晟通科技集團(tuán)有限公司調(diào)查問卷分析報(bào)告

2023/2/61卓有識(shí)度圓融會(huì)通晟通科技集團(tuán)有限公司中國(guó)最大的管理咨詢公司2014年1月調(diào)查問卷分析報(bào)告目錄2第一部分調(diào)查情況簡(jiǎn)介第二部分調(diào)查問卷分析一、調(diào)研樣本分析二、戰(zhàn)略和發(fā)展部分三、組織和管控部分四、制度流程和運(yùn)營(yíng)部分五、人力資源部分六、企業(yè)文化部分七、開放性問題3問卷調(diào)查的目的

為了全面系統(tǒng)地了解晟通科技集團(tuán)有限公司管理現(xiàn)狀，和君咨詢晟通項(xiàng)目組于2014年1月6日-1月9日，對(duì)晟通集團(tuán)子分公司正副總經(jīng)理、總部部門正副經(jīng)理、子分公司部門正副經(jīng)理、總部基層員工等多個(gè)層面的員工進(jìn)行了問卷調(diào)查。問卷收發(fā)情況此次問卷調(diào)查中，晟通集團(tuán)共投放調(diào)查問卷155份，收回138份，回收率89.03%，其中有效問卷137份，無效問卷1份（基本資料未填或不完整），問卷有效率99.27%。問卷分析方法本次問卷分析主要采取頻數(shù)分析法和交叉分析法。調(diào)查情況簡(jiǎn)介目錄4第一部分調(diào)查情況簡(jiǎn)介第二部分調(diào)查問卷分析一、調(diào)研樣本分析二、戰(zhàn)略和發(fā)展部分三、組織和控制部分四、制度流程和運(yùn)營(yíng)部分五、人力資源部分六、企業(yè)文化部分七、開放性問題5被調(diào)查員工工齡5年以上占比為51.56%；年齡在35歲以下員工占比為63.84%；本科和大專員工占比分別為49.24%和30.30%您在公司的工作時(shí)間為？您的年齡為？您的學(xué)歷為？6調(diào)查樣本中，分子公司正副總經(jīng)理、總部部門正副經(jīng)理/子分公司部門正副經(jīng)理，占比分別為40.63%和49.22%；管理部門員工占比為53.79%您的職務(wù)層級(jí)為？您所在的部門為？目錄7第一部分調(diào)查情況簡(jiǎn)介第二部分調(diào)查問卷分析一、調(diào)研樣本分析二、戰(zhàn)略和發(fā)展部分三、組織和管控部分四、制度流程和運(yùn)營(yíng)部分五、人力資源部分六、企業(yè)文化部分七、開放性問題8大部分員工認(rèn)為晟通集團(tuán)有明確清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和方向，對(duì)公司的發(fā)展方向非常關(guān)心，但對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略和方向了解不深接近90%的員工都認(rèn)為公司有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展方向，可見公司有明確清晰的發(fā)展方向。絕大多數(shù)員工都認(rèn)為公司的每位員工都應(yīng)當(dāng)充分了解公司的發(fā)展方向，可見集團(tuán)員工對(duì)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和方向非常關(guān)心，認(rèn)為戰(zhàn)略很重要有57.35%的員工對(duì)公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向只有略微的了解，甚至還有6.62%的員工對(duì)戰(zhàn)略不太了解，可見集團(tuán)對(duì)戰(zhàn)略的宣貫還非常不到位9大部分員工認(rèn)為公司快速發(fā)展的主要原因是：與眾不同的企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人魅力和能力、準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)布局分別有70.80%、70.07%、65.69%的員工選擇了“與眾不同的企業(yè)文化”、“領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人魅力和能力”、“準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)布局”，可見晟通集團(tuán)這些年快速發(fā)展的主要原因在于：領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人魅力和能力突出，快速引領(lǐng)公司發(fā)展；集團(tuán)戰(zhàn)略定位精準(zhǔn)，準(zhǔn)確抓住行業(yè)發(fā)展時(shí)機(jī)；集團(tuán)企業(yè)文化底蘊(yùn)深厚，為集團(tuán)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。工齡為5年以上的老員工更多認(rèn)為公司過去發(fā)展和成績(jī)主要來自領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人魅力和能力，可見集團(tuán)成功的最主要原因是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人魅力和能力；工齡在1-2年的員工更多認(rèn)為來自公司較高的管理水平及與眾不同的文化，可見晟通集團(tuán)較高的管理水平和極強(qiáng)的企業(yè)文化是最為容易被員工看到和接受的優(yōu)勢(shì)；工齡在1年以內(nèi)的員工認(rèn)為公司過去發(fā)展和成績(jī)來自準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)布局這個(gè)因素的占比相對(duì)較少，可見新員工對(duì)公司的歷史和戰(zhàn)略定位還理解不夠充分大部分員工認(rèn)為集團(tuán)未來的發(fā)展方向應(yīng)當(dāng)為以鋁產(chǎn)業(yè)為核心，發(fā)展相關(guān)多元業(yè)務(wù)、進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，拓展國(guó)際業(yè)務(wù)等，認(rèn)為集團(tuán)需要打造品牌、研發(fā)、管理等多方位優(yōu)勢(shì)，保證未來可持續(xù)發(fā)展10集團(tuán)員工認(rèn)為公司的未來應(yīng)該主要朝著三個(gè)方向發(fā)展：以鋁產(chǎn)業(yè)為核心發(fā)展相關(guān)多元業(yè)務(wù)、進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)、持續(xù)做大做強(qiáng)鋁業(yè)務(wù)，其占比分別為72.26%、52.55%、45.26%?？梢娂瘓F(tuán)未來的發(fā)展方向應(yīng)當(dāng)為以鋁產(chǎn)業(yè)為核心，持續(xù)做大做強(qiáng)鋁業(yè)務(wù)并發(fā)展相關(guān)多元業(yè)務(wù)，同時(shí)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，拓展國(guó)際業(yè)務(wù)。集團(tuán)員工認(rèn)為需要打造多方位的優(yōu)勢(shì)保證未來可持續(xù)發(fā)展，主要有：品牌優(yōu)勢(shì)、員工隊(duì)伍優(yōu)勢(shì)、技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢(shì)、管理能力優(yōu)勢(shì)等。結(jié)合集團(tuán)現(xiàn)狀，我們認(rèn)為強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)、先進(jìn)的技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢(shì)、強(qiáng)有力的員工隊(duì)伍優(yōu)勢(shì)還需要持續(xù)加強(qiáng)。11大部分員工認(rèn)為集團(tuán)目前缺乏職業(yè)化的管理人才和技術(shù)關(guān)鍵人才，是公司面臨的最大問題，也是最大風(fēng)險(xiǎn)集團(tuán)員工認(rèn)為公司發(fā)展面臨的最大問題為缺乏職業(yè)化的管理人才和技術(shù)人才，其比例占到了76.64%，其它問題如“部門配合協(xié)調(diào)性差”、“市場(chǎng)營(yíng)銷能力不足”“部門職責(zé)不清，協(xié)調(diào)性差”等問題也需關(guān)注。集團(tuán)員工認(rèn)為公司未來面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)為關(guān)鍵人才缺乏，其占比為67.88%，“管理水平跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展”、“缺乏核心技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)力”“核心關(guān)鍵人員流失”“品牌力量不足”等也是值得公司關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。1295%的員工對(duì)集團(tuán)未來的發(fā)展充滿了信心晟通集團(tuán)的員工對(duì)集團(tuán)很有信心，其中非常有信心、比較有信心的選擇比例到達(dá)了52.94%、41.91%，幾乎等于參加調(diào)查的員工總和?？梢娂瘓F(tuán)員工對(duì)集團(tuán)非常信任，對(duì)集團(tuán)未來的發(fā)展充滿了信心。戰(zhàn)略和發(fā)展部分——觀點(diǎn)匯總13發(fā)展方向員工信心戰(zhàn)略目標(biāo)晟通集團(tuán)有明確清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和方向，而且員工很重視公司的發(fā)展戰(zhàn)略和方向，但仍有很多員工對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略和方向只有略微的了解，對(duì)集團(tuán)方向不夠清楚，集團(tuán)戰(zhàn)略的宣貫有待加強(qiáng)。