2023年管理學(xué)基礎(chǔ)形成性考核作業(yè)參考答案

管理學(xué)基礎(chǔ)形成性考核作業(yè)參考答案作業(yè)一案例一1．海爾的公司文化是完美無(wú)缺的嗎?海爾的公司文化在我國(guó)是十分優(yōu)秀的，但世界上沒(méi)有完美無(wú)缺的東西,海爾的公司文化仍存在一些缺陷。①

其公司文化的立足點(diǎn)仍是公司自身,總體上還是考慮海爾公司要如何做，這已不能適應(yīng)二十一世紀(jì)公司經(jīng)營(yíng)管理思想的新發(fā)展,消費(fèi)者需求是新規(guī)定,應(yīng)當(dāng)把立足點(diǎn)轉(zhuǎn)移到顧客方面來(lái)，以滿(mǎn)意顧客來(lái)設(shè)計(jì)和改造公司文化,應(yīng)一方面考慮消費(fèi)者需要如何、公司如何去適應(yīng)。②

其公司文化有較重的“公司家文化”痕跡,不少經(jīng)營(yíng)管理理念和方法是來(lái)自公司重要負(fù)責(zé)人,缺少團(tuán)隊(duì)共建的文化。③

其深層次公司文化在專(zhuān)業(yè)技術(shù)和專(zhuān)業(yè)管理方面研究不夠,ＯＥC、日清日高等模式不能取代一切的專(zhuān)業(yè)技術(shù)和專(zhuān)業(yè)管理,如：設(shè)備配件管理、生產(chǎn)流程管理等,都有待改正。④

