第三章信息系統(tǒng)規(guī)劃

信息系統(tǒng)規(guī)劃（InformationSystemPlanning,ISP)是信息系統(tǒng)實(shí)踐中的主要問題，也是現(xiàn)在管理信息系統(tǒng)研究的主要課題之一?，F(xiàn)代企業(yè)用于信息系統(tǒng)的投資越來越多，例如寶鋼投資己多達(dá)億元。信息系統(tǒng)的建設(shè)是個(gè)投資巨大、歷時(shí)很長的工程項(xiàng)目，規(guī)劃不好不僅自身造成損失，由此而引起企業(yè)運(yùn)行不好的間接損失更為可觀，通常人們就有一種認(rèn)識(shí)，假如一個(gè)操作錯(cuò)誤可能損失幾萬元，那么一個(gè)設(shè)計(jì)錯(cuò)誤就能損失幾十萬元，一個(gè)計(jì)劃的錯(cuò)誤就能損失幾百萬元，而一個(gè)規(guī)劃錯(cuò)誤的損失則能達(dá)到千萬元，甚至上億元。所以我們應(yīng)克服那種“重硬、輕軟”的片面性，把信息系統(tǒng)的規(guī)劃擺到重要的戰(zhàn)略位置上。第三章

信息系統(tǒng)規(guī)劃本章重點(diǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃的概念、方向、目標(biāo)、特點(diǎn)、內(nèi)容及其實(shí)現(xiàn)，MIS戰(zhàn)略規(guī)劃步驟，MIS規(guī)劃主要方法，確定項(xiàng)目優(yōu)先序的方法。本章小節(jié)管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃管理信息系統(tǒng)規(guī)劃的主要方法信息系統(tǒng)規(guī)劃與其它系統(tǒng)關(guān)系信息系統(tǒng)中確定項(xiàng)目優(yōu)先序的方法本章難點(diǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容及其制定時(shí)需考慮的主要問題，CSF、SST、BSP的內(nèi)涵，設(shè)置目標(biāo)和項(xiàng)目優(yōu)先權(quán)的主要因素§3.1管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃

一、戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略（strategy）是組織領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)于組織以下問題的概念的集合，其中包括：

組織的使命和長期目標(biāo)

組織的環(huán)境約束及政策

組織當(dāng)前的計(jì)劃和計(jì)劃指標(biāo)的集合1.戰(zhàn)略規(guī)劃的方向和目標(biāo)

方向和目標(biāo)的區(qū)分

（1）時(shí)間區(qū)段：方向是持久的，無終止的，無時(shí)限的。而目標(biāo)是有時(shí)限的，可以為子目標(biāo)所替代的。

（2）特殊性：

方向指的內(nèi)容較廣，較通用，是涉及印象、風(fēng)格以及認(rèn)識(shí)上的東西；目標(biāo)則較專一，是在某一時(shí)刻可以達(dá)到的東西。

（3）聚焦點(diǎn)：

方向常根據(jù)外部環(huán)境敘述，而目標(biāo)則是內(nèi)向的，隱含如何利用企業(yè)的資源。

（4）度量:

方向和目標(biāo)均是可量化的，但方向是以相關(guān)項(xiàng)敘述的，如“……達(dá)到前10名”；目標(biāo)是以絕對(duì)項(xiàng)敘述的，如盈利的50％來自外省的顧客等。2．戰(zhàn)略規(guī)劃的特點(diǎn)

戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性包括兩個(gè)方面，一方面是戰(zhàn)略正確與否，正確的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)做到組織資源和環(huán)境的良好匹配；另一方面是戰(zhàn)略是否適合于該組織的管理過程，也就是和組織活動(dòng)匹配與否，一個(gè)有效的戰(zhàn)略一般有以下特點(diǎn)：

（1）目標(biāo)明確

——戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是明確的，不應(yīng)是二義的。其內(nèi)容應(yīng)當(dāng)使人得到振奮和鼓舞。目標(biāo)要先進(jìn)，但經(jīng)過努力可以達(dá)到，其描述的語言應(yīng)當(dāng)是堅(jiān)定和簡練的。

（2）可執(zhí)行性良好

——好的戰(zhàn)略的說明應(yīng)當(dāng)是通俗的，明確的和可執(zhí)行的，它應(yīng)當(dāng)是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的向?qū)?，使各?jí)領(lǐng)導(dǎo)能確切地了解它，執(zhí)行它，并使自己的戰(zhàn)略和它保持一致。

（3）組織人事落實(shí)

——制定戰(zhàn)略的人往往也是執(zhí)行戰(zhàn)略的人，一個(gè)好的戰(zhàn)略計(jì)劃只有有了好的人員執(zhí)行，它才能實(shí)現(xiàn)。因而，戰(zhàn)略計(jì)劃要求一級(jí)級(jí)落實(shí)，直到個(gè)人。高層領(lǐng)導(dǎo)制定的戰(zhàn)略一般應(yīng)以方向和約束的形式告訴下級(jí)，下級(jí)接受任務(wù)，并以同樣的方式告訴再下級(jí)，這樣一級(jí)級(jí)的細(xì)化，做到深入人心，人人皆知，戰(zhàn)略計(jì)劃也就個(gè)人化了。

個(gè)人化的戰(zhàn)略計(jì)劃明確了每一個(gè)人的責(zé)任，可以充分調(diào)動(dòng)每一個(gè)人的積極性。這樣一方面激勵(lì)了大家動(dòng)腦筋想辦法，另一方面增加了組織的生命力和創(chuàng)造性。在一個(gè)復(fù)雜的組織中，只靠高層領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人是難以識(shí)別所有機(jī)會(huì)的。

（4）靈活性好

——一個(gè)組織的目標(biāo)可能不隨時(shí)間而變，但它的活動(dòng)范圍和組織計(jì)劃的形式無時(shí)無刻不在改變?，F(xiàn)在所制定的戰(zhàn)略計(jì)劃只是一個(gè)暫時(shí)的文件，只適用于現(xiàn)在，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行周期性的校核和評(píng)審，靈活性強(qiáng)使之容易適應(yīng)變革的需要。

3．戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容

戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容由三個(gè)要素組成：（1）方向和目標(biāo)

經(jīng)理在設(shè)立方向和目標(biāo)時(shí)有自己的價(jià)值觀和自己的抱負(fù)。但是他不得不考慮到外部的環(huán)境和自己的長處，因而最后確定的目標(biāo)總是這些東西的折衷，這往往是主觀的，一般來說最后確定的方向目標(biāo)絕不是一個(gè)人的愿望。（2）約束和政策

這就是要找到環(huán)境和機(jī)會(huì)與自己組織資源之間的平衡。要找到一些最好的活動(dòng)集合，使它們能最好的發(fā)揮組織的長處，并最快地達(dá)到組織的目標(biāo)。這些政策和約束所考慮的機(jī)會(huì)是現(xiàn)在還未出現(xiàn)的機(jī)會(huì)，所考慮的資源是正在尋找的資源。（3）計(jì)劃與指標(biāo)

