企業(yè)信息化建設(shè)歷程與體會7課件

企業(yè)信息化建設(shè)歷程

與體會公司與信息化建設(shè)情況簡介需求推動應(yīng)用的不斷升華ERP不是技術(shù)工程，是企業(yè)先進管理體系打破部門壁壘，實現(xiàn)信息共享、經(jīng)營過程重構(gòu)ERP項目的實施管理項目實施組織落實計劃與考核6.實施ERP需要專家引路

企業(yè)信息化的需求經(jīng)過全方位的設(shè)備改造解決了制造能力問題，但對市場快速響應(yīng)的問題急待解決。主要表現(xiàn)在以下幾方面：1．

產(chǎn)品格局需迅速調(diào)整老產(chǎn)品滯銷，用數(shù)控新產(chǎn)品去搶占市場，是企業(yè)求生存的當務(wù)之急。因此企業(yè)必須增強產(chǎn)品開發(fā)能力。2．

壓縮產(chǎn)品供貨周期在北一有穩(wěn)定市場的時期，新產(chǎn)品供貨周期較長，到90年代，這種供貨速度往往造成丟掉市場。交貨期反映了一個企業(yè)的綜合能力，不僅在設(shè)計方面，且在管理方面、制造方面都需要借助信息技術(shù)提高效率和應(yīng)變能力。3．

千方百計降低成本產(chǎn)品價格是企業(yè)競爭的重要因素，要使價格下降到在市場上有競爭力，又要獲取利潤，只有千方百計降低成本。因此如何加強成本計劃、資金控制是企業(yè)家十分關(guān)注的問題。4．

對信息集成管理的需求我廠從“六五”期間開始搞計算機單項應(yīng)用，實施后發(fā)現(xiàn)相關(guān)應(yīng)用間不建立聯(lián)系會束縛應(yīng)用效果。例如管理信息系統(tǒng)沒與工程設(shè)計系統(tǒng)相聯(lián)，往往管理信息系統(tǒng)實施人員還沒有拿到新產(chǎn)品目錄表時，該產(chǎn)品已在車間投產(chǎn)了，根本管不起來。因此國家863計劃提出搞CIMS應(yīng)用工廠時，我廠做了積極的爭取，以便實現(xiàn)信息技術(shù)應(yīng)用的整體優(yōu)化。北京第一機床廠CIMS工程

北京第一機床廠CIMS工程內(nèi)容覆蓋工程設(shè)計、經(jīng)營管理和底層制造自動化，并從信息流與物流的集成上打通了一條柔性制造線，實現(xiàn)了箱體零件從創(chuàng)意、設(shè)計、工藝到加工的無紙制造。

1995年北京第一機床廠CIMS工程榮獲美國制造工程師協(xié)會（SME）頒發(fā)的“工業(yè)領(lǐng)先獎“，該廠是此獎項設(shè)立15年來獲此殊榮的第一家美國境外企業(yè)。

宋健主任號召全國企業(yè)學習北一敢于用先進的信息技術(shù)改造傳統(tǒng)企業(yè)的拼搏精神企業(yè)家角色轉(zhuǎn)變對管理信息系統(tǒng)提出越來越高的需求企業(yè)家角色轉(zhuǎn)變時間1965年1980年1991年抓市場，優(yōu)化社會資源成本核算MRP經(jīng)營者資金轉(zhuǎn)換增值者生產(chǎn)者

MRPIIERP、CRM、SCM按期交貨2.需求推動應(yīng)用的不斷升華第一階段：七十年代末在我國曾經(jīng)興起過微機應(yīng)用熱潮。我廠首先在財務(wù)、生產(chǎn)部門開展應(yīng)用，生產(chǎn)科應(yīng)用生產(chǎn)計劃系統(tǒng)后，工作效率提高了幾十倍，生產(chǎn)科長在全廠職工代表大會上倡議要大上計算機管理，得到了管理部門的普遍響應(yīng)，由此在全廠范圍內(nèi)開展了多種多樣的計算機單項管理。