大部分員工對(duì)集團(tuán)的發(fā)展方向認(rèn)知是以為以鋁產(chǎn)業(yè)為核心，發(fā)展相關(guān)多元業(yè)務(wù)、進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，拓展國(guó)際業(yè)務(wù)等，并打造品牌、研發(fā)、管理等多方位優(yōu)勢(shì)，保證未來可持續(xù)發(fā)展。集團(tuán)員工對(duì)集團(tuán)非常信任，對(duì)集團(tuán)未來的發(fā)展充滿了信心。成功因素晟通集團(tuán)這些年快速發(fā)展的主要原因在于：領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人魅力和能力突出，快速引領(lǐng)公司發(fā)展；集團(tuán)戰(zhàn)略定位精準(zhǔn)，準(zhǔn)確抓住行業(yè)發(fā)展時(shí)機(jī)；集團(tuán)企業(yè)文化底蘊(yùn)深厚，為集團(tuán)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。而在這些因素中最為核心的原因是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人魅力和能力突出。面臨問題集團(tuán)目前人才非常匱乏，尤其缺少缺乏職業(yè)化的管理人才和技術(shù)人才，這是集團(tuán)面臨的最大問題，也是公司未來面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷能力也有所欠缺，是集團(tuán)面臨的主要問題之一。目錄14第一部分調(diào)查情況簡(jiǎn)介第二部分調(diào)查問卷分析一、調(diào)研樣本分析二、戰(zhàn)略和發(fā)展部分三、組織和管控部分四、制度流程和運(yùn)營(yíng)部分五、人力資源部分六、企業(yè)文化部分七、開放性問題大部分集團(tuán)員工認(rèn)為公司的管控模式與公司戰(zhàn)略基本匹配或完全匹配，其總比例占到了50.74%?？梢娂瘓F(tuán)的管控模式與集團(tuán)戰(zhàn)略雖然較為匹配，但還是存在一些問題不能和集團(tuán)戰(zhàn)略完全匹配，需要對(duì)集團(tuán)的管控模式進(jìn)行優(yōu)化。集團(tuán)員工認(rèn)為管控模式中的主要問題是沒有建立有效的管理機(jī)制，無法有效向下對(duì)接，其比例占到了39.10%?？梢娔壳凹瘓F(tuán)需加強(qiáng)管控機(jī)制的完善。近50%員工認(rèn)為管控模式與集團(tuán)戰(zhàn)略基本匹配，管控模式中存在的主要問題是沒有建立有效管理機(jī)制，無法有效向下對(duì)接151652%的員工認(rèn)為集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)基本符合集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，27%的員工認(rèn)為不太匹配，有些職能需要重新調(diào)整大部分集團(tuán)員工認(rèn)為公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和公司戰(zhàn)略基本匹配，其比例占到了51.88%，另有27.07%的員工認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)與公司戰(zhàn)略不太匹配。在公司轉(zhuǎn)型過程中，可能出現(xiàn)一些出現(xiàn)的部門職能不清的情況，在職能界定清晰前，關(guān)鍵是人員能否有效補(bǔ)位，減少組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)可能帶來的影響，保證戰(zhàn)略發(fā)展的需要。1780%多員工認(rèn)為集團(tuán)部門之間的職責(zé)劃分比較清晰對(duì)于自己所在部門的職責(zé)劃分，有11.76%的員工認(rèn)為非常清晰，有72.06%的員工認(rèn)為比較清晰?？梢娂瘓F(tuán)部門之間的職責(zé)劃分比較清晰。1896%員工認(rèn)為本崗位權(quán)限和職責(zé)較為明確，但仍會(huì)出現(xiàn)職責(zé)范圍內(nèi)工作沒有足夠權(quán)限負(fù)責(zé)的情況，職責(zé)體系不夠系統(tǒng)化認(rèn)為自己崗位職責(zé)及權(quán)限非常明確的員工占44.12%，而認(rèn)為較為明確的占比51.47%?？梢娂瘓F(tuán)各崗位的崗位職責(zé)比較明確。大部分員工認(rèn)為自己偶爾或者有時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)自己沒有足夠的權(quán)限負(fù)責(zé)自己職責(zé)范圍之內(nèi)的工作，其總占比為76.47%?？梢娂瘓F(tuán)對(duì)員工責(zé)權(quán)界定仍需進(jìn)一步完善。將近一半的集團(tuán)員工（49.26%）認(rèn)為自己的權(quán)力在履行工作職責(zé)上略有不足，可見集團(tuán)給予員工履行職責(zé)的權(quán)力略有不足。1998%員工對(duì)上級(jí)的大部分工作要求比較清楚，50%以上員工偶爾會(huì)接到同一項(xiàng)工作的矛盾指令，偶爾會(huì)在請(qǐng)示工作時(shí)再向他領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示才給予答復(fù)的情況，請(qǐng)示鏈條過長(zhǎng)，部分程度影響內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率有59.56%的員工對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其的工作要求大部分知道，另有38.24%的員工對(duì)其非常清楚?？梢姶蟛糠謫T工對(duì)上級(jí)的工作要求是比較清楚的。大部分集團(tuán)員工會(huì)偶爾接到兩個(gè)以上領(lǐng)導(dǎo)對(duì)同一項(xiàng)工作下達(dá)相互矛盾的指令，其占比為55.15%，從來沒有接到過的員工占30.15%?？梢娂瘓F(tuán)應(yīng)當(dāng)完善上下級(jí)溝通機(jī)制，避免多頭矛盾領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象產(chǎn)生。大部分員工偶爾會(huì)遇到自己的上級(jí)需要向其上級(jí)請(qǐng)示后才能答復(fù)的狀況，其占比為55.88%?？梢娂瘓F(tuán)在縱向的溝通機(jī)制和授權(quán)問題上存在問題，需完善。2056%員工認(rèn)為集團(tuán)的整體工作效率一般，主要原因是工作流程繁瑣、決策慢、部門內(nèi)部關(guān)系不好協(xié)調(diào)等大部分員工認(rèn)為公司的整體工作效率一般，其占比為55.88%，可見集團(tuán)高效的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在實(shí)際工作中執(zhí)行存在一定問題。員工認(rèn)為公司整體效率不高的原因主要為流程繁瑣決策太慢、內(nèi)部關(guān)系不好協(xié)調(diào)、部門或崗位職責(zé)不清和沒有明確的考核體系，其占比分別為59.12%、40.15%和35.77%。因此集團(tuán)需要在流程整體規(guī)劃設(shè)計(jì)、部門職責(zé)界定及協(xié)調(diào)方面進(jìn)一步完善和提高。組織和控制部分——觀點(diǎn)匯總21職責(zé)權(quán)限劃分工作效率管控模式近50%員工認(rèn)為管控模式與集團(tuán)戰(zhàn)略基本匹配，管控模式中存在的主要問題是沒有建立有效管理機(jī)制，無法有效向下對(duì)接大部分員工認(rèn)為集團(tuán)部門之間的職責(zé)劃分比較清晰，大部分員工認(rèn)為本崗位權(quán)限和職責(zé)較為明確，但仍會(huì)出現(xiàn)職責(zé)范圍內(nèi)工作沒有足夠權(quán)限負(fù)責(zé)的情況大部分員工認(rèn)為集團(tuán)的整體工作效率一般，主要原因是工作流程繁瑣、決策慢、部門內(nèi)部關(guān)系不好協(xié)調(diào)等組織結(jié)構(gòu)52%的員工認(rèn)為集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)基本符合集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，27%的員工認(rèn)為不太匹配，有些職能需要重新調(diào)整工作下達(dá)大部分員工對(duì)上級(jí)的工作要求比較清楚，偶爾會(huì)接到同一項(xiàng)工作的矛盾指令，偶爾會(huì)在請(qǐng)示工作時(shí)再向他領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示才給予答復(fù)目錄22第一部分調(diào)查情況簡(jiǎn)介第二部分調(diào)查問卷分析一、調(diào)研樣本分析二、戰(zhàn)略和發(fā)展部分三、組織和管控部分四、制度流程和運(yùn)營(yíng)部分五、人力資源部分六、企業(yè)文化部分七、開放性問題2352%員工認(rèn)為現(xiàn)有管理體系和流程比較健全，85%的員工認(rèn)為只有部分制度和流程得到執(zhí)行50.74%的員工認(rèn)為公司目前的管理體系和流程比較健全；33.09%認(rèn)為公司目前管理體系和流程不健全或者不太健全；這說明目前管理體系流程可以覆蓋大部分事務(wù)，但是在具體事務(wù)及具體流程上還有極大的改善空間絕大部分員工認(rèn)為公司的制度和流程只得到部分執(zhí)行，占比高達(dá)84.56%；一方面原因是由于流程執(zhí)行的監(jiān)督力度不足，另一方面原因可能是制度流程缺乏可行性，只能部分得到執(zhí)行。2440%的員工認(rèn)為未嚴(yán)格執(zhí)行流程制度的原因是制度和流程不完善或缺乏可操作性、缺乏合理的監(jiān)督手段40.44%的員工認(rèn)為公司制度與流程不能嚴(yán)格、有效執(zhí)行的原因?yàn)榧扔械牟糠种贫?、流程不具有可操作?4.26%的員工認(rèn)為原因?yàn)楸O(jiān)督不力、懲罰不強(qiáng)14.71%、14.71%的員工認(rèn)為原因是部門之間推諉扯皮現(xiàn)象多、特例情況較多開放性問題相關(guān)反映問題統(tǒng)計(jì)：1.“流程體系建立不完善，部分建立起來的也未按標(biāo)準(zhǔn)去執(zhí)行”2.