第五章、目標管理與平衡記分卡

第五章

目標管理與平衡記分卡引言制度化□將2002年度“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得·德魯克，提到他的三大貢獻之一就是“MBO（目標管理）”?！绹偨y(tǒng)布什□在《惠普之道（TheHPWay）》中說到：“沒有任何管理原則比“目標管理（ManagementbyObjective）”原則對惠普的成功有如此大的貢獻……”。

——惠普公司創(chuàng)始人戴維?帕卡德□“除了彼得·德魯克的書外，還有什么書值得看呢？”

——微軟總裁比爾·蓋茨□“1981年，我整合通用電氣的第一個核心思想來自德魯克。”

——通用電氣CEO杰克·韋爾奇什么是目標？目標是個人或組織所想要達到的境界和水平（質(zhì)和量的綜合）。目標管理的定義和含義目標的功能目標本身具有激勵作用目標提供行動指南目標可作為衡量績效的基礎

目標是創(chuàng)造的力量，是充分發(fā)揮潛能的基礎——馬斯洛目標的種類定量目標。定性目標。目標分類一：績效目標：用數(shù)字表示的經(jīng)營成果，如：銷售量和銷售額、利潤、市場占有率、存貨周轉(zhuǎn)率項目目標：不易用數(shù)字衡量，只能用完成、未完成來衡量，一般設定時間進度。項目目標直接或間接的支持現(xiàn)在或未來的業(yè)績目標。如：在2006年底，完成華東地區(qū)銷售網(wǎng)絡的IT化改造，并使90%的業(yè)務在此平臺上運作。在三季度建成呼叫中心，使80%的車輛可以直接獲得不少于20小時的信息服務能力開發(fā)目標：以工作中需要的核心能力的提升作為自己的目標；組織能力，協(xié)調(diào)能力，計劃能力而主管不僅要有自己的能力開發(fā)目標，還應幫助下屬設立和實現(xiàn)有價值的能力開發(fā)目標（培養(yǎng)下屬目標）。革新目標改善性目標固定目標以前系統(tǒng)沒有經(jīng)歷過，向新的事業(yè)、新的技術、新的制造方法、新的市場、新的企劃等發(fā)起挑戰(zhàn)的目標；為解決問題而設定的目標，也就是對現(xiàn)在進行的工作中的不合理的地方進行改進，使效率和效果提高。對固定的業(yè)務、工作，用數(shù)量、金額、狀態(tài)表現(xiàn)出來的目標。新事業(yè)、新產(chǎn)品、新材料、新技術、新市場的開發(fā)，新的流通渠道的創(chuàng)新，新制造方法開發(fā)，新工廠建設，新管理制度、新的流程的開發(fā)等。作業(yè)的安全化、處理時間的縮短、交貨期的縮短、錯誤的減少、作業(yè)強度的減輕、浪費的減少、合格率提高、賬票張數(shù)的減少等。日常反復做的工作、定期的工作、機械的工作；如：賣場清潔工作，一日三次，清潔程度為……項目目標績效目標責任目標目標分類二：提高性目標

產(chǎn)品合格率貨款回收率資金流動率存貨周轉(zhuǎn)率客戶拜訪率降低性目標

成本與費用率不良品損耗率錯誤發(fā)生率客訴發(fā)生率災害及公安事故人員流動與缺勤率

成長性目標

產(chǎn)銷數(shù)量與金額市場占有率新市場/新成交客戶拓展率達成性目標

項目工作計劃例行性工作維護工作改善項目發(fā)展性目標

個人學習與生涯發(fā)展工作態(tài)度與團隊精神個人情緒控制與價值理念

目標分類三：目標管理的提出美國管理大師彼得·德魯克（PeterDrucker）于1954年在其名著《管理實踐》中最先提出了“目標管理”的概念。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標管理亦稱“成果管理”，俗稱責任制。是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現(xiàn)的一種管理辦法。所以“企業(yè)的使命和任務，必須轉(zhuǎn)化為目標”，管理者應該通過目標對下級進行管理。

