《移動(dòng)公司員工績(jī)效問(wèn)題研究8000字（論文）》

移動(dòng)分公司員工績(jī)效考核案例分析報(bào)告TOC\o"1-3"\h\u9371一、相關(guān)內(nèi)容概述 頁(yè)共10頁(yè)摘要：借助績(jī)效管理，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)全面強(qiáng)化執(zhí)行，從而促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)階段性經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和總體戰(zhàn)略目標(biāo)。近年來(lái)，我國(guó)許多企業(yè)通過(guò)實(shí)施績(jī)效考核，以此來(lái)提高企業(yè)的執(zhí)行力、運(yùn)營(yíng)效率、整體績(jī)效和個(gè)人績(jī)效。本文以中國(guó)移動(dòng)重慶分公司為例，研究該公司在進(jìn)行員工績(jī)效管理方面存在的問(wèn)題與對(duì)策。本文研究的主要問(wèn)題可以歸納為：指出目前企業(yè)在執(zhí)行行政管理人員績(jī)效考核方面所存在的問(wèn)題，分析這些問(wèn)題產(chǎn)生的原因，研究如何改進(jìn)企業(yè)的員工績(jī)效管理工作，使其更有效的開(kāi)展，進(jìn)而推動(dòng)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。關(guān)鍵詞：中國(guó)移動(dòng)；績(jī)效管理；考核績(jī)效考核是人力資源管理的重要內(nèi)容，它對(duì)于我國(guó)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)說(shuō)很重要的。因此，怎樣去提高企業(yè)中的員工的素質(zhì)，而合理的績(jī)效考核將會(huì)是解決這一問(wèn)題的關(guān)鍵。目前，全球的經(jīng)濟(jì)發(fā)展也更趨向全球化，在這種全球化的大背景下，企業(yè)生存更加困難。但是導(dǎo)致企業(yè)生存的困難原因比較多，而績(jī)效管理系統(tǒng)的問(wèn)題是這些問(wèn)題中的關(guān)鍵問(wèn)題。所以本文將對(duì)中國(guó)移動(dòng)重慶分公司在績(jī)效管理方面存在的問(wèn)題進(jìn)行深入的分析與研究，發(fā)現(xiàn)與其對(duì)應(yīng)的解決措施，為中國(guó)移動(dòng)分公司實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展提供一些有建設(shè)性意義的參考。一、相關(guān)內(nèi)容概述（一）績(jī)效考核相關(guān)概念隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的指導(dǎo)下，如何保證企業(yè)目標(biāo)，重視績(jī)效考核是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的必然要求。從第二十世紀(jì)九十年代初，與全面質(zhì)量管理（TQM）和業(yè)務(wù)流程再造（BPR）等方興未艾，績(jī)效評(píng)價(jià)的概念和體系也發(fā)生了巨大的變化，從原來(lái)強(qiáng)調(diào)完成財(cái)務(wù)目標(biāo)，到提高整體經(jīng)營(yíng)效益。1.績(jī)效考核的內(nèi)涵通過(guò)對(duì)績(jī)效的定義，我們發(fā)現(xiàn)績(jī)效是動(dòng)態(tài)的、多因素的、多維的。員工績(jī)效優(yōu)劣受到了主客觀因素的影響，這反映了績(jī)效的多因性[1]。具體案例具體分析，確定相應(yīng)的績(jī)效周期，保證企業(yè)能夠有效掌握員工績(jī)效，根據(jù)員工考核的目的，從而有效減少管理成本花費(fèi)。2.績(jī)效考核的必要性績(jī)效考核是指在現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，對(duì)員工的績(jī)效考核工作和工作行為結(jié)果進(jìn)行收集、分析、評(píng)價(jià)和反饋，形成客觀公正的員工決策。人力資源管理的核心是績(jī)效管理，其中最重要的部分是績(jī)效考核，績(jī)效考核是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的輔助手段。強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核在企業(yè)管理中的作用：鼓勵(lì)員工提高績(jī)效，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。從這個(gè)意義上講，所有員工都應(yīng)該分擔(dān)績(jī)效考核的責(zé)任。