“流程制度非常的多，對(duì)于流程制度執(zhí)行不到位最終就是‘以罰代管’”3.“流程制度沒有真正為公司的發(fā)展提供有效的制度約束和支持。流程制度發(fā)布后，效果不好，檢查不到位，致使很多流程流于形式”25業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)、缺乏落地性，冗長(zhǎng)流程造成工作效率低下，員工各類事務(wù)不能形成流程，不能及時(shí)準(zhǔn)確的完成業(yè)務(wù)公司各業(yè)務(wù)流程都存在標(biāo)準(zhǔn)不明確的情況，對(duì)于流程執(zhí)行缺乏必要的規(guī)范流程過長(zhǎng)，效率過低，也在部分業(yè)務(wù)部門較為嚴(yán)重流程制定不合理，流程工作標(biāo)準(zhǔn)不明確導(dǎo)致各業(yè)務(wù)無法按照流程進(jìn)行，造成工作效率低下2631%的員工認(rèn)為部門間協(xié)作不夠順暢，46%的員工會(huì)主動(dòng)與相關(guān)部門協(xié)調(diào)，內(nèi)部協(xié)作機(jī)制有待加強(qiáng)部分員工認(rèn)為公司各職能部門之間協(xié)作比較流暢，其占比為44.85%，另有31.62%的員工認(rèn)為不太流暢部門協(xié)作機(jī)制還需要不斷的優(yōu)化，為提高集團(tuán)各業(yè)務(wù)協(xié)作效率做貢獻(xiàn)當(dāng)員工遇到需要與相關(guān)部門協(xié)調(diào)時(shí)的事務(wù)時(shí)，多數(shù)人會(huì)選擇直接與該部門具體負(fù)責(zé)人或與該部門領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)，其比例分別為46.32%和38.97%，說明員工在部門協(xié)調(diào)時(shí)，能夠主動(dòng)與相關(guān)部門人員協(xié)調(diào)。27技術(shù)和業(yè)務(wù)部門員工對(duì)各職能部門之間的協(xié)作不太滿意，協(xié)作不順暢的情況出現(xiàn)的情況較多基于所在部門的交叉分析——管理部門認(rèn)為，目前公司各職能部門之間的協(xié)作更加的順暢，而技術(shù)部門和業(yè)務(wù)部門則傾向于認(rèn)為公司各職能部門之間的協(xié)作更加不順暢。28各部門遇到與相關(guān)部門協(xié)調(diào)事務(wù)時(shí)，業(yè)務(wù)部門的員工更傾向于直接與其它部門領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)基于所在部門的交叉分析——當(dāng)遇到需要與相關(guān)部門協(xié)調(diào)的事務(wù)時(shí)，業(yè)務(wù)部門的員工更傾向于直接與其它部門領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)2976%員工的工作目標(biāo)和任務(wù)是和直接上級(jí)商談后決定的，工作具有雙向性，非流程性工作占據(jù)了大半工作時(shí)間集團(tuán)大部分員工的工作目標(biāo)和任務(wù)是和直接上級(jí)商談后決定的，其比例占到了76.47%工作目標(biāo)和任務(wù)通過與上級(jí)商談決定，員工工作有一定的針對(duì)性，保證工作能夠落地。43.70%的員工在完成工作時(shí)會(huì)依靠既有流程，另分別有25.93%、20.74%的員工依靠經(jīng)驗(yàn)、領(lǐng)導(dǎo)指示員工工作多為非流程型工作，工作是依靠經(jīng)驗(yàn)和領(lǐng)導(dǎo)指示的，可以總結(jié)一部分工作，轉(zhuǎn)化為流程性工作，提高執(zhí)行效率3060%的員工認(rèn)為公司內(nèi)部日常工作較為有序，大部分員工認(rèn)為部門內(nèi)員工協(xié)同效率較高大部分員工認(rèn)為公司內(nèi)部日常業(yè)務(wù)處理較為有序，其比例為60%公司日常事務(wù)管理井井有條，業(yè)務(wù)處理比較有序大部分員工認(rèn)為其所在部門的整體效率較高，不會(huì)影響其工作正常開展，另有32.59%的員工認(rèn)為其部門整體效率一般超過半數(shù)員工認(rèn)為部門內(nèi)部工作效率較高，部門內(nèi)部協(xié)作效率比較高31僅15%的員工認(rèn)為集團(tuán)行政職能部門對(duì)業(yè)務(wù)部門的服務(wù)效果好，僅12%的員工認(rèn)為公司技術(shù)部門對(duì)生產(chǎn)部門的服務(wù)效果好，在內(nèi)部客戶的服務(wù)能力上還需要進(jìn)一步提高集團(tuán)大部分員工認(rèn)為公司行政職能部門對(duì)業(yè)務(wù)部門的服務(wù)一般，其比例為63.24%行政后臺(tái)職能中心的服務(wù)作用發(fā)揮不充分，無法高效的對(duì)其他部門形成協(xié)同同時(shí)多數(shù)員工認(rèn)為公司技術(shù)部門對(duì)生產(chǎn)部門的服務(wù)也較為一般，其比例為41.91%技術(shù)部門與生產(chǎn)部門的銜接不夠順暢，沒有很好的發(fā)揮相應(yīng)的技術(shù)職能，不能給生產(chǎn)部門技術(shù)支撐32僅16%的員工認(rèn)為部門之間經(jīng)常有充分的經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)共享和溝通，52%的員工認(rèn)為部門間存在相互推諉扯皮現(xiàn)象集團(tuán)大部分員工認(rèn)為公司跨部門的經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)共享和溝通不經(jīng)常有（偶爾、較少），其比例之和為69.12%跨部門信息溝通、信息共享渠道不暢，或部門間協(xié)同性較弱各職能部門之間偶爾會(huì)出現(xiàn)推諉或扯皮現(xiàn)象，這樣認(rèn)為的員工占到了52.21%部門間推諉扯皮造成集團(tuán)內(nèi)部損耗，降低了工作效率33員工認(rèn)為出現(xiàn)部門間推諉扯皮的主要原因是各部門間職責(zé)不清晰、各部門人員不愿意承擔(dān)責(zé)任、業(yè)務(wù)流程不合理等對(duì)于出現(xiàn)的推諉和扯皮現(xiàn)象，員工主要認(rèn)為有三個(gè)原因：各部門間職責(zé)不清晰、各部門人員不愿意承擔(dān)責(zé)任、業(yè)務(wù)流程不合理，其占比分別為62.04%、58.39%、48.91%另外缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)部門、尤其是供研產(chǎn)銷環(huán)節(jié)，也是訪談中員工提到比較多的，是公司在組織功能培育上需要完善的?！安辉敢獬袚?dān)責(zé)任”“沒人愿意把問題往自己身上攬”導(dǎo)致無人敢決策等問題是訪談中遇到比較多的，與公司文化、授權(quán)等有較大關(guān)系。建議：公司責(zé)權(quán)體系需要梳理清晰，業(yè)務(wù)流程需要進(jìn)行詳細(xì)的論證和討論。3450%以上員工認(rèn)為公司人力資源、營(yíng)銷、研發(fā)環(huán)節(jié)需要加強(qiáng)，人力資源管理尤為突出員工認(rèn)為公司最需要加強(qiáng)的是人力資源管理，其比例占到了70.07%，其次是營(yíng)銷和研發(fā)，同時(shí)，其它各個(gè)環(huán)節(jié)也都需要加強(qiáng)，每項(xiàng)選擇的人數(shù)占比均在40%以上。公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織變革過程中的很多問題會(huì)通過人的問題反映出來，因此急需加強(qiáng)，營(yíng)銷和研發(fā)作為對(duì)戰(zhàn)略重要支撐的重要環(huán)節(jié)，也需加強(qiáng)和重視。3577%員工認(rèn)為采購(gòu)管理體系大致符合集團(tuán)發(fā)展需要，但是在部門溝通協(xié)作、采購(gòu)周期上面還需要進(jìn)行改進(jìn)和優(yōu)化集團(tuán)大部分員工對(duì)采購(gòu)管理系統(tǒng)的判斷是大致符合公司需要，其占比為77.10%在采購(gòu)管理系統(tǒng)中，員工認(rèn)為存在的主要問題為采購(gòu)部門與生產(chǎn)部門等相關(guān)部門溝通不暢、采購(gòu)周期較長(zhǎng)，其占比分別為43.80%、38.69%采購(gòu)部門和生產(chǎn)部門需要加強(qiáng)溝通，增強(qiáng)部門間協(xié)作效率36生產(chǎn)部門的員工傾向于選擇“采購(gòu)周期較長(zhǎng)，采購(gòu)速度較慢”，技術(shù)部門員工傾向于選擇“部分采購(gòu)制度和流程不夠完善和明確”基于所在部門的交叉分析——對(duì)于采購(gòu)管理中存在的問題，生產(chǎn)部門的員工傾向于選擇“采購(gòu)周期較長(zhǎng)，采購(gòu)速度較慢”，技術(shù)部門員工傾向于選擇“部分采購(gòu)制度和流程不夠完善和明確”3780%的員工認(rèn)為生產(chǎn)管理體系大致符合公司需要，主要問題是產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、業(yè)務(wù)和制度流程不完善等。