目標管理的定義和含義1.定義

2.三層含義

使組織中的上級和下級一起參與組織目標的制定，由此決定上下級的責任和分目標，并使其在目標實施中實行自我控制，以努力完成目標的現(xiàn)代管理方法。（1）共同商定目標。（參與）（2）目標分解。(目標體系)（3）自我控制。(授權管理和自我評價)管理者被管理者作好工作監(jiān)督控制、約束懲罰。重罰輕獎。不得不努力他怕什么？己所不欲，強加于人。管理者被管理者作好工作指導鼓勵，外加交換。以獎為主。自己的事，努力作。他想什么？己之所欲，拱手讓人。常規(guī)等級“推式”管理關系平等的目標“拉式”管理目標管理與我國現(xiàn)行經(jīng)濟責任制的區(qū)別1.目標設置的方法不同——自己制定個人目標“目標管理”中的“目標”是由上下級共同制定的，下級在制定中有充分的自主權；而經(jīng)濟責任制中的“目標”一般是由上級領導部門制定并作為任務下達的，下級有時可能有討價還價的余地，但并沒有自主權。2.目標間的關系不同——完成企業(yè)目標就是完成個人目標“目標管理”強調(diào)個人目標、團體目標和企業(yè)目標的統(tǒng)一，個人和團體的利益同企業(yè)的利益融合在一起；而經(jīng)濟責任制強調(diào)的是下級目標對上級目標的服從，個人和團體利益往往與企業(yè)整體利益發(fā)生沖突(討價還價、拼設備、互相拆臺等)。3.管理方式不同——自己確定工作方法“目標管理”采用員工自我管理的方式，上級通過分權和授權來實施例外控制。經(jīng)濟責任制則往往采用命令方式，下級只有責任卻沒有完成任務所需的權力，造成個人和團體負贏不負虧；或是采用承包的方式，實行放任管理。4.成果評價方法不同——自我評價，自我改進“目標管理”根據(jù)上下級結合制定的評價標準由員工自我評價工作成果并做出相應改進；經(jīng)濟責任制則根據(jù)上級制定的評價標準，由考核部門評價成果并提出改進意見。應該看到我國企業(yè)搞經(jīng)濟責任制的本意是實行目標管理，但因為在上述方面難以達到目標管理的要求，所以才變成現(xiàn)在這個樣子。優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理之路目標管理技能訓練優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理簡單的執(zhí)行者1、部門目標及工作計劃制訂2、員工目標設計及調(diào)整3、績效體系操作4、績效面談、員工指導現(xiàn)狀多數(shù)是依據(jù)上面的指示，被動執(zhí)行簡單完成本職工作，大部份忙于救火維持現(xiàn)狀觀念轉(zhuǎn)變能力發(fā)展職業(yè)經(jīng)理主動計劃、實施、領導、控制本部門的工作，并推動公司的發(fā)展不斷改進部門內(nèi)部的工作與流程，以求更有效率、更創(chuàng)新地完成工作進行深入的績效指導，根據(jù)人員素質(zhì)和職能要求，應用合適的管理方法和激勵1、職業(yè)經(jīng)理長期培訓計劃2、應用新的方法3、實踐、參觀學習要素內(nèi)容餐廳經(jīng)理的目標示例目標1、目標是什么？實現(xiàn)目標的中心思想、項目名稱提高銷售額、毛利2、達到什么程度？達到的質(zhì)、量、狀態(tài)銷售額5000萬元毛利2000萬元計劃3、怎么辦？為了完成目標，應采取的措施、手段、方法1、在東部地區(qū)新開一家分店；2、通過增加新菜品開發(fā)，實現(xiàn)新增銷售收入500萬元；3、通過服務品質(zhì)管理將上座率提高10個百分點；4、什么時候完成目標？期限、預定計劃表、日程表1月：2月：結果5、是否達成了既定目標？完成成果的評價實際銷售收入5500萬元毛利：1100萬元目標管理五要素目標管理的威力:◆通過目標連鎖體系使個人和部門的責、權、利明確、具體,消除“死角、暗區(qū)和交叉帶”，促進分工和協(xié)作，提高工作效率和業(yè)績?！敉ㄟ^上下溝通，使個人目標、團體目標和企業(yè)目標融為一體，促進全員參與，增進團結，既避免了本位主義，又能集思廣益?！敉ㄟ^授權、分權和自我管理，既提高了管理者的領導水平，又提高了員工素質(zhì)?！敉ㄟ^人人制定目標，迫使每個人為未來做準備，防止短期行為，有利于個人和企業(yè)的穩(wěn)定和長期發(fā)展。◆通過上下級共同制定評價標準和目標，能夠客觀、公正地考核績效和實施相應的獎懲，便于對目標進行調(diào)整及對目標的實施進行控制?？傊?，目標管理在實現(xiàn)效率提高的同時，又提高了員工素質(zhì)，增進了企業(yè)內(nèi)部團結。共同參與制定與高層一致可衡量關注結果及時反饋和輔導以事先設定的目標評價績效目標管理的六大特征目標管理的三大階段三大階段三、成果評價的階段二、目標達成過

