需要的地方。因此，盟員對資源的共享是相對的、有限度的，不同成員企業(yè)在利用稀缺性資源的機會是不均等的。這種對共享資源利用權(quán)利的不平等往往會引發(fā)沖突。(4)知識產(chǎn)權(quán)安全性問題。由于聯(lián)盟的組織具有動態(tài)性和開放性特點，企業(yè)可動態(tài)地加入和退出企業(yè)聯(lián)盟。企業(yè)獲得所需知識后，可能會退出聯(lián)盟，甚至加入到另外一個聯(lián)盟中去，就會危及到聯(lián)盟中其它成員和整個聯(lián)盟組織的安全性，勢必影響到聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)的切身利益，從而使得企業(yè)不愿再將內(nèi)部知識在聯(lián)盟內(nèi)共享，致使聯(lián)盟企業(yè)的合作無法開展。通過對聯(lián)盟中可能出現(xiàn)的沖突進行分析，我們可以看出，項目動態(tài)聯(lián)盟的成功運行離不開盟員間協(xié)調(diào)管理。只有針對項目動態(tài)聯(lián)盟中的種種沖突展開協(xié)同研究，尋求合理的解決方法，才有可能消除沖突，保證盟員間的有效合作。建立有效的協(xié)調(diào)機制是最有效的解決沖突、促進交流的方式。筆者認為現(xiàn)如今，信息化對工程活動的影響越來越明顯，對工程項目來講，在簽訂項目合同前，對該項目進行的了解程度、所進行的可行性分析等前期工作具有重要意義，項目的資訊工作就體現(xiàn)在這種前期的信息了解和掌握上，前期資訊工作的好與壞，直接關(guān)系到是否能中好標，是否能簽訂有利的合同。這就要求我們聯(lián)盟企業(yè)的目標應(yīng)該是，一要力爭中標，二要確保簽訂有利的合同。這樣才能使企業(yè)在工程項目得到應(yīng)有的經(jīng)營成果，聯(lián)盟企業(yè)之間工作協(xié)調(diào)進而收獲應(yīng)有的利潤。4.3聯(lián)盟的風險控制機制風險與收益是共存的，有收益的項目就必然有風險。如何建立風險控制機制，從事前、事中、事后全方位的控制風險,對項目的全過程進行有效的控制，是項目管理的關(guān)鍵。4.3.1建筑企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟風險分類(1)聯(lián)盟體內(nèi)部的。聯(lián)盟體內(nèi)部的風險指的是聯(lián)盟體成員參與到工程項目建設(shè)中而帶來的特定風險。這種風險在聯(lián)盟體的組織機構(gòu)中各個盟員企業(yè)之間發(fā)生矛盾而產(chǎn)生風險。比如選擇聯(lián)盟成員失誤、聯(lián)盟體內(nèi)管理混亂、聯(lián)盟體協(xié)議中各方責權(quán)利規(guī)定不明確、盟員維護自身利益多而承擔風險少等。(2)與工程項目有關(guān)的。與項目有關(guān)的風險就是指與實施項目有關(guān)的風險。如聯(lián)盟體投標報價決策失誤、簽訂了苛刻條款的工程合同、工程反復變更、索賠得不到受理、成本超支虧損等。(3)外部壞境的。外部環(huán)境風險指的是在市場競爭環(huán)境下聯(lián)盟體運作產(chǎn)生的風險，比如國家政策風險、經(jīng)濟風險、社會風險、自然風險等。4.3.2動態(tài)聯(lián)盟風險管理措施(1)聯(lián)盟體內(nèi)部部的風險管理理措施=1\*GB3①慎重選擇合作伙伴伴。在組建動動態(tài)聯(lián)盟時，合合作伙伴的選選擇是首要的的任務(wù)。因為為工程建設(shè)是是風險事業(yè)，所所選擇的伙伴伴應(yīng)該能夠“同舟共濟”，共同承擔擔風險，這對對是否完成工工程、能否盈盈利至關(guān)重要要。=2\*GB3②簽訂責權(quán)利明確的的聯(lián)盟體協(xié)議議。聯(lián)盟體協(xié)協(xié)議是指為了了投標獲取項項目、實施項項目進行協(xié)作作，就各盟員員企業(yè)的職責責、權(quán)利和義義務(wù)達成的協(xié)協(xié)議。合作伙伙伴之間的聯(lián)聯(lián)盟協(xié)議如同同聯(lián)盟體同業(yè)業(yè)主的工程合合同一樣重要要。(2)與工程有關(guān)關(guān)的風險管理理措施與業(yè)主簽訂公平的的工程合同。工工程合同是連連接業(yè)主和動動態(tài)聯(lián)盟體的的法律紐帶，業(yè)業(yè)主和聯(lián)盟體體在合同風險險和利益分配配中相互約束束。工程合同同必須公平，聯(lián)聯(lián)盟體應(yīng)該說說服業(yè)主采納納工程合同條條件，如FIDIC合同條件。