二、中國(guó)移動(dòng)重慶分公司員工績(jī)效管理現(xiàn)狀分析（一）中國(guó)移動(dòng)重慶分公司概況中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)重慶分公司前身為重慶移動(dòng)通信公司，成立于1999年9月9日，隸屬于中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)公司。2002年6月，經(jīng)國(guó)家批準(zhǔn)，中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)在香港設(shè)立的上市公司中國(guó)移動(dòng)（香港）有限公司通過(guò)注資收購(gòu)，使重慶移動(dòng)成為全資子公司，并通過(guò)資產(chǎn)重組建立中國(guó)移動(dòng)重慶有限公司。中國(guó)移動(dòng)重慶公司經(jīng)歷了從小到大、從弱到強(qiáng)的發(fā)展過(guò)程。網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)創(chuàng)新充分實(shí)現(xiàn)了與國(guó)際先進(jìn)水平的同步發(fā)展。中國(guó)移動(dòng)重慶分公司擁有一支高素質(zhì)、凝聚力強(qiáng)的員工隊(duì)伍和龐大穩(wěn)定的通信網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。它以客戶為中心，不僅極大地滿足了客戶語(yǔ)音業(yè)務(wù)的需求，還為不同層次的客戶提供了短信、彩鈴、GPRS無(wú)線互聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)銀行等等服務(wù)。公司自獨(dú)立運(yùn)營(yíng)以來(lái)，以構(gòu)建和諧社會(huì)為己任，以加快發(fā)展為核心，以推進(jìn)信息化建設(shè)為重點(diǎn)，通過(guò)各種先進(jìn)技術(shù)手段不斷優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量，從而豐富業(yè)務(wù)類型，為廣大移動(dòng)通信客戶提供優(yōu)質(zhì)的通信服務(wù)。（二）中國(guó)移動(dòng)重慶分公司人力資源狀況分析1.用工性質(zhì)分析移動(dòng)重慶分公司目前內(nèi)設(shè)綜合部、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部、數(shù)據(jù)部、網(wǎng)絡(luò)部、大客戶服務(wù)中心以10個(gè)片區(qū)營(yíng)銷中心，現(xiàn)有員工268人，平均年齡26.5歲，總產(chǎn)資2.7億元。下標(biāo)為公司的主要用工性質(zhì)表。表2.1中國(guó)移動(dòng)重慶分公司用工性質(zhì)表分類勞務(wù)聘用工合同工總?cè)藬?shù)人數(shù)18385268從表2.1看出，目前有合同工85名，占總員工數(shù)量的30%作用。勞務(wù)聘用工183名，占總員工70%作用。勞務(wù)聘用工占了公司員工的大多數(shù)，他們支撐著公司的運(yùn)作，這類員工的素質(zhì)體現(xiàn)了移動(dòng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，加大員工培訓(xùn)力度，提升聘用工的素質(zhì)顯得尤為重要。2.員工年齡結(jié)構(gòu)與學(xué)歷分析目前，根據(jù)網(wǎng)上收集到的資料，截至2019年底，中國(guó)移動(dòng)重慶分公司現(xiàn)有職工268名，平均齡27歲。年齡分布結(jié)果看具體職工年齡如圖2.1所示。就年齡分布而言，年齡分布區(qū)基本在25至30歲之間，占職工總數(shù)的45%；25歲以下的年輕人占22%；30至35歲的職工占總數(shù)的21%；45-55歲之間的職工占8%；其余55歲以上的老職工，占4%。整體看來(lái)美團(tuán)點(diǎn)評(píng)公司的人員構(gòu)成較為年輕，也符合互聯(lián)網(wǎng)科技型企業(yè)的基本情況。圖2.1中國(guó)移動(dòng)重慶分公司人員結(jié)構(gòu)其次，就人員素質(zhì)而言，中國(guó)移動(dòng)重慶分公司現(xiàn)有研究生43人以上，本科生124人，專科生56人，大專以上學(xué)歷占比90%以上?？偟膩?lái)說(shuō)，中國(guó)移動(dòng)重慶分公司的員工較為年輕，文化程度較高。這為公司的順利發(fā)展提供了優(yōu)質(zhì)的人力基礎(chǔ)，使其順利成為同行中的佼佼者。圖2.2中國(guó)移動(dòng)重慶分公司人員學(xué)歷層次（三）公司目前績(jī)效考核現(xiàn)狀分析自中國(guó)移動(dòng)重慶分公司運(yùn)營(yíng)以來(lái)，考核分配從最開(kāi)始的參照崗位系數(shù)給工資，到經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度，再到如今的績(jī)效考核。