《移動公司員工績效問題研究8000字（論文）》

移動分公司員工績效考核案例分析報告TOC\o"1-3"\h\u9371一、相關(guān)內(nèi)容概述 頁共10頁摘要：借助績效管理，企業(yè)可以實現(xiàn)全面強化執(zhí)行，從而促進企業(yè)實現(xiàn)階段性經(jīng)營目標(biāo)和總體戰(zhàn)略目標(biāo)。近年來，我國許多企業(yè)通過實施績效考核，以此來提高企業(yè)的執(zhí)行力、運營效率、整體績效和個人績效。本文以中國移動重慶分公司為例，研究該公司在進行員工績效管理方面存在的問題與對策。本文研究的主要問題可以歸納為：指出目前企業(yè)在執(zhí)行行政管理人員績效考核方面所存在的問題，分析這些問題產(chǎn)生的原因，研究如何改進企業(yè)的員工績效管理工作，使其更有效的開展，進而推動整個企業(yè)的發(fā)展。關(guān)鍵詞：中國移動；績效管理；考核績效考核是人力資源管理的重要內(nèi)容，它對于我國企業(yè)的長遠發(fā)展來說很重要的。因此，怎樣去提高企業(yè)中的員工的素質(zhì)，而合理的績效考核將會是解決這一問題的關(guān)鍵。目前，全球的經(jīng)濟發(fā)展也更趨向全球化，在這種全球化的大背景下，企業(yè)生存更加困難。但是導(dǎo)致企業(yè)生存的困難原因比較多，而績效管理系統(tǒng)的問題是這些問題中的關(guān)鍵問題。所以本文將對中國移動重慶分公司在績效管理方面存在的問題進行深入的分析與研究，發(fā)現(xiàn)與其對應(yīng)的解決措施，為中國移動分公司實現(xiàn)快速發(fā)展提供一些有建設(shè)性意義的參考。一、相關(guān)內(nèi)容概述（一）績效考核相關(guān)概念隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，在市場經(jīng)濟競爭的指導(dǎo)下，如何保證企業(yè)目標(biāo)，重視績效考核是市場經(jīng)濟競爭的必然要求。從第二十世紀(jì)九十年代初，與全面質(zhì)量管理（TQM）和業(yè)務(wù)流程再造（BPR）等方興未艾，績效評價的概念和體系也發(fā)生了巨大的變化，從原來強調(diào)完成財務(wù)目標(biāo)，到提高整體經(jīng)營效益。1.績效考核的內(nèi)涵通過對績效的定義，我們發(fā)現(xiàn)績效是動態(tài)的、多因素的、多維的。員工績效優(yōu)劣受到了主客觀因素的影響，這反映了績效的多因性[1]。具體案例具體分析，確定相應(yīng)的績效周期，保證企業(yè)能夠有效掌握員工績效，根據(jù)員工考核的目的，從而有效減少管理成本花費。2.績效考核的必要性績效考核是指在現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，對員工的績效考核工作和工作行為結(jié)果進行收集、分析、評價和反饋，形成客觀公正的員工決策。人力資源管理的核心是績效管理，其中最重要的部分是績效考核，績效考核是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的輔助手段。強調(diào)績效考核在企業(yè)管理中的作用：鼓勵員工提高績效，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。從這個意義上講，所有員工都應(yīng)該分擔(dān)績效考核的責(zé)任。二、中國移動重慶分公司員工績效管理現(xiàn)狀分析（一）中國移動重慶分公司概況中國移動集團重慶分公司前身為重慶移動通信公司，成立于1999年9月9日，隸屬于中國移動通信集團公司。2002年6月，經(jīng)國家批準(zhǔn)，中國移動集團在香港設(shè)立的上市公司中國移動（香港）有限公司通過注資收購，使重慶移動成為全資子公司，并通過資產(chǎn)重組建立中國移動重慶有限公司。中國移動重慶公司經(jīng)歷了從小到大、從弱到強的發(fā)展過程。網(wǎng)絡(luò)運營和業(yè)務(wù)創(chuàng)新充分實現(xiàn)了與國際先進水平的同步發(fā)展。