企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理制度

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理制度目的：預(yù)見(jiàn)變化，減少?zèng)_擊，協(xié)調(diào)行動(dòng)，優(yōu)化資源配置，提高資源使用效率；保持公司的目標(biāo)與資源配置適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)，抓住稍縱即逝的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，保證公司的可持續(xù)發(fā)展。建立控制標(biāo)準(zhǔn)，確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)客戶、投資者、員工及商業(yè)聯(lián)盟者共同利益目標(biāo)。適用范圍：公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定、實(shí)施、檢查、評(píng)估與調(diào)整；職責(zé)：董事會(huì)負(fù)責(zé)批準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和對(duì)計(jì)劃實(shí)施的最終結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)；總經(jīng)理指導(dǎo)與審核公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制并組織實(shí)施；綜合管理副總負(fù)責(zé)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制的組織工作；公司辦公室（或計(jì)劃編制委員會(huì)）負(fù)責(zé)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制制定以及控制、評(píng)價(jià)；公司各系統(tǒng)副總、各部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)各系統(tǒng)業(yè)務(wù)計(jì)劃和部門計(jì)劃的制定，提供經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定所須的各項(xiàng)資料與分析、預(yù)測(cè)結(jié)果，并參與、協(xié)助公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的種類：按層次劃分，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃包括公司層次的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃和部門計(jì)劃；按時(shí)間劃分，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃包括長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃（5年以上）、中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃（3~5）年、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和半年/季度/月度計(jì)劃。公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的支持系統(tǒng)：多目標(biāo)的利益體系：公司在滿足投資者、客戶、員工及商業(yè)聯(lián)盟的利益期望的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略，以期公司的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化：強(qiáng)化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的過(guò)程管理，通過(guò)業(yè)務(wù)流程的不斷優(yōu)化，最大程度地消除阻礙效率的壁壘，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部運(yùn)作的高效率。資源的優(yōu)化組合：公司將注重控制能形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源、資本資源、信息資源和必要的物質(zhì)資源，同時(shí)注重從外部獲取相關(guān)的輔助資源，以實(shí)現(xiàn)資源原作效率的最大化。組織、文化的適應(yīng)性建設(shè)：公司將依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的變化，建立與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、公司政策及企業(yè)文化。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的內(nèi)容：公司戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容：公司使命：公司經(jīng)營(yíng)的價(jià)值觀、信念和指導(dǎo)原則；公司定位：公司的目標(biāo)市場(chǎng)、主要業(yè)務(wù)和產(chǎn)品；公司的各項(xiàng)主要政策；公司面臨的外部市場(chǎng)環(huán)境、內(nèi)部資源和經(jīng)營(yíng)能力分析；公司的長(zhǎng)期目標(biāo)（1年以上）和短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的支持系統(tǒng)：組織模式、資源配置和主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)等；戰(zhàn)略實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)和應(yīng)對(duì)措施；戰(zhàn)略實(shí)施的控制和效果檢驗(yàn)方法。