某公司人力資源管理培訓(xùn)課程

人力資源管理

1你有一個(gè)蘋果，我有一個(gè)蘋果，我們共同交換，大家還是只有一個(gè)蘋果；你有一個(gè)思想，我有一個(gè)思想，我們彼此交換，我們就有兩個(gè)思想。－－蕭伯納思想是金，觀念是財(cái)富。未來市場(chǎng)的競(jìng)爭就是觀念的競(jìng)爭。--德魯克閱讀、思考、表達(dá)熱烈歡送各位聽友與我共同討論管理問題！2與您互勉：學(xué)習(xí)的目的：作好自己的事情。做管理明白人，做理性的管理者。學(xué)習(xí)的態(tài)度：積極、樂觀、責(zé)任。學(xué)習(xí)本課程的追求：根本追求：TheRightpeopleforthisjobinthistime;終極追求：培養(yǎng)員工的獻(xiàn)身精神。3你是否認(rèn)為：·現(xiàn)在的員工越來越難以管理了？·你是否在管理員工的過程中顯得無能為力？正象江總書記所說，非不為也，實(shí)不能也?！つ闶欠窨偸菍⒐芾磉^程中的糟糕局面歸諸如外？我希望：·你們用職業(yè)企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理人的要求要求自己。職業(yè)企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理人就應(yīng)該有自己的職業(yè)道德、職業(yè)操守和職業(yè)習(xí)慣。具備職業(yè)經(jīng)理人的知識(shí)與技能、職業(yè)精神、職業(yè)規(guī)那么。職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該具有壓力感、危機(jī)感與歸屬感?！と杖『跫?。不反思就沒有進(jìn)步。4小案例：某企業(yè)做人力資源管理的內(nèi)訓(xùn)，參加學(xué)習(xí)的都是企業(yè)的中層以上的管理人員，課程還沒有開始的時(shí)候，小王和小付就在自己的座位上議論開了，“怎么讓我們來學(xué)習(xí)人力資源管理呀，這應(yīng)該是人事干部的事，耽誤大家的時(shí)間。〞另一個(gè)地方兩位女同胞也在議論：這門課老板聽一下就夠了。你怎樣看待他們的議論？〔分贊成方和反對(duì)方展開辯論〕5為什么說人力資源管理對(duì)所有的管理人員都十分重要因?yàn)楣芾砣藛T都不愿意：·雇傭一個(gè)不恰當(dāng)?shù)娜藖韽氖鹿ぷ鳌こ霈F(xiàn)高流動(dòng)率·屬下雇員工作不盡力·在無效的面談上浪費(fèi)時(shí)間·雇員感覺到自己所得到的報(bào)酬與其他人相比是不公平的?！び捎诠蛦T缺乏培訓(xùn)而使本部門的效率受損·觸犯法律所禁止的不公正的勞資關(guān)系行為。學(xué)好HRM可以幫助你防止這些錯(cuò)誤，更可以幫助你用別人的手到達(dá)自己的目的。請(qǐng)注意：許多管理者在方案、控制、監(jiān)督等職能不健全的情況下進(jìn)行了成功的管理，這是因?yàn)樗麄冋莆樟巳绾斡靡粋€(gè)恰當(dāng)?shù)娜藖沓袚?dān)工作，并鼓勵(lì)、開發(fā)他們。6第一講：導(dǎo)論一管理的概念管理之道，在于借力。管理，就是用別人的手到達(dá)自己的目的。管理是由方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制等職能為要素組成的活動(dòng)過程。管理是某一組織中，為完成目標(biāo)而從事的對(duì)人與物質(zhì)資源的協(xié)調(diào)活動(dòng)。共同追求：有效性PETER·DRUCKER語：管理的最大失誤就是把一件錯(cuò)誤的事情做得很好。人－－－管理的關(guān)鍵要素。7二人力資源管理出現(xiàn)的背景：管理開展的根本要求理論背景：管理理論的叢林人力資本理論員工素質(zhì)的不斷提高，知識(shí)型員工、QWL在美國汽車行業(yè)工會(huì)出現(xiàn)。剛性化管理已經(jīng)漸趨成熟柔性化管理的必然要求日本式管理＝論語＋算盤美國把日本式管理發(fā)揚(yáng)光大中國式的管理主要是缺乏制度，更談不上當(dāng)制度成為習(xí)慣后的表現(xiàn)。8三兩個(gè)重要概念·人力資源〔HR〕廣義：組織中智力和體力健全的個(gè)體的總和。狹義：是指表達(dá)在人體內(nèi)的一種生產(chǎn)能力，它是表達(dá)在勞動(dòng)者身上的以勞動(dòng)者的數(shù)量和質(zhì)量表示的資源，對(duì)經(jīng)濟(jì)的開展起決定性的作用。人力資源具有時(shí)空的相對(duì)性〔尺有所短、寸有所長。拿破侖〕盡量防止使用“人才〞概念，非人才群體都是企業(yè)的人力資源?！と肆Y源的重要性與其他資源之關(guān)系人力資源本身的特點(diǎn)〔卡耐基語〕〔這里埋葬著一個(gè)人，他最善于把超過自己的人編織到為他效勞的機(jī)構(gòu)中去?！?·人力資源管理〔HRM〕運(yùn)用現(xiàn)代化的方法與技巧，對(duì)與一定的物力相適應(yīng)的人力進(jìn)行合理的配置與使用，同時(shí)，對(duì)人的思想、心理與行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、預(yù)測(cè)和控制，做到人盡其才、才盡其用，釋放人的潛能，充分實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。它有3層意思：方法、內(nèi)容和目的。人力資源管理的重要性人力資源的地位未來管理的開展要求實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的保證……10四HRM之內(nèi)容選：招聘、面試、測(cè)評(píng)。企業(yè)選人常見錯(cuò)誤分析：無工作分析、無人力資源方案、無視求職者的價(jià)值觀、招聘者素質(zhì)不高、受招聘者心理因素的影響、過早決策、過分強(qiáng)調(diào)應(yīng)聘者的不利方面、不知道影響對(duì)人的知覺的因素等留：鼓勵(lì)、職業(yè)管理等。用：考核、薪酬等育：培訓(xùn)。培訓(xùn)的方式是很多的，但是企業(yè)培訓(xùn)有許多誤區(qū)：培訓(xùn)狹窄化的理解、將培訓(xùn)視作本錢、只重專業(yè)技術(shù)的培訓(xùn)，無視觀念與態(tài)度的培訓(xùn)等。除此之外，工作分析、HRP。鼓勵(lì)：是HRM之核心。人力資源主管應(yīng)該熟悉人力資源管理的根本流程。人力資源管理的技術(shù)性很強(qiáng)。理念、技術(shù)。11五、人力資源管理趨勢(shì)·效勞型經(jīng)濟(jì)開展趨勢(shì)的影響：傳統(tǒng)制造業(yè)越來越少，吸納的人力資源也越來越少。97年1.6億人，后來逐年在減少。效勞型公司越來越重視人力資源管理工作。QWL在效勞型公司中顯得越來越重要：QWL至少包括幾個(gè)要素：一種值得去做的工作；平安無慮的工作條件；足夠的薪資與福利；有保障的就業(yè)狀態(tài)；充分的工作指導(dǎo)；工作績效反響；在工作中學(xué)習(xí)和開展的時(shí)機(jī)；積極的社會(huì)環(huán)境；公平公正的交往。技術(shù)開展對(duì)人力資源的影響：資本有機(jī)構(gòu)成全球化。人力資源管理要?jiǎng)?chuàng)立新的模式與流程來培養(yǎng)全球化的靈敏嗅覺、效率與競(jìng)爭力。競(jìng)爭力與人力資源的價(jià)值鏈：未來企業(yè)競(jìng)爭的關(guān)鍵是建立與運(yùn)作更快地對(duì)顧客作出反響的組織。這種反響包括革新、更快地決策、在價(jià)格與價(jià)值上領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)行業(yè)以及與供給者建立更有效地合作為顧客建立一條價(jià)值鏈。人力資源管理的活動(dòng)范圍將擴(kuò)展到供給商和顧客。從價(jià)值鏈的觀點(diǎn)出發(fā)，通過人力資源培訓(xùn)將員工、顧客與供給商形成一個(gè)價(jià)值鏈團(tuán)隊(duì)。12人力資源管理將成為企業(yè)的利潤中心創(chuàng)造利潤是企業(yè)的中心任務(wù)，傳統(tǒng)的創(chuàng)造利潤方式如降低人員本錢、流程和其它開支已經(jīng)不再適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)開展的要求。新的利潤增長方式幾乎都與人力資源管理有關(guān)，如：借助于顧客獲得增長，公司必須努力引導(dǎo)顧客購置他們更多的產(chǎn)品；借助于核心競(jìng)爭能力獲得增長，公司必須成立具有競(jìng)爭力的新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)；通過組織合并來獲得增長，但是組織合并中最重要的是人的合并。能力本位在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織的能力包括硬性能力和軟性能力。前者指技術(shù)能力；后者指轉(zhuǎn)換能力、柔性能力，軟性能力更難獲取與模仿。要建立軟性能力，企業(yè)必須具備建立信心的能力，應(yīng)變能力與學(xué)習(xí)能力等。吸引、留住有能力的優(yōu)秀的人才這是企業(yè)具備競(jìng)爭力的根本。13六、現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理之區(qū)別含義不同：進(jìn)、管、出；選、留、用、育。觀念不同：本錢與工具；資源與人、人力資源開發(fā)觀。管理模式不同：被動(dòng)反響型與主動(dòng)開發(fā)型。工作績效＝f〔能力×鼓勵(lì)〕。威廉。管理重心不同：以事為中心、以人為中心。管理方法不同：孤立的靜態(tài)的、全過程的動(dòng)態(tài)的管理。