集團(tuán)大部分員工認(rèn)為生產(chǎn)管理體系大致符合公司需要，其占比為80.15%在生產(chǎn)管理體系中，存在的問題是生產(chǎn)單位產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、部分生產(chǎn)單位業(yè)務(wù)流程和制度不夠完善和明確，其占比分別為45.99%、39.42%38技術(shù)部門傾向選擇“生產(chǎn)單位產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，缺乏有效的控制措施”、“部分生產(chǎn)單位業(yè)務(wù)流程和制度不夠完善和明確”3983%的員工認(rèn)為公司的營(yíng)銷系統(tǒng)大致符合集團(tuán)整體發(fā)展，但在市場(chǎng)研究、信息分析方面工作薄弱集團(tuán)大部分員工認(rèn)為營(yíng)銷管理體系大致符合公司需要，其比例為82.54%對(duì)于營(yíng)銷管理中存在的問題，高達(dá)61.31%的員工認(rèn)為市場(chǎng)研究與分析工作較為薄弱，51.09%的員工認(rèn)為銷售渠道建設(shè)開拓有待加強(qiáng)4063%的員工認(rèn)為公司研發(fā)系統(tǒng)大致符合公司需要，但缺少技術(shù)領(lǐng)軍人物、缺乏基礎(chǔ)研究前瞻性研究等問題突出集團(tuán)大部分員工認(rèn)為研發(fā)管理體系大致符合公司需要，其占比為63.20%，另有28.80%的員工認(rèn)為研發(fā)管理體系已經(jīng)不能適應(yīng)公司發(fā)展研發(fā)管理中存在的主要問題為缺少技術(shù)領(lǐng)軍人物、缺乏基礎(chǔ)研究與前瞻性研究與長(zhǎng)期投入，其占比分別為60.58%、45.99%研發(fā)需要更科學(xué)的規(guī)劃，基礎(chǔ)研究有待加強(qiáng)，人員隊(duì)伍方面缺口比較大41技術(shù)部門認(rèn)為“缺乏基礎(chǔ)研究、前瞻性研究與長(zhǎng)期投入”、“缺乏有力的組織管理保障”的問題突出制度流程和運(yùn)營(yíng)部分——觀點(diǎn)匯總42流程運(yùn)作工作效率管理體系現(xiàn)有管理體系和流程不夠健全，而且在制度流程執(zhí)行中存在不到位的情況，亟待加強(qiáng)制度流程監(jiān)管力度，并對(duì)制度流程進(jìn)行科學(xué)合理的優(yōu)化流程制度建立不完善或缺乏可操作性，造成制度流程不能嚴(yán)格執(zhí)行，同時(shí)缺乏合理的監(jiān)督手段，造成“以罰代管”，不能從根本上解決制度流程執(zhí)行的問題公司部門內(nèi)部日常工作處理井井有條，部門內(nèi)員工協(xié)同效率較高，工作可以正常的開展。部門間工作效率較低，需要改進(jìn)。制度建設(shè)集團(tuán)制度不健全，部分制度缺少可操作性，有時(shí)會(huì)產(chǎn)生“以罰代管”的現(xiàn)象，制度反饋缺乏，需要科學(xué)的制定制度，并且用來作為流程執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)部門協(xié)同部門間能夠?qū)κ聞?wù)進(jìn)行協(xié)調(diào)，但是協(xié)作不夠順暢、效率較低，未來應(yīng)加強(qiáng)部門響應(yīng)機(jī)制，讓事務(wù)得到更快的落實(shí)；部門間缺乏經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)共享和溝通平臺(tái)，資源不能整合，部門間存在職能缺位現(xiàn)象，造成相互推諉扯皮現(xiàn)象比較多目錄43第一部分調(diào)查情況簡(jiǎn)介第二部分調(diào)查問卷分析一、調(diào)研樣本分析二、戰(zhàn)略和發(fā)展部分三、組織和管控部分四、制度流程和運(yùn)營(yíng)部分五、人力資源部分六、企業(yè)文化部分七、開放性問題44集團(tuán)員工普遍認(rèn)為人力資源管理的各項(xiàng)職能較差，其中薪酬福利、招聘、績(jī)效考核、員工關(guān)系選擇比較差和非常差的員工占比均大于70%“我們公司的薪酬總體有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，福利比較少，一般企業(yè)有的車補(bǔ)、出國(guó)游什么的我們都沒有”“我們新招聘員工流失率特別高，在60%到70%”“公司現(xiàn)在有一個(gè)不成文的“規(guī)定”，就是員工要體現(xiàn)努力程度，就是要多加班，甚至用加班小時(shí)來排名，這樣會(huì)導(dǎo)致有一部分人員對(duì)工作效率的拖拉，盡量在晚上去完成工作”——訪談?dòng)涗浌巨D(zhuǎn)型時(shí)期，文化的問題、機(jī)制的問題、管理的問題、人的問題，都會(huì)反饋到人力資源系統(tǒng)，對(duì)人力資源管理的職能提出較大的挑戰(zhàn)和要求。目前公司采取的是打補(bǔ)丁的方式完善人力資源系統(tǒng)，不能統(tǒng)籌規(guī)劃實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)效率，和君認(rèn)為：缺什么補(bǔ)什么的效率低于“前瞻性的準(zhǔn)備+科學(xué)統(tǒng)籌+不完善的人力資源管理體系”4550%以上的員工認(rèn)為目前公司對(duì)人才的選用育留不太適應(yīng)公司發(fā)展的要求，其中業(yè)務(wù)部門（67%）、分子公司正副總經(jīng)理（84%）反映最強(qiáng)烈4651%員工認(rèn)為現(xiàn)在人員總體素質(zhì)不太滿足公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，大部分員工認(rèn)為公司最需要高級(jí)管理人才、中高級(jí)技術(shù)人才、人力資源管理人才公司現(xiàn)階段人才問題出現(xiàn)的幾個(gè)主要原因：一、公司快速發(fā)展，對(duì)現(xiàn)有人員能力素質(zhì)提出較高的要求；二、外部人才引進(jìn)、融入、協(xié)同和發(fā)展的機(jī)制不健全；三、內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)制不健全，沒有形成“需求調(diào)查-規(guī)劃—效果評(píng)估-改進(jìn)優(yōu)化”的閉環(huán)系統(tǒng)；四、內(nèi)部人員發(fā)展機(jī)制，包括基于崗位任職資格體系的人才晉升計(jì)劃、人才儲(chǔ)備計(jì)劃等。與公司人才缺乏形成對(duì)比的是，50%以上的員工認(rèn)為公司對(duì)急需人才獲取渠道效果差，且公司留不住有用人才，人力資源規(guī)劃能力不足47“長(zhǎng)沙是個(gè)內(nèi)陸城市，人才獲取就不太容易，愿意來常德的就更少了，我們通過擴(kuò)大招聘渠道、內(nèi)部推薦、人才庫(kù)的建立等建立多方面的人才獲取方式，但是還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足公司的需求”。“公司前三個(gè)月離職率最高，人員流失大概有幾個(gè)原因：一、和公司磨合階段，或者與自己價(jià)值觀不符，或者適應(yīng)不了公司的文化或者管理方式，比如加班；二、他來晟通本來要做研發(fā)的，結(jié)果組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，他來了沒有研發(fā)崗了，被調(diào)崗后覺得不合適就走了；三、個(gè)人經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰Σ荒軇偃喂ぷ?；四、就是其他了，比如和男朋友去別的城市，回老家了等等。結(jié)論：公司沒有重點(diǎn)對(duì)突出問題進(jìn)行針對(duì)性的分析，提出一攬子的解決方案，人才缺口日益加大對(duì)公司戰(zhàn)略的瓶頸影響愈加凸顯。48大部分員工對(duì)于公司所需的管理人才和專業(yè)技術(shù)人才傾向于內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進(jìn)為輔，并且認(rèn)為充分培訓(xùn)、晉升機(jī)會(huì)等培養(yǎng)機(jī)制可以提高工作積極性和創(chuàng)造性“我覺得人才培養(yǎng)應(yīng)該是以內(nèi)部為主比較好，雖然外來和尚會(huì)念經(jīng)，但是他的經(jīng)不一定是我們想要的，我們的老員工比較忠誠(chéng)，只要積極上進(jìn)，是能夠成長(zhǎng)起來的”。分析：?jiǎn)T工內(nèi)部培養(yǎng)機(jī)制的渴求對(duì)人力規(guī)劃提出要求，打造“實(shí)用型研發(fā)在先，體系型研發(fā)跟進(jìn)的人力資源規(guī)劃體系”，重點(diǎn)解決當(dāng)前急需的模塊應(yīng)用問題，求簡(jiǎn)不求全，成為解決人才短期和長(zhǎng)期問題的重要解決思路。49員工認(rèn)為提升職業(yè)化和專業(yè)化素質(zhì)的方式主要由培訓(xùn)支持、激勵(lì)和授權(quán)，不同年齡、不同部門的員工訴求有所不同由上圖和左圖可以看出，管理部門對(duì)傾向于選擇培訓(xùn)，業(yè)務(wù)部門傾向于激勵(lì)機(jī)制，技術(shù)部門傾向于選擇內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，生產(chǎn)部門傾向于選擇輪崗機(jī)制5年以上員工傾向選擇培訓(xùn)，3-5年員工傾向選擇培訓(xùn)和考核淘汰機(jī)制，2-3年員工傾向選擇激勵(lì)機(jī)制，1-2年員工傾向選擇培訓(xùn)，1年內(nèi)員工傾向選擇授權(quán)。分析：不同序列，不同年齡的員工對(duì)自身能力提升的訴求不一樣，具體的人力資源工作開展都需要分層分類的分析，有針對(duì)性開展。培訓(xùn)供求與培訓(xùn)效果分析：公司現(xiàn)階段的培訓(xùn)不能滿足員工的需要，40%的員工認(rèn)為公司培訓(xùn)對(duì)實(shí)際工作幫助不大50公司的提供的培訓(xùn)側(cè)重企業(yè)文化、規(guī)章制度、新員工入職培訓(xùn)，而員工迫切得到的培訓(xùn)是外部參觀學(xué)習(xí)、本崗位專業(yè)技能、職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)。由此可見，培訓(xùn)規(guī)劃是培訓(xùn)工作開展的重要基礎(chǔ)。41%的員工認(rèn)為公司培訓(xùn)對(duì)實(shí)際工作幫助比較小，由此可見，公司培訓(xùn)體系對(duì)員工工作能力起到的提升作用不顯著。5130%多員工認(rèn)為個(gè)人能力沒有得到充分發(fā)揮，員工大都認(rèn)為外部交流和外部專家培訓(xùn)比較適合和有效員工個(gè)人能力是否充分發(fā)揮的因素有很多，綜合全部的調(diào)查問卷及訪談?dòng)涗?，我們認(rèn)為晟通集團(tuán)員工能力未充分發(fā)揮的主要原因是培養(yǎng)體制不健全，缺乏員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和明確的晉升機(jī)制，導(dǎo)致員工自身能力和內(nèi)在動(dòng)力不足。在培訓(xùn)方式上，員工認(rèn)為外部交流及外部專家培訓(xùn)等更為適合有效。52員工認(rèn)為目前晟通集團(tuán)薪酬體系最大的問題是績(jī)效工資激勵(lì)力度不夠，崗位薪酬差距不合理“我的工資是一天50，其他的都是靠自己的業(yè)績(jī)掙的”。