年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的內(nèi)容計(jì)劃背景（內(nèi)外部環(huán)境、上一年經(jīng)營(yíng)狀況總結(jié)、公司中長(zhǎng)期計(jì)劃）；年度經(jīng)營(yíng)方針與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃綜述；各業(yè)務(wù)計(jì)劃（市場(chǎng)發(fā)展計(jì)劃、產(chǎn)品發(fā)展計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、投資計(jì)劃、組織及人員發(fā)展計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃）的概述；預(yù)算；計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中的不確定因數(shù)及風(fēng)險(xiǎn)分析及預(yù)防措施；計(jì)劃的檢查與修正；計(jì)劃的評(píng)價(jià)；附錄（各部門工作計(jì)劃及計(jì)劃編制說(shuō)明）。季度/月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的內(nèi)容對(duì)月度工作目標(biāo)的描述與分析，確定工作重點(diǎn)；對(duì)各項(xiàng)工作任務(wù)實(shí)施方案的描述（人、財(cái)、物資源的安排，時(shí)間跨度、階段成果、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)）；對(duì)上級(jí)、相關(guān)部門支援的需求對(duì)問(wèn)題與困難的預(yù)期和不確定性分析，同時(shí)提供具體的對(duì)策方案；對(duì)部門臨時(shí)性工作的預(yù)期以及部門的對(duì)策。附件：各項(xiàng)具體的工作方案與計(jì)劃時(shí)間表（對(duì)項(xiàng)目應(yīng)有專門的項(xiàng)目計(jì)劃）。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定的依據(jù)：公司戰(zhàn)略分析與定位：通過(guò)對(duì)公司發(fā)展歷史的概括總結(jié)、對(duì)投資者及經(jīng)營(yíng)階層的價(jià)值取向分析確立公司的經(jīng)營(yíng)理念及宗旨；公司內(nèi)外部環(huán)境和資源分析：通過(guò)對(duì)面臨的市場(chǎng)環(huán)境分析、對(duì)公司擁有及可得到的資源以及公司特有的競(jìng)爭(zhēng)能力的分析，決定公司發(fā)展的行業(yè)定位、產(chǎn)品和技術(shù)應(yīng)用定位、競(jìng)爭(zhēng)范圍定位、市場(chǎng)細(xì)分范圍、多樣化發(fā)展方向、市場(chǎng)的地理覆蓋及公司的有關(guān)政策及企業(yè)文化的基調(diào)等；公司的目標(biāo)體系：在上述分析的基礎(chǔ)上確定公司的目標(biāo)體系，包括：品牌建設(shè)目標(biāo)；企業(yè)文化建設(shè)目標(biāo)；組織建設(shè)目標(biāo)；人力資源管理目標(biāo)；盈利目標(biāo)；市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)；技術(shù)開(kāi)發(fā)目標(biāo)；生產(chǎn)目標(biāo)。目標(biāo)的制定遵循以下原則：目標(biāo)可以實(shí)現(xiàn)且有一定難度；目標(biāo)具體且可衡量公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的確定與分解公司董事會(huì)與公司總經(jīng)理（經(jīng)營(yíng)班子）確定公司的中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、階段性目標(biāo)和目標(biāo)達(dá)成的主要措施；公司辦公室負(fù)責(zé)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行初步分解，由公司總經(jīng)理和各主管副總進(jìn)行溝通，將公司目標(biāo)分解到各副總負(fù)責(zé)的系統(tǒng),并獲得雙方認(rèn)同；年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)由各副總就本系統(tǒng)的目標(biāo)和各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，將各項(xiàng)目標(biāo)分解到具體部門，并獲得雙方認(rèn)同；8.2、3階段的工作可能導(dǎo)致公司級(jí)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的調(diào)整；各部門將部門的工作目標(biāo)采取上述方法分解到下級(jí)部門直至每一位員工。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定程序公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定采用滾動(dòng)法，以5年為計(jì)劃期間，1年為一個(gè)滾動(dòng)周期。計(jì)劃制定采用先詳后略，戰(zhàn)略計(jì)劃的第一階段（年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃）要盡量詳盡，以后的階段可適當(dāng)簡(jiǎn)略。由綜合管理副總組織起草公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制工作計(jì)劃提交總經(jīng)理批準(zhǔn)，必要時(shí)由綜合管理副總提請(qǐng)總經(jīng)理批準(zhǔn)成立經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制委員會(huì)；各系統(tǒng)副總負(fù)責(zé)組織編制各系統(tǒng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，業(yè)務(wù)相關(guān)系統(tǒng)主動(dòng)配合完成（年度業(yè)務(wù)計(jì)劃應(yīng)由各部門經(jīng)理或指定人員首先編制部門年度工作計(jì)劃，在獲得部門認(rèn)同的基礎(chǔ)上提交系統(tǒng)副總審核，并協(xié)助主管副總編制系統(tǒng)的年度業(yè)務(wù)計(jì)劃），完成的業(yè)務(wù)計(jì)劃提交公司辦公室（或計(jì)劃編制委員會(huì)）；公司辦公室（或計(jì)劃編制委員會(huì)）對(duì)各系統(tǒng)/部門的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行初步審核（不合格的計(jì)劃返回部門修改），然后綜合編制公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃初稿；經(jīng)營(yíng)計(jì)劃初稿反饋各系統(tǒng)/部門討論，同時(shí)提交總經(jīng)理辦公會(huì)作初步審核，計(jì)劃編制委員會(huì)依據(jù)書面的反饋意見(jiàn)進(jìn)行修改，直至雙方達(dá)成共識(shí)；經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的初稿經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)審批通過(guò)，提交公司董事會(huì)批準(zhǔn)，經(jīng)批準(zhǔn)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃由公司辦公室發(fā)布至各部門后實(shí)施。