聯(lián)聯(lián)盟體應(yīng)該特特別重視工程程合同中的支支付、報價、變變更及索賠等等條款，特別別是在合同實實施期間發(fā)生生通貨膨脹、變變更、不可抗抗力等事件而而導致的費用用以及工期損損失的補償。(3)與外部環(huán)境境有關(guān)的風險險管理措施動態(tài)聯(lián)盟在承攬某某一個具體的的工程項目時時，應(yīng)該適應(yīng)應(yīng)當?shù)氐沫h(huán)境境，了解當?shù)氐爻霈F(xiàn)的新的的法律、規(guī)章章制度、對手手，同時與當當?shù)卣约凹跋嚓P(guān)部門建建立良好的關(guān)關(guān)系，在項目目執(zhí)行過程中中，聯(lián)盟體有有必要建立各各種渠道與項項目各個參與與方進行良好好的溝通，并并且維護好這這些交流渠道道。由上可知，與傳統(tǒng)統(tǒng)的合作方式式相比，動態(tài)態(tài)聯(lián)盟中的不不確定性因素素更多，利潤潤共享和風險險共擔成為動動態(tài)聯(lián)盟的一一個主要特點點。從聯(lián)盟企企業(yè)的角度出出發(fā)，可把動動態(tài)聯(lián)盟的風風險分為兩大大類：一類使使來自于聯(lián)盟盟外部的風險險，包括自然然風險、市場場風險、政治治風險、金融融風險等；另另一類是來自自聯(lián)盟內(nèi)部的的風險，包括括能力風險、協(xié)協(xié)作風險、投投資風險、運運作流程風險險等。動態(tài)聯(lián)聯(lián)盟風險防范范的具體措施施主要有：①①避免風險。聯(lián)聯(lián)盟企業(yè)主動動放棄或拒絕絕實施項目，從從而避免損失失的發(fā)生。這這是一種最徹徹底的風險處處置方法，將將風險損失出出現(xiàn)的概率降降低到零。②②排除風險隱隱患。對可能能存在的風險險進行詳細分分析，在風險險損失發(fā)生之之前，采取措措施減少或消消除損失發(fā)生生的原因，降降低事件的風風險程度。③③分散風險。把把投資、責任任、市場等風風險按一定的的原則分攤到到每個合作伙伙伴身上。風風險分攤可以以讓每個合作作伙伴都來關(guān)關(guān)心動態(tài)聯(lián)盟盟的成效。④④轉(zhuǎn)移風險。通通過參加保險險、簽訂合同同、要求擔保保、承包租賃賃等方式，將將風險損失及及有關(guān)的財務(wù)務(wù)后果轉(zhuǎn)嫁給給其他單位或或組織，促成成動態(tài)聯(lián)盟風風險的合理轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移。⑤自留風險。盟盟主自行承擔擔一些遺留下下來的風險損損失。筆者認為分析我國國建筑企業(yè)采采用動態(tài)聯(lián)盟盟的背景，限限定動態(tài)聯(lián)盟盟的參與范圍圍著為重要。其其次，對建筑企業(yè)動動態(tài)聯(lián)盟模式式的構(gòu)建過程程的了解，重點點分析聯(lián)盟企業(yè)業(yè)的選擇與優(yōu)優(yōu)化以及組織織體系的建立立。然后分析析建筑企業(yè)動動態(tài)聯(lián)盟模式式在工程中的的運作，建立立了動態(tài)聯(lián)盟盟的收益/風險分配機機制，從而使使動態(tài)聯(lián)盟在在工程項目中中的項目管理理以及聯(lián)盟企業(yè)之間間的溝通與協(xié)協(xié)調(diào)更加完善善。5結(jié)論本文對我國工程項項目的現(xiàn)行組組織模式進行行了筆者個人人的分析，揭揭示了其傳統(tǒng)統(tǒng)組織模式轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變的原因。在在充分借鑒制制造業(yè)動態(tài)聯(lián)聯(lián)盟思想的基基礎(chǔ)上，根據(jù)據(jù)我國建筑企企業(yè)的自身特特征，提出了了建筑企業(yè)動動態(tài)聯(lián)盟組織織模式。本文文的研究結(jié)論論如下:(1)通過對我國建建筑業(yè)傳統(tǒng)組組織模式的分分析及入世之之后我國建筑筑企業(yè)發(fā)展方方向的研究得得出:我國建筑企企業(yè)目前最根根本的任務(wù)是是增強自身的的核心競爭力力，變傳統(tǒng)的的單個競爭為為聯(lián)合競爭，借借助外部資源源來發(fā)展自身身優(yōu)勢，轉(zhuǎn)向向動態(tài)聯(lián)盟組組織模式。(2)從建筑企業(yè)從從事工程項目目建設(shè)的過程程和方式分析析，建筑企業(yè)業(yè)動態(tài)聯(lián)盟是是可行的