14七、從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變樹立以人為本的管理思想，高度重視人力資源。加強(qiáng)對(duì)培訓(xùn)工作的管理，提高培訓(xùn)實(shí)效。建立有效的鼓勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工的工作積極性。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，營造良好的企業(yè)文化氣氛。加強(qiáng)人力資源管理隊(duì)伍建設(shè)，提高人力資源管理水平。15案例討論

荷米公司16第二講：HRM的根底工作

忙、累、亂、低效－－管理者經(jīng)常抱怨；工作混亂，甚至無所適從－－員工感受。導(dǎo)致上述原因有三：管理者工作的隨意性；越級(jí)管理或曰授權(quán)不夠；缺少工作分析。管理者工作的隨意性會(huì)使政策失效。管理工作離不開嚴(yán)密有效的制度，而制度必須是相對(duì)穩(wěn)定的和嚴(yán)肅的；隨意管理會(huì)失信于民；管理的隨意性是管理者自套枷鎖，網(wǎng)開一面往往會(huì)滿網(wǎng)皆破。

重要緊急重要緊急重要不緊急緊急不重要不重要不緊急重要：對(duì)未來影響深遠(yuǎn)的，緊急：馬上要處理的。17在許多管理失敗的實(shí)例中，授權(quán)不當(dāng)是主要的，而授權(quán)不當(dāng)?shù)脑S多原因那么是個(gè)人對(duì)授權(quán)的態(tài)度。這些態(tài)度包括：·從善如流。一個(gè)能進(jìn)行授權(quán)的管理人員的根本品質(zhì)就是愿意給予別人發(fā)表意見的時(shí)機(jī)，不閉門造車，不僅能歡送別人的意見，而且要幫助別人、夸獎(jiǎng)別人。經(jīng)理人員檢查工作時(shí)要一直保持期待好消息的積極態(tài)度?！ぴ敢夥攀肿寗e人干。當(dāng)企業(yè)規(guī)模變得大而復(fù)雜的又不得不授權(quán)的時(shí)候，管理人員應(yīng)該懂得管理的比較利益規(guī)律。如保姆做家務(wù)而節(jié)約的時(shí)間。管理人員應(yīng)該專心于最有利于實(shí)現(xiàn)部門或組織目標(biāo)的事情，而將其它工作分配給下級(jí)。當(dāng)授權(quán)不奏效時(shí)確保你是否用適宜的經(jīng)驗(yàn)去輔導(dǎo)過別人，并且問自己：我做錯(cuò)了什么？·許多經(jīng)理人員認(rèn)為授權(quán)是一件難事，源于消極的不平安感和不信任感，只有克服這些感覺并開始相信他人。不要因?yàn)槟阕龅酶枚压ぷ髁艚o自己，只有拙劣的管理者才會(huì)這樣做。·授權(quán)的根本要求要求授權(quán)者掌握包括檢查和控制在內(nèi)的一般管理技巧。授權(quán)是一個(gè)自學(xué)活動(dòng)，你可以通過授權(quán)本身學(xué)習(xí)和提高授權(quán)技巧，授權(quán)越多，你的信心和能力就越強(qiáng)。·要求被授權(quán)者在完成任務(wù)時(shí)，至少要到達(dá)自己的標(biāo)準(zhǔn)?！は龖n慮與不平安感。經(jīng)理人員會(huì)擔(dān)憂被授權(quán)者做得太出色會(huì)影響自己的地位。18·允許別人犯錯(cuò)誤。如果管理人員不斷地檢查員工以保證他們不犯錯(cuò)誤，將會(huì)使真正的授權(quán)變得不可能。一個(gè)企業(yè)應(yīng)該允許別人犯錯(cuò)誤，將犯錯(cuò)誤帶來的損失看做是對(duì)培訓(xùn)的投資。耐心勸告、問清主要問題、認(rèn)真說明目標(biāo)和政策，而不應(yīng)該威逼、批評(píng)嘮叨他們的缺點(diǎn)使之失去信心，是管理人員在授權(quán)過程中應(yīng)該注意的。