這是近期的任務(wù)，計(jì)劃的責(zé)任在于進(jìn)行機(jī)會(huì)和資源的匹配。但是這里考慮的是現(xiàn)在的情況，或者說是不久的將來的情況。由于是短期，有時(shí)可以做出最優(yōu)的計(jì)劃，以達(dá)到最好的指標(biāo)。經(jīng)理或廠長以為他做到了最好的時(shí)間平衡，但這還是主觀的，實(shí)際情況難以完全相符。

戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容的制定處處體現(xiàn)了平衡與折衷，都要在平衡折衷的基礎(chǔ)上考慮回答以下四個(gè)問題：

我們要求做什么？Whatdowewanttodo？

我們可以做什么？Whatmightwedo？

我們能做什么？Whatcanwedo？

我們應(yīng)當(dāng)做什么？Whatshouldwedo？

這些問題的回答均是領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人基于對(duì)機(jī)會(huì)的認(rèn)識(shí)，基于對(duì)組織長處和短處的個(gè)人評(píng)價(jià)，以及基于自己的價(jià)值觀和抱負(fù)而做出的回答。所有這些不僅限于現(xiàn)實(shí)，而且要考慮到未來。戰(zhàn)略規(guī)劃是分層次的，正如以上所說戰(zhàn)略規(guī)劃不僅在最高層有，在中層和基層也應(yīng)有。一個(gè)企業(yè)一般應(yīng)有三層戰(zhàn)略，即公司級(jí)、業(yè)務(wù)級(jí)和執(zhí)行級(jí)。每一級(jí)均有三個(gè)要素：方向和目標(biāo)、政策和約束、以及計(jì)劃和指標(biāo)。這九個(gè)因素構(gòu)成了戰(zhàn)略規(guī)劃矩陣，也就是戰(zhàn)略規(guī)劃的框架結(jié)構(gòu)，見圖3-1-1。圖3-1-1戰(zhàn)略規(guī)劃的框架結(jié)構(gòu)這個(gè)結(jié)構(gòu)中唯一比較獨(dú)立的元素是①，它的確定基本上不受圖內(nèi)其它元素的影響，但是它仍然受到圖外環(huán)境的影響，而且和圖中④也有些關(guān)系。因?yàn)楫?dāng)考慮總目標(biāo)時(shí)不能不考慮各種業(yè)務(wù)目標(biāo)完成的情況，例如在確定總的財(cái)務(wù)目標(biāo)時(shí)不能不了解公司財(cái)務(wù)的現(xiàn)實(shí)狀況。

其它的元素都是互相關(guān)聯(lián)的，當(dāng)業(yè)務(wù)經(jīng)理確定自己的目標(biāo)④的時(shí)候，他要考慮上級(jí)的目標(biāo)①，也要考慮公司的約束和政策②。尤其當(dāng)公司的活動(dòng)的多樣性增加的時(shí)候，公司總目標(biāo)所覆蓋的范圍相對(duì)的降低，必然需要下級(jí)有自己的目標(biāo)。一個(gè)運(yùn)行得很好的公司應(yīng)當(dāng)要求自己的下屬做到“上有政策，下有對(duì)策”，而不應(yīng)當(dāng)滿意那種“上有政策，下無對(duì)策”的下屬。同樣，這樣的公司領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)當(dāng)善于合理地確定自己的目標(biāo)，以及善于發(fā)布誘導(dǎo)性的政策和約束。執(zhí)行經(jīng)理的目標(biāo)⑦不僅受到上級(jí)目標(biāo)④的影響，而且要受到上級(jí)的約束和政策⑤的影響。

總的結(jié)構(gòu)是：上下左右關(guān)聯(lián)，而左下和右上相關(guān)，上下級(jí)之間是集成關(guān)系。這點(diǎn)在計(jì)劃和指標(biāo)列最為明顯，這列是由最實(shí)在的東西組成，上級(jí)的計(jì)劃實(shí)際上也是下級(jí)計(jì)劃的匯總。左右之間是引導(dǎo)關(guān)系，約束和政策是由目標(biāo)引出，計(jì)劃和指標(biāo)則是由約束和政策引出。4．戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行

如何制定好一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃，如何執(zhí)行好戰(zhàn)略規(guī)劃，又是戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容，這些叫戰(zhàn)略規(guī)劃的操作化。戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)和操作存在著兩個(gè)先天性的困難：

（1）這種規(guī)劃一般均是一次性的決策過程，它是不能預(yù)先進(jìn)行實(shí)驗(yàn)的。用一些管理科學(xué)理論所建立的模型與決策支持系統(tǒng)，往往得不到管理人員的承認(rèn)，他們喜歡用自己的經(jīng)驗(yàn)建立啟發(fā)式模型，由于一次性的性質(zhì)難以確定究竟哪種正確。

（2）參加規(guī)劃的專家多為企業(yè)中人員，他們對(duì)以后實(shí)現(xiàn)規(guī)劃負(fù)有責(zé)任。由于戰(zhàn)略規(guī)劃總是要考慮外部的變化，因而要求進(jìn)行內(nèi)部的變革以適應(yīng)外部的變化，這種變革又往往是這些企業(yè)人員不歡迎的，這樣他們就有可能在實(shí)行這種戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)持反對(duì)態(tài)度。

為了執(zhí)行好戰(zhàn)略規(guī)劃．應(yīng)當(dāng)做到：

（1）做好思想動(dòng)員

讓各種人員了解戰(zhàn)略規(guī)劃的意義，使各層干部均能加入戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施。要讓高層人員知道吸收外部人員參加規(guī)劃的好處，要善于把制定規(guī)劃的人的意圖讓執(zhí)行計(jì)劃的人了解，對(duì)于一些大企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的新思想往往應(yīng)當(dāng)和企業(yè)的文化的形式符合，或者說應(yīng)當(dāng)以舊的企業(yè)習(xí)慣的方式推行新的內(nèi)容。只要規(guī)劃一旦制定，就不要輕易改動(dòng)。

（2）把規(guī)劃活動(dòng)當(dāng)成一個(gè)連續(xù)的過程

在規(guī)劃制定和實(shí)行的過程中要不斷進(jìn)行“評(píng)價(jià)與控制”，也就是不斷的綜合集成各種規(guī)劃和負(fù)責(zé)執(zhí)行這種規(guī)劃的管理，不斷調(diào)整。一個(gè)好的戰(zhàn)略管理應(yīng)當(dāng)包含以下幾個(gè)內(nèi)容：①建立運(yùn)營原則；②確定企業(yè)地位；③設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)；④進(jìn)行評(píng)價(jià)與控制。這些內(nèi)容在整個(gè)運(yùn)營過程中是動(dòng)態(tài)的和不斷修改的。