程的階段一、目標設定階段上級

下級目標管理共同制定計劃確定目標、標準，選擇行動方案上下級之間共同反饋下級完成工作任務、上級予以支持共同控制檢查任務完成情況、進入下一個周期目標管理的過程:三個共同目標管理程序設定目標審議組織架構和職責分工確定下級目標上下級就實現(xiàn)目標所需的條件和目標實現(xiàn)后的獎懲達成協(xié)議實現(xiàn)目標過程的管理總結與評估具體制定目標的SMART原理Specific:具體的Relevant:相關聯(lián)的Measurable:可測量Timebound:時間Achievable:可實現(xiàn)設定目標的SMART原理目標的設定----原則確定目標是主客觀條件的統(tǒng)一過程，即主觀的需要以及主觀條件與客觀環(huán)境的有機結合。因此，按“充分、必要”的原則處理好目標和條件的關系，是正確確定目標、保證管理績效的基礎。目標設定----依據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃顧客意見—

越來越重要主管目標同事的意見員工意見職位說明書市場/同行/競爭對手目標設定----期限

設立工作目標的同時，應訂有每個項目預定完成的期限，以利進行間的檢討，自我控制及糾正，以及工作完成后的評定。設立目標之期限的最好方法包括：甘特圖（Gantt

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）、計劃評審圖（PERT

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）及要經(jīng)網(wǎng)狀圖（CPM

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）。不管預期完成時間為多長，每個工作目標都應附有完成期限，否則目標管理之精神很難實現(xiàn)。主要目標設定后的關鍵在于將指標層層分解公司整體期望關鍵業(yè)績指標=XX關鍵業(yè)績指標1=XX關鍵業(yè)績指標2=XX關鍵業(yè)績指標1‘=XX關鍵業(yè)績指標2’=XX關鍵業(yè)績指標1‘‘=XX關鍵業(yè)績指標2’’=XX公司總經(jīng)理業(yè)務部門副總業(yè)務分部負責人業(yè)務小組負責人………………………………為公司提供一套從公司到部門、再到個人的、清晰定義的績效目標，確保各組織之間的目標協(xié)調(diào)一致目標分解-----方法1主管向下屬說明團體和自身的工作目標2下屬草擬自己的工作目標4確定工作目標協(xié)議5明確目標考核標準3主管與下屬一起討論工作目標目標分解流程圖上司目標具體措施本人目標具體措施部屬目標具體措施上司本人部屬轉(zhuǎn)化細分細分轉(zhuǎn)化目標分解的幾種方法(1)剝洋蔥法像剝洋蔥一樣，將大目標分解成若干個小目標，再將每個小目標分解成若干個更小的目標，一直分解下去，直到知道現(xiàn)在該干什么小目標更小目標即時目標大目標集團目標公司目標單位目標人員目標(2).多杈樹法樹干代表大目標每一根樹枝代表小目標葉子代表即時的目標，即現(xiàn)在要去做的每一件事目標分解

根據(jù)公司下達的目標將目標分解至部門并決定權重根據(jù)公司發(fā)展策略制定相應配合目標和績效評估指標

所有部門均有詳細的目標，評估指標所有目標、指標匯總應達到公司的總目標部門全面建立責任制度及績效評估指標

管理委員會進行目標分解目標應一層一層地分解到各部門，使各部門也清楚工作目標。公司下達總目標目標分解就是將總體目標在縱向、橫向或時序上分解到各層次、各部門以至具體人，形成目標體系的過程。目標分解是明確目標責任的前提，是使總體目標得以實現(xiàn)的基礎。進行目標分解時要遵循以下要求：1、