影響授權(quán)程度的要素·決策的代價(jià)。代價(jià)可以用人民幣來衡量，也可以用企業(yè)的生存、信譽(yù)、競(jìng)爭地位以及員工的士氣來衡量，所以一家航空公司購置飛機(jī)的決定會(huì)在最高層作出，而購置辦公桌的決定將在基層管理者作出?！そM織的規(guī)模和性質(zhì)。規(guī)模越大，越應(yīng)該分散權(quán)力。企業(yè)性質(zhì)也影響授權(quán)。·企業(yè)文化的歷史。福特公司除了董事長和總經(jīng)理以外，沒有其它頭銜，福特深為每項(xiàng)決策由他作出而驕傲自豪?！お?dú)立的愿望。個(gè)人和集體均希望有一定的獨(dú)立性。19·授權(quán)對(duì)象的合用性。授權(quán)者要想授權(quán)就必須有適宜的授權(quán)對(duì)象。但是，也常有這樣的情況，一些專制者往往以沒有良好的授權(quán)對(duì)象為借口而實(shí)行集權(quán)制，以此來顯示自己在公司的價(jià)值。穩(wěn)妥可靠的做法是讓下屬有充分的培訓(xùn)。·控制技術(shù)。在組織的任何一個(gè)層次合格的管理人員，在沒有某種方法知道某項(xiàng)權(quán)力是否得到恰當(dāng)運(yùn)用的情況下，就不能授權(quán)。他們可能認(rèn)為，與其花更多的時(shí)間去糾正錯(cuò)誤，還不如自己花較少的時(shí)間去完成這項(xiàng)工作。授權(quán)并非是失去控制，更不是管理者推托責(zé)任。·權(quán)力距離。20工作分析導(dǎo)言：防止招聘分歧和工作職責(zé)分歧。防止不公與盲目。人力資源管理的根本追求。人力資源管理的終極追求一、工作分析的根本概念先了解幾個(gè)容易混淆的概念：工作要素：不能再分解的最小動(dòng)作單位。任務(wù)：為了到達(dá)某種目的所從事的一系列活動(dòng)。>或=工作要素。責(zé)任：個(gè)體在工作崗位上需要完成的主要任務(wù)。大于或等于任務(wù)。職位：根據(jù)組織目標(biāo)為個(gè)人規(guī)定的一組任務(wù)和相應(yīng)的責(zé)任。職位與個(gè)體是一一對(duì)應(yīng)的。職務(wù)：一組重要責(zé)任相似或相同的職位。職系：指工作性質(zhì)相同，責(zé)任難度不一的職位系列。如教師系列。職級(jí)：指將難易程度、責(zé)任大小、所需資格相似的職位劃為同一等級(jí)。21職權(quán)：依法賦予職位的某種權(quán)力，以保障履行職責(zé)，完成工作任務(wù)。職業(yè)：在不同時(shí)間、不同組織從事相似工作的總稱。如經(jīng)理、教師。工作族：指兩個(gè)或兩個(gè)以上的工作任務(wù)相似或從事工作的人員相似的一組工作。定義：工作分析是對(duì)組織中某個(gè)特定工作職務(wù)的目的、任務(wù)或職責(zé)、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件、任職資格等相關(guān)信息進(jìn)行收集與分析，以便對(duì)該職務(wù)的工作作出明確的規(guī)定，并確定完成該工作所需要的行為、條件、人員的過程。工作分析＝工作說明書＋工作標(biāo)準(zhǔn)。二、工作分析的內(nèi)容與作用〔一〕內(nèi)容工作說明書：工作名稱或工作代號(hào)。工作活動(dòng)和工作程序。物理環(huán)境。社會(huì)環(huán)境。工作標(biāo)準(zhǔn)：一般要求。生理要求。心理要求。22附：工作說明書工作名稱：工作地位：工作代碼：日期：企業(yè)/分支機(jī)構(gòu)：工作說明書編寫人：部門：工作描述認(rèn)可者：等級(jí)：薪點(diǎn)：直接主管工作名稱：工資范圍：工作綜述`````````````````````````````````````````````````````````````````````````````````````````````````工作職責(zé)·············································23〔二〕作用HRP之根底。選人用人之依據(jù)。員工培訓(xùn)與開發(fā)方案之出發(fā)點(diǎn)。績效評(píng)估之參照。公平報(bào)酬之保證。發(fā)揮HRM整合功能之必需。實(shí)現(xiàn)人力資源調(diào)控之保障。

任務(wù)責(zé)任職責(zé)