（3）激勵(lì)新戰(zhàn)略思想

戰(zhàn)略規(guī)劃的重要核心應(yīng)當(dāng)說是戰(zhàn)略思想，往往由于平時(shí)的許多緊迫的工作疏忽了戰(zhàn)略的重要性，這就是緊迫性與重要性的矛盾。激勵(lì)新戰(zhàn)略思想的產(chǎn)生是企業(yè)獲得強(qiáng)大生命力的源泉。為了能產(chǎn)生很好的戰(zhàn)略思想必須加強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)中的民主氣氛，發(fā)揚(yáng)職工的主人翁精神。應(yīng)做到：

①明確戰(zhàn)略思想的重要性，改變職工的壓抑心情，改變企業(yè)的精神面貌，上下級(jí)應(yīng)思想溝通。一般來說企業(yè)應(yīng)當(dāng)將老的管理方式注入新的規(guī)劃，然后再去追求老的方式的改變。轉(zhuǎn)變思想過程中中層管理起著關(guān)鍵的作用，要特別重視。

②要獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)造性的戰(zhàn)略思想，克服言者有罪的現(xiàn)象。對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略思想有貢獻(xiàn)的人應(yīng)給以獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于提了很好建議而一時(shí)無法實(shí)現(xiàn)的人，要做好工作，不要挫傷積極性。有些公司經(jīng)理不僅不扶植新戰(zhàn)略思想的苗子，反而為創(chuàng)造思維所激怒，造成惡劣影響。因而在選擇公司經(jīng)理時(shí)應(yīng)把對(duì)待創(chuàng)造思維的態(tài)度或有沒有戰(zhàn)略思想當(dāng)成重要條件。二、管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃

管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃是關(guān)于管理信息系統(tǒng)的長遠(yuǎn)發(fā)展的計(jì)劃，是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一個(gè)重要部分，這不僅由于管理信息系統(tǒng)的建設(shè)是一項(xiàng)耗資巨大、歷時(shí)很長、技術(shù)復(fù)雜且又內(nèi)外交叉的工程，更因?yàn)樾畔⒁殉蔀槠髽I(yè)的生命線。信息系統(tǒng)和企業(yè)的運(yùn)營方式、文化習(xí)慣息息相關(guān)。

一個(gè)有效的戰(zhàn)略規(guī)劃可以使信息系統(tǒng)和用戶有較好的關(guān)系，可以做到信息資源的合理分配和使用，從而可以節(jié)省信息系統(tǒng)的投資。一個(gè)有效的規(guī)劃還可以促進(jìn)信息系統(tǒng)應(yīng)用的深化。如MRP-Ⅱ的應(yīng)用，可以為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。一個(gè)好的規(guī)劃還可以作為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，可以考核信息系統(tǒng)人員的工作，明確他們的方向，調(diào)動(dòng)他們的積極性。進(jìn)行一個(gè)規(guī)劃的過程本身就迫使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)回顧過去的工作，發(fā)現(xiàn)可以改進(jìn)的地方?？傊?，管理信息系統(tǒng)的規(guī)劃對(duì)我國企業(yè)是非常重要的，應(yīng)大力提倡和推廣。

管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容包含甚廣，由企業(yè)的總目標(biāo)到各職能部門的目標(biāo)，以及他們的政策和計(jì)劃，直到企業(yè)信息部門的活動(dòng)與發(fā)展，絕不只是拿點(diǎn)錢買點(diǎn)機(jī)器的規(guī)劃。一個(gè)管理信息系統(tǒng)的規(guī)劃應(yīng)包括組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、政策和約束、計(jì)劃和指標(biāo)的分析；應(yīng)包括管理信息系統(tǒng)的目標(biāo)、約束以及計(jì)劃指標(biāo)的分析；應(yīng)包括應(yīng)用系統(tǒng)或系統(tǒng)的功能結(jié)構(gòu)，信息系統(tǒng)的組織、人員、管理和運(yùn)行；還包括信息系統(tǒng)的效益分析和實(shí)施計(jì)劃等。進(jìn)行管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃一般應(yīng)包括以下一些步驟。見圖3-1-2。圖3-1-2戰(zhàn)略規(guī)劃步驟

第1，規(guī)劃基本問題的確定。應(yīng)包括規(guī)劃的年限、規(guī)劃的方法。確定集中式還是分散式的規(guī)劃、以及是進(jìn)取還是保守的規(guī)劃。

第2，收集初始信息。包括從各級(jí)干部、賣主相似的企業(yè)、本企業(yè)內(nèi)部各種信息系統(tǒng)委員會(huì)、各種文件以及書籍和雜志中收集信息。

第3，現(xiàn)存狀態(tài)的評(píng)價(jià)和識(shí)別計(jì)劃約束。包括目標(biāo)、系統(tǒng)開發(fā)方法對(duì)規(guī)劃活動(dòng)、現(xiàn)存硬件和它的質(zhì)量、信息部門人員、運(yùn)行和控制、資金、安全措施、人員經(jīng)驗(yàn)、手續(xù)和標(biāo)準(zhǔn)、中期和長期優(yōu)先序、外部和內(nèi)部關(guān)系、現(xiàn)存的設(shè)備、現(xiàn)存軟件及其質(zhì)量，以及企業(yè)的思想和道德狀況。

第4，設(shè)置目標(biāo)。這實(shí)際上應(yīng)由總經(jīng)理和計(jì)算機(jī)委員會(huì)來設(shè)置，它應(yīng)包括服務(wù)的質(zhì)量和范圍、政策、組織以及人員等。它不僅包括信息系統(tǒng)的目標(biāo)，而且應(yīng)有整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)。

第5，準(zhǔn)備規(guī)劃矩陣。這實(shí)際上是信息系統(tǒng)規(guī)劃內(nèi)容之間相互關(guān)系所組成的矩陣，這些矩陣列出后，實(shí)際上就確定了各項(xiàng)內(nèi)容以及它們實(shí)現(xiàn)的優(yōu)先序。

第6，第7，第8，第9，是識(shí)別上面所列出的各種活動(dòng)。是一次性的工程項(xiàng)目性質(zhì)的活動(dòng)，還是一種重復(fù)性的經(jīng)常進(jìn)行的活動(dòng)。由于資源有限，不可能所有項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行，只有選擇一些好處最大的項(xiàng)目先進(jìn)行，同時(shí)要正確選擇工程類項(xiàng)目和日常重復(fù)類項(xiàng)目的比例，正確選擇風(fēng)險(xiǎn)大的項(xiàng)目和風(fēng)險(xiǎn)小的項(xiàng)目的比例。

第10，是給定項(xiàng)目的優(yōu)先權(quán)和估計(jì)項(xiàng)目的成本費(fèi)用。依此我們可編制項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃第11步，然后在第12步把戰(zhàn)略長期規(guī)劃書寫成文，在此過程中還要不斷與用戶、信息系統(tǒng)工作人員以及信息系統(tǒng)委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)交換意見。