目標分解應按整分合原則進行。也就是將總體目標分解為不同層次、不同部門的分目標，各個分目標的綜合體現(xiàn)總體目標，并保證總體目標的實現(xiàn)。2、

分目標要保持與總體目標方向一致，內(nèi)容上下貫通，保證總體目標的實現(xiàn)。3、

目標分解中，要注意到各分目標所需要的條件及其限制因素，如人力、物力、財力和協(xié)作條件、技術保障等。4、

各分目標之間在內(nèi)容與時間上要協(xié)調(diào)、平衡，并同步的發(fā)展，不影響總體目標的實現(xiàn)。5、

各分目標的表達也要簡明、扼要、明確，有具體的目標值和完成時限要求。目標分解案例、某公司KPI的分解方法企業(yè)目標層次體系設計

使命理念宗旨中長期戰(zhàn)略企業(yè)的總目標分管系統(tǒng)（職能）目標各部門（科室）目標個人目標董事會高層管理者中層管理人員基層管理人員企業(yè)目標□企業(yè)目標，通常多以公司的產(chǎn)品、市場地位、獲利能力、融資能力、生產(chǎn)能力、物質(zhì)資源、人力資源，以及對外關系等項課題為對象；□企業(yè)目標是企業(yè)在某一時期的發(fā)展方向，同時也是制訂各項計劃及制訂層次較低的各項特定目標的依據(jù)；□在實踐中，大目標都是以這些課題在某一特定時期內(nèi)所期望的成果來表示。部門目標□部門目標，通常以一年為期，根據(jù)企業(yè)目標為部門設定在此時期內(nèi)應實現(xiàn)的成果；□部門目標在期望績效方面，重要成果方面、及時間方面，通常均須有明確的設定；□部門目標不但必須闡明“應該做什么？”而且還必須闡明未來成果“應如何衡量”。個人目標□應根據(jù)企業(yè)目標及部門目標來設定，以期可以促進整個組織的團隊作業(yè)；□闡明應該完成些什么工作，應于何時進行。目標的設定文化理念與價值觀組織發(fā)展戰(zhàn)略與遠景規(guī)劃階段性工作規(guī)劃部門工作規(guī)劃部門年度、季度、月度計劃個人工作任務內(nèi)容個人宏觀微觀不同層次的目標分解描述高層：BCD

做什么

在多長時間內(nèi)

達成什么樣的指標中層：BCED

做什么

在多長時間內(nèi)

如何做

達成什么樣的指標基層：ABCED

誰負責

做什么

在多長時間內(nèi)

如何做

達成什么樣的指標目標分解-----對策展開對策展開，就是制定實現(xiàn)目標的具體對策措施。對策展開是在目標分解的基礎上進行的。只有將目標展開，使各層次的目標都有實現(xiàn)的對策措施，并在實施中落實這些措施，才能保證目標的實現(xiàn)。對策展開的過程中，必須遵循以下要求：1、

對策的針對性要強。要在分析現(xiàn)狀和目標的差距，找出產(chǎn)生差距的主要問題及其主要原因的基礎上制定對策，使對策緊緊扣住主要問題，才能有的方矢的縮短現(xiàn)狀與目標的差距。2、