工作說明書工作規(guī)范一般能力生理能力人力資源方案招聘開發(fā)與培訓(xùn)績效評(píng)估報(bào)酬與福利平安與健康勞工關(guān)系人力資源整合人力資源調(diào)控工作分析心理能力24三、工作分析的過程·準(zhǔn)備階段：了解情況、樣本、建立關(guān)系、組成小組?！ふ{(diào)查階段：問卷、提綱、觀察、訪談、實(shí)驗(yàn)。·分析階段：審核整理信息、分析發(fā)現(xiàn)必要要素?！ね瓿呻A段：完成職務(wù)描述和任職說明。期間要經(jīng)過調(diào)查再反響的階段。四、工作分析的根本方法·資料分析法·問卷調(diào)查法·關(guān)鍵事件記錄法·面談法·現(xiàn)場(chǎng)觀察法〔腦力活動(dòng)與偶然事件無效〕·實(shí)驗(yàn)法等。五、編寫工作說明書的技巧清楚；指明范圍，如為部門；按照經(jīng)理的要求等；專門化，選用最專門化的詞匯來表示，運(yùn)用表示動(dòng)作的詞匯如搜集、召集等；簡單化，標(biāo)準(zhǔn)是新雇員讀了工作說明書后，對(duì)這份工作了解。25對(duì)工作分析的補(bǔ)充：從打網(wǎng)球說開去網(wǎng)球雙打時(shí)，對(duì)方總是設(shè)法將球打在兩位運(yùn)發(fā)動(dòng)之間的場(chǎng)地。對(duì)兩位水平較差的運(yùn)發(fā)動(dòng)來說，這一不確定性的場(chǎng)地誰也不去管。兩個(gè)人去接這個(gè)球是缺乏效率的。他們可能去劃一條線，用來說明誰負(fù)責(zé)場(chǎng)地的哪一局部〔其實(shí)不能這樣做〕，如果劃線，他們要等到球落地時(shí)才能作出反響。顯然，這已經(jīng)太遲了。在一些企業(yè)里，對(duì)沒有人管的不確定性區(qū)域會(huì)再聘用一個(gè)人來負(fù)責(zé)這一區(qū)域，結(jié)果怎樣了？不確定性區(qū)域又增加了一塊，如此下去。球場(chǎng)上擠滿了人，沒有人再去盯球了，而是不是盯著對(duì)方，就是怕踩了別人的腳，于是地盤之爭開始了，精力不是在打球上，而是在地盤之爭上。這樣即使有人想對(duì)不確定性區(qū)域負(fù)責(zé)，結(jié)果弄了半天，卻侵占了別人的地盤，他們被指責(zé)，想建立自己的王國，并因此受到排斥，不得不退到一邊去。然而球在不斷地飛來，為了不碰到人，沒有人揮拍，除非球打向了自己的眉心，他們是不會(huì)作出反響的。26減少不確定性必然降低企業(yè)的靈活性；要想將不確定性減少，就試圖將責(zé)任劃分清楚，一旦想把責(zé)任劃分清楚就必然會(huì)減少責(zé)任，這樣責(zé)任和職權(quán)就上升到管理層了，管理層決策太多，對(duì)真正的問題就關(guān)注太少。其實(shí)這就是企業(yè)死亡的開始。許多管理人員因?yàn)椴簧朴谑跈?quán)而失敗。要使一個(gè)組織存在下去就應(yīng)該授權(quán)。一個(gè)管理者不可能也不應(yīng)該將一個(gè)組織或部門的全部決策包攬。管理學(xué)的教科書告訴我們職權(quán)必須與責(zé)任一致，反之亦然。外表看來，非常有道理，其實(shí)錯(cuò)了。當(dāng)我與企業(yè)接觸時(shí)，我發(fā)現(xiàn)，人們總是抱怨自己沒有履行責(zé)任所需要的職權(quán)，從未遇見一個(gè)人聲稱自己的權(quán)力與責(zé)任是一致的。教科書上所描述的情況現(xiàn)實(shí)中根本就不存在。責(zé)任超過職權(quán)或職權(quán)超過責(zé)任都是正常的〔效率取決于認(rèn)同感、道德感〕。我認(rèn)為，只有在死亡的組織中，才可以看見這個(gè)管理的海市蜃樓。27課堂討論：1、工作分析應(yīng)該以一種徹底的方式進(jìn)行，為什么上層管理機(jī)構(gòu)難以接受這個(gè)觀念？為獲取上層管理機(jī)構(gòu)的支持，人力資源專業(yè)人員能夠做些什么？2、為美國總統(tǒng)進(jìn)行工作分析全班分組，每組必須審視以下問題并建議一種解決方法。識(shí)別美國總統(tǒng)工作的必要條件，國會(huì)派你分析這項(xiàng)工作。這一信息將要被傳達(dá)給選民，用以作為比較候選人的條件。假假設(shè)你做這個(gè)工程具有無限多的時(shí)間和資源，你將使用什么樣的工作分析方法。28§人力資源規(guī)劃一、HRP的根本問題定義：HRP是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)預(yù)測(cè)組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求情況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持的開發(fā)的策略，確保組織對(duì)人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上的需求，使組織和個(gè)人獲得長期的利益。其特點(diǎn)：效勞于戰(zhàn)略。受制于環(huán)境。政策作支撐。長遠(yuǎn)利益是目標(biāo)。作用：對(duì)組織是其他規(guī)劃的保障。對(duì)個(gè)人有利于培訓(xùn)和開發(fā)。29二、HRP的內(nèi)容與類型內(nèi)容：可分為總規(guī)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)劃。各項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)劃包括：人員補(bǔ)充方案、人員使用方案、人員接替與提升方案、教育培訓(xùn)方案、評(píng)估與鼓勵(lì)方案、勞動(dòng)關(guān)系方案、退休解聘方案等類型：分為戰(zhàn)略性的長期方案、策略性的中期方案〔2－5年〕和作業(yè)性的短期方案。30三、HRP制定程序外在環(huán)境：經(jīng)濟(jì)、法律、人口、文化、勞動(dòng)力市場(chǎng)。經(jīng)營戰(zhàn)略：目標(biāo)任務(wù)、產(chǎn)品組合、經(jīng)營區(qū)域、財(cái)務(wù)及利潤目標(biāo)等組織環(huán)境：結(jié)構(gòu)、機(jī)制、風(fēng)格、氣氛、文化、薪酬。HRP：素質(zhì)結(jié)構(gòu)、損耗與流動(dòng)、人力本錢、員工需求等。

人力資源需求預(yù)測(cè)人力資源供給預(yù)測(cè)