寫出的規(guī)劃要經(jīng)第13步，總經(jīng)理批準(zhǔn)才能生效，井宣告戰(zhàn)略規(guī)劃任務(wù)的完成，如果總經(jīng)理沒批準(zhǔn)，只好再重新進(jìn)行規(guī)劃?！?.2管理信息系統(tǒng)規(guī)劃的主要方法

用于管理信息系統(tǒng)規(guī)劃的方法很多，主要是關(guān)鍵成功因素法（CriticalSuccessFactors，CSF）、戰(zhàn)略目標(biāo)集轉(zhuǎn)化法（StrategySetTransformation,SST）和企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（BusinessSystemPlanning,BSP）。其它還有企業(yè)信息分析與集成技術(shù)（BIAIT）、產(chǎn)出／方法分析（E/MA）、投資回收法（ROI）、征費(fèi)法（chargout）、零線預(yù)算法、階石法等。用得最多的是前面三種。

一、關(guān)鍵成功因素法（CSF)

1970年哈佛大學(xué)教授WilliamZani在MIS模型中用了關(guān)鍵成功變量，這些變量是確定MIS成敗的因素。過了10年，MIT教授Jone

Rockart

將CSF提高成為MIS的戰(zhàn)略。作為一個(gè)例子，有人把這種方法用于數(shù)據(jù)庫的分析與建立，它包含以下幾個(gè)步驟：

1.了解企業(yè)目標(biāo)。

2.識(shí)別關(guān)鍵成功因素。

3.識(shí)別性能的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

4.識(shí)別測量性能的數(shù)據(jù)。

這四個(gè)步驟可以用一個(gè)圖表示，見圖3-2-1:

圖3-2-1

關(guān)鍵成功因素法關(guān)鍵成功因素法通過目標(biāo)分解和識(shí)別、關(guān)鍵成功因素識(shí)別、性能指標(biāo)識(shí)別，產(chǎn)生數(shù)據(jù)字典。關(guān)鍵成功因素就是要識(shí)別聯(lián)系于系統(tǒng)目標(biāo)的主要數(shù)據(jù)類及其關(guān)系，識(shí)別關(guān)鍵成功因素所用的工具是樹枝因果圖。如圖3-2-2，某企業(yè)有一個(gè)目標(biāo)，是提高產(chǎn)品競爭力，可以用樹枝圖畫出影響它的各種因素，以及影響這些因素的子因素。

圖3-2-2樹枝圖圖片如何評(píng)價(jià)這些因素中哪些因素是關(guān)鍵成功因素，不同的企業(yè)是不同的。對(duì)于一個(gè)習(xí)慣于高層人員個(gè)人決策的企業(yè)，主要由高層人員個(gè)人在此圖中選擇。對(duì)于習(xí)慣于群體決策的企業(yè)，可以用德爾斐法或其它方法把不同人設(shè)想的關(guān)鍵因素綜合起來。關(guān)鍵成功因素法在高層應(yīng)用，一般效果好。二、戰(zhàn)略目標(biāo)集轉(zhuǎn)化法（SST）

WilliamKing于1978年提出，他把整個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)看成“信息集合”，由使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略和其它戰(zhàn)略變量組成，MIS的戰(zhàn)略規(guī)劃過程是把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)镸IS戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。

第一步是識(shí)別組織的戰(zhàn)略集，先考查一下該組織是否有成文的戰(zhàn)略式長期計(jì)劃，如果沒有，就要去構(gòu)造這種戰(zhàn)略集合?？梢圆捎靡韵虏襟E：

①描繪出組織各類人員結(jié)構(gòu)，如賣主、經(jīng)理、雇員、供應(yīng)商、顧客、貸款人、政府代理人、地區(qū)社團(tuán)及競爭者等。

②識(shí)別每類人員的目標(biāo)。

③對(duì)于每類人員識(shí)別其使命及戰(zhàn)略。

第二步是將組織戰(zhàn)略集轉(zhuǎn)化成MIS戰(zhàn)略，MIS戰(zhàn)略應(yīng)包括系統(tǒng)目標(biāo)、約束以及設(shè)計(jì)原則等。這個(gè)轉(zhuǎn)化的過程包括對(duì)應(yīng)組織戰(zhàn)略集的每個(gè)元素識(shí)別對(duì)應(yīng)的MIS戰(zhàn)略約束，然后提出整個(gè)MIS的結(jié)構(gòu)。最后，選出一個(gè)方案送總經(jīng)理。例如圖3-2-3所示。

圖3-2-3戰(zhàn)略目標(biāo)集轉(zhuǎn)化法

由圖3-2-3我們可以看出這里目標(biāo)是由不同群體引出的。例如，組織目標(biāo)O1由股票持有者S、債權(quán)人Cr以及管理者M(jìn)引出；組織戰(zhàn)略S1由目標(biāo)O1和O6引出，依次類推。這樣就可以列出MIS的目標(biāo)、約束以及設(shè)計(jì)戰(zhàn)略。三、企業(yè)系統(tǒng)計(jì)劃法（BSP）

IBM公司70年代初將BSP作為用于內(nèi)部系統(tǒng)開發(fā)的一種方法，它主要是基于用信息支持企業(yè)運(yùn)行的思想。在總的思路上它和上述的方法有許多類似之處，它也是自上而下識(shí)別系統(tǒng)目標(biāo)，識(shí)別企業(yè)過程、識(shí)別數(shù)據(jù)，然后再自下而上設(shè)計(jì)系統(tǒng)以支持目標(biāo)。見圖3-2-4:

圖3-2-4BSP方法步驟圖片

BSP方法是把企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為信息系統(tǒng)(IS)戰(zhàn)略的全過程。它支持的目標(biāo)是企業(yè)各層次的目標(biāo)。工作步驟如圖3-2-5。

圖3-2-5BSP詳細(xì)步驟圖片進(jìn)行BSP工作是一項(xiàng)系統(tǒng)工程性工作，要很好地準(zhǔn)備。準(zhǔn)備工作包括接受任務(wù)和組織隊(duì)伍。一般接受任務(wù)是由一個(gè)委員會(huì)承擔(dān)。這個(gè)委員會(huì)要明確規(guī)劃的方向和范圍，在委員會(huì)下應(yīng)有一個(gè)系統(tǒng)規(guī)劃組，其組長應(yīng)全時(shí)工作，并具體參加規(guī)劃活動(dòng)。委員會(huì)委員和系統(tǒng)組成員思想上要明確“做什么”(what)，“為什么做”(why)，“如何做”(how)，以及“希望達(dá)到的目標(biāo)”是什么。要準(zhǔn)備必要的條件：一個(gè)工作控制室、一個(gè)工作計(jì)劃、一個(gè)采訪交談?dòng)?jì)劃、一個(gè)最終報(bào)告的提綱，還有一些必要的經(jīng)費(fèi)。所有這些均落實(shí)后，還要得到委員會(huì)主任認(rèn)可。在這里我們要再強(qiáng)調(diào)一下準(zhǔn)備工作，如果準(zhǔn)備工作沒做好，不要倉促上陣。我國許多企業(yè)現(xiàn)在仍存在未認(rèn)真做準(zhǔn)備工作而就上馬管理信息系統(tǒng)的情況，結(jié)果是欲速則不達(dá)，危害整個(gè)工程。