中國移動重慶分公司擁有一支高素質(zhì)、凝聚力強的員工隊伍和龐大穩(wěn)定的通信網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。它以客戶為中心，不僅極大地滿足了客戶語音業(yè)務(wù)的需求，還為不同層次的客戶提供了短信、彩鈴、GPRS無線互聯(lián)網(wǎng)、手機銀行等等服務(wù)。公司自獨立運營以來，以構(gòu)建和諧社會為己任，以加快發(fā)展為核心，以推進信息化建設(shè)為重點，通過各種先進技術(shù)手段不斷優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量，從而豐富業(yè)務(wù)類型，為廣大移動通信客戶提供優(yōu)質(zhì)的通信服務(wù)。（二）中國移動重慶分公司人力資源狀況分析1.用工性質(zhì)分析移動重慶分公司目前內(nèi)設(shè)綜合部、市場經(jīng)營部、數(shù)據(jù)部、網(wǎng)絡(luò)部、大客戶服務(wù)中心以10個片區(qū)營銷中心，現(xiàn)有員工268人，平均年齡26.5歲，總產(chǎn)資2.7億元。下標(biāo)為公司的主要用工性質(zhì)表。表2.1中國移動重慶分公司用工性質(zhì)表分類勞務(wù)聘用工合同工總?cè)藬?shù)人數(shù)18385268從表2.1看出，目前有合同工85名，占總員工數(shù)量的30%作用。勞務(wù)聘用工183名，占總員工70%作用。勞務(wù)聘用工占了公司員工的大多數(shù)，他們支撐著公司的運作，這類員工的素質(zhì)體現(xiàn)了移動公司的競爭力。因此，加大員工培訓(xùn)力度，提升聘用工的素質(zhì)顯得尤為重要。2.員工年齡結(jié)構(gòu)與學(xué)歷分析目前，根據(jù)網(wǎng)上收集到的資料，截至2019年底，中國移動重慶分公司現(xiàn)有職工268名，平均齡27歲。年齡分布結(jié)果看具體職工年齡如圖2.1所示。就年齡分布而言，年齡分布區(qū)基本在25至30歲之間，占職工總數(shù)的45%；25歲以下的年輕人占22%；30至35歲的職工占總數(shù)的21%；45-55歲之間的職工占8%；其余55歲以上的老職工，占4%。整體看來美團點評公司的人員構(gòu)成較為年輕，也符合互聯(lián)網(wǎng)科技型企業(yè)的基本情況。圖2.1中國移動重慶分公司人員結(jié)構(gòu)其次，就人員素質(zhì)而言，中國移動重慶分公司現(xiàn)有研究生43人以上，本科生124人，?？粕?6人，大專以上學(xué)歷占比90%以上?？偟膩碚f，中國移動重慶分公司的員工較為年輕，文化程度較高。這為公司的順利發(fā)展提供了優(yōu)質(zhì)的人力基礎(chǔ)，使其順利成為同行中的佼佼者。圖2.2中國移動重慶分公司人員學(xué)歷層次（三）公司目前績效考核現(xiàn)狀分析自中國移動重慶分公司運營以來，考核分配從最開始的參照崗位系數(shù)給工資，到經(jīng)濟責(zé)任制度，再到如今的績效考核。當(dāng)前，公司的組織績效考核體系已經(jīng)建立了基于營業(yè)利潤與產(chǎn)出的評估體系。在每年年初，確定公司的總體業(yè)務(wù)目標(biāo)，總體目標(biāo)被細分，每個部門都有其考核指標(biāo)。評估周期每月與每年評估一次。每個月，評估部門根據(jù)細分計劃的完成狀況，實行檢查與評估，考核評估系統(tǒng)基本滿足評估公司績效的要求。中國移動重慶分公司的績效考核委員會負責(zé)組織績效評估。由公司總經(jīng)理、運營管理部門、人力資源部門、財務(wù)管理部門、辦公室與負責(zé)組織績效考核工作的有關(guān)人員組成公司評審委員會。1.組織績效考核指標(biāo)內(nèi)容(1)財務(wù)指標(biāo)是核心考核指標(biāo)中國移動重慶分公司組織績效考核體系，基本是用財務(wù)指標(biāo)來作為評估指標(biāo)。因此，被評估的對象更關(guān)注財務(wù)指標(biāo)的完成狀況，薪資與財務(wù)指標(biāo)的完成狀況相關(guān)，導(dǎo)致對其他非財務(wù)指標(biāo)的關(guān)注不足，尤其是對公司而言，關(guān)于制定戰(zhàn)略發(fā)展指標(biāo)關(guān)注不足。