當(dāng)前，公司的組織績(jī)效考核體系已經(jīng)建立了基于營(yíng)業(yè)利潤(rùn)與產(chǎn)出的評(píng)估體系。在每年年初，確定公司的總體業(yè)務(wù)目標(biāo)，總體目標(biāo)被細(xì)分，每個(gè)部門都有其考核指標(biāo)。評(píng)估周期每月與每年評(píng)估一次。每個(gè)月，評(píng)估部門根據(jù)細(xì)分計(jì)劃的完成狀況，實(shí)行檢查與評(píng)估，考核評(píng)估系統(tǒng)基本滿足評(píng)估公司績(jī)效的要求。中國(guó)移動(dòng)重慶分公司的績(jī)效考核委員會(huì)負(fù)責(zé)組織績(jī)效評(píng)估。由公司總經(jīng)理、運(yùn)營(yíng)管理部門、人力資源部門、財(cái)務(wù)管理部門、辦公室與負(fù)責(zé)組織績(jī)效考核工作的有關(guān)人員組成公司評(píng)審委員會(huì)。1.組織績(jī)效考核指標(biāo)內(nèi)容(1)財(cái)務(wù)指標(biāo)是核心考核指標(biāo)中國(guó)移動(dòng)重慶分公司組織績(jī)效考核體系，基本是用財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)作為評(píng)估指標(biāo)。因此，被評(píng)估的對(duì)象更關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成狀況，薪資與財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成狀況相關(guān)，導(dǎo)致對(duì)其他非財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)注不足，尤其是對(duì)公司而言，關(guān)于制定戰(zhàn)略發(fā)展指標(biāo)關(guān)注不足。(2)基本工資與績(jī)效工資分配情況當(dāng)前，中國(guó)移動(dòng)重慶分公司績(jī)效考核里，基本工資與績(jī)效工資的比例設(shè)定為，基本工資有80％，績(jī)效部分有20％。其中績(jī)效部分只有一小部分，激勵(lì)程度是不夠的，不能體現(xiàn)出“多做多得”。為了增加員工的積極性，績(jī)效工資的比例應(yīng)該進(jìn)一步增加，并應(yīng)根據(jù)不同的管理水平來(lái)設(shè)定。公司管理層基于績(jī)效的工資可能很多，一般員工績(jī)效工資的比例可能少一些?；竟べY與績(jī)效工資分配情況如下。表2.2基本工資與績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)崗位基本工資績(jī)效工作公司經(jīng)營(yíng)班60%40%中層正職60%40%中層副職(含工程師)65%35%主辦、班長(zhǎng)70%30%員工80%20%2.組織績(jī)效考核步驟中國(guó)移動(dòng)重慶分公司當(dāng)前績(jī)效考核部門設(shè)在運(yùn)營(yíng)管理部門之下?？己擞?jì)劃的制定與實(shí)行，由公司運(yùn)營(yíng)管理部門開(kāi)展。評(píng)估步驟如下：（1）制定考核計(jì)劃：在年初的時(shí)候，公司運(yùn)營(yíng)管理部門參照集團(tuán)的評(píng)估目標(biāo)，與公司財(cái)務(wù)預(yù)算，確定公司的組織績(jī)效考核計(jì)劃。（2）確認(rèn)績(jī)效考核目標(biāo)：確認(rèn)各部門與個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)、指標(biāo)。（3）簽署與實(shí)行績(jī)效考核責(zé)任書(shū)：完成公司年度考核指標(biāo)分解與評(píng)估計(jì)劃之后。根據(jù)層級(jí)負(fù)責(zé)的原則，在每個(gè)級(jí)別簽署目標(biāo)責(zé)任書(shū)。也就是說(shuō)，總經(jīng)理作為各個(gè)業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)，簽署目標(biāo)責(zé)任書(shū)，各個(gè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人以主管部門，簽署目標(biāo)責(zé)任書(shū)。簽署目標(biāo)責(zé)任書(shū)后，在實(shí)行的時(shí)候，開(kāi)展績(jī)效數(shù)據(jù)收集，績(jī)效評(píng)估監(jiān)督，與績(jī)效實(shí)行培訓(xùn)等工作。（4）確定并兌現(xiàn)績(jī)效結(jié)果：計(jì)算并確定績(jī)效結(jié)果，并通知績(jī)效結(jié)果。