第二階段：

八十年代中期，部門內(nèi)部的單項應(yīng)用表現(xiàn)出極大的局限性，例如庫存臺帳管理得很好，但沒有和計劃系統(tǒng)聯(lián)結(jié)起來，盡管庫房物資堆得很多，但分不清哪些是超儲物資，而生產(chǎn)急需的物資照樣短缺，因此萌發(fā)了對產(chǎn)、供、銷、存、財進行一體化管理的MRP系統(tǒng)的需求。1989年，我廠從加拿大引進MRPII軟件包，經(jīng)過消化、剖析和用戶化修改，在廠內(nèi)逐步實施。當時企業(yè)經(jīng)營環(huán)境主要基于賣方市場，因此在MRPII頂層補充開發(fā)了經(jīng)營大綱優(yōu)化系統(tǒng)，以市場預(yù)測為依據(jù)，考慮企業(yè)生產(chǎn)能力及資金狀況，優(yōu)化產(chǎn)品組合，做出多種方案供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)選生產(chǎn)大綱。由于當時企業(yè)有比較穩(wěn)定的國內(nèi)市場，加工任務(wù)比較飽滿，為確保MRP計劃的完成，在MRP底層開發(fā)了以關(guān)鍵機床滿負荷為目標的車間作業(yè)優(yōu)化排序?？傮w來說，這個階段推行的是閉環(huán)MRP，以合理周密安排生產(chǎn)為中心，在保證按期交貨前提下盡可能減少庫存和在制品積壓。第三階段：隨著全球一體化市場的形成，企業(yè)承受著與國外眾多廠商爭奪市場的壓力。這個階段的應(yīng)用轉(zhuǎn)為以經(jīng)營優(yōu)化為中心，體現(xiàn)在以下三個方面：l

加強成本計劃與控制在激烈市場競爭中，把制造業(yè)逼到微利經(jīng)營，因此千方百計降低成本是每個企業(yè)管理的當務(wù)之急。因此，我廠細化了計劃成本，加強了生產(chǎn)資金占用情況跟蹤及實際成本的核算。總廠與分廠之間實施了以庫存收、發(fā)活動為依據(jù)的廠內(nèi)經(jīng)濟結(jié)算。l

納入PDM功能，解決新產(chǎn)品及時納入MRP系統(tǒng)管理的問題隨著買方市場的形成，產(chǎn)品個性化特點日益突出，滿足用戶具體要求的單件/小批生產(chǎn)模式逐步代替了過去批量生產(chǎn)模式，新產(chǎn)品數(shù)據(jù)能否及時輸入到MRP系統(tǒng)成為MRP實施的瓶頸。按照原有管理模式往往零件已在車間加工了，MRP系統(tǒng)維護人員還沒有拿到目錄表，為此開發(fā)了一整套生產(chǎn)技術(shù)準備文件程序，在全廠取消手工產(chǎn)品目錄，MRPII系統(tǒng)與工程設(shè)計系統(tǒng)共用產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)產(chǎn)品數(shù)據(jù)無紙傳遞，做到產(chǎn)品設(shè)計到哪一步，MRPII系統(tǒng)中的產(chǎn)品數(shù)據(jù)就跟到哪一步，使新產(chǎn)品及時納入MRPII的統(tǒng)一管理，提高了企業(yè)適應(yīng)市場的應(yīng)變能力。3.ERP不是技術(shù)工程，是企業(yè)先進管理體系

ERP/MRPII是先進管理思想的載體，為企業(yè)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程提供了模式

ERP管理思想ERP軟件產(chǎn)品ERP管理系統(tǒng)ERP管理系統(tǒng)是整合先進企業(yè)管理理念、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力、物力、計算機硬件和軟件為一體的企業(yè)資源管理信息系統(tǒng)

ERP/MRPII是高度集成的管理信息系統(tǒng)—功能模塊跨越傳統(tǒng)的部門界限以職能劃分轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虅澐郑婕安块T職能的調(diào)整

------要克服改變職能權(quán)限的阻力—信息共享，有賴于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的重新整理數(shù)據(jù)要有統(tǒng)一的編碼，信息歸集要有一致的規(guī)范