下面我們對(duì)BSP的主要活動(dòng)進(jìn)行一些介紹。

1.開始的動(dòng)員會(huì)

動(dòng)員會(huì)要說清工作的期望和期望輸出。系統(tǒng)組要簡介企業(yè)的現(xiàn)狀，包括政治上、經(jīng)濟(jì)上、管理上敏感的問題，還應(yīng)介紹企業(yè)的決策過程、組織功能、關(guān)鍵人物、用戶的期望、用戶對(duì)現(xiàn)有信息系統(tǒng)的看法等。由信息系統(tǒng)負(fù)責(zé)人介紹信息人員對(duì)于企業(yè)的看法，同時(shí)應(yīng)介紹現(xiàn)有項(xiàng)目狀況歷史狀況以及信息系統(tǒng)的問題。通過介紹讓大家對(duì)企業(yè)和對(duì)信息支持的要求有個(gè)全面的了解。

2.定義企業(yè)過程

定義企業(yè)過程是BSP方法的核心。系統(tǒng)組每個(gè)成員均應(yīng)全力以赴識(shí)別它們、描述它們，對(duì)它們要有透徹的了解，只有這樣BSP才能成功。企業(yè)過程定義為邏輯上相關(guān)的一組決策和活動(dòng)的集合，這些決策和活動(dòng)是管理企業(yè)資源所需要的。

整個(gè)企業(yè)的管理活動(dòng)由許多企業(yè)過程組成。識(shí)別企業(yè)過程可對(duì)企業(yè)如何完成其目標(biāo)有個(gè)深刻的了解，識(shí)別企業(yè)過程可以作為信息識(shí)別構(gòu)成信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)，按照企業(yè)過程所建造的信息系統(tǒng)，在企業(yè)組織變化時(shí)可以不必改變，或者說信息系統(tǒng)相對(duì)獨(dú)立于組織。定義企業(yè)過程的步驟見圖3-2-6。

圖3-2-6BSP識(shí)別過程圖片任何企業(yè)的活動(dòng)均由3方面組成：一方面是計(jì)劃和控制；另一方面是產(chǎn)品和服務(wù)；再一方面是支持資源。這可以說是三個(gè)源泉，任何活動(dòng)均由這里導(dǎo)出。識(shí)別企業(yè)過程要依靠占有材料，分析研究，但更重要的是要和有經(jīng)驗(yàn)的管理人員討論商議。我們先從第一個(gè)源計(jì)劃與控制出發(fā),經(jīng)過分析、討論、研究、切磋，可以把企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和管理控制方面的過程列于表3-2-1。

表3－2－1戰(zhàn)略規(guī)劃管理控制戰(zhàn)略規(guī)劃管理控制經(jīng)濟(jì)預(yù)測

組織計(jì)劃

政策開發(fā)

放棄/追求分析市場/產(chǎn)品預(yù)測

工作資金計(jì)劃雇員水平計(jì)劃

運(yùn)營計(jì)劃預(yù)測管理目標(biāo)開發(fā)產(chǎn)品線模型

預(yù)測測量與評(píng)價(jià)

識(shí)別產(chǎn)品與服務(wù)過程與此稍有不同，我們知道任何一種產(chǎn)品均有生老病死，或者說有要求、獲得、服務(wù)、退出四階段組成的生命周期，對(duì)于每一個(gè)階段，就用一些過程對(duì)它進(jìn)行管理。我們就可以沿著這條線去摸清這些過程。這些過程見表3－2－2：

表3－2－2要

求獲

得服

務(wù)退

出市場計(jì)劃

市場研究

預(yù)

測

定

價(jià)

材料需求

能力計(jì)劃工程設(shè)計(jì)開發(fā)

產(chǎn)品說明

工程記錄

生產(chǎn)調(diào)度

生產(chǎn)運(yùn)行

購

買庫存控制

接

受

質(zhì)量控制

包裝儲(chǔ)存

銷

售

訂貨服務(wù)

運(yùn)

輸

運(yùn)輸管理

支持資源識(shí)別企業(yè)過程，其方法類似于產(chǎn)品和服務(wù)，我們由資源的生命周期出發(fā)列舉企業(yè)過程。一般來說企業(yè)資源包括資金、人才、材料和設(shè)備等。（見表3－2－3）

表3－2－3資源生命周期要求獲得服務(wù)退出資金

財(cái)務(wù)計(jì)劃

成本控制

資金獲得

接收

公文管理

銀行帳

會(huì)計(jì)總帳會(huì)計(jì)支付

人事

人事計(jì)劃

工資管理招聘

轉(zhuǎn)業(yè)補(bǔ)充和收益

職業(yè)發(fā)展終止合同

退休材料

需求生產(chǎn)

采購

接收庫存控制

訂貨控制

運(yùn)輸設(shè)備

主設(shè)備計(jì)劃

設(shè)備購買

建設(shè)管理機(jī)器維修

家具、附屬物設(shè)備報(bào)損

識(shí)別企業(yè)過程還有另外一種方法，叫做“通用模型法”。它首先引用一個(gè)較粗的較通用的模型，見圖3－2－7。

圖3－2－7識(shí)別企業(yè)過程通用模型法

這個(gè)模型不斷擴(kuò)展，以適應(yīng)特殊企業(yè)的需要。例如“需求”可以擴(kuò)展成“商品化”和“銷售”，“需求”聯(lián)系于使產(chǎn)品或服務(wù)生效的過程，其外部接口是顧客。如果說以前我們所講的識(shí)別過程的方法是由微觀到宏觀的枚舉綜合，那么這種方法就是由宏觀到微觀的分解。識(shí)別過程是BSP方法成功的關(guān)鍵，輸出應(yīng)有以下文件：

①一個(gè)過程組及過程表。

②每一過程的簡單說明。

③一個(gè)關(guān)鍵過程的表，即識(shí)別滿足目標(biāo)的關(guān)鍵過程。

④產(chǎn)品／服務(wù)過程的流程圖。

⑤系統(tǒng)組成員能很好地了解整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營是如何管理和控制的。

至此識(shí)別過程才能告一段落。

3.定義數(shù)據(jù)類

識(shí)別企業(yè)數(shù)據(jù)的方法有兩種，一種是企業(yè)實(shí)體法，實(shí)體有顧客、產(chǎn)品、材料以及人員等客觀存在的東西。企業(yè)實(shí)體法的第一步是列出企業(yè)實(shí)體，一般來說要列出7—15個(gè)實(shí)體。再列出一個(gè)矩陣，實(shí)體列于水平方向，在垂直方向列出數(shù)據(jù)類。如表3-2-4。