其人力資源管理中的競(jìng)爭(zhēng)上崗、定額淘汰等方法,在理念上和方法上存在一些缺陷,表現(xiàn)出的負(fù)激勵(lì)太多,有些壓抑了職工的活力,干部輪崗過(guò)于頻繁,減少干部對(duì)專(zhuān)業(yè)管理技能的適應(yīng)和熟悉限度等等。2．海爾的公司文化是否是全體海爾人共建的?公司文化應(yīng)是一個(gè)公司的全體員工在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中通過(guò)不斷地實(shí)踐、發(fā)明、培養(yǎng),并得到全體員工認(rèn)同、自覺(jué)努力實(shí)踐的,有本公司特色的精神和物質(zhì)文化?，F(xiàn)階段的海爾公司文化重要是公司創(chuàng)始人的觀念、思維,當(dāng)然也溶合了員工的一些思想,但仍是“公司家文化”。這有待此后去升華為公司文化,使之成為全體海爾人共同認(rèn)同、共同建設(shè)的公司文化。3．海爾創(chuàng)建了一套完整的中國(guó)公司文化,它為推動(dòng)海爾走向世界在公司員工中起了導(dǎo)向作用、激勵(lì)作用和凝聚作用。在七個(gè)層次的海爾文化中哪一層次是最關(guān)鍵、最重要的?在七個(gè)層次的海爾文化中,第七層次的“海爾文化內(nèi)核:即海爾的哲學(xué)和價(jià)值觀”是最關(guān)鍵、最重要的。這個(gè)文化內(nèi)核處在公司文化行為主體分散的、自主的意識(shí)之上,是可以獨(dú)立發(fā)展的公司思想、意識(shí)、觀念的體系文化;它是公司精神產(chǎn)生的根源，是公司思想的根基,是公司行為的規(guī)范和準(zhǔn)則的根源,總之，它規(guī)定、指導(dǎo)公司文化的其它各層次的文化。案例二1、在沒(méi)有得到集團(tuán)公司總裁下達(dá)目的的條件下，分公司總經(jīng)理可以擬訂可考核的目的。目的的制定可以自上而下來(lái)制定,即先由高層管理者提出公司目的，再交職工討論，最后修改形成公司目的,也可自下向上的來(lái)制定,即由下級(jí)部門(mén)或職工討論,提出目的，再由上級(jí)批準(zhǔn)，形成公司目的,這些目的若是在科學(xué)的方法上,依據(jù)公司自身狀況擬訂出來(lái)的,下屬應(yīng)會(huì)認(rèn)可的。2、對(duì)于分公司來(lái)說(shuō),要制定可行的目的,需要集團(tuán)公司提供各個(gè)部門(mén)的分目的，個(gè)人目的,并從：市場(chǎng)地位，創(chuàng)新、生產(chǎn)率、物資和財(cái)務(wù)資源,可賺錢(qián)性,經(jīng)理人員的業(yè)績(jī)和培養(yǎng),工人的工作和態(tài)度，社會(huì)責(zé)任心等領(lǐng)域訂出績(jī)效和目的來(lái)?？偣咎峁?1）了解公司的性質(zhì)與宗旨，并結(jié)合公司內(nèi)外環(huán)境的變化,將公司一定期期的任務(wù)具體化為公司目的。２)了解公司組織結(jié)構(gòu),具有目的分解的能力。3)具有及時(shí)調(diào)整目的的能力，既要保證目的的嚴(yán)厲性又要保證目的的科學(xué)性,總公司要提供公司的總體目的,發(fā)展規(guī)劃,發(fā)展思緒及規(guī)定，分公司制定的目的要與總公司的目的相協(xié)調(diào)，不能超越總公司目的。3、這位分公司總經(jīng)理設(shè)立目的的方法并不是最佳方法。我會(huì)采用自下而上的目的制定法,召集分公司所有部門(mén)或職工討論，提出目的后，再由分公司上級(jí)經(jīng)研究決定后批準(zhǔn)，形成公司目的這樣既調(diào)動(dòng)了職工的責(zé)任感,又讓職工對(duì)目的容易接受和認(rèn)可,在目的設(shè)立過(guò)程中,要注意以下幾個(gè)問(wèn)題:１)目的要略高于公司當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力，保證公司通過(guò)一定努力可以實(shí)現(xiàn),目的太高，會(huì)因無(wú)法完畢任務(wù)而使職工喪失信心，目的太低,則失去了激發(fā)工作熱情的意義。２)目的要保證質(zhì)與量的有機(jī)結(jié)合，盡也許量化公司目的,保證目的考核的準(zhǔn)確性。3)目的期限要適中,將長(zhǎng)期目的分解為一定的短期目的,有助于目的的監(jiān)督考核，也有助于保證公司長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。４）目的數(shù)量要適中，一般來(lái)說(shuō)，要把目的限制在五個(gè)以?xún)?nèi)。作業(yè)二傳統(tǒng)的公司目的定位在利潤(rùn)最大化方面，而由于現(xiàn)代公司制度變遷,人們更為注旨在公司發(fā)展過(guò)程中尋求長(zhǎng)期穩(wěn)定的利潤(rùn)?！氨匾淖畹偷睦麧?rùn)”是維護(hù)公司連續(xù)生存和發(fā)展的保證。公司發(fā)明顧客,意味著公司管理應(yīng)著眼于有效地運(yùn)用資源,在一定限度上滿(mǎn)足顧客對(duì)公司的不同規(guī)定,只有取得他們的支持和理解，才干實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定和發(fā)展。在現(xiàn)代公司管理中，人們不僅把公司當(dāng)作是經(jīng)濟(jì)組織，還認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)擔(dān)負(fù)對(duì)社會(huì)的責(zé)任。公司不僅是一個(gè)由職工、經(jīng)營(yíng)者和投資者為主體組成的經(jīng)濟(jì)組織,也是一個(gè)包含顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者、政府等要素在內(nèi)的開(kāi)放系統(tǒng)，應(yīng)把這些系統(tǒng)要素的共同利益作為公司的目的。一些學(xué)者指出,公司目的不應(yīng)是單純地追求公司的發(fā)展，還要將社會(huì)責(zé)任,尊重人等都作為公司目的的組成部分。在現(xiàn)代社會(huì)中，傳統(tǒng)的公司利己主義受到社會(huì)的批判。公司應(yīng)在尋求自身發(fā)展的同時(shí),努力為社會(huì)作奉獻(xiàn)。面對(duì)日趨變化的社會(huì)環(huán)境,公司為了保持自己在公眾中良好形象,不得不”割舍”一定的利潤(rùn),以承擔(dān)其在環(huán)保、就業(yè)、社會(huì)穩(wěn)定等方面的責(zé)任。