分析：1、將近90%的員工認(rèn)為合理的工資水平取決于個(gè)人業(yè)績(jī)表現(xiàn)，說明業(yè)績(jī)分配導(dǎo)向的薪酬體系基本得到了員工的認(rèn)可，但將近40%的員工認(rèn)為績(jī)效工資的激勵(lì)力度不夠；2、83%的員工認(rèn)為合理的工資水平取決于崗位價(jià)值，但是將近40%的員工認(rèn)為部門、層級(jí)和崗位薪酬差距不合理，有公司未系統(tǒng)對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行科學(xué)評(píng)估有關(guān)系。53員工認(rèn)為晟通集團(tuán)的薪酬結(jié)構(gòu)相對(duì)合理，大部分員工認(rèn)為同一崗位能力的員工在目前薪酬水平的基礎(chǔ)上小幅拉開大多數(shù)員工認(rèn)為崗位工資和績(jī)效工資的劃分比例相對(duì)合理。大部分員工認(rèn)為同一崗位能力的員工在目前薪酬水平的基礎(chǔ)上小幅拉開，為員工專業(yè)通道開發(fā)薪酬標(biāo)準(zhǔn)的制定時(shí)，提供了一定的參考價(jià)值。54大部分員工認(rèn)為有必要建立有激勵(lì)性的考核機(jī)制，而且進(jìn)行更加有力度的績(jī)效考核大部分員工認(rèn)為有必要建立有激勵(lì)性的考核機(jī)制，而且進(jìn)行更加有力度的績(jī)效考核公司已經(jīng)形成業(yè)績(jī)導(dǎo)向明確的績(jī)效管理文化，對(duì)于推行績(jī)效管理的優(yōu)化和改進(jìn)起到重要的促進(jìn)作用。55員工認(rèn)為目前績(jī)效考核存在的主要問題是指標(biāo)設(shè)定過于單一、考核流于形式、考核結(jié)果未與晉升等掛鉤目前績(jī)效考核存在的主要問題是指標(biāo)設(shè)定過于單一、考核流于形式、考核結(jié)果未與晉升等掛鉤等大部分員工認(rèn)為績(jī)效考核結(jié)果比較公平，本崗位考核標(biāo)準(zhǔn)比較清楚建議：針對(duì)出現(xiàn)的問題，需要在工作中進(jìn)一步分析，改進(jìn)和優(yōu)化。56員工認(rèn)為目前晟通集團(tuán)員工的績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用方式主要有績(jī)效工資的分配、調(diào)薪薪酬和職務(wù)晉升，未與培訓(xùn)有效結(jié)合，將影響績(jī)效的改進(jìn)和提升晟通集團(tuán)業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的績(jī)效管理文化，對(duì)于促進(jìn)公司業(yè)績(jī)提升起到重要的作用。績(jī)效考核在績(jī)效工資分配、調(diào)整薪酬、職務(wù)晉升等方面對(duì)于調(diào)動(dòng)員工的積極性有重要的作用。需要注意的一個(gè)方面是績(jī)效與培訓(xùn)的結(jié)合，績(jī)效管理的目標(biāo)是促進(jìn)績(jī)效的提升，通過績(jī)效評(píng)估發(fā)現(xiàn)員工的不足，再設(shè)置相應(yīng)的課程或者培訓(xùn)幫助員工提升業(yè)績(jī)，才能最終實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績(jī)的持續(xù)提升。57大部分員工對(duì)崗位的職業(yè)晉升通道不太了解，但部分員工認(rèn)為業(yè)績(jī)、態(tài)度、能力和品德作為選拔的依據(jù)由于公司對(duì)職業(yè)晉升未做統(tǒng)籌規(guī)劃，各部門開展的專業(yè)通道設(shè)計(jì)的進(jìn)度和程度不同，所以大部分員工對(duì)崗位的職業(yè)晉升通道不太了解；對(duì)晉升通道了解的員工認(rèn)為業(yè)績(jī)、態(tài)度、能力和品德作為選拔的依據(jù)，基本符合晟通的文化和價(jià)值觀，重點(diǎn)的工作是員工的選拔和晉升的標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化。58大部分員工認(rèn)為公司在人員的晉升和選拔方面比較客觀，可能出現(xiàn)不客觀公正的原因是缺乏基于崗位職責(zé)匹配的人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和選拔流程大部分員工認(rèn)為公司在人員的晉升和選拔方面比較客觀，可能出現(xiàn)不客觀公正的原因中，認(rèn)為受人際關(guān)系的干擾因素多等基本沒人選，大部分選擇缺乏基于崗位職責(zé)匹配的人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和選拔流程，導(dǎo)致選配人員時(shí)主觀因素影響太大因此建立基于崗位任職資格的人才評(píng)價(jià)、選拔標(biāo)準(zhǔn)是人員晉升和選拔的重要基礎(chǔ)工作。59近70%員工認(rèn)為在公司的發(fā)展比較有前途，91.12%的員工愿意在公司長(zhǎng)期工作下去訪談中，大部分員工對(duì)CEO個(gè)人能力非常敬佩，大部分人認(rèn)為公司發(fā)展比較有前途，與問卷的結(jié)果基本一致。問卷顯示大家愿意在公司長(zhǎng)期工作下去，也有員工反映公司長(zhǎng)期激勵(lì)不足，無法對(duì)長(zhǎng)期工作員工形成激勵(lì)和保障。60公司前景好、有學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、對(duì)企業(yè)有感情、高管領(lǐng)導(dǎo)魅力、個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)等被員工認(rèn)為長(zhǎng)期在公司工作主要考慮因素其中職1年以內(nèi)的員工傾向選擇“有個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)”；1-2年、3-5年員工傾向選擇公司前景好；工作5年以上的員工為“對(duì)企業(yè)有感情”。建議：公司應(yīng)根據(jù)不同年齡段的員工，有針對(duì)性的開展員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和培養(yǎng)機(jī)制。61工作壓抑、個(gè)人原因、缺乏歸屬感和安全感、無發(fā)展空間等被員工認(rèn)為不愿意在公司長(zhǎng)期工作主要考慮的因素其中，工齡在1-2年的員工傾向于選擇“個(gè)人在公司已基本無發(fā)展空間；1年之內(nèi)和、2-3年間的員工傾向于選擇“缺乏歸屬感和安全感”，3-5年員工傾向于選擇”個(gè)人原因，與公司無關(guān)“；5年以上員工傾向于選擇在公司工作壓抑。建議：公司根據(jù)不同年齡段可能離職的原因進(jìn)行有針對(duì)性的應(yīng)對(duì)措施。人力資源部分觀點(diǎn)匯總62培訓(xùn)員工晉升和發(fā)展人力資源職能公司轉(zhuǎn)型時(shí)期，文化的問題、機(jī)制的問題、管理的問題、人的問題，對(duì)人力資源管理的職能提出較大的挑戰(zhàn)和要求。目前公司缺什么補(bǔ)什么的效率低于“前瞻性的準(zhǔn)備+科學(xué)統(tǒng)籌+不完善的人力資源管理體系”公司目前缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，沒有進(jìn)行培訓(xùn)需求的調(diào)查、培訓(xùn)課程系統(tǒng)規(guī)劃和培訓(xùn)效果評(píng)估，目前培訓(xùn)的方式、培訓(xùn)的內(nèi)容與員工需求存在差距員工晉升缺乏基于崗位職責(zé)匹配的人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和選拔流程。工作壓抑、缺乏歸屬感和安全感等是值得關(guān)注的公司核心員工可能離職的重要因素。人力資源規(guī)劃人力資源選用育留所反映的問題，大都因?yàn)槿狈ο到y(tǒng)的人力資源規(guī)劃，使得公司在具體人力資源工作開展時(shí)缺乏依據(jù)。績(jī)效薪酬目前公司績(jī)效考核的主要問題是流于形式、指標(biāo)單一、績(jī)效工資激勵(lì)性不夠、考核結(jié)果未與培訓(xùn)掛鉤等，是績(jī)效管理工作中需要改進(jìn)的。薪酬有一定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，崗位薪酬差距不合理、員工薪酬的自我公平度低是值得關(guān)注的問題。目錄63第一部分調(diào)查情況簡(jiǎn)介第二部分調(diào)查問卷分析一、調(diào)研樣本分析二、戰(zhàn)略和發(fā)展部分三、組織和管控部分四、制度流程和運(yùn)營(yíng)部分五、人力資源部分六、企業(yè)文化部分七、開放性問題64大部分員工認(rèn)為集團(tuán)過去的價(jià)值觀、工作作風(fēng)、品牌形象對(duì)集團(tuán)過去的發(fā)展起到了積極推動(dòng)性的作用，而品牌形象的推動(dòng)作用稍微弱一些集團(tuán)絕大多數(shù)員工都認(rèn)為公司的價(jià)值觀對(duì)公司過去的發(fā)展起到了積極促進(jìn)的作用，其占比達(dá)91.11%?？梢娂瘓F(tuán)過去的價(jià)值觀深入人心，并對(duì)集團(tuán)過去的發(fā)展起到了推動(dòng)性的作用。集團(tuán)絕大多數(shù)員工認(rèn)為公司的工作作風(fēng)對(duì)公司過去的發(fā)展起到了積極促進(jìn)的作用，其占比達(dá)到87.41%?？梢娂瘓F(tuán)提倡的工作作風(fēng)深入人心，并對(duì)集團(tuán)過去的發(fā)展也起到了推動(dòng)型的作用。集團(tuán)大部分員工認(rèn)為公司的品牌形象對(duì)公司過去的發(fā)展起到的積極促進(jìn)作用，其占比為52.59%，另有個(gè)36.30%的員工認(rèn)為作用有限?？梢娂瘓F(tuán)過去并沒有很強(qiáng)的品牌形象，且品牌形象對(duì)集團(tuán)發(fā)展的推動(dòng)作用有限。6590%以上員工都較為認(rèn)同變革的重要性，具有較高的危機(jī)感集團(tuán)大部分員工都對(duì)“公司如果不進(jìn)行變革，未來就會(huì)出現(xiàn)危機(jī)”表示非常贊同，其占比為64.44%?？梢娂瘓F(tuán)大部分員工都較為認(rèn)同變革的重要性，并具有較高的危機(jī)感。為了能更好的支持變革，集團(tuán)的企業(yè)文化應(yīng)更加的靈活和適應(yīng)。