表3－2－4數(shù)據(jù)／企業(yè)實(shí)體矩陣

企業(yè)實(shí)體

數(shù)據(jù)類產(chǎn)品顧客設(shè)備材料賣主現(xiàn)金人員計(jì)劃/模型產(chǎn)品計(jì)劃銷售領(lǐng)域市場計(jì)劃能力計(jì)劃設(shè)備計(jì)劃材料需求生產(chǎn)調(diào)度

預(yù)算人員計(jì)劃統(tǒng)計(jì)/匯總產(chǎn)品需求銷售歷史

運(yùn)行

設(shè)備利用開列需求賣主行為財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)生產(chǎn)率盈利歷史

庫存

產(chǎn)品

成本

零件顧客

設(shè)備

機(jī)器負(fù)荷原材料

成本

材料單

賣主

財(cái)務(wù)

會(huì)計(jì)總帳雇用工資

技術(shù)

業(yè)務(wù)

訂貨

運(yùn)輸

采購

訂貨

材料

接收

接收

支付

另一種識(shí)別數(shù)據(jù)的方法是企業(yè)過程法，它利用以前識(shí)別的企業(yè)過程，分析每一個(gè)過程利用什么數(shù)據(jù)，產(chǎn)生什么數(shù)據(jù)，或者說每一過程的輸入和輸出數(shù)據(jù)是什么。它可以用輸入-處理-輸出圖來形象地表達(dá)，見圖3－2－8。

圖3-2-8輸入—處理—輸出圖4.分析企業(yè)和系統(tǒng)的關(guān)系主要用幾個(gè)矩陣來表示

其一是組織／過程矩陣，它在水平方向列出各種過程，垂直方向列出各種組織，如果該組織是該過程的主要負(fù)責(zé)者或決策者，則在對(duì)應(yīng)的矩陣元中畫＊；若為主要參加者就畫x，若為部分參加者就畫/，這樣就一目了然。如果企業(yè)已有現(xiàn)行系統(tǒng)，我們可以畫出組織和系統(tǒng)矩陣。在矩陣元中填C，表示該組織用該系統(tǒng)，如果該組織以后想用某系統(tǒng)可以在矩陣元中填入P，表示該組織計(jì)劃用該系統(tǒng)。同理可以畫出系統(tǒng)過程矩陣，用以表示某系統(tǒng)支持某過程。同樣可以用C和P表示現(xiàn)行和計(jì)劃。用同樣方法還可以畫出系統(tǒng)和數(shù)據(jù)類的關(guān)系。5.確定經(jīng)理的想法就是確定企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)前景的看法

作為系統(tǒng)組的成員就應(yīng)當(dāng)很好的準(zhǔn)備采訪提綱，很好地采訪以及很好的分析總結(jié)等，采訪的主要問題參考如下：你的責(zé)任領(lǐng)域是什么？基本目標(biāo)是什么？你去年達(dá)到目標(biāo)所遇到的三個(gè)最主要的問題是什么？什么東西妨礙你解決它們？為什么需要解決它們？較好的信息在這些領(lǐng)域的價(jià)值是什么？如果有更好的信息支持，你在什么領(lǐng)域還能得到最大的改善？這些改善的價(jià)值是什么？什么是你最有用的信息？你如何測量？你如何衡量你的下級(jí)？你希望做什么樣的決策？你的領(lǐng)域明年和3年內(nèi)主要變化是什么？你希望本次規(guī)劃研究達(dá)到什么結(jié)果？規(guī)劃對(duì)你和企業(yè)將起什么作用？

以上問題供參考，均應(yīng)根據(jù)具體情況增刪，一般來說，所提問題應(yīng)是Openup型，即打開話匣子型，而不應(yīng)當(dāng)是closedown型，即只要求回答是否式的問題6.評(píng)價(jià)企業(yè)問題

在BSP采訪以后應(yīng)當(dāng)根據(jù)這些資料來評(píng)價(jià)企業(yè)的問題，評(píng)價(jià)過程的流程圖見圖3－2－9。

圖3-2-9評(píng)價(jià)企業(yè)問題根據(jù)這個(gè)圖，第一步就要總結(jié)采訪數(shù)據(jù)，這可以匯集到一個(gè)表上，見表3－2－5。表3－2－5主要問題問題解價(jià)值說明信息系統(tǒng)要求過程/組影響過程/組起因由于生產(chǎn)計(jì)劃

影響利潤計(jì)劃機(jī)械化改善利潤

改善顧客關(guān)系

改善服務(wù)和供應(yīng)生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)生產(chǎn)

第二步是分類采訪數(shù)據(jù)，任何采訪的數(shù)據(jù)均要分三類，即現(xiàn)存系統(tǒng)的問題和解、新系統(tǒng)需求和解，以及非IS問題。第三類問題雖不是信息系統(tǒng)所能解決的，但也應(yīng)充分重視，并整理遞交總經(jīng)理。

第三步是把數(shù)據(jù)和過程關(guān)聯(lián)起來，可以用問題／過程陣表示，表中的數(shù)字表示這種問題出現(xiàn)的次數(shù)。如表3-2-6所示。

表3－2－6問題\過程組市場銷售工程生產(chǎn)材料財(cái)務(wù)人事經(jīng)營市場/顧客選擇22

2預(yù)測質(zhì)量3

4產(chǎn)品開發(fā)

4

1

17.定義信息結(jié)構(gòu)

實(shí)際上是劃分子系統(tǒng)，BSP方法是根據(jù)信息的產(chǎn)生和使用來劃分子系統(tǒng)的，它盡量把信息產(chǎn)生的企業(yè)過程和使用的企業(yè)過程劃分在一個(gè)子系統(tǒng)中，從而減少了子系統(tǒng)之間的信息交換。具體的作法是用U／C圖，U表示使用（Use),C表示產(chǎn)生（(Create)見圖3-2-10所示。這個(gè)圖的左列是企業(yè)過程，最上一行列出數(shù)據(jù)類，如果某過程產(chǎn)生某數(shù)據(jù)，就在某行某列矩陣元中寫C,如果某過程使用某數(shù)據(jù)，則在其對(duì)應(yīng)元中寫U。開始時(shí)數(shù)據(jù)類和過程是隨機(jī)排列的，U，C在矩陣中排列也是分散的。我們以調(diào)換過程和數(shù)據(jù)類的順序的方法盡量使UC集中到對(duì)角線上排列，見圖3-2-10。然后把UC比較集中的區(qū)域用粗線條框起來，這樣形成的框就是一個(gè)個(gè)子系統(tǒng)。在粗框外的U表示一個(gè)系統(tǒng)用另一個(gè)子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，圖中用帶箭頭的線表示。這樣就完成了子系統(tǒng)劃分，即確定了信息結(jié)構(gòu)的主流。

CSF方法能抓住主要矛盾，使目標(biāo)的識(shí)別突出重點(diǎn)。用這種方法所確定的目標(biāo)和傳統(tǒng)的方法銜接得比較好，但是一般最有利的只是在確定管理目標(biāo)上。