3.考核程序中國(guó)移動(dòng)重慶分公司目前的組織績(jī)效評(píng)估流程如下。（1）年度業(yè)務(wù)評(píng)估計(jì)劃的制定：根據(jù)總部集團(tuán)的目標(biāo)，制定公司年度業(yè)務(wù)目標(biāo)。（2）指標(biāo)確立：參照公司的年度業(yè)務(wù)目標(biāo)，將指標(biāo)分解到公司的各個(gè)部門。（3）公司簽署責(zé)任聲明：目標(biāo)責(zé)任書(shū)層級(jí)簽署，簽署后并發(fā)布實(shí)行。（4）各部門提交評(píng)估材料：各部門的評(píng)估材料，應(yīng)提交主管部門評(píng)估。（5）召集評(píng)估委員會(huì)：評(píng)估部門審核各部門提交的評(píng)估材料，并展開(kāi)計(jì)算。（6）評(píng)估結(jié)果發(fā)送到部門：評(píng)估結(jié)果由各個(gè)部門再次進(jìn)行分配。（7）部門二次分配：部門根據(jù)公司發(fā)布的評(píng)估結(jié)果，實(shí)行二次分配。二級(jí)分配將評(píng)估分配給個(gè)人。（8）負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)審查：部門二次分配的結(jié)果報(bào)告給領(lǐng)導(dǎo)審查。（9）結(jié)果分配：負(fù)責(zé)人的審核結(jié)果，報(bào)告給公司人力資源部門，結(jié)果由人力資源部門發(fā)送給個(gè)人。三、中國(guó)移動(dòng)重慶分公司員工績(jī)效考核問(wèn)題及原因的分析（一）中國(guó)移動(dòng)重慶分公司員工績(jī)效考核存在的問(wèn)題1.績(jī)效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)移動(dòng)重慶分公司進(jìn)行員工績(jī)效考核的主要方法是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，但關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)在一定程度上來(lái)說(shuō)是不科學(xué)的。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核方法的關(guān)鍵。月度工作計(jì)劃和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的制定存在一些問(wèn)題。以人力資源專員的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為例，如表1所示。表3.1人力資源專員KPI表序號(hào)KPI權(quán)重指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)或考核辦法不合格＝60分以下、合格＝60.1～70分、良好＝70.1～80分、優(yōu)秀＝80.1～90分、卓越＝90.1～100分1招聘類工作50%優(yōu)秀：在存在重大客觀困難的情況下仍通過(guò)額外的付出或創(chuàng)新性舉措很好地完成了當(dāng)月的招聘工作，工作有亮點(diǎn)和創(chuàng)新點(diǎn)，并獲得服務(wù)部門、員工或上級(jí)肯定；

合格：當(dāng)期各項(xiàng)招聘工作基本完成，并無(wú)部門投訴或不規(guī)范的工作疏漏出現(xiàn)。2培訓(xùn)類工作50%優(yōu)秀：在存在重大客觀困難的情況下仍通過(guò)額外的付出或創(chuàng)新性舉措很好地完成了當(dāng)月的培訓(xùn)工作，工作有亮點(diǎn)和創(chuàng)新點(diǎn)，并獲得服務(wù)部門、員工或上級(jí)肯定；

合格：當(dāng)期各項(xiàng)培訓(xùn)工作基本完成，各項(xiàng)培訓(xùn)資料齊全、操作規(guī)范。從表中可以看出，重慶移動(dòng)分公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解不準(zhǔn)確。如果沒(méi)有明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，每個(gè)部門的任務(wù)和優(yōu)先順序每個(gè)月都是不同的。缺乏對(duì)部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的理解，導(dǎo)致個(gè)別關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解不準(zhǔn)確。2.