------要克服增加信息透明度的阻力

ERP成功實施的因素(1)領(lǐng)導(dǎo)決心(2)企業(yè)機制(4)技術(shù)支持(3)執(zhí)行能力(1)領(lǐng)導(dǎo)決心

實施ERP的決策；明確ERP目標；人力、資金保證；親自參與(2)企業(yè)機制營造新的企業(yè)文化；按ERP哲理重組業(yè)務(wù)流程(3)執(zhí)行能力有精悍的組織機構(gòu)；基礎(chǔ)數(shù)據(jù)齊全、準確；嚴密的實施計劃與考核(4)技術(shù)支持適用的ERP軟件；開放的技術(shù)平臺；軟件商、咨詢商的密切合作實施ERP是一把手工程，實施目標與實施力度取決于領(lǐng)導(dǎo)班子的認識和決心（2）從以生產(chǎn)為中心提升到以資金運作為中心

從MRP到MRPII發(fā)展的主要標志是物流、資金流的一體化管理。但企業(yè)經(jīng)濟效益好時領(lǐng)導(dǎo)對加強資金管理重視不夠，相關(guān)的功能長期沒有充分利用，近幾年企業(yè)被逼到微利經(jīng)營后才改變了管理?！衲M市場買賣關(guān)系的總廠與分廠結(jié)算過去，按材料定額控制發(fā)料、下達完成工時指標、廢品指標存在很多問題。模擬市場結(jié)算后，車間要花錢買原材料、買毛坯，因此在滿足生產(chǎn)需要前提下，他們是不會多花錢買的?！窦訌姵杀居媱澟c費用控制基于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（BOM)的成本計劃管理各項費用指標下達與考核基于MRP計劃的采購資金預(yù)算對重點物資強化比價采購由計算中心主抓ERP實施難以成功

失敗原因?qū)Σ甙袳RP看作計算機技術(shù)項目

沒有得到管理人員的支持加強ERP理念培訓，轉(zhuǎn)變觀念認為不好用希望模擬手工管理管理人員直接參與需求分析和軟件選型不想用涉及管理職權(quán)變革，信息透明 涉及管理權(quán)限再分配時，一把手支持變革靠IT部門主抓，實施推不動建立企業(yè)實施三級組織機構(gòu)IT部門和業(yè)務(wù)部門平級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)小組—項目管理組—部門項目組對部門壁壘無力協(xié)調(diào)IT部門沒有制定新的管理規(guī)范項目管理負責人職權(quán)應(yīng)高于部門負責人的權(quán)力，造成流程不順，責任不清有權(quán)考核業(yè)務(wù)部門的負責人產(chǎn)品數(shù)據(jù)維護是約束生產(chǎn)復(fù)雜產(chǎn)品企業(yè)實施MRPII的瓶頸實施管理信息系統(tǒng)，基本操作是對信息的采集，加工和提取。因此基礎(chǔ)信息的維護和動態(tài)信息的及時采集是應(yīng)用的基礎(chǔ)。機床是一種機電一體化的復(fù)雜產(chǎn)品，一臺產(chǎn)品有1000—4000種零件，一個零件加工有3—30道工序，還有產(chǎn)品逐層結(jié)構(gòu)關(guān)系及材料定額、工時定額等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。目前一機床產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫中的物料主記錄已超過16萬條，組合成200多種產(chǎn)品，其中有通用、借用關(guān)系。表達隸屬關(guān)系的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)記錄有48萬條，工序記錄18.3萬條。這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是組織生產(chǎn)、財務(wù)結(jié)算的依據(jù)。可以說，數(shù)據(jù)庫中產(chǎn)品數(shù)據(jù)在企業(yè)產(chǎn)品中覆蓋面有多大，管理覆蓋面才能有多大。國外有專家曾說，成功實施MRPII的因素是三分技術(shù)、七分管理、十二分數(shù)據(jù)。通過多年的實踐，感到這種說法確實有一定道理。固然技術(shù)開發(fā)有一定難度，但進入實施后要形成一套計算機管理規(guī)范更難，規(guī)范形成后要不斷擴大應(yīng)用覆蓋面，則產(chǎn)品數(shù)據(jù)能不能及時進入數(shù)據(jù)庫就成為瓶頸問題了。