(2)基本工資與績效工資分配情況當(dāng)前，中國移動重慶分公司績效考核里，基本工資與績效工資的比例設(shè)定為，基本工資有80％，績效部分有20％。其中績效部分只有一小部分，激勵程度是不夠的，不能體現(xiàn)出“多做多得”。為了增加員工的積極性，績效工資的比例應(yīng)該進一步增加，并應(yīng)根據(jù)不同的管理水平來設(shè)定。公司管理層基于績效的工資可能很多，一般員工績效工資的比例可能少一些?；竟べY與績效工資分配情況如下。表2.2基本工資與績效工資標(biāo)準(zhǔn)崗位基本工資績效工作公司經(jīng)營班60%40%中層正職60%40%中層副職(含工程師)65%35%主辦、班長70%30%員工80%20%2.組織績效考核步驟中國移動重慶分公司當(dāng)前績效考核部門設(shè)在運營管理部門之下?？己擞媱澋闹贫ㄅc實行，由公司運營管理部門開展。評估步驟如下：（1）制定考核計劃：在年初的時候，公司運營管理部門參照集團的評估目標(biāo)，與公司財務(wù)預(yù)算，確定公司的組織績效考核計劃。（2）確認績效考核目標(biāo)：確認各部門與個人的績效目標(biāo)、指標(biāo)。（3）簽署與實行績效考核責(zé)任書：完成公司年度考核指標(biāo)分解與評估計劃之后。根據(jù)層級負責(zé)的原則，在每個級別簽署目標(biāo)責(zé)任書。也就是說，總經(jīng)理作為各個業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)，簽署目標(biāo)責(zé)任書，各個業(yè)務(wù)負責(zé)人以主管部門，簽署目標(biāo)責(zé)任書。簽署目標(biāo)責(zé)任書后，在實行的時候，開展績效數(shù)據(jù)收集，績效評估監(jiān)督，與績效實行培訓(xùn)等工作。（4）確定并兌現(xiàn)績效結(jié)果：計算并確定績效結(jié)果，并通知績效結(jié)果。3.考核程序中國移動重慶分公司目前的組織績效評估流程如下。（1）年度業(yè)務(wù)評估計劃的制定：根據(jù)總部集團的目標(biāo)，制定公司年度業(yè)務(wù)目標(biāo)。（2）指標(biāo)確立：參照公司的年度業(yè)務(wù)目標(biāo)，將指標(biāo)分解到公司的各個部門。（3）公司簽署責(zé)任聲明：目標(biāo)責(zé)任書層級簽署，簽署后并發(fā)布實行。（4）各部門提交評估材料：各部門的評估材料，應(yīng)提交主管部門評估。（5）召集評估委員會：評估部門審核各部門提交的評估材料，并展開計算。（6）評估結(jié)果發(fā)送到部門：評估結(jié)果由各個部門再次進行分配。（7）部門二次分配：部門根據(jù)公司發(fā)布的評估結(jié)果，實行二次分配。二級分配將評估分配給個人。（8）負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)審查：部門二次分配的結(jié)果報告給領(lǐng)導(dǎo)審查。（9）結(jié)果分配：負責(zé)人的審核結(jié)果，報告給公司人力資源部門，結(jié)果由人力資源部門發(fā)送給個人。三、中國移動重慶分公司員工績效考核問題及原因的分析（一）中國移動重慶分公司員工績效考核存在的問題1.績效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)移動重慶分公司進行員工績效考核的主要方法是關(guān)鍵績效指標(biāo)，但關(guān)鍵績效指標(biāo)在一定程度上來說是不科學(xué)的。關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解是關(guān)鍵績效指標(biāo)考核方法的關(guān)鍵。月度工作計劃和關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定存在一些問題。以人力資源專員的關(guān)鍵績效指標(biāo)為例，如表1所示。表3.1人力資源專員KPI表序號KPI權(quán)重指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)或考核辦法不合格＝60分以下、合格＝60.1～70分、良好＝70.1～80分、優(yōu)秀＝80.1～90分、卓越＝90.1～100分1招聘類工作50%優(yōu)秀：在存在重大客觀困難的情況下仍通過額外的付出或創(chuàng)新性舉措很好地完成了當(dāng)月的招聘工作，工作有亮點和創(chuàng)新點，并獲得服務(wù)部門、員工或上級肯定；