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)施控制與調(diào)整公司辦公室負(fù)責(zé)組織實(shí)施公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行情況的檢查、評(píng)估和考核；各部門每月5日前向辦公室提交上月部門工作總結(jié)暨計(jì)劃完成情況報(bào)告，對(duì)于工程、技改、研發(fā)及其他重大項(xiàng)目提交專題報(bào)告，對(duì)于預(yù)見(jiàn)外的重大事件提交專題報(bào)告，同時(shí)提交相關(guān)統(tǒng)計(jì)報(bào)表；綜合管理副總、辦公室主任審閱上述總結(jié)或報(bào)告，執(zhí)行必要的檢查、核實(shí)后，由辦公室主任起草經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行情況月度報(bào)告，由綜合管理副總審核后于10日前提交總經(jīng)理辦公會(huì)；各部門在對(duì)上月計(jì)劃完成情況總結(jié)的基礎(chǔ)上，重新檢討后續(xù)月份的計(jì)劃，對(duì)于要調(diào)整的部分由提出部門召集受計(jì)劃變更影響的部門共同協(xié)商，經(jīng)主管副總審批后提交公司辦公室；對(duì)于影響公司年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的計(jì)劃變更，辦公室提交綜合副總確認(rèn)后提交總經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)；各部門于每季度次月10日前提交季度計(jì)劃完成情況綜合報(bào)告及下季度工作計(jì)劃調(diào)整建議，經(jīng)主管副總審核后提交辦公室；公司辦公室負(fù)責(zé)編制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃季度總結(jié)報(bào)告及下季度計(jì)劃調(diào)整建議，由綜合副總審核后提交總經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)，經(jīng)批準(zhǔn)后的計(jì)劃更改由辦公室主任組織相關(guān)部門更改；公司每年7月和次年元月分別由辦公室組織年中和年度的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成情況評(píng)估活動(dòng)，并成立由公司中高層和外部專家組成的評(píng)審小組，由綜合管理副總?cè)谓M長(zhǎng)；各系統(tǒng)高層領(lǐng)導(dǎo)和部門經(jīng)理（負(fù)責(zé)人）于當(dāng)月10日前向辦公室提交總結(jié)報(bào)告、下年度工作設(shè)想及相關(guān)支持性資料，由辦公室組織公司中高層的述職演講；述職評(píng)審委員會(huì)對(duì)述職進(jìn)行評(píng)審，必要時(shí)向相關(guān)部門負(fù)責(zé)人當(dāng)面詢問(wèn)，評(píng)估結(jié)果反饋給評(píng)審者；被評(píng)審者針對(duì)評(píng)審結(jié)果向辦公室提交應(yīng)對(duì)報(bào)告，并將相關(guān)內(nèi)容反映到下一階段的工作改善中；當(dāng)有重大內(nèi)外事件發(fā)生且影響公司年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，有事件相關(guān)部門提出申請(qǐng)，經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)通過(guò)，報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)后，由辦公室執(zhí)行對(duì)公司目標(biāo)和計(jì)劃進(jìn)行修訂。年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施效果的獎(jiǎng)懲各級(jí)管理者的績(jī)效與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)施效果直接掛鉤，具體參考《部門及員工績(jī)效管理制度》和《薪酬體系及工資管理制度》。附錄：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理流程精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔二、零用金管理細(xì)則(一)有關(guān)零用金之設(shè)置劃分如下：1.公司本部由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)各單位之零星支付。2.工地總務(wù)組負(fù)責(zé)設(shè)置零用金管理人員，盡可能由原有辦理總務(wù)人員兼辦，必要時(shí)再行研討設(shè)置專人辦理。(二)零用金額暫定，工地每月經(jīng)常保持5萬(wàn)元，將來(lái)視實(shí)際狀況或減或增，再行研辦。(三)零用金借支程序如下：1.各單位零星費(fèi)用開(kāi)支，如需預(yù)備現(xiàn)金，應(yīng)填具零用金借(還)款通知單，交零用金管理人員，即憑單支給現(xiàn)金。2.零用金之暫支，不得超過(guò)1000元，特別事故者應(yīng)由企業(yè)部經(jīng)理核準(zhǔn)。3.零用金之借支，經(jīng)手人應(yīng)予一星期內(nèi)取得正式發(fā)票或收據(jù)加蓋經(jīng)手人與主管之費(fèi)用章后，交零用金管理人沖轉(zhuǎn)借支，如超過(guò)一星期尚未辦理沖轉(zhuǎn)手續(xù)時(shí)得將該款轉(zhuǎn)入經(jīng)手人私人借支戶，并于當(dāng)月發(fā)薪時(shí)一次扣還。(四)零用金保管及作業(yè)程序如下：1.零用金之收支應(yīng)設(shè)立零用金帳戶，并編制收支日?qǐng)?bào)送呈經(jīng)理核閱。2.零用金每星期應(yīng)將收到之發(fā)票或收據(jù)，編制零用支出傳票結(jié)報(bào)一次，送交財(cái)