6650%以上員工認(rèn)為集團(tuán)的高層管理是領(lǐng)跑型和權(quán)威型，優(yōu)勢(shì)主要有吃苦耐勞、資源整合能力強(qiáng)、管理能力突出；劣勢(shì)主要有缺乏經(jīng)營(yíng)能力、分工不合理、決策效率低等集團(tuán)大部分員工認(rèn)為公司高層管理者的風(fēng)格是權(quán)威型、領(lǐng)跑型，其占比分別為57.66%、51.82%，另有44.53%的員工認(rèn)為風(fēng)格是激情型?？梢娂瘓F(tuán)的高層管理者善于設(shè)定高遠(yuǎn)的目標(biāo)，并能夠號(hào)召員工為這個(gè)目標(biāo)而堅(jiān)持奮斗。公司領(lǐng)導(dǎo)班子的主要優(yōu)勢(shì)是吃苦耐勞，在調(diào)查中其占比為58.39%，另外管理能力突出、資源整合能力強(qiáng)，這兩項(xiàng)在調(diào)查中的占比均為47.45%?？梢娂瘓F(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)班子很能吃苦耐勞，并運(yùn)用其較強(qiáng)的管理能力和資源整合能力引領(lǐng)集團(tuán)員工前進(jìn)。集團(tuán)員工認(rèn)為公司領(lǐng)導(dǎo)班子的劣勢(shì)較少，值得注意的劣勢(shì)有缺乏經(jīng)營(yíng)能力、分工不合理等，但在調(diào)查中其占比均小于35%?？梢娂瘓F(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子的劣勢(shì)較少，可能在經(jīng)營(yíng)能力、協(xié)作分工上還稍微所欠缺。6790%以上員工比較愿意反映問題和建議，主要渠道是直接上級(jí)有34.07%的員工非常愿意將自己的真實(shí)想法向上級(jí)反映，而有57.78%的員工比較愿意?？梢娂瘓F(tuán)員工和其上級(jí)的關(guān)系比較融洽，上下級(jí)之間溝通較為順暢，員工比較愿意反映問題，但在意見反饋過程中仍存在著一些障礙，意見反饋過程仍需進(jìn)行優(yōu)化。集團(tuán)大部分員工會(huì)將比較好的建議首先告訴直接主管，在調(diào)查中其占比達(dá)到74.07%?？梢娂瘓F(tuán)員工和其上級(jí)的關(guān)系比較融洽，集團(tuán)員工較為愿意將好的建議反映給直接主管。集團(tuán)絕大多數(shù)員工在對(duì)工作存在疑問時(shí)，會(huì)選擇找機(jī)會(huì)與直接上級(jí)交流，其占比達(dá)到82.84%。可見集團(tuán)員工和直接上級(jí)關(guān)系較為融洽，上下級(jí)之間溝通較為順暢。所以在遇到工作疑問時(shí)，員工會(huì)選擇最為直接有效的方式進(jìn)行溝通解決。68大部分員工認(rèn)為存在兩個(gè)以上領(lǐng)導(dǎo)對(duì)同一項(xiàng)工作下達(dá)相互矛盾的指令一部分員工偶爾會(huì)接到兩個(gè)以上領(lǐng)導(dǎo)對(duì)同一項(xiàng)工作下達(dá)的相互矛盾的指令，其占比為44.03%，還有35.82%的員工極少接到這類指令?？梢娂瘓F(tuán)存在著一定的多頭領(lǐng)導(dǎo)情況69集團(tuán)大部分員工的工作熱情很高，但集團(tuán)員工對(duì)于承擔(dān)邊緣工作的工作意愿不高有74.81%的集團(tuán)員工認(rèn)為大部分集團(tuán)員工有很高的工作熱情，選擇少部分是的占23.70%?？梢娂瘓F(tuán)大部分員工的工作熱情很高，但仍存在部分員工缺乏工作熱情。大部分員工在遇到領(lǐng)導(dǎo)沒有布置的工作時(shí)會(huì)選擇請(qǐng)示批準(zhǔn)后再做，其占比達(dá)到61.48%，另有34.81%的員工選擇先做。可見大部分集團(tuán)員工雖然工作熱情較高，但對(duì)于承擔(dān)邊緣工作的工作意愿不高，其原因可能在于考核指標(biāo)設(shè)置的不合理。70集團(tuán)目前反映比較強(qiáng)烈的問題有：反饋機(jī)制較差，人員主動(dòng)反饋意識(shí)不強(qiáng)；管理層決策能力差；企業(yè)文化較為強(qiáng)勢(shì)，新進(jìn)入的員工很難適應(yīng)企業(yè)文化，難以融入集團(tuán)等集團(tuán)員工認(rèn)為“反饋意識(shí)差，某個(gè)事情需要經(jīng)常追問”的問題在日常工作中出現(xiàn)較多，在調(diào)查中其占比為52.55%，另外“沒有人愿意拍板決策”、“上級(jí)的上級(jí)經(jīng)常直接干預(yù)自己的工作”問題選擇的占比分別為39.42%和36.50%?？梢娂瘓F(tuán)目前存在的問題有：反饋機(jī)制較差，人員主動(dòng)反饋意識(shí)不強(qiáng)；管理層決策能力差等。集團(tuán)員工認(rèn)為，“從外面新進(jìn)入的有經(jīng)驗(yàn)人員很難留住或融合到一起”的現(xiàn)象在公司中比較普遍，在調(diào)查中其占比為60.58%?？梢娂瘓F(tuán)的企業(yè)文化較為強(qiáng)勢(shì)，新進(jìn)入的員工很難適應(yīng)企業(yè)文化，難以融入集團(tuán)。71大部分員工希望“個(gè)人的能力不斷的提高”、“公司成為行業(yè)的領(lǐng)跑者”、“工作快樂而有序”集團(tuán)員工希望“個(gè)人的能力不斷的提高”、“公司成為行業(yè)的領(lǐng)跑者”、“工作快樂而有序”，其占比均在70%以上，而“與周圍的人相處非常融洽”、“可以對(duì)事不對(duì)人，靠制度說話，按流程辦事”選擇的人相對(duì)較少?？梢姶蟛糠旨瘓F(tuán)員工對(duì)集團(tuán)的未來發(fā)展充滿了信心，希望未來個(gè)人發(fā)展、組織發(fā)展、集團(tuán)發(fā)展都能更上一級(jí)臺(tái)階。7279%員工認(rèn)為讓領(lǐng)導(dǎo)滿意的最好方式是工作出色，大部分員工認(rèn)為目前及將來業(yè)績(jī)、能力、領(lǐng)導(dǎo)重視是個(gè)人成功的主要標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)大部分員工認(rèn)為讓領(lǐng)導(dǎo)滿意的最好方法是工作成績(jī)非常出色，其占比為70.37%?？梢娂瘓F(tuán)員工重視工作成果，員工考核指標(biāo)多以結(jié)果為導(dǎo)向。對(duì)于個(gè)人的成功，多數(shù)員工認(rèn)為其目前主要體現(xiàn)在工作業(yè)績(jī)好、能力強(qiáng)、受領(lǐng)導(dǎo)重視或信任上面，其占比分別為68.61%、66.42%、57.66%?？梢娂瘓F(tuán)的大部分員工比較勤奮、務(wù)實(shí)，工作業(yè)績(jī)、能力是衡量成功的重要標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然，在取得工作業(yè)績(jī)的同時(shí)也需要得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。結(jié)合現(xiàn)狀，在將來，通過數(shù)據(jù)對(duì)比發(fā)現(xiàn)，員工希望需要在個(gè)人能力、技術(shù)水平、個(gè)人收入、生活水平等方面得到提升。企業(yè)文化部分觀點(diǎn)匯總73企業(yè)價(jià)值觀集團(tuán)過去的價(jià)值觀和工作作風(fēng)深入人心，并對(duì)集團(tuán)過去的發(fā)展起到了推動(dòng)性的作用。集團(tuán)過去并沒有很強(qiáng)的品牌形象，且品牌形象對(duì)集團(tuán)發(fā)展的推動(dòng)作用有限。領(lǐng)導(dǎo)班子集團(tuán)的高層管理者善于設(shè)定高遠(yuǎn)的目標(biāo)，并能夠號(hào)召員工為這個(gè)目標(biāo)而堅(jiān)持奮斗。為了這個(gè)目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子很能吃苦耐勞，并運(yùn)用其較強(qiáng)的管理能力和資源整合能力引領(lǐng)集團(tuán)員工前進(jìn)。同時(shí)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子的劣勢(shì)較少，可能在經(jīng)營(yíng)能力、協(xié)作分工上還稍微所欠缺。工作熱情與員工信心集團(tuán)大部分員工的工作熱情很高，但仍存在部分員工缺乏工作熱情。同時(shí)，集團(tuán)員工對(duì)于承擔(dān)邊緣工作的工作意愿不高，其原因可能在于考核指標(biāo)設(shè)置的不合理。大部分集團(tuán)員工對(duì)集團(tuán)的未來發(fā)展充滿了信心，希望未來個(gè)人發(fā)展、組織發(fā)展、集團(tuán)發(fā)展都能更上一級(jí)臺(tái)階。企業(yè)變革集團(tuán)大部分員工都較為認(rèn)同變革的重要性，并具有較高的危機(jī)感。為了能更好的支持變革，集團(tuán)的企業(yè)文化應(yīng)更加的靈活和適應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)與溝通集團(tuán)存在著一定的多頭領(lǐng)導(dǎo)情況，員工的工作計(jì)劃和目標(biāo)仍不夠明確。集團(tuán)員工和其上級(jí)的關(guān)系比較融洽，上下級(jí)之間溝通較為順暢，員工比較愿意反映問題和建議，但在意見反饋過程中仍存在著一些障礙，意見反饋過程仍需進(jìn)行優(yōu)化。面臨問題集團(tuán)目前反映比較強(qiáng)烈的問題有：反饋機(jī)制較差，人員主動(dòng)反饋意識(shí)不強(qiáng)；管理層決策能力差；企業(yè)文化較為強(qiáng)勢(shì)，新進(jìn)入的員工很難適應(yīng)企業(yè)文化，難以融入集團(tuán)。個(gè)人成功因素集團(tuán)員工重視工作成果，工作勤奮、務(wù)實(shí)。集團(tuán)員工認(rèn)為工作業(yè)績(jī)、能力是衡量成功的重要標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然，在取得工作業(yè)績(jī)的同時(shí)也需要得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)是工作成績(jī)出色。未來集團(tuán)員工成功在收入水平上也有所體現(xiàn)。