評(píng)估范圍不全面移動(dòng)重慶分公司設(shè)置的績(jī)效指標(biāo)體系主要包括業(yè)績(jī)指標(biāo)、能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)，將業(yè)績(jī)指標(biāo)定義為包括但不限于工作效率、工作數(shù)量、工作質(zhì)量等在內(nèi)的工作目標(biāo)完成情況的指標(biāo)；能力指標(biāo)定義為包括但不限于解決問(wèn)題能力、創(chuàng)新能力、計(jì)劃執(zhí)行能力、組織實(shí)施能力等有助于完成業(yè)績(jī)的各項(xiàng)指標(biāo)；態(tài)度指標(biāo)定義為包括但不限于勞動(dòng)紀(jì)律、積極主動(dòng)性、學(xué)習(xí)意識(shí)、團(tuán)隊(duì)精神等在內(nèi)的有助于完成工作業(yè)績(jī)的各項(xiàng)指標(biāo)。從定義中可以看出，公司對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的評(píng)估范圍不全面，比較模糊，未能清晰定義各項(xiàng)指標(biāo)的含義[2]。在三項(xiàng)一級(jí)指標(biāo)中，能力指標(biāo)與態(tài)度指標(biāo)屬于定性指標(biāo)，量化程度難，可操作性不強(qiáng)，考核時(shí)容易受考核者主觀因素的影響。3.考核方法單一移動(dòng)重慶分公司仍然采用傳統(tǒng)的家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)方式。公司績(jī)效考核是工資福利分配的重要參考依據(jù)，對(duì)員工的指導(dǎo)和激勵(lì)是有限的。目前的績(jī)效考核體系主要由高層領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)和組領(lǐng)導(dǎo)組成。員工的管理者通常具有影響評(píng)價(jià)結(jié)果真實(shí)性和客觀性的主觀因素。為了不冒犯員工，一些部門領(lǐng)導(dǎo)在績(jī)效評(píng)估過(guò)程中產(chǎn)生了類似的結(jié)果。然而，在移動(dòng)重慶分公司，考官很少與員工溝通，員工無(wú)法理解自己存在的缺點(diǎn)，也沒(méi)有找到改進(jìn)的方向。（二）中國(guó)移動(dòng)重慶分公司績(jī)效考核存在問(wèn)題的原因分析1.績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置落后中國(guó)移動(dòng)重慶分公司各部門在制定績(jī)效指標(biāo)的過(guò)程中，基本保持了高度一致性，目標(biāo)定位不準(zhǔn)確。通常情況下，客服部、技術(shù)部、市場(chǎng)部等部門設(shè)置的績(jī)效考核指標(biāo)幾乎相同。沒(méi)有從實(shí)際出發(fā)，這便使其不具備針對(duì)性，達(dá)不到充分反映評(píng)價(jià)對(duì)象工作的性質(zhì)、內(nèi)容和特點(diǎn)[3]。此外，公司在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響下，決策管理者的管理理念還沒(méi)有完全更新。2.考核方式及內(nèi)容過(guò)于簡(jiǎn)單考核目標(biāo)的定位是績(jī)效管理的核心問(wèn)題。目前，公司運(yùn)行中的績(jī)效考核體系過(guò)于注重員工獎(jiǎng)金的分配，未能反映公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)績(jī)效考核促進(jìn)和保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由于考核目標(biāo)的不合理，也使得績(jī)效管理目標(biāo)不明確，導(dǎo)致考核實(shí)施過(guò)程不夠公開(kāi)，缺乏與員工的充分溝通和滲透，員工的績(jī)效目標(biāo)不明確，所以不可能用績(jī)效考核來(lái)提升員工的工作能力、工作績(jī)效和潛能。在考核標(biāo)準(zhǔn)方面，也比較模糊，需要進(jìn)一步量化。員工月度績(jī)效考核雖然列出了四個(gè)方面的考核項(xiàng)目，但看似簡(jiǎn)單而粗放，對(duì)考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有回應(yīng)，考核標(biāo)準(zhǔn)非常模糊和籠統(tǒng)，感覺(jué)隨意性強(qiáng)，這會(huì)使考核者無(wú)法掌握他量，不能準(zhǔn)確評(píng)分，主觀因素會(huì)超重[4]。3績(jī)效考核體系不完善績(jī)效評(píng)價(jià)是建立企業(yè)文化價(jià)值體系的基礎(chǔ)。公司需要將績(jī)效評(píng)估納入其總體戰(zhàn)略計(jì)劃。目前，公司的績(jī)效管理水平和水平較低，相關(guān)基礎(chǔ)工作尚未完成。在建立績(jī)效考核體系的過(guò)程中，基本上與績(jī)效評(píng)價(jià)體系不匹配，被認(rèn)為是一個(gè)簡(jiǎn)單的人事管理體系[4]?？?jī)效考核要求所有部門作為一個(gè)復(fù)雜的項(xiàng)目一起工作，否則無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。