合格：當(dāng)期各項招聘工作基本完成，并無部門投訴或不規(guī)范的工作疏漏出現(xiàn)。2培訓(xùn)類工作50%優(yōu)秀：在存在重大客觀困難的情況下仍通過額外的付出或創(chuàng)新性舉措很好地完成了當(dāng)月的培訓(xùn)工作，工作有亮點和創(chuàng)新點，并獲得服務(wù)部門、員工或上級肯定；

合格：當(dāng)期各項培訓(xùn)工作基本完成，各項培訓(xùn)資料齊全、操作規(guī)范。從表中可以看出，重慶移動分公司關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解不準(zhǔn)確。如果沒有明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，每個部門的任務(wù)和優(yōu)先順序每個月都是不同的。缺乏對部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的理解，導(dǎo)致個別關(guān)鍵績效指標(biāo)分解不準(zhǔn)確。2.評估范圍不全面移動重慶分公司設(shè)置的績效指標(biāo)體系主要包括業(yè)績指標(biāo)、能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)，將業(yè)績指標(biāo)定義為包括但不限于工作效率、工作數(shù)量、工作質(zhì)量等在內(nèi)的工作目標(biāo)完成情況的指標(biāo)；能力指標(biāo)定義為包括但不限于解決問題能力、創(chuàng)新能力、計劃執(zhí)行能力、組織實施能力等有助于完成業(yè)績的各項指標(biāo)；態(tài)度指標(biāo)定義為包括但不限于勞動紀(jì)律、積極主動性、學(xué)習(xí)意識、團隊精神等在內(nèi)的有助于完成工作業(yè)績的各項指標(biāo)。從定義中可以看出，公司對各項指標(biāo)的評估范圍不全面，比較模糊，未能清晰定義各項指標(biāo)的含義[2]。在三項一級指標(biāo)中，能力指標(biāo)與態(tài)度指標(biāo)屬于定性指標(biāo)，量化程度難，可操作性不強，考核時容易受考核者主觀因素的影響。3.考核方法單一移動重慶分公司仍然采用傳統(tǒng)的家長式領(lǐng)導(dǎo)方式。公司績效考核是工資福利分配的重要參考依據(jù)，對員工的指導(dǎo)和激勵是有限的。目前的績效考核體系主要由高層領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)和組領(lǐng)導(dǎo)組成。員工的管理者通常具有影響評價結(jié)果真實性和客觀性的主觀因素。為了不冒犯員工，一些部門領(lǐng)導(dǎo)在績效評估過程中產(chǎn)生了類似的結(jié)果。然而，在移動重慶分公司，考官很少與員工溝通，員工無法理解自己存在的缺點，也沒有找到改進的方向。（二）中國移動重慶分公司績效考核存在問題的原因分析1.績效考核指標(biāo)設(shè)置落后中國移動重慶分公司各部門在制定績效指標(biāo)的過程中，基本保持了高度一致性，目標(biāo)定位不準(zhǔn)確。通常情況下，客服部、技術(shù)部、市場部等部門設(shè)置的績效考核指標(biāo)幾乎相同。沒有從實際出發(fā)，這便使其不具備針對性，達不到充分反映評價對象工作的性質(zhì)、內(nèi)容和特點[3]。此外，公司在計劃經(jīng)濟體制的影響下，決策管理者的管理理念還沒有完全更新。2.