目錄74第一部分調(diào)查情況簡(jiǎn)介第二部分調(diào)查問卷分析一、調(diào)研樣本分析二、戰(zhàn)略和發(fā)展部分三、組織和管控部分四、制度流程和運(yùn)營(yíng)部分五、人力資源部分六、企業(yè)文化部分七、開放性問題75您認(rèn)為晟通集團(tuán)目前內(nèi)部管理暴露出來最為嚴(yán)重的三個(gè)問題是什么？一、缺乏戰(zhàn)略解碼的人和方法，戰(zhàn)略落地比較困難。二、集團(tuán)與分子公司、各部門之間授權(quán)體系有待完善，權(quán)責(zé)利不明確。三、集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊、各部門溝通和協(xié)作不順暢，協(xié)作效率低。四、制度流程體系不完善、繁瑣、流于形式、本位主義，統(tǒng)籌協(xié)作效率低。五、計(jì)劃變動(dòng)頻繁。六、管理者素質(zhì)和能力不足，跟不上集團(tuán)的發(fā)展。七、企業(yè)文化較為強(qiáng)勢(shì)，外來人員融入難，氛圍壓抑，對(duì)員工關(guān)懷不夠。八、人力資源缺乏規(guī)劃，人才庫(kù)儲(chǔ)備不足，缺乏關(guān)鍵人才。九、人才招聘的有效性不高，關(guān)鍵崗位缺乏人才。十、培訓(xùn)體系尚未建立，人員培養(yǎng)方式單一，人才能力跟不上集團(tuán)發(fā)展要求。十一、考核目標(biāo)不合理、不細(xì)化，考核機(jī)制不健全，效果差；懲罰大于獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)機(jī)制效果不強(qiáng)。十二、任職資格體系尚未建立，員工晉升通道不明確，沒有員工職業(yè)生涯規(guī)劃。十三、采購(gòu)、物流、生產(chǎn)、銷售部門間溝通較少，供應(yīng)鏈未形成一體。十四、研發(fā)體系不夠完善，導(dǎo)致集團(tuán)研發(fā)力量薄弱。開放式問題1觀點(diǎn)匯總76結(jié)合晟通集團(tuán)目前的現(xiàn)狀，您最希望對(duì)晟通集團(tuán)提的三條建議是什么？一、加強(qiáng)戰(zhàn)略研究，明確并細(xì)化集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)及實(shí)施路徑。二、完善授權(quán)體系，建立有效的決策機(jī)制和原則。三、建立有效的協(xié)調(diào)溝通機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)各類資源四、管理者要對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，加強(qiáng)與員工的溝通交流，統(tǒng)一目標(biāo)與員工一同奮斗。五、梳理完善現(xiàn)有制度流程，構(gòu)筑流程型組織，提高整體協(xié)作效率。六、引入資本的力量，通過資本運(yùn)營(yíng)促進(jìn)集團(tuán)發(fā)展。七、以客戶為導(dǎo)向，加強(qiáng)公司市場(chǎng)營(yíng)銷能力，強(qiáng)化公司品牌。八、加大研發(fā)投入，提高集團(tuán)研發(fā)管理能力。九、建立集團(tuán)人力資源規(guī)劃，保證未來人才隊(duì)伍。十、建立崗位招聘標(biāo)準(zhǔn)，外部引進(jìn)或針對(duì)性培養(yǎng)人才。十一、建立培訓(xùn)體系，增加外部交流學(xué)習(xí)活動(dòng)，開展更多針對(duì)性的培訓(xùn)。十二、建立適合集團(tuán)的任職資格體系，明確員工崗位晉升通道。十三、建立更加完善的、具有激勵(lì)性的績(jī)效體系和薪酬體系。十四、建立ERP系統(tǒng)，提高集團(tuán)信息化程度。十五、關(guān)注員工、肯定員工，讓員工有晟通夢(mèng)，有幸福感。開放式問題2觀點(diǎn)匯總77開放式問題1——您認(rèn)為晟通集團(tuán)目前內(nèi)部管理暴露出來最為嚴(yán)重的三個(gè)問題是什么？CEO的戰(zhàn)略方針及管理思想都很好，但各級(jí)管理者在實(shí)際執(zhí)行中出現(xiàn)偏差大家都喜歡做自己喜歡的具體事，做之前對(duì)于目標(biāo)，結(jié)果等深入思考不夠，“做什么”思考的少，做了很多重復(fù)、無效的工作，浪費(fèi)了很多時(shí)間高目標(biāo)是正確的，但是多高的目標(biāo)是合理的需要更科學(xué)的研究討論！短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)的合理性應(yīng)該慎重地確定并長(zhǎng)期有效地執(zhí)行前期型材產(chǎn)品定位缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，生產(chǎn)和營(yíng)銷在產(chǎn)品定位上欠缺統(tǒng)一意見，特別是前期生產(chǎn)負(fù)責(zé)人變動(dòng)頻繁，客戶開發(fā)出現(xiàn)反復(fù)戰(zhàn)略規(guī)劃如何落地缺乏解碼人，解碼方法一、缺乏戰(zhàn)略解碼的人和方法，戰(zhàn)略落地比較困難各分公司之間主要在顧慮各自的指標(biāo)，沒有形成系統(tǒng)有效的管控集團(tuán)管理中心各職能部門的統(tǒng)籌能力不足且責(zé)任、權(quán)力不明確未建立授權(quán)體系，大小事找CEO解決二、集團(tuán)與分子公司、各部門之間授權(quán)體系有待完善，權(quán)責(zé)利不明確公司現(xiàn)有的資源協(xié)調(diào)比較困難，工作不能有效開展各部門之間的溝通不夠順暢，跨部門辦事效率低缺乏運(yùn)營(yíng)統(tǒng)籌部門對(duì)核心工作的過程管控進(jìn)行監(jiān)督及組織協(xié)調(diào)，目前集團(tuán)人資及各單位人資不具備該工作能力上下游之間的互動(dòng)，整合資源力度不夠（如型材和熔鑄，鋁箔和鑄軋）三、集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊、各部門溝通和協(xié)作不順暢，協(xié)作效率低78開放式問題1——您認(rèn)為晟通集團(tuán)目前內(nèi)部管理暴露出來最為嚴(yán)重的三個(gè)問題是什么？流程制度變化過快，管理未形成體系流程體系建立不完善，部分建立起來的也未按標(biāo)準(zhǔn)去執(zhí)行有很多流程制度（有些流程制度過于繁瑣），且有些制度沒有很好的執(zhí)行（堅(jiān)持）下去內(nèi)部管理流程，在執(zhí)行過程中，有些是走不通的內(nèi)部流程繁瑣，辦理業(yè)務(wù)效率低許多流程制度徒有其表，沒有發(fā)揮實(shí)質(zhì)作用公司部分流程繁瑣，例如：審批蓋章流程制度非常的多，對(duì)于流程制度執(zhí)行不到位最終就是“以罰代管”流程制度沒有真正為公司的發(fā)展提供有效的制度約束和支持。流程制度發(fā)布后，效果不好，檢查不到位，致使很多流程流于形式部門之間溝通存在扯皮，沒有完善的制度進(jìn)行管控和監(jiān)控考核各產(chǎn)業(yè)模塊未建立并實(shí)現(xiàn)端到端流程，表單化、制度化、信息化程度不高流程設(shè)計(jì)中許多方面都是從自己部門的管理出發(fā)，不是從整體出發(fā)人資管理混亂，表格涉及太多，要求員工完成的瑣事太多，嚴(yán)重影響工作效率部門與部門之間的溝通常出現(xiàn)不順暢的情況，鑒于流程的規(guī)定，一件事情不愿多做，或相互推諉，其實(shí)職能部門更應(yīng)傾向于服務(wù)，同樣是集團(tuán)下的公司，目的是把工作做出業(yè)績(jī)，不應(yīng)對(duì)工作相互推諉管理制度不健全，效率低下四、制度流程體系不完善、繁瑣、流于形式、本位主義，統(tǒng)籌協(xié)作效率低單位、部門工作計(jì)劃變動(dòng)性大，經(jīng)常原來安排的事項(xiàng)有始無終，不需負(fù)責(zé)工作事務(wù)變化頻繁，一年要做很多角色轉(zhuǎn)化臨時(shí)工作非常的多（來自集團(tuán)的指令、單位負(fù)責(zé)人的指令、各部門需要協(xié)調(diào)支持的工作、簽字審核審批類事項(xiàng)），先不論是否重要，但時(shí)間上都給的非常緊急，造成自身本身計(jì)劃要做的重要工作老是拖延，計(jì)劃性非常的差，最終又演變成了緊急事情五、計(jì)劃變動(dòng)頻繁79開放式問題1——您認(rèn)為晟通集團(tuán)目前內(nèi)部管理暴露出來最為嚴(yán)重的三個(gè)問題是什么？管理依賴CEO指示，缺乏決策能力部分管理者工作責(zé)任心不強(qiáng)，沒有當(dāng)成公司的真正管理者管理工作浮于表面，或者說現(xiàn)在還在管理人的行為，還沒有做到管理人的思想管理者變動(dòng)較快，管理手段還沒有體現(xiàn)或即將體現(xiàn)時(shí)發(fā)生變化，讓下面員工無法適應(yīng)管理者缺乏經(jīng)營(yíng)意識(shí)管理者在遇到問題時(shí)不能及時(shí)作出決策由于CEO的能力太強(qiáng)，大小事都集中給CEO來進(jìn)行決策，使得中高層管理者獨(dú)立決策的能力較差，素質(zhì)和能力跟不上集團(tuán)發(fā)展，對(duì)CEO形成了依賴幫助與督促各單位解決問題力度欠缺，能力不足，所起作用不大很多問題流于形式，管理者沒有推動(dòng)主要精力去研究解決主要問題部分管理者目標(biāo)結(jié)果意識(shí)不強(qiáng)，不會(huì)制定、分解目標(biāo)計(jì)劃六、管理者素質(zhì)和能力不足，跟不上集團(tuán)的發(fā)展公司的文化很強(qiáng)勢(shì)，引進(jìn)的人才難以存活，而自身培養(yǎng)中高級(jí)人才的速度太慢公司有很好的發(fā)展前景，正常情況下，員工都愿意在一個(gè)全國(guó)500強(qiáng)企業(yè)努力奮斗，成就一番事業(yè)，但公司現(xiàn)在有一個(gè)不成文的“規(guī)定”，就是員工要體現(xiàn)努力程度，就是要多加班，甚至用加班小時(shí)來排名，這樣會(huì)導(dǎo)致有一部分人員對(duì)工作效率的拖拉，盡量在晚上去完成工作，而有些員工的工作量確實(shí)非常多，要靠加班來完成，就會(huì)沉浸在日常工作處理中，機(jī)械地完成外來人員及文化不能在公司扎根生存嚴(yán)管理的同時(shí)，舒緩壓抑氛圍的措施不夠人員流失率高，引進(jìn)人才成活率低不關(guān)注員工生活，甚至對(duì)父母、小孩最基本的探望、關(guān)心時(shí)間都沒有保障七、企業(yè)文化較為強(qiáng)勢(shì)，外來人員融入難，氛圍壓抑，對(duì)員工關(guān)懷不夠80開放式問題1——您認(rèn)為晟通集團(tuán)目前內(nèi)部管理暴露出來最為嚴(yán)重的三個(gè)問題是什么？