HR總規(guī)劃

各項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)劃HRP的實(shí)施、評(píng)估與反響31四、HR需求預(yù)測(cè)人員需求預(yù)測(cè)應(yīng)該考慮的因素：市場(chǎng)與顧客對(duì)企業(yè)產(chǎn)品與效勞的特殊要求；可能的雇員流動(dòng)率；結(jié)構(gòu)及其設(shè)置的必要性；現(xiàn)有員工的工作情況；定額及勞動(dòng)負(fù)荷未來的生產(chǎn)任務(wù)方案及可能變動(dòng)的情況；導(dǎo)致生產(chǎn)率提高的技術(shù)與管理方面的變化；本部門能夠獲得的資源。方法：主觀判斷法：德爾非法。定量分析預(yù)測(cè)法：工作負(fù)荷法。趨勢(shì)分析法：Y＝a+bx32定量分析預(yù)測(cè)法工作負(fù)荷法：例如：某工廠新設(shè)一車間，其中有四類工作，現(xiàn)擬預(yù)測(cè)未來三年操作所需的最低人力數(shù)。第一步：根據(jù)現(xiàn)有資料得知這四類工作所需的標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)時(shí)間為：0.5,2,1.5,1小時(shí)/件。第二步，估計(jì)未來三年每類工作的工作量〔產(chǎn)量〕第一年第二年第三年工作1120001200010000工作295000100000120000工作3290003400038000工作4800060005000第三步折算為所需工作時(shí)數(shù)第一年第二年第三年工作160006000500021900002000002400003435005100057000480006000500033第四步根據(jù)實(shí)際的每人每年可工作時(shí)數(shù)，折算所需人力，假設(shè)每人每年工作小時(shí)數(shù)為1800小時(shí)，從上表中可知，未來三年所需人力數(shù)分別為：138、147、171人趨勢(shì)預(yù)測(cè)法找與斜率線最近的交叉點(diǎn)34五、人力資源供給預(yù)測(cè)主觀判斷法：人員替代法、人員繼承法。定量分析法馬爾可夫分析根據(jù)過去人事變動(dòng)規(guī)律，推測(cè)未來人事變化的趨勢(shì)。GJSy離職高層領(lǐng)導(dǎo)人〔G〕0.80.2基層領(lǐng)導(dǎo)人〔J〕0.10.70.2高級(jí)工程師〔S〕0.050.80.050.1工程師〔Y〕0.150.650.2

35如果企業(yè)的規(guī)模不發(fā)生變化，根據(jù)原有人數(shù)可預(yù)測(cè)HR供給量初始人數(shù)GJSY離職高層領(lǐng)導(dǎo)人G40328基層領(lǐng)導(dǎo)人J8085616高工S120696612工程師Y1602410432預(yù)計(jì)人員供給量406212011068需補(bǔ)充的人數(shù)185036六、HRP的根底性的和業(yè)務(wù)性人力資源規(guī)劃根底性的HRP包括：與組織有關(guān)的人力資源規(guī)劃目標(biāo)、任務(wù)的說明；有關(guān)HRM的各項(xiàng)政策的說明：內(nèi)部人力資源的供給與需求預(yù)測(cè)；人力資源凈需求。業(yè)務(wù)性的HRP包括：招聘方案：需要的人員類別、數(shù)目、時(shí)間；特殊人力的供給問題與處理方法、從何處、如何招聘；擬定錄用條件、成立招聘小組、為招聘而作廣告與財(cái)務(wù)準(zhǔn)備；制定招聘進(jìn)度表。升遷方案：現(xiàn)有員工能否升遷；現(xiàn)有員工經(jīng)培訓(xùn)后是否適合升遷；過去組織內(nèi)的升遷渠道與模式；過去升遷渠道與模式的評(píng)價(jià)。人員裁減方案：人員裁減的對(duì)象、時(shí)間與地點(diǎn)；經(jīng)過培訓(xùn)是否可防止裁減；幫助裁減對(duì)象尋找新工作的具體步驟與措施；裁減的補(bǔ)償；其他有關(guān)問題。員工培訓(xùn)方案：所需培訓(xùn)新員工的人數(shù)、內(nèi)容、時(shí)間、方式、地點(diǎn)；現(xiàn)有員工的再次培訓(xùn)方案；培訓(xùn)費(fèi)用的估算。37