作為目的,它具有的特性是：是組織經(jīng)營(yíng)思想的集中體現(xiàn),具有多重性、層次性和變動(dòng)性。公司只有遵循現(xiàn)實(shí)性、關(guān)鍵性、協(xié)調(diào)性、權(quán)變?cè)瓌t、制定短期、長(zhǎng)期目的。并互相結(jié)合.從而促進(jìn)公司發(fā)展.在平時(shí)的注意減少成本。忽視設(shè)備維修,注重產(chǎn)品生產(chǎn)。忽視新產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)都是公司的短期行為.只有在公司運(yùn)作中逐漸結(jié)識(shí)到這一問(wèn)題的嚴(yán)重性,才干更好地進(jìn)行科學(xué)的目的管理，并長(zhǎng)期堅(jiān)持,不斷完善，為公司帶來(lái)良好的效益。作業(yè)三案例一1、保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源是授權(quán)，是其所在公司的執(zhí)行委員會(huì)授予他的權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)不是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的孤立行為,而是包含著領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、作用對(duì)象和客觀環(huán)境等多種因素在內(nèi)的一種活動(dòng)過(guò)程。２、領(lǐng)導(dǎo)的行為理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式是一個(gè)連續(xù)變量。從“獨(dú)裁式”的領(lǐng)導(dǎo)方式到極度民主化的“放任式”領(lǐng)導(dǎo)方式之間存在著多種的領(lǐng)導(dǎo)方式。不能抽象地講某一種領(lǐng)導(dǎo)方式好,而另一種不好。所謂的好與不好,取決于各種客觀因素,領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。這個(gè)案例中保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式即包具有領(lǐng)導(dǎo)的行為理論,也包具有領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論，但更側(cè)重于領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。由于案例中保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式在不同的地方運(yùn)用,則有非常明顯的不同之處,強(qiáng)調(diào)了權(quán)變理論中領(lǐng)導(dǎo)無(wú)固定模式。領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而大不相同。因素不同的結(jié)合方式形成不同特點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境，不同的環(huán)境適宜不同風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者。不能武斷的說(shuō)那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是最佳的或哪些是不好的，只能是某種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者在其適合的、特定的環(huán)境下才干發(fā)揮作用,才干有效。３、保羅在紐約能取得成功是由于他對(duì)下屬的能力相稱(chēng)了解.將員工們高度的判斷力和自我控制力高限度發(fā)揮.充足調(diào)動(dòng)了下屬的積極性。在領(lǐng)導(dǎo)方式上取得了成功。而保羅在達(dá)拉斯盲目地更換.增長(zhǎng)或減少人員.使得員工工作上無(wú)積極性.技術(shù)好的員工被裁人．而留下的員工又覺(jué)得工作無(wú)保障,人心慌慌，未能把人員的功能發(fā)揮出來(lái),因此未成功。案例二1、該公司某些品牌的工作績(jī)效與其計(jì)劃差距比較大,有些品牌的工作績(jī)效與其計(jì)劃差不多，如Ａ品牌,實(shí)際完畢產(chǎn)量比計(jì)劃少了１62，而I品牌的實(shí)際完畢產(chǎn)量超過(guò)了計(jì)劃水平的116，E品牌的實(shí)際完畢量更是超過(guò)了計(jì)劃水平的132，由以上數(shù)據(jù)可見(jiàn),該公司在制定計(jì)劃目的時(shí)缺少科學(xué)的控制與分析，制定下的計(jì)劃很不符合公司發(fā)展的實(shí)際狀況。2、該公司產(chǎn)生此狀況的重要因素，為公司的控制目的即標(biāo)準(zhǔn)未制訂好，控制是組織在動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境中,為了保證實(shí)現(xiàn)既定的組織目的而進(jìn)行的檢查，監(jiān)督糾正偏差等管理活動(dòng)的統(tǒng)稱(chēng),控制是組織一項(xiàng)重要的管理職能,在實(shí)踐中具有極強(qiáng)的不可代替性,控制是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)階段組織目的和計(jì)劃的有力保證,也是組織修正發(fā)展目的和制定下一輪計(jì)劃的前提和基礎(chǔ)，控制具有重要作用：1）完畢計(jì)劃任務(wù),實(shí)現(xiàn)組織目的的保證２）及時(shí)改正缺陷,提高組織效率的重要手段３）組織創(chuàng)新的推動(dòng)力，由此可見(jiàn)，控制對(duì)計(jì)劃任務(wù)完畢和組織目的的實(shí)現(xiàn)，具有重大作用,該公司所制定的缺少控制過(guò)程的計(jì)劃是注定要失敗的。

3、８月份銷(xiāo)售定額單位：百萬(wàn)元品牌標(biāo)準(zhǔn)A920B64５C930D625Ｅ68５F150G2２5H75I300作業(yè)四綜合練習(xí)題一、單項(xiàng)選擇題1、C2、Ｂ3、Ａ４、A5、Ａ6、Ｂ7、A8、Ｂ9、A１０、B1１、A12、A13、C１4、C１5、B16、