考核方式及內(nèi)容過于簡單考核目標(biāo)的定位是績效管理的核心問題。目前，公司運行中的績效考核體系過于注重員工獎金的分配，未能反映公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過績效考核促進和保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。由于考核目標(biāo)的不合理，也使得績效管理目標(biāo)不明確，導(dǎo)致考核實施過程不夠公開，缺乏與員工的充分溝通和滲透，員工的績效目標(biāo)不明確，所以不可能用績效考核來提升員工的工作能力、工作績效和潛能。在考核標(biāo)準(zhǔn)方面，也比較模糊，需要進一步量化。員工月度績效考核雖然列出了四個方面的考核項目，但看似簡單而粗放，對考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)沒有回應(yīng)，考核標(biāo)準(zhǔn)非常模糊和籠統(tǒng)，感覺隨意性強，這會使考核者無法掌握他量，不能準(zhǔn)確評分，主觀因素會超重[4]。3績效考核體系不完善績效評價是建立企業(yè)文化價值體系的基礎(chǔ)。公司需要將績效評估納入其總體戰(zhàn)略計劃。目前，公司的績效管理水平和水平較低，相關(guān)基礎(chǔ)工作尚未完成。在建立績效考核體系的過程中，基本上與績效評價體系不匹配，被認為是一個簡單的人事管理體系[4]?？冃Э己艘笏胁块T作為一個復(fù)雜的項目一起工作，否則無法實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。4.績效考核后缺乏溝通中國移動重慶分公司在建立績效考核體系的過程中，都是決策管理者進行決定，沒有收集一線員工的想法和意見，也沒有將績效考核作為一種通過工資和福利來鼓勵員工的特殊手段。如果企業(yè)想要實施科學(xué)的績效考核，主要就是需要一個良好的溝通過程，通過溝通來明確企業(yè)的年度總目標(biāo)，然后管理團隊與部門負責(zé)人聯(lián)系，制定合理的部門績效目標(biāo)，部門負責(zé)人與員工溝通，對績效目標(biāo)進行評估，過程充分了解績效評估的方式、方式和結(jié)果，這樣才能算是一個科學(xué)合理的績效考核體系。四、中國移動重慶分公司績效考核體系優(yōu)化建議（一）加強管理層對績效考核的認識中國移動重慶分公司要不斷提高管理的質(zhì)量和能力，真正發(fā)揮各級管理者的主導(dǎo)作用。讓公司員工深刻認識到，績效考核的成功與公司全體員工績效考核工作的重要性有很大關(guān)系。加強績效考核文化建設(shè)，為企業(yè)文化建設(shè)提供方向和價值取向[5]。移動重慶分公司必須從整體戰(zhàn)略的角度建立全員績效考核體系，加強全員對績效考核的認識和重視，使員工參與企業(yè)目標(biāo)和績效的制定。同時，加強員工在績效考核過程中的參與，更科學(xué)地制定績效指標(biāo)，滿足員工被重視的需求。在績效制定和考核過程中，實現(xiàn)個人發(fā)展與公司價值觀的相互認可，使員工正視績效工作，積極配合完成考核任務(wù)。（二）明確績效考核的標(biāo)準(zhǔn)中國移動重慶分公司必須重構(gòu)整個績效考核流程，改變考核人和考核對象的觀念。整個評估過程應(yīng)包括以下四個方面：1.制定恰當(dāng)?shù)目己藰?biāo)準(zhǔn)考核內(nèi)容是績效考核的基礎(chǔ)，由專業(yè)人員和業(yè)務(wù)人員結(jié)合不同部門、不同崗位的具體情況研究制定。在績效考核中，應(yīng)盡量采用客觀、密切相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)?；趰徫幻枋龌驆徫环治鲋贫己隧椖亢蜆?biāo)準(zhǔn)是一種簡單有效的方法[6]。考核標(biāo)準(zhǔn)要明確，即含義明確，不能隨意解讀，對同一類員工采用的考核方法要一致?？冃Э己艘陀^，考核指標(biāo)要盡量做到量化、可觀察、可測量。2.確定考核的內(nèi)容指標(biāo)評價的內(nèi)容指標(biāo)應(yīng)考慮公司的實際特點，建立有針對性、實用性的更高層次的評價、自我評價、同行評價和較低層次的評價，滿足企業(yè)自身管理的要求。