案例討論日華公司38案例討論：遠(yuǎn)翔機(jī)械有限公司39遠(yuǎn)翔公司遠(yuǎn)翔公司最近幾年在物色中層管理干部時(shí)遇到了一些兩難問題。該公司是制造銷售高精度機(jī)床的，目前重組成六個(gè)半自動(dòng)制造部門。高層管理層相信這些部門經(jīng)理有必要了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過程，因?yàn)樵S多管理決策需在此根底上作出，原來公司一直嚴(yán)格從內(nèi)部提升中層干部，但是，后來發(fā)現(xiàn)這些提拔到中層管理職位的從基層來的員工缺乏相應(yīng)的他們新職責(zé)的知識(shí)和能力。這樣，公司決定從外部招聘，尤其是那些工商管理專業(yè)的優(yōu)等生。通過一個(gè)職業(yè)招募機(jī)構(gòu)，公司得到了許多有良好工商管理專業(yè)訓(xùn)練的畢業(yè)生作為候選人，從中錄用了一些，先放在基層管理職位，以備經(jīng)過一個(gè)階段的鍛煉后提升為中層管理人員，但在兩年當(dāng)中，所有這些人都離開了公司。公司又只好回到原來的政策，從內(nèi)部提升，但又碰到了與原來相同的素質(zhì)欠佳的老問題。不久就有幾個(gè)重要職位的中層管理人員將退休，亟待有稱職的后繼者來填補(bǔ)這些空缺。面對(duì)這些問題，公司想請(qǐng)咨詢專家來解決。問題：你認(rèn)為造成公司招募中層管理者困難的原因是什么？從公司內(nèi)部提升基層干部到中層和從外部招募專業(yè)對(duì)口的大學(xué)畢業(yè)生，各有何利弊？如果你是咨詢專家，你會(huì)給公司提出什么建議？40第三講：人力資源獲得一、招聘的根本問題意義·確保組織開展所需要的高質(zhì)量的人力資源。·為組織輸入新的管理思想?！な菇M織的價(jià)值觀與文化深入人心，廣泛傳播?！U(kuò)大組織的知名度。選拔以人－－事兩個(gè)維度出發(fā)，原那么：適宜。兩個(gè)前提：企業(yè)戰(zhàn)略、HRP&JA。程序：招募－－選拔－－錄用－－評(píng)估。標(biāo)準(zhǔn)：基于價(jià)值觀的中等智力與能力。41二、招聘的來源與方法內(nèi)部招募內(nèi)部招募是現(xiàn)代人力資源管理的一大特點(diǎn)，它有以下優(yōu)點(diǎn)：為員工提供開展時(shí)機(jī)；為組織節(jié)約大量的費(fèi)用；簡化了招聘程序；增加了招聘質(zhì)量。來源有：提升、工作調(diào)換、工作輪換、內(nèi)部人員重新聘用。方法：布告法、推薦法、檔案法。外部招幕內(nèi)部招募既有優(yōu)點(diǎn)也有缺點(diǎn)，所以，外部招聘是必要的。方法有：廣告：必須引起求職者的注意、興趣、愿望與行動(dòng)。學(xué)校就業(yè)媒體特色招募42三、人員測(cè)評(píng)與選拔有效的人員選拔是非常必要的。其意義是：·使投入－產(chǎn)出比最大，同時(shí)讓員工得到開展?！す?jié)省費(fèi)用，降低流動(dòng)率等離職本錢，節(jié)省培訓(xùn)開支?！す礁?jìng)爭·防止因雇傭不當(dāng)而帶來的法律責(zé)任。過程：·資格審查與初選。〔失控的面試〕·面試：結(jié)構(gòu)型面試、非結(jié)構(gòu)型面試、壓力面試〔你曾經(jīng)被解雇或被要求辭職嗎？如果你以前的雇主被問及為什么解雇你時(shí)，他們會(huì)列舉什么原因？你的申請(qǐng)表的信息有錯(cuò)誤或偽造嗎？〕、BD面試〔行為描述型面試，即描述描述過去的工作經(jīng)歷和處理事情的行為，如你是怎樣與總經(jīng)理提出辭職的？等問題?！场⒛芰γ嬖嚒才Πl(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者怎樣去實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)〕有趣的發(fā)現(xiàn)：利用工作申請(qǐng)書了解員工的工作績效，如任職時(shí)間、偷竊行為等。43提問技巧簡單提問遞進(jìn)提問〔防止肯定－否認(rèn)式提問、肯定之肯定或否認(rèn)之否認(rèn)的提問方式〕比較式提問舉例提問客觀評(píng)價(jià)提問以下因素會(huì)影響面試效果決策過早、過分強(qiáng)調(diào)面試中的不利內(nèi)容、面試者不了解崗位工作分析、面試者沒有經(jīng)驗(yàn)、面試者講的太多、急于求成、受前一位的影響、第一印象、暈輪效應(yīng)。受試者注意：準(zhǔn)備最關(guān)鍵、發(fā)現(xiàn)主試者的真正需要、將你與主試者的需要聯(lián)系起來、先思考再答復(fù)、儀表和熱情很重要、留下良好的第一印象〔得體的服飾、良好的修飾、有力的握手、表現(xiàn)出控制力、恰當(dāng)?shù)挠哪c微笑、對(duì)雇主活動(dòng)的真誠關(guān)注和主試講話的高度關(guān)注、對(duì)過去績效的自豪、提出有道理的觀點(diǎn)〕、你的非語言行為可能比語言內(nèi)容傳遞更多的有關(guān)你的信息。44測(cè)試又叫測(cè)評(píng)，源于第二次世界大戰(zhàn)，70年代后廣泛應(yīng)用于商業(yè)領(lǐng)域，主要包括：心理測(cè)試：職業(yè)能力傾向性、個(gè)性、價(jià)值觀測(cè)試、職業(yè)興趣、EQ測(cè)試〔主要包括自我意識(shí)、控制情緒、自我鼓勵(lì)、認(rèn)知他人的情緒、人際交往技巧。斯騰伯格的最新研究〕。智能測(cè)試：智力測(cè)試、技能測(cè)試、專業(yè)知識(shí)測(cè)試、情景模擬測(cè)試等。作為工具，紙筆測(cè)試、筆跡測(cè)試、測(cè)謊儀等曾經(jīng)是或正是重要的測(cè)試工具。45四、人員錄用原那么：因事?lián)袢恕⒅伦R(shí)人〔不要重蹈帕金森定律〕，任人唯賢、知人善用?！灿绊憣?duì)人的知覺的因素，知人常走的捷徑〕用人不疑、疑人不用。嚴(yán)愛相濟(jì)、指導(dǎo)幫助。培養(yǎng)員工的獻(xiàn)身精神。461、情景模擬：某公司人力資源部工作分析員招聘面試模擬。2、小組練習(xí)：·全班分組·當(dāng)為初級(jí)水平的管理職位面試一位學(xué)生時(shí)，每組做表列出校園招聘者正尋找什么屬性或品質(zhì)的求職者?！?duì)于表上的每一個(gè)屬性，講述招聘者的判斷根底〔如“領(lǐng)導(dǎo)技能〞講述如何判斷這個(gè)屬性〕·每組的發(fā)言人應(yīng)該介紹本組的答案。47第四講：績效評(píng)價(jià)48一、績效評(píng)估概述績效是指一個(gè)組織、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人的工作效率與效能。從縱向分類，績效可以分為組織、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人績效；從橫向分類，績效可以劃分為潛在績效、行為績效和結(jié)果績效。績效管理是企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來價(jià)值的行動(dòng)的過程。在過程中影響員工的行為，從而實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)并使員工得到開展?？冃Ч芾響?yīng)該完成以下任務(wù)：

投入個(gè)人素質(zhì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)組織核心素質(zhì)潛在績效轉(zhuǎn)換個(gè)人行為人際間行為組織文化行為績效產(chǎn)出個(gè)人績效團(tuán)隊(duì)績效組織績效結(jié)果績效49在職位績效和公司戰(zhàn)略、目標(biāo)和價(jià)值觀之間建立清晰的聯(lián)系；確定職位的關(guān)鍵績效要素，確保每一個(gè)職位都有明確的KPI；定期向員工反響績效信息，為員工改進(jìn)績效提供幫助；鼓勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)，自我管理，實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯的輝煌。二、有效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)無效評(píng)估的表現(xiàn)：只使用一個(gè)評(píng)估人；雇員沒有時(shí)機(jī)評(píng)論他們的評(píng)分；無投訴系統(tǒng)；無評(píng)估人培訓(xùn)；無如何填寫評(píng)定表格的書面指令；不是建立在工作分析根底上的評(píng)估；上下級(jí)之間溝通不良；評(píng)估人缺少反響與觀察技能；經(jīng)理人不愿在評(píng)估上投入太多；經(jīng)理人獎(jiǎng)勵(lì)忠誠、資力而非績效、管理者的角色沖突〔法官與咨詢者〕等。標(biāo)準(zhǔn)是：·評(píng)定表格的質(zhì)量：相關(guān)性，即信息與績效相關(guān)，不包括與績效無關(guān)的信息。清晰的績效標(biāo)準(zhǔn)，不模糊?！ぴu(píng)定的準(zhǔn)確性：嚴(yán)禁出現(xiàn)寬厚性錯(cuò)誤、嚴(yán)厲性錯(cuò)誤〔討論：上述兩類錯(cuò)誤出現(xiàn)的原因〕、趨中性錯(cuò)誤、光環(huán)效應(yīng)、評(píng)估者使用隱含人格理論〔指評(píng)估者可能按照被知覺到的人格類型把雇員進(jìn)行分類，如認(rèn)真的人、狡猾的人等等〕、近因性錯(cuò)誤，指評(píng)估者容易受到較易記住的近期事件的巨大影響。50