4.績(jī)效考核后缺乏溝通中國(guó)移動(dòng)重慶分公司在建立績(jī)效考核體系的過(guò)程中，都是決策管理者進(jìn)行決定，沒(méi)有收集一線員工的想法和意見(jiàn)，也沒(méi)有將績(jī)效考核作為一種通過(guò)工資和福利來(lái)鼓勵(lì)員工的特殊手段。如果企業(yè)想要實(shí)施科學(xué)的績(jī)效考核，主要就是需要一個(gè)良好的溝通過(guò)程，通過(guò)溝通來(lái)明確企業(yè)的年度總目標(biāo)，然后管理團(tuán)隊(duì)與部門負(fù)責(zé)人聯(lián)系，制定合理的部門績(jī)效目標(biāo)，部門負(fù)責(zé)人與員工溝通，對(duì)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，過(guò)程充分了解績(jī)效評(píng)估的方式、方式和結(jié)果，這樣才能算是一個(gè)科學(xué)合理的績(jī)效考核體系。四、中國(guó)移動(dòng)重慶分公司績(jī)效考核體系優(yōu)化建議（一）加強(qiáng)管理層對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)中國(guó)移動(dòng)重慶分公司要不斷提高管理的質(zhì)量和能力，真正發(fā)揮各級(jí)管理者的主導(dǎo)作用。讓公司員工深刻認(rèn)識(shí)到，績(jī)效考核的成功與公司全體員工績(jī)效考核工作的重要性有很大關(guān)系。加強(qiáng)績(jī)效考核文化建設(shè)，為企業(yè)文化建設(shè)提供方向和價(jià)值取向[5]。移動(dòng)重慶分公司必須從整體戰(zhàn)略的角度建立全員績(jī)效考核體系，加強(qiáng)全員對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)和重視，使員工參與企業(yè)目標(biāo)和績(jī)效的制定。同時(shí)，加強(qiáng)員工在績(jī)效考核過(guò)程中的參與，更科學(xué)地制定績(jī)效指標(biāo)，滿足員工被重視的需求。在績(jī)效制定和考核過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展與公司價(jià)值觀的相互認(rèn)可，使員工正視績(jī)效工作，積極配合完成考核任務(wù)。（二）明確績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)中國(guó)移動(dòng)重慶分公司必須重構(gòu)整個(gè)績(jī)效考核流程，改變考核人和考核對(duì)象的觀念。整個(gè)評(píng)估過(guò)程應(yīng)包括以下四個(gè)方面：1.制定恰當(dāng)?shù)目己藰?biāo)準(zhǔn)考核內(nèi)容是績(jī)效考核的基礎(chǔ)，由專業(yè)人員和業(yè)務(wù)人員結(jié)合不同部門、不同崗位的具體情況研究制定。在績(jī)效考核中，應(yīng)盡量采用客觀、密切相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)?；趰徫幻枋龌驆徫环治鲋贫己隧?xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)是一種簡(jiǎn)單有效的方法[6]?？己藰?biāo)準(zhǔn)要明確，即含義明確，不能隨意解讀，對(duì)同一類員工采用的考核方法要一致?？?jī)效考核要客觀，考核指標(biāo)要盡量做到量化、可觀察、可測(cè)量。2.確定考核的內(nèi)容指標(biāo)評(píng)價(jià)的內(nèi)容指標(biāo)應(yīng)考慮公司的實(shí)際特點(diǎn)，建立有針對(duì)性、實(shí)用性的更高層次的評(píng)價(jià)、自我評(píng)價(jià)、同行評(píng)價(jià)和較低層次的評(píng)價(jià)，滿足企業(yè)自身管理的要求。員工績(jī)效考核主要包括：工作態(tài)度、能力和績(jī)效。不同的內(nèi)容需要分配不同的權(quán)重[6]。例如，態(tài)度評(píng)價(jià)包括工作認(rèn)真、責(zé)任心、努力、動(dòng)機(jī)、熱情、忠于職守和服從命令。能力評(píng)估包括員工的能量經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、技能熟練程度、判斷能力、理解能力、創(chuàng)新能力等。工作績(jī)效評(píng)價(jià)側(cè)重于工作數(shù)量、任務(wù)完成情況等客觀指標(biāo)。在考核過(guò)程中，還要明確考核的具體對(duì)象和時(shí)間，嚴(yán)格執(zhí)行考核的基本程序。