SST方法從另一個(gè)角度識(shí)別管理目標(biāo)，它反映了各種人的要求，而且給出了按這種要求的分層，然后轉(zhuǎn)化為信息系統(tǒng)目標(biāo)的結(jié)構(gòu)化方法。它能保證目標(biāo)比較全面，疏漏較少，但它在突出重點(diǎn)方面不如前者。

BSP方法雖然也首先強(qiáng)調(diào)目標(biāo)，但它沒有明顯的目標(biāo)引出過程。它通過管理人員醞釀“過程”引出了系統(tǒng)目標(biāo)，企業(yè)目標(biāo)到系統(tǒng)目標(biāo)的轉(zhuǎn)換是通過組織／系統(tǒng)、組織／過程以及系統(tǒng)／過程矩陣的分析得到的。這樣可以定義出新的系統(tǒng)以支持企業(yè)過程，也就把企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)的目標(biāo)，所以我們說識(shí)別企業(yè)過程是BSP戰(zhàn)略規(guī)劃的中心，絕不能把BSP方法的中心內(nèi)容當(dāng)成U／C矩陣。

我們把這三種方法結(jié)合起來使用，把它叫CSB方法即（CSF，SST和BSP結(jié)合〕。這種方法先用CSF方法確定企業(yè)目標(biāo)，然后用SST方法補(bǔ)充完善企業(yè)目標(biāo)，并將這些目標(biāo)轉(zhuǎn)化為信息系統(tǒng)目標(biāo)，用BSP方法校核兩個(gè)目標(biāo)，并確定信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，這樣就補(bǔ)充了單個(gè)方法的不足。當(dāng)然這也使得整個(gè)方法過于復(fù)雜，而削弱了單個(gè)方法的靈活性?？梢哉f迄今為止信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃沒有一種十全十美的方法。由于戰(zhàn)略規(guī)劃本身的非結(jié)構(gòu)性，可能永遠(yuǎn)也找不到一個(gè)唯一解。進(jìn)行任何一個(gè)企業(yè)的規(guī)劃均不應(yīng)照搬以上方法，而應(yīng)當(dāng)具體情況具體分析，選擇以上方法的可取的思想，靈活運(yùn)用。

§3.3信息系統(tǒng)規(guī)劃與其它系統(tǒng)關(guān)系

一、信息系統(tǒng)規(guī)劃（ISP）與企業(yè)過程再造（BPR）

80年代以來由美國開始興起了BPR的熱潮。由過程的觀點(diǎn)來看待企業(yè)，BPR和BSP是一樣的，所不同的是BPR主張徹底的變革，而且在改造企業(yè)過程方面研究出了許多行之有效的方法，因而把BSP向前推進(jìn)了一步。所以現(xiàn)在ISP和BPR已經(jīng)緊密聯(lián)結(jié)，如果分離，兩者均不可能做好。

BPR的本質(zhì)最早于l993年由美國學(xué)者哈默（Hammer）和杰姆培（Champy）給出。他們給BPR下的定義是：對(duì)企業(yè)過程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，以求企業(yè)當(dāng)代關(guān)鍵的性能指標(biāo)獲得巨大的提高，如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度。

這里描繪BPR用了三個(gè)關(guān)鍵詞：根本的、徹底的和巨大的。

“根本的”的意思是指不是枝節(jié)的、表面的，而是本質(zhì)的，是要對(duì)現(xiàn)存系統(tǒng)進(jìn)行徹底的懷疑。

“徹底的”的意思是要?jiǎng)哟笫中g(shù)，是要大破大立，不是一般性的修補(bǔ)。

“巨大的提高”是指成十倍成百倍的提高，而不是改組了很長時(shí)間，才提高20%-30%。例如有的企業(yè)在2-3年內(nèi)營業(yè)額由上億元猛增到百億元。這種巨大的增長是在原來線性增長的基礎(chǔ)上的一個(gè)非線性跳躍，是量變基礎(chǔ)上的質(zhì)變。抓住躍變點(diǎn)對(duì)BPR是十分關(guān)鍵的。

BPR實(shí)現(xiàn)的手段是兩個(gè)賦能者（enabler）：一個(gè)是IT（信息技術(shù)），一個(gè)是組織。BPR之所以能達(dá)到巨大的提高在于充分的發(fā)揮IT的潛能，即利用IT改變企業(yè)的過程，簡化企業(yè)過程。另一個(gè)方法就是變革組織結(jié)構(gòu)，達(dá)到組織精簡，效率提高。

除了這兩個(gè)賦能者，對(duì)BPR更重要的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的抱負(fù)、知識(shí)、意識(shí)和藝術(shù)，沒有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的決心和能力，BPR是決不能成功的。領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任在于克服中層的阻力，改變舊的傳統(tǒng)。在當(dāng)今飛速變化的世界中，經(jīng)驗(yàn)不再是資產(chǎn)，而往往成了負(fù)債。在改變經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)上的投入越來越增加，領(lǐng)導(dǎo)只有給BPR造成一個(gè)好的環(huán)境，BPR才能得以成功。

BPR的主要技術(shù)在于簡化和優(yōu)化過程?？偟膩碚f，BPR過程簡化的主要思想是戰(zhàn)略上精簡分散的過程；職能上糾正錯(cuò)位的過程；執(zhí)行上刪除冗余的過程。

BPR在利用IT技術(shù)簡化過程上有一些原則，這些原則包括：

（1）橫向集成

跨部門的工作按流程壓縮，例如交易員代替定價(jià)員和核對(duì)員的工作。

（2）縱向集成

權(quán)力下放，壓縮層次。

（3）減少檢查、校對(duì)和控制

變事后檢查為事前管理。

（4）單點(diǎn)對(duì)待顧客

用入口信息代替中間信息。

（5）單庫提供信息

建好統(tǒng)一共享信息庫，把相互打交道變成對(duì)信息庫打交道。

（6）一條路徑到達(dá)輸出

不用許多路徑均能走通，多路徑會(huì)讓人不知該走哪條。

（7）并行工程

串行已不可能再壓縮，可考慮把串行變?yōu)椴⑿小?/p>

（8）靈活選擇過程聯(lián)接

對(duì)于不同的輸入，可能不需要全過程，少幾個(gè)過程聯(lián)絡(luò)起來也能達(dá)到輸出。下面是利用上述一些原則簡化一個(gè)采購流程的例子，見圖3-3-1:圖3-3-1簡化示例企業(yè)想要進(jìn)行BPR（或BPR的動(dòng)機(jī)）有以下幾種情況：企業(yè)瀕臨破產(chǎn)，不改只能倒閉。企業(yè)競爭力下滑，企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略和進(jìn)行重構(gòu)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到BPR能大大提高企業(yè)競爭力，而企業(yè)又有此需要擴(kuò)張。