三、績效管理的主要理論與方法目前世界范圍內(nèi)主要運(yùn)用的是KPI技術(shù)。KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)，建立一種不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭力和持續(xù)高效的機(jī)制。KPI的精髓是指出企業(yè)的KPI必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。KPI法符合二八原理。即20％的骨干人員創(chuàng)造了企業(yè)80％的利潤；對(duì)于個(gè)人而言，80％的工作任務(wù)是由20％的關(guān)鍵行為完成的。KPI能：·使公司領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作情況·使管理者能夠及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動(dòng)·有利推動(dòng)公司策略的執(zhí)行·為業(yè)績管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀根底·使經(jīng)營管理者集中精力于對(duì)業(yè)績有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營方面的工作。51

四、實(shí)施員工考核誰來進(jìn)行考核·同事考核。同事經(jīng)常在一起工作，所以有利于對(duì)員工一貫的表現(xiàn)做出客觀的評(píng)價(jià)。·自我考核。在以人為本的管理觀念影響下，讓員工進(jìn)行自我考核，可以提高員工的自我管理意識(shí)。通過員工自我考核，員工可以更坦然地接受對(duì)自己的批評(píng)意見，而且自我約束性比以前也增強(qiáng)了許多?！は录?jí)考核對(duì)擔(dān)任一定職位的員工進(jìn)行考核，下級(jí)的意見非常重要，因?yàn)橹挥兴麄儾胖郎纤镜念I(lǐng)導(dǎo)能力怎樣。以實(shí)事求是的態(tài)度進(jìn)行考核態(tài)度的定義。態(tài)度是行為的根底。要公開考核標(biāo)準(zhǔn)。確定適宜的考核期限〔白居易：試玉要燒三日滿，辨材需持七年期〕針對(duì)不同的工作，考核的期限應(yīng)該不一樣，如市場(chǎng)工作與研發(fā)工作。保證考核的嚴(yán)肅性，諸葛亮揮淚斬馬謖?？己私Y(jié)果的反響完善的考核需要反響，每個(gè)員工都希望知道自己做得怎樣，這是他的需要。如法約爾的插旗實(shí)驗(yàn)。什么是正確的反響：把真實(shí)的情況告訴員工、保證員工能全面準(zhǔn)確地理解反響的信息。〔叢林中的一棵樹倒了卻無人聽到，它是否發(fā)出了聲響。52五、績效反響反響技巧：強(qiáng)調(diào)具體行為。小王，我對(duì)你的工作態(tài)度很不滿意，前天開員工會(huì)議時(shí)，你遲到了半個(gè)小時(shí)，并且告訴我你還每來得及閱讀我們正在討論的報(bào)告；昨天，你又說家里有事，提前1小時(shí)就下班走了……反響要指向可控制的行為。讓別人記住那些自己無法左右的缺點(diǎn)是沒有任何意義的。反響應(yīng)該是描述性的，最好不是評(píng)價(jià)性的或判斷性的。反響要指向具體目標(biāo)反響面談：確定最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間。標(biāo)準(zhǔn)：雙方悅納。選擇最正確的場(chǎng)所。標(biāo)準(zhǔn)：安靜，保密。布置好面談的場(chǎng)所。注意說話的技巧。表揚(yáng)－－批評(píng)－－表揚(yáng)。53考核中的誤區(qū)：定勢(shì)誤差。首因錯(cuò)誤。從眾心理。阿西實(shí)驗(yàn)。無論是誰進(jìn)行評(píng)價(jià)，都容易犯從眾的錯(cuò)誤。光環(huán)效應(yīng)。齊人失斧。中心化傾向。比照化傾向。

54案例討論飛宴航空食品公司55第五講、員工培訓(xùn)與職業(yè)開展培訓(xùn)的理論依據(jù)：經(jīng)典條件反射理論、操作條件反射、社會(huì)學(xué)習(xí)理論、建構(gòu)主義學(xué)習(xí)理論、聯(lián)結(jié)主義學(xué)習(xí)理論。把培訓(xùn)與競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)聯(lián)系起來。今天企業(yè)培訓(xùn)的目的越來越寬泛，而不是僅僅局限于某項(xiàng)具體的技能，它們致力于到達(dá)兩個(gè)新的目的：培養(yǎng)雇員更廣泛的技能；利用培訓(xùn)培養(yǎng)雇員的獻(xiàn)身精神。一、員工培訓(xùn)的目的與內(nèi)容目的有四：育道德、建觀點(diǎn)、傳知識(shí)、培能力。A提高新雇員的能力：技術(shù)培訓(xùn)、取向培訓(xùn)與文化培訓(xùn)。對(duì)在崗工人培訓(xùn)：糾正性培訓(xùn)、與變革有關(guān)的培訓(xùn)和開發(fā)性培訓(xùn)。B減少流動(dòng)的可能性。二、培訓(xùn)中的兩種學(xué)習(xí)方式其實(shí)培訓(xùn)是一個(gè)學(xué)習(xí)過程，既然是學(xué)習(xí)過程，就應(yīng)該遵從學(xué)習(xí)的根本規(guī)律：學(xué)習(xí)分兩種：代理性學(xué)習(xí)和親驗(yàn)性學(xué)習(xí)。更多的培訓(xùn)專家建議：·通過從做中學(xué)，學(xué)習(xí)效果最好，要為受訓(xùn)者提供更多的真實(shí)的實(shí)踐時(shí)機(jī)；·對(duì)受訓(xùn)者的答復(fù)給予及時(shí)的反響；·受訓(xùn)者在按自定的學(xué)習(xí)進(jìn)度學(xué)習(xí)時(shí)，效果最好。如果可能的話，讓學(xué)習(xí)者自定學(xué)習(xí)進(jìn)度。