（三）科學(xué)制定績(jī)效考核指標(biāo)體系績(jī)效考核體系之間既獨(dú)立同時(shí)又相互聯(lián)系的，在明確了績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)之后，還要明確績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)原則，保證員工績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)的科學(xué)性、合理性，其指導(dǎo)原則主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1.全員參與原則在設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效考核體系過(guò)程，需要員工共同參與。這樣可以使績(jī)效考核指標(biāo)制定更加合理科學(xué)，有利于被考核者明確自己的職責(zé)，促進(jìn)了員工的進(jìn)步。其次，員工參與制定考核制度，在執(zhí)行過(guò)程中不會(huì)有產(chǎn)生抵觸情緒，如果在遇到考核結(jié)果不理想時(shí)，被考核者能夠主動(dòng)接受。最后，員工參與制定考核制度，可以提升員工的主人翁責(zé)任感，激發(fā)員工愛(ài)崗敬業(yè)意識(shí)。2.可行性原則首先，考核指標(biāo)不宜過(guò)于復(fù)雜，指標(biāo)要盡量簡(jiǎn)化，注意設(shè)置的考核指標(biāo)要有一定的可操作性。指標(biāo)體系過(guò)于繁瑣，不僅不能準(zhǔn)確反映和評(píng)價(jià)出員工的真實(shí)績(jī)效情況，反而會(huì)分散考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)，造成考核結(jié)果的不真實(shí)[7]。但是結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、重點(diǎn)突出的考核指標(biāo)體系，不但可以減少數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計(jì)的過(guò)程，還有利于公司降低考核成本，抓住對(duì)企業(yè)發(fā)展起決定作用的關(guān)鍵指標(biāo)，從而有針對(duì)性的對(duì)員工進(jìn)行考核。3.量化考核原則定量指標(biāo)一般有清晰明確的標(biāo)準(zhǔn)，在考核中可以更加準(zhǔn)確、直觀地判斷出被考核對(duì)象的實(shí)際工作情況，從而有效的避免定性指標(biāo)造成的主觀誤差。因此，公司在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)體系時(shí)，應(yīng)盡量以定量指標(biāo)為主，能量化盡量量化，不能完全量化的也要細(xì)化到具體層面，盡可能多地運(yùn)用一些數(shù)字工具對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行恰當(dāng)分析和處理，從而提高考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。4.明確性和科學(xué)性原則因?yàn)楣镜母鱾€(gè)崗位都有不同的特點(diǎn)和差異性，這種特點(diǎn)和差異性決定了公司必須對(duì)每個(gè)工作崗位的特殊情況通過(guò)認(rèn)真的梳理與研究，根據(jù)各個(gè)崗位的特點(diǎn)制定與之相適應(yīng)的績(jī)效考核指標(biāo)，保證制定的考核指標(biāo)能夠科學(xué)、合理、全面的反映企業(yè)不同崗位的工作實(shí)際情況[8]。（四）建立有效的績(jī)效溝通機(jī)制績(jī)效溝通從制定績(jī)效計(jì)劃開(kāi)始，經(jīng)過(guò)績(jī)效實(shí)施和管理的過(guò)程，再進(jìn)行績(jī)效考核，最后是績(jī)效反饋面談。在這個(gè)過(guò)程中，績(jī)效規(guī)劃、績(jī)效考核和績(jī)效反饋可以在幾天內(nèi)完成，而最耗時(shí)的是貫穿整個(gè)績(jī)效期間的績(jī)效溝通?？?jī)效溝通不僅是耗時(shí)最長(zhǎng)的活動(dòng)，而且績(jī)效計(jì)劃能否實(shí)施和完成取決于績(jī)效溝通?？?jī)效考核的基礎(chǔ)也來(lái)源于績(jī)效實(shí)施和管理的過(guò)程，有效的績(jī)效溝通機(jī)制直接影響績(jī)效管理的成敗[9]。有各種各樣的交流方式，口頭的，書(shū)面的，會(huì)議的，談話的等等。五、總結(jié)雖然中國(guó)移動(dòng)重慶分公司已經(jīng)初步建立了績(jī)效考核體系，但是沒(méi)有根據(jù)自身企業(yè)的實(shí)際情況有針對(duì)性的對(duì)人員進(jìn)行績(jī)效考核管理。要解決這些問(wèn)題就需要公司的各級(jí)管理者和相關(guān)員工從思想