管理型人才少，培養(yǎng)難度大后備隊(duì)伍培養(yǎng)效果差，人才培養(yǎng)成了制約公司發(fā)展的瓶頸絕大部分模塊缺乏高水平的領(lǐng)軍型人才單位缺少領(lǐng)軍人物，能整合國(guó)際資源的人才缺乏高級(jí)管理、經(jīng)營(yíng)、技術(shù)人才缺乏缺乏領(lǐng)軍人物執(zhí)行力強(qiáng)、奮斗型的管理人才缺失，老板的管理思想沒有真正得到執(zhí)行落地八、人力資源缺乏規(guī)劃，人才庫(kù)儲(chǔ)備不足，缺乏關(guān)鍵人才高端人才引進(jìn)難人才獲取的有效性不高，缺乏整體規(guī)劃和系統(tǒng)思路人才招聘、培養(yǎng)工作不到位，關(guān)鍵崗位人員青黃不接九、人才招聘的有效性不高，關(guān)鍵崗位缺乏人才分層分級(jí)分類的培養(yǎng)體系尚未建立，培養(yǎng)方式較為單一，管理者、骨干培養(yǎng)沒有方向、沒有目標(biāo)、沒有方法，能力提升緩慢缺乏與外界學(xué)習(xí)、交流的機(jī)會(huì)部分基層人員專業(yè)化水平有待提高，且公司內(nèi)部應(yīng)加強(qiáng)人員專業(yè)素質(zhì)的培養(yǎng)管理者、骨干素能不達(dá)標(biāo)，如何快速成長(zhǎng)與提高集團(tuán)高速發(fā)展，高級(jí)管理人員管理能力、業(yè)務(wù)能力跟不上集團(tuán)發(fā)展速度十、培訓(xùn)體系尚未建立，人員培養(yǎng)方式單一，人才能力跟不上集團(tuán)發(fā)展要求81開放式問題1——您認(rèn)為晟通集團(tuán)目前內(nèi)部管理暴露出來最為嚴(yán)重的三個(gè)問題是什么？部門傳遞正能量較少，考核員工或發(fā)現(xiàn)員工問題以考核作為目的和工作業(yè)績(jī)導(dǎo)向，沒有真正起到幫助提高作用對(duì)管理和業(yè)務(wù)人員的評(píng)價(jià)缺乏合理有效的機(jī)制目標(biāo)變化多，考核沒有合理和明確的目標(biāo)績(jī)效管理的有效性有待提高懲罰力度遠(yuǎn)大于獎(jiǎng)勵(lì)力度考核評(píng)價(jià)體系機(jī)制不穩(wěn)定，效果差各單位關(guān)鍵指標(biāo)未細(xì)化，指標(biāo)檢查、分析與報(bào)告體系不健全，不能及時(shí)找準(zhǔn)重要問題績(jī)效考核過于簡(jiǎn)單粗暴，不細(xì)不公開建立健全激勵(lì)制度，激勵(lì)員工如何提高工作積極性及工作能力激勵(lì)機(jī)制變化快，大家都不愿意關(guān)心了人力資源管理體系不健全，考評(píng)激勵(lì)機(jī)制為有效調(diào)動(dòng)管理人員（含骨干）的工作積極性如何加大員工激勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性！重獎(jiǎng)重罰，目前重罰普遍，重獎(jiǎng)力度不夠十一、考核目標(biāo)不合理、不細(xì)化，考核機(jī)制不健全，效果差；懲罰大于獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)機(jī)制效果不強(qiáng)人力資源管理缺失，基本沒有員工職業(yè)規(guī)劃任職資格標(biāo)準(zhǔn)和培訓(xùn)體系缺乏，后備人員培養(yǎng)未有效開展起來，人才梯隊(duì)有斷層員工職級(jí)體系與晉升通道不夠明確，員工上進(jìn)的愿望不夠強(qiáng)烈缺乏比較健全的人員晉升渠道及評(píng)價(jià)考核辦法，晉升渠道不夠透明化缺乏晉升機(jī)制，工作了幾年到現(xiàn)在對(duì)自己今后的發(fā)展通道非常不明確，雖然晉升通道分為專業(yè)與管理兩條，但具體的通道是什么不知道研發(fā)人員的晉升通道不明確，缺乏標(biāo)準(zhǔn)或制度有職級(jí)但未與績(jī)效、培訓(xùn)及激勵(lì)機(jī)制形成聯(lián)動(dòng)，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)職業(yè)通道不明確：不知道為什么學(xué)習(xí)，怎么學(xué)習(xí)，未來的職業(yè)發(fā)展方向在哪？十二、任職資格體系尚未建立，員工晉升通道不明確，沒有員工職業(yè)生涯規(guī)劃82開放式問題1——您認(rèn)為晟通集團(tuán)目前內(nèi)部管理暴露出來最為嚴(yán)重的三個(gè)問題是什么？上下游的暢通方面需要加強(qiáng)，主要是生產(chǎn)上游與終端、銷售，共同打造一流的產(chǎn)品生產(chǎn)單位、部門掌握外部信息少物流發(fā)貨不能資源整合（營(yíng)銷、物流、生產(chǎn)），如果發(fā)運(yùn)能提前制定真正可行的實(shí)施計(jì)劃，工作開展會(huì)比較有條理，有序總部中心與生產(chǎn)單位的銜接、幫扶、指導(dǎo)缺少一套規(guī)范的體系或流程，未形成前后臺(tái)除相關(guān)業(yè)務(wù)部門人員外，其余管理部門人員不懂業(yè)務(wù)，但又要干涉或協(xié)助業(yè)務(wù)開展，這樣不但不能有效幫助業(yè)務(wù)部門提升業(yè)績(jī)，反而阻礙了業(yè)務(wù)的發(fā)展。建議與部門相關(guān)人員對(duì)業(yè)務(wù)需要進(jìn)行監(jiān)管的部門人員要加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)與交流供應(yīng)鏈與生產(chǎn)部門之間的溝通交流少整個(gè)集團(tuán)未建成端對(duì)端的流程型組織，研產(chǎn)供銷如何一體化并對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)十三、采購(gòu)、物流、生產(chǎn)、銷售部門間溝通較少，供應(yīng)鏈未形成一體研發(fā)要允許發(fā)表不同見解，允許百花齊放，但是實(shí)際當(dāng)中研發(fā)人員遇到認(rèn)定的權(quán)威，一般都不太愿意質(zhì)疑，怕挨罵研發(fā)考核機(jī)制存在問題，不利于愛迪生式人物產(chǎn)生，盡管CEO明確指示，研發(fā)允許失敗，但是下面實(shí)際對(duì)研發(fā)失敗考核很嚴(yán)，甚至要承擔(dān)研發(fā)損失產(chǎn)品創(chuàng)新與研究，加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)，建立機(jī)制平臺(tái)、指揮中心發(fā)揮作用不明顯，研發(fā)力量薄弱，對(duì)外整合資源不夠，事務(wù)性工作缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，因而變化多，影響工作的有效性十四、研發(fā)體系不夠完善，導(dǎo)致集團(tuán)研發(fā)力量薄弱83開放式問題2——結(jié)合晟通集團(tuán)目前的現(xiàn)狀，您最希望對(duì)晟通集團(tuán)提的三條建議是什么？加強(qiáng)戰(zhàn)略研究制定2020年遠(yuǎn)景規(guī)劃，分析實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑及所需資源，集中精力做優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，舍棄投入大產(chǎn)出少的產(chǎn)品明確并細(xì)化集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略加大對(duì)各類新趨勢(shì)、新管理方法、工具的研究及開發(fā)、引進(jìn)運(yùn)用，并不斷優(yōu)化與固化，形成自己的管理競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展方向與戰(zhàn)略，設(shè)置專門部門研究，聘請(qǐng)外部咨詢公司，建議與咨詢公司有個(gè)長(zhǎng)期的合作一、加強(qiáng)戰(zhàn)略研究，明確并細(xì)化集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)及實(shí)施路徑建議集團(tuán)制定授權(quán)辦法，對(duì)相關(guān)部門負(fù)責(zé)人授予一定的決策權(quán)適當(dāng)放權(quán)，結(jié)果為導(dǎo)向集團(tuán)總部對(duì)經(jīng)營(yíng)單位利潤(rùn)考核和管理單位利潤(rùn)考核，建立有效的決策機(jī)制和原則成立真正有權(quán)的監(jiān)管部門，對(duì)所有部門之間的牽線流程進(jìn)行監(jiān)督加強(qiáng)重點(diǎn)工作推進(jìn)的持續(xù)性、長(zhǎng)效性，減少中途放權(quán)建議管理者能夠給予半年的時(shí)間實(shí)施自己的管理方式，再半年無效果后再變動(dòng)二、完善授權(quán)體系，建立有效的決策機(jī)制和原則研究各種有利資源整合平臺(tái)的作用要充分發(fā)揮，目前各單位之間的交流少、工會(huì)等部門要發(fā)揮更為重要的作用大部分人的潛力未能有效發(fā)揮出來，根本原因是管理者不能有效發(fā)現(xiàn)下級(jí)的想法，或關(guān)注下級(jí)不夠，從而不能有效發(fā)現(xiàn)下級(jí)的亮點(diǎn)和不足，導(dǎo)致工作激情缺乏，也找不到自身問題，潛力未能有效發(fā)揮三、建立有效的協(xié)調(diào)溝通機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)各類資源84開放式問題2——結(jié)合晟通集團(tuán)目前的現(xiàn)狀，您最希望對(duì)晟通集團(tuán)提的三條建議是什么？加強(qiáng)流程的整體管控引入一流咨詢公司，實(shí)施對(duì)市場(chǎng)信息快速反應(yīng)的流程型組織研究如何提高管理效率真正讓制度落地組織跨部門人員共同梳理核心業(yè)務(wù)流程資源合理分配，一般流程簡(jiǎn)化，關(guān)鍵流程固化，提高效率與操作性流程方面的知識(shí)不足，學(xué)習(xí)與推進(jìn)要加強(qiáng)力量簡(jiǎn)化流程，減少表單及形式化工作，提高辦事效率流程從實(shí)際有效出發(fā)，而不是為了流程而制度化繁為簡(jiǎn)