56三、企業(yè)培訓(xùn)的具體方法案例教學(xué)法〔1980年介紹到我們國家。由于管理的權(quán)變性。只重過程、不重結(jié)果。兩類：描述評(píng)價(jià)型和分析決策型。三個(gè)階段：個(gè)人學(xué)習(xí)、小組討論和集體討論。〕親驗(yàn)性練習(xí)法主要包括結(jié)構(gòu)性練習(xí)、角色扮演和心理自我測(cè)試。有些知識(shí)是必需經(jīng)過親驗(yàn)式練習(xí)才能夠?qū)W會(huì)的，如：游泳、騎自行車、動(dòng)手術(shù)等。盡管費(fèi)時(shí)，但是是學(xué)員“悟〞出來的，所以，印象很深。據(jù)美國學(xué)者胡弗的研究，它有四大特點(diǎn)：學(xué)員是學(xué)習(xí)的主體、中心。教學(xué)過程不僅是認(rèn)知性的，而且是情感性的。以能力培養(yǎng)為主，同時(shí)改變價(jià)值觀和態(tài)度。能吸引學(xué)生高程度的參與。分別介紹結(jié)構(gòu)性練習(xí)、角色扮演和心理測(cè)試。57四、員工培訓(xùn)系統(tǒng)模型〔HRT模型〕由5個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成主鏈的循環(huán)過程：需要確定目標(biāo)設(shè)置計(jì)劃擬定活動(dòng)進(jìn)行總結(jié)評(píng)價(jià)情況分析：組織、個(gè)人、工作人力資源培訓(xùn)系統(tǒng)模型應(yīng)該答復(fù)以下問題：決定教什么？怎樣使參加者的學(xué)習(xí)效果最大化。選擇恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)方法〔在職培訓(xùn)OJT、工作指導(dǎo)培訓(xùn)JIT、講授法、案例教學(xué)、角色扮演、58·培訓(xùn)需要確實(shí)定由組織分析、工作分析和個(gè)人分析所決定。組織分析：要有預(yù)見性、預(yù)測(cè)要有根據(jù)、員工需要調(diào)查。工作分析：如前所述。個(gè)人分析：員工的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、態(tài)度等?！づ嘤?xùn)目標(biāo)的設(shè)置主要分為三大類：技能培養(yǎng)、知識(shí)的傳授、態(tài)度的改變·培訓(xùn)方案的擬定·培訓(xùn)活動(dòng)的實(shí)施·總結(jié)評(píng)估：反響、知識(shí)、行為、成效。59五、新員工的導(dǎo)向活動(dòng)〔Orientation〕意義：為門徑生疏的新員工指引物理方向和心理方向新員工對(duì)單位的期望：獲得應(yīng)有的尊重、獲得對(duì)環(huán)境和職務(wù)的了解、獲得開展和成功的時(shí)機(jī)。導(dǎo)向活動(dòng)的內(nèi)容·使新員工感受到尊重·對(duì)組織與工作的介紹·發(fā)揮前途與成功時(shí)機(jī)的介紹·價(jià)值觀的培訓(xùn)：通過一些小的練習(xí)建立員工的價(jià)值觀：如“假設(shè)你看到團(tuán)隊(duì)中的某個(gè)成員在……你會(huì)做些什么？〞、“如果你看到團(tuán)隊(duì)成員在實(shí)踐某個(gè)價(jià)值觀，你看到的是一些什么？〞等建立新員工的價(jià)值觀。60六、員工職業(yè)開展規(guī)劃和職業(yè)管理1、定義職業(yè)開展又稱職業(yè)生涯，指一個(gè)人遵循一定的道路〔或途徑〕，去實(shí)現(xiàn)所選定的職業(yè)目標(biāo)的過程。它不受組織的限制。·員工與組織在職業(yè)開展方面的關(guān)系員工職業(yè)開展是個(gè)人與組織相互選擇的過程。而企業(yè)能否贏得雇員的獻(xiàn)身精神，一個(gè)關(guān)鍵因素之一就是企業(yè)能否為自己的雇員創(chuàng)造條件，使他們能夠有時(shí)機(jī)獲得一個(gè)有成就感和自我實(shí)現(xiàn)感的職業(yè)?！ぢ殬I(yè)生涯管理是組織為員工設(shè)計(jì)的職業(yè)開展與職業(yè)援助方案。個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃以自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)和增值為目的。其并不局限在特定的組織內(nèi)部。職業(yè)管理那么是組織的角度出發(fā)，根據(jù)組織對(duì)職業(yè)的需要，幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)上的努力，以謀求組織的持續(xù)開展?！ぢ殬I(yè)生涯管理必須滿足個(gè)人與組織的雙重需要，實(shí)現(xiàn)兩者的共同目標(biāo)。組織應(yīng)該通過改善管理實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)?！ぢ殬I(yè)管理的形式多種多樣。所有使員工人力資本價(jià)值增值的企業(yè)管理活動(dòng)均可視為職業(yè)管理活動(dòng)。由此可見：職業(yè)生涯管理是組織與員工雙方的事情。應(yīng)該建立職業(yè)管理信息系統(tǒng)。職業(yè)生涯管理是動(dòng)態(tài)的管理，貫穿組織與個(gè)人開展的全過程。

612、職業(yè)生涯目標(biāo)與路線的選定確立目標(biāo)要與社會(huì)與組織需要一致、目標(biāo)要適合自己的特點(diǎn)、目標(biāo)要高遠(yuǎn)但不好高騖遠(yuǎn)、目標(biāo)要相對(duì)窄一點(diǎn)、要注意長期目標(biāo)與短期目標(biāo)的結(jié)合。所以應(yīng)該答復(fù)三個(gè)問題：我有何才能？我的追求是什么？什么環(huán)境讓我感到如魚得水。將上述三問題羅列出來，將它們聯(lián)成句子。在選擇自己的職業(yè)生涯路線時(shí)要考慮：希望、適合、能夠向哪個(gè)方向開展。3、組織生涯階梯方案它是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，對(duì)調(diào)動(dòng)雇員的積極性與創(chuàng)造性是至關(guān)重要的，它是組織為雇員設(shè)計(jì)的自我認(rèn)知、成長和晉升的管理方案。寬度：在多個(gè)部門、工種間輪換還是在比較狹窄的部門輪換。速度：快還是慢。長度：4級(jí)及以下；5－9級(jí)；10級(jí)以上。624、職業(yè)生涯階梯模式·單階梯模式：行政管理職位?！凹级鴥?yōu)那么仕〞·雙階梯模式：管理生涯階梯；專業(yè)技術(shù)人員生涯階梯。如海爾公司，兩個(gè)階梯的同級(jí)管理人員和技術(shù)人員的待遇一樣。微軟公司，技術(shù)人員的職業(yè)生涯階梯共15級(jí)，一般連續(xù)三次評(píng)價(jià)4分以上可以獲得晉升；管理人員有12級(jí)，雙軌轉(zhuǎn)換不明顯，這是由其戰(zhàn)略決定的。BELL公司管理系列共分7級(jí)初級(jí)職員、中級(jí)職員、高級(jí)職員、主任職員、三級(jí)經(jīng)理、二級(jí)經(jīng)理、一級(jí)經(jīng)理。技術(shù)職位分六個(gè)級(jí)別?！ざ嚯A梯