對策要有力。對策的有效性不在數(shù)量多，而在于有力。3、

對策要明確、具體，以便與實施和控制。根據(jù)對策展開的方法和要求，在對策展開的基礎上，應編制對策展開表，使問題、對策清晰，并明確實施方法、實施時間和責任者。某公司2011年度人力資源部和行政部工作計劃3.工作任務檢查2.工作計劃1.工作目標/KPI例1：人力資源部工作規(guī)劃GSM4.資源制定計劃的基本技巧分析要達到的工作目標判斷所處的工作環(huán)境找出影響目標實現(xiàn)的決定性因素分析所擁有的資源，如人員、產(chǎn)品、資金等依據(jù)所擁有的資源和決定性的因素，分析研究各種達到目標的可能方法選擇最有可能的方法根據(jù)所選定的方法撰寫具體的實施方案，將各項工作分配給各個人員并建立相應的評估和考核方法，以此對相應人員的工作進行考評對于行動進行有效而合理的排序，哪些行動可以同時進行，哪些行動必須要按照一定的順序進行決定完成各個行動項目所要的時間，并得出整個計劃完成所需要的時間建立追蹤計劃、評估和修正的方法和程序，這樣，有利于及時發(fā)現(xiàn)來自于：執(zhí)行人員自身工作能力、經(jīng)驗等方面原因造成的問題，進行輔導、人員補充、調(diào)換；計劃制定本身出現(xiàn)的問題，及時加以修正計劃編制的工具之一：魚骨圖營銷計劃編制中魚骨圖方法的應用市場分析營銷部年度工作目標。。。競爭對手數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)分析行業(yè)政策分析銷售執(zhí)行差旅費用控制訂單成功率發(fā)貨管理客戶管理客戶需求發(fā)掘客戶數(shù)據(jù)維護客戶關系維護。。。發(fā)貨管理產(chǎn)成品庫管理計劃編制的工具之二：問題樹短期貸款利率費用的代價有多大？我們是否應該對采購支付政策進行調(diào)整。。。抹帳所影響的價格和品位代價？實際需要的資金從哪里來？實際的資金需求量有多大？可以增加的其他支付方式有哪些？每一種方式實際的成本有多大？當期的現(xiàn)金流入、流出有多少？異常需求可能發(fā)生在哪些環(huán)節(jié)？當期預計的凈現(xiàn)金是否充足？預計的資金來源還有哪些？問題一級子問題三級子問題是否可以考慮增加10％的其他支付方式？是否可以實現(xiàn)100％的現(xiàn)款支付？二級子問題領導者個人工作績效指標設計組織績效目標設計方法

——平衡記分卡成本業(yè)績評價時期（19世紀初－20世紀初）簡單成本業(yè)績評價階段較復雜成本業(yè)績評價階段標準成本業(yè)績評價階段企業(yè)業(yè)績評價指標體系的演進：財務業(yè)績評價時期（約20世紀初－20世紀90年代）以銷售利潤率為中心的財務業(yè)績評價階段以投資報酬率為中心的財務業(yè)績評價階段以財務指標為主的業(yè)績評價階段企業(yè)業(yè)績評價指標體系創(chuàng)新時期（20世紀90年代—）核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價指標體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財務指標日益顯得重要。綜合平衡記分卡啟示：經(jīng)營環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價及其指標體系發(fā)生變化的重要原因。卓別林電影《摩登時代》；福特汽車生產(chǎn)流水線的采用。企業(yè)追求的是利潤最大化，以及體現(xiàn)對股東的及時回報。知識經(jīng)濟時代，核心競爭優(yōu)勢的建立等理念指導企業(yè)的經(jīng)營管理。平衡記分方法（BSC）TheBalancedScoreCard是突破了個人績效局限而基于組織整體戰(zhàn)略性激勵的新型績效考評體系。哈佛大學財會學教授羅伯特.卡普蘭與復興方案公司總裁戴維.諾頓于1992年經(jīng)過對12家組織績效考評實踐為期12年的研究設計出來的?；仡?990年代以來組織管理理論的發(fā)展歷程，平衡記分卡無疑是其中的里程碑之一。哈佛管理評論(HarvardBusinessReview)將平衡計分卡評選為近75年來最具影響力的管理工具之一。據(jù)統(tǒng)計，迄今為止，財富500強組織中已有80%的組織在管理中引入BSC。隨便檢視關于BSC的論述，你會看到關于BSC的許多定位：BSC是一個戰(zhàn)略執(zhí)行工具，BSC是策略系統(tǒng)、溝通系統(tǒng)和執(zhí)行系統(tǒng)的三位一體，BSC是一個業(yè)績管理系統(tǒng)，BSC是一個衡量系統(tǒng)等等。

以財務性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系對組織發(fā)展帶來的不利影響以收益為基礎的財務數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導組織未來發(fā)展方向當財務指標為組織績效評估的唯一指標時，容易使經(jīng)營者過分注重短期財務結果。在相當程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強烈動機操縱報表上的數(shù)字，而不愿就組織長期策略目標進行資本投資，因為這些并不利于短期盈余的表現(xiàn)由于不重視非財務性指標(如服務或品質(zhì))的評估，致使組織競爭力下降，原本強勁的財務數(shù)字有可能逐漸惡化片面的指標收集，難以推動整體績效的改善平衡記分卡從四個不同的側面，將企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標和考核指標，從而實現(xiàn)對企業(yè)績效進行全方位的監(jiān)控與管理，而不僅僅局限于財務指標。