BPR的策略在自己相關(guān)的企業(yè)獲得成功，影響本企業(yè)。

一般來說兩頭的企業(yè)即瀕臨破產(chǎn)的和需要大發(fā)展的企業(yè)容易推進(jìn)BPR。根據(jù)1993年的報(bào)導(dǎo)，BPR的失敗率高達(dá)50％--70％，這和MIS在60年代的成功率50％是可以對(duì)應(yīng)的。BPR的成功完全是在企業(yè)可控范圍的事，只是取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的決心和能力，并無外部的不定因素。BPR的目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)管理的現(xiàn)代化。BPR的成功也定會(huì)使企業(yè)朝著現(xiàn)代化的方向邁進(jìn)一大步，其中包括：

·企業(yè)的組織更趨扁平化，工作方式也將改變。

·企業(yè)將更多地采用更大的團(tuán)隊(duì)工作方式。

·團(tuán)隊(duì)間的相互了解和主動(dòng)協(xié)調(diào)將大大提高。

·領(lǐng)導(dǎo)更像是教練，而不像司令官。

·整個(gè)組織將更主動(dòng)更積極的面向顧客。從而達(dá)到管理過程化，職能綜合化和組織扁平化。

從上面的介紹我們可以看出信息系統(tǒng)規(guī)劃（ISP）和BPR有著非常密切的關(guān)系，它們均有共同的思想使顧客滿意，它們均是采用系統(tǒng)的方法，它們均應(yīng)由系統(tǒng)隊(duì)伍去完成。在實(shí)際工作上它們也是相互銜接的。

二、信息系統(tǒng)規(guī)劃（ISP）和企業(yè)形象系統(tǒng)(CIS)

企業(yè)形象系統(tǒng)(CorporateIdentitySystems,CIS)是企業(yè)精神和物質(zhì)的表現(xiàn)，它不僅有神，也有形，達(dá)到形神的統(tǒng)一。一個(gè)整潔高雅的企業(yè)環(huán)境，一定會(huì)有高質(zhì)量的產(chǎn)品和高素質(zhì)的職工。CIS實(shí)際上也是信息系統(tǒng)，而計(jì)算機(jī)化的信息系統(tǒng)也是形象系統(tǒng)。信息系統(tǒng)規(guī)劃要考慮企業(yè)的文化。每個(gè)公司均有一個(gè)不同于其它企業(yè)的公司文化。它包括辦事和決策的方式、交流中未寫出的規(guī)則、共享的價(jià)值觀、企業(yè)變革的引入等。

企業(yè)文化各種各樣，總起來分為兩大類，進(jìn)取型的和穩(wěn)健型的。進(jìn)取型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)喜歡冒風(fēng)險(xiǎn)，在信息系統(tǒng)方面他們?cè)敢庥孟冗M(jìn)的不太成熟的技術(shù)；而穩(wěn)健型的則厭惡風(fēng)險(xiǎn)，在信息系統(tǒng)方面愿用成熟的技術(shù)，并愿意開發(fā)能立即見效的項(xiàng)目。其它方面的不同如表3-3-1所示。表3-3-1

進(jìn)取型穩(wěn)健型系統(tǒng)類型專用的、易于改變

藝術(shù)狀態(tài)程序化，難以改變

成熟的開發(fā)方法原型法

松的項(xiàng)目定義傳統(tǒng)的生命周期法開發(fā)工具第四代語言工具

用模擬很多傳統(tǒng)的語言工具

如：COBOL，數(shù)據(jù)庫語言計(jì)劃和控制自上而下的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)

自下而上的系統(tǒng)定義投資回收和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)

強(qiáng)的回收系統(tǒng)

資源分配的常設(shè)委員會(huì)組織資源分至專門用戶

強(qiáng)的數(shù)據(jù)管理和信息系統(tǒng)訓(xùn)

練功能

雇用企業(yè)分析與技術(shù)的奇才庫存資源

維修人員分至各用戶

強(qiáng)大的數(shù)據(jù)中心運(yùn)行網(wǎng)絡(luò)控制

雇用固定的技術(shù)人員信息系統(tǒng)的關(guān)鍵問題精明的資源管理和專業(yè)組織一樣維護(hù)信息系統(tǒng)提供足夠的存取和驗(yàn)證數(shù)據(jù)強(qiáng)制技術(shù)關(guān)系

維持高質(zhì)量的開發(fā)人員

推銷“軟件”收益項(xiàng)目信息系統(tǒng)同樣應(yīng)適應(yīng)于企業(yè)的組織原則。許多企業(yè)具有清楚的權(quán)威線和決策的責(zé)任線，這樣的企業(yè)采用分散型的由各部控制信息資源的方式較合適。有些企業(yè)權(quán)威線模糊，采用非私有的共享的信息系統(tǒng)較合適。

某些企業(yè)強(qiáng)調(diào)合作和混合編組工作，采用一個(gè)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫，一組輸入數(shù)據(jù)方式較適合。有些企業(yè)在部門之間提倡競爭，信息中心分散也許最佳。有些企業(yè)強(qiáng)調(diào)道德觀念，強(qiáng)調(diào)信息的私有和安全，強(qiáng)調(diào)審計(jì)和領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)，它所要求的信息系統(tǒng)又不同。

總之，企業(yè)的習(xí)慣不同，規(guī)劃的方式和內(nèi)容就不同，作信息系統(tǒng)規(guī)劃和企業(yè)形象規(guī)劃均要很好地研究企業(yè)的文化和習(xí)慣?！?.4信息系統(tǒng)中確定項(xiàng)目優(yōu)先序方法

在信息系統(tǒng)規(guī)劃中經(jīng)常要用到評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)目標(biāo)的重要性，從而確定關(guān)鍵目標(biāo)，評(píng)價(jià)項(xiàng)目的重要性和可行性，從而確定項(xiàng)目的優(yōu)先序。

一、目標(biāo)優(yōu)先權(quán)的設(shè)置

如前所述，目標(biāo)一般采用目標(biāo)樹的形式表達(dá)，目標(biāo)樹本身又是分層次的。例如我們?cè)趪医逃到y(tǒng)的規(guī)劃中分析該系統(tǒng)的目標(biāo)時(shí)用到以下目標(biāo)樹，見圖3-4-1所示。

圖3-4-1目標(biāo)樹設(shè)G層目標(biāo)每個(gè)的重要性分別用

W1,W2，W3，和W4

衡量，我們把它叫做重量.這個(gè)重量是根據(jù)科學(xué)分析得到的,我們假設(shè)它是正確的。同樣C層目標(biāo)也有其重量，分別為Wc1，Wc2，…，Wc12。那未決定目標(biāo)總排序的重量為：

WCT=WG*WC

寫得確切些就是：

這種重量若將它們兩兩比較，可以得到比較矩陣如下：

A矩階有以下特點(diǎn)：

①

aii

=1

②

aij

=1/

aji

③aij

=

aik

/akj

它還有以下性質(zhì)：