員工績效考核主要包括：工作態(tài)度、能力和績效。不同的內(nèi)容需要分配不同的權(quán)重[6]。例如，態(tài)度評價包括工作認真、責(zé)任心、努力、動機、熱情、忠于職守和服從命令。能力評估包括員工的能量經(jīng)驗、知識、技能熟練程度、判斷能力、理解能力、創(chuàng)新能力等。工作績效評價側(cè)重于工作數(shù)量、任務(wù)完成情況等客觀指標(biāo)。在考核過程中，還要明確考核的具體對象和時間，嚴(yán)格執(zhí)行考核的基本程序。（三）科學(xué)制定績效考核指標(biāo)體系績效考核體系之間既獨立同時又相互聯(lián)系的，在明確了績效考核體系設(shè)計的目標(biāo)之后，還要明確績效考核體系設(shè)計原則，保證員工績效考核體系設(shè)計的科學(xué)性、合理性，其指導(dǎo)原則主要體現(xiàn)在以下幾個方面：1.全員參與原則在設(shè)計企業(yè)績效考核體系過程，需要員工共同參與。這樣可以使績效考核指標(biāo)制定更加合理科學(xué)，有利于被考核者明確自己的職責(zé)，促進了員工的進步。其次，員工參與制定考核制度，在執(zhí)行過程中不會有產(chǎn)生抵觸情緒，如果在遇到考核結(jié)果不理想時，被考核者能夠主動接受。最后，員工參與制定考核制度，可以提升員工的主人翁責(zé)任感，激發(fā)員工愛崗敬業(yè)意識。2.可行性原則首先，考核指標(biāo)不宜過于復(fù)雜，指標(biāo)要盡量簡化，注意設(shè)置的考核指標(biāo)要有一定的可操作性。指標(biāo)體系過于繁瑣，不僅不能準(zhǔn)確反映和評價出員工的真實績效情況，反而會分散考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)計，造成考核結(jié)果的不真實[7]。但是結(jié)構(gòu)簡單、重點突出的考核指標(biāo)體系，不但可以減少數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計的過程，還有利于公司降低考核成本，抓住對企業(yè)發(fā)展起決定作用的關(guān)鍵指標(biāo)，從而有針對性的對員工進行考核。3.量化考核原則定量指標(biāo)一般有清晰明確的標(biāo)準(zhǔn)，在考核中可以更加準(zhǔn)確、直觀地判斷出被考核對象的實際工作情況，從而有效的避免定性指標(biāo)造成的主觀誤差。因此，公司在設(shè)計績效考核指標(biāo)體系時，應(yīng)盡量以定量指標(biāo)為主，能量化盡量量化，不能完全量化的也要細化到具體層面，盡可能多地運用一些數(shù)字工具對考核指標(biāo)進行恰當(dāng)分析和處理，從而提高考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。4.明確性和科學(xué)性原則因為公司的各個崗位都有不同的特點和差異性，這種特點和差異性決定了公司必須對每個工作崗位的特殊情況通過認真的梳理與研究，根據(jù)各個崗位的特點制定與之相適應(yīng)的績效考核指標(biāo)，保證制定的考核指標(biāo)能夠科學(xué)、合理、全面的反映企業(yè)不同崗位的工作實際情況[8]。（四）建立有效的績效溝通機制績效溝通從制定績效計劃開始，經(jīng)過績效實施和管理的過程，再進行績效考核，最后是績效反饋面談。在這個過程中，績效規(guī)劃、績效考核和績效反饋可以在幾天內(nèi)完成，而最耗時的是貫穿整個績效期間的績效溝通。績效溝通不僅是耗時最長的活動，而且績效計劃能否實施和完成取決于績效溝通?？冃Э己说幕A(chǔ)也來源于績效實施和管理的過程，有效的績效溝通機制直接影響績效管理的成敗[9]。有各種各樣的交流方式，口頭的，書面的，會議的，談話的等等。五、總結(jié)雖然中國移動重慶分公司已經(jīng)初步建立了績效考核體系，但是沒有根據(jù)自身企業(yè)的實際情況有針對性的對人員進行績效考核管理。要解決這些問題就需要公司的各級管理者和相關(guān)員工從思想