財務角度

什么是平衡記分卡

我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？

客戶角度

我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

內(nèi)部流程角度

我們的經(jīng)營效率如何？學習與發(fā)展角度

我們是否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？遠景與戰(zhàn)略

財務角度

平衡記分卡通過對財務面、客戶面、內(nèi)部運營面以及員工學習與成長面的一些量化指標來對組織實施全面考核。把戰(zhàn)略變成可實現(xiàn)、可度量的指標，并對指標進行排序，保證組織整體和局部的行動與戰(zhàn)略目標和年度目標一致。

平衡記分卡的四個層面：財務面

主要考核的是組織的財務業(yè)績表現(xiàn)，財務績效指標主要包括：（1）收入增長指標；（2）成本減少或生產(chǎn)率提高指標；（3）資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標。當然，也可以根據(jù)組織的具體要求，設置更加具體的指標，如經(jīng)濟增加值、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率、投資報酬率、銷售利潤率、應收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、成本降低率、營業(yè)凈利額和現(xiàn)金流量凈額等。

組織根據(jù)不同發(fā)展時期的不同要求，相應地選擇財務績效指標。例如，當組織處于增長期時，由于組織在提供產(chǎn)品和勞務獲得收入方面有著較大的增長潛力，投資規(guī)模較大和投資報酬率較低，其財務目標主要是不斷提高收入的增長率及目標市場、客戶群和區(qū)域的銷售額，因此對處于這一時期的組織應主要采用銷售增長率、目標市場收入增長率、成本率等財務績效指標來加以評價。

屬于后向指標，即結果性指標。

平衡記分卡的四個層面：客戶面

主要考核的是組織在客戶眼里的表現(xiàn)，考核的內(nèi)容著重于客戶所關心的問題，客戶方面績效指標主要包括：（1）市場份額，即在一定的市場中（可以是客戶的數(shù)量，也可以是產(chǎn)品銷售的數(shù)量）組織銷售產(chǎn)品的比例；（2）客戶保留度，即組織繼續(xù)保持與老客戶交易關系的比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示；（3）客戶獲取率，即組織吸引或取得新客戶的數(shù)量或比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示；（4）客戶滿意度，即反映客戶對其從組織獲得價值的滿意程度，可以通過函詢、會見等方法來加以估計；（5）客戶利潤貢獻率，即組織為客戶提供產(chǎn)品或勞務后所取得的利潤水平。

屬于后向指標，即結果性指標。

平衡記分卡的四個層面：內(nèi)部運營面

內(nèi)部業(yè)務流程指標。主要包括三個方面：（1）評價組織創(chuàng)新能力的指標，如新產(chǎn)品開發(fā)所用的時間、新產(chǎn)品銷售額在總銷售額中所占的比例、比競爭對手率先推出新產(chǎn)品的比例、所耗開發(fā)費用與營業(yè)利潤的比例、第一設計出的產(chǎn)品中可完全滿足客戶要求的產(chǎn)品所占的比例、在投產(chǎn)前需要對設計加以修改的次數(shù)等；（2）評價組織生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標，如產(chǎn)品生產(chǎn)時間和經(jīng)營周轉(zhuǎn)時間、產(chǎn)品和服務的質(zhì)量、產(chǎn)品和服務的成本等；（3）評價組織售后服務績效的指標，如組織對產(chǎn)品故障的反應時間和處理時間、售后服務的一次成功率、客戶付款的時間等。

屬于先行指標，即過程性指標。

平衡記分卡的四個層面：學習與成長面

學習和成長方面考評組織獲得持續(xù)發(fā)展能力的情況，學習與成長績效指標主要包括三個方面：（1）評價員工能力的指標，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓次數(shù)、員工知識水平等；（2）評價組織信息能力的指標，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反映的時間、接觸信息系統(tǒng)的途徑、當前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等；（3）評價激勵、授權與協(xié)作的指標，如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個人和部門之間的協(xié)作程度等。屬于先行指標，即過程性指標。成功實施平衡計分卡的“三大要素”要素一：公司的戰(zhàn)略目標清晰明了，且能夠?qū)訉臃纸庵敛块T、工作組乃至個人公司戰(zhàn)略目標部門發(fā)展目標工作小組工作目標個人績效目標自上而下分解自下而上實現(xiàn)成功實施平衡計分卡的“三大要素”要素二：公司內(nèi)部與實施平衡計分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括：全面預算管理體系內(nèi)部信息平臺的建立清晰的崗位權責劃分標準的業(yè)務流程規(guī)范與績效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃運作計劃預算全面預算管理執(zhí)行績效考核管理行動方案反饋修正預算管理和績效管理的關系成功實施平衡計分卡的“三大要素”要素三：成熟的組織和有效的溝通，主要包括：公司管理層充分的重視管理層充分的重視表現(xiàn)在對戰(zhàn)略的清晰界定，在過程中的積極參與和大力支持合理的授權績效管理小組應該被賦予足夠的資源和權力，以使信息收集準確，實施工作順利進行并按時完成有效溝通加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育?？衫酶鞣N不同溝通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各級管理人員知曉公司的遠景、戰(zhàn)略、目標與績效衡量指標；經(jīng)常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標并改進公司戰(zhàn)略實施平衡記分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點：1、

克服財務評估方法的短期行為；2、

是整個組織行動一致，服務于戰(zhàn)略目標；3、

能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動；4、

有利于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解；5、

有利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)；6、

實現(xiàn)組織長遠發(fā)展；7、

通過實施BSC，提高組織整體管理水平。

組織實施平衡計分卡的困難：

1、指標的創(chuàng)建和量化方面。財務指標創(chuàng)立與量化是比較容易的，其他三個方面的指標就需要組織的管理層根據(jù)組織的戰(zhàn)略及運營的主要業(yè)務、外部環(huán)境加以仔細地斟酌。列出的指標有些是不易收集的；有些重要指標但很難量化，如員工受激勵程度方面的指標，需要收集大量信息，并且要經(jīng)過充分的加工后才有實用價值，這就對組織信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。2、平衡計分法要確定結果與趨動因素間的關系，而大多數(shù)情況結果與趨動因素間的關系并不明顯或并不容易量化。組織要花很大的力量去尋找、明確業(yè)績結果與趨動因素間的關系。3、實施的成本方面。平衡計分卡要求組織從財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習和成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標的實施，并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。它需要全體成員參加，便每個部門、每個人都有自己的平衡計分卡，組織要付出較大代價。

平衡記分卡的好處在于它揭示了驅(qū)動戰(zhàn)略的目標，它需要采集多方面數(shù)據(jù)，過程較復雜，缺少集中性。任何組織的投資者都希望有一個單一的指標來判斷組織是否經(jīng)營成功，經(jīng)濟增加值(EVA)在組織中就提供了這樣一個通用的語言。

經(jīng)濟增加值(EVA)

組織建立績效考核體系的目的之一是準確地評價公司、部門和員工的價值創(chuàng)造，進行有效的激勵，從而促使組織財富創(chuàng)造最大化。因而組織在選擇績效考核指標時，需要考慮指標對公司價值評價的準確性、客觀性、全面性和實施的難易程度。傳統(tǒng)的績效考核指標多為會計指標，如凈利潤(率)和投資回報率等，在準確性和客觀性方面有所欠缺，主要原因是沒有考慮股東資本的成本，從而嚴重影響了公司價值的評價以及資源配置和決策的準確性。

經(jīng)濟增加值(EconomicValueAdded—EVA)較真實地反映了組織的價值創(chuàng)造，并且能夠協(xié)調(diào)股東和管理人的利益，使之趨于一致。經(jīng)濟增加值是支持股東價值管理或經(jīng)濟價值管理的一個概念。經(jīng)濟增加值提供了一個單一的財務指標，把組織各部門連接起來，共同創(chuàng)造股東或公司價值最大化。

從績效考核指標的歷史進程來看，經(jīng)濟增加值是迄今最為完善最為全面的一個考核指標。

早期20世紀20年代，組織管理圍繞公司損益表(IncomeStatement)，績效指標多為營業(yè)額和凈利潤。到70年代，組織開始考慮一部分的資產(chǎn)負債表，因而考核指標為凈利潤、利潤率和資產(chǎn)回報率。70年代末，組織開始考慮資產(chǎn)負債表上的更多項內(nèi)容，尤其是資本，考核指標多為每股盈利的增長(EPSgrowth)、市盈率(P／Eratio)和資產(chǎn)回報