4.打破部門壁壘，實現(xiàn)信息共享、經(jīng)營過程重構(gòu)數(shù)出一家，全局共享1）該誰維護產(chǎn)品數(shù)據(jù)？產(chǎn)品數(shù)據(jù)的源頭是設(shè)計部門，理應(yīng)由他們輸入計算機，設(shè)計部門認為是個負擔，進度特別慢。每輸完一個產(chǎn)品后，由計算中心匯總成各種目錄表，返回設(shè)計部門核對、修改，這種過程往往要反復(fù)三四遍，因此一年下來沒送進幾種產(chǎn)品數(shù)據(jù)。這條路走不通后，計算中心就把產(chǎn)品數(shù)據(jù)錄入與維護的任務(wù)攬過來，組織10個專職人員按設(shè)計部門提供的產(chǎn)品目錄表輸入，這樣做以后，規(guī)范化問題解決了，進度也較快。但是隨著新產(chǎn)品越來越多，而且生產(chǎn)周期短，往往是在產(chǎn)品總體設(shè)計后就按部件一個個投產(chǎn)，常常是計算中心還沒有拿到曬好的目錄表，零件已經(jīng)在車間加工了。使得最難管理的新產(chǎn)品還是不能及時納入MRP計劃管理。2技術(shù)文件網(wǎng)上傳遞無紙化，最終解決了產(chǎn)品數(shù)據(jù)維護這一瓶頸問題。1998年后，北一機開始推行技術(shù)文件無紙傳遞，各設(shè)計部門通過網(wǎng)絡(luò)錄入產(chǎn)品數(shù)據(jù)，全廠各部門通過網(wǎng)絡(luò)共享數(shù)據(jù)?；诰W(wǎng)絡(luò)的數(shù)出一家全局共享的產(chǎn)品數(shù)據(jù)無紙傳遞5.ERP項目的實施管理企業(yè)一把手生產(chǎn)部項目組供應(yīng)部項目組各生產(chǎn)車間銷售部項目組財務(wù)部項目組設(shè)計處項目組工藝部項目組系統(tǒng)維護應(yīng)用服務(wù)業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)人員領(lǐng)導(dǎo)組項目組使用者生產(chǎn)主管經(jīng)營主管技術(shù)主管信息主管項目組ERP廠商項目組

項目實施組織落實

領(lǐng)導(dǎo)小組成員還有各自的具體責任

主管經(jīng)營的副總經(jīng)理/副廠長職責

銷售是企業(yè)經(jīng)營的龍頭，往往也是實施ERP系統(tǒng)的突破口。主管經(jīng)營的副總經(jīng)理/副廠長提出或?qū)徟N售管理子系統(tǒng)實施方案，并考慮與后續(xù)實施子系統(tǒng)的銜接。

主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理/副廠長職責：主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理/副廠長是MRPII系統(tǒng)中核心部分---生產(chǎn)與物資管理實施的負責人，日常工作可由生產(chǎn)調(diào)度處處長主管?？倳嫀熉氊?/p>

考慮跟蹤物流管理的成本管理方案；提出監(jiān)管業(yè)務(wù)活動信息查詢需求；決定業(yè)務(wù)帳與財務(wù)帳的集成方案?？偣こ處熉氊煟簩徟鶰RPII系統(tǒng)技術(shù)方案；審批硬件、軟件選型；責成設(shè)計部門對MRPII系統(tǒng)中的產(chǎn)品數(shù)據(jù)完整性與正確性負責。項目主管項目主管指信息主管，國外稱CIO。他是實施該項目的核心人物，項目能否成功與項目主管的人選是否合適及項目主管的敬業(yè)精神直接有關(guān)。項目主管應(yīng)具備的基本條件是：l

熟悉企業(yè)管理；l

理解ERP/MRPII如何幫助提高企業(yè)競爭力，從而清楚ERP/MRPII可以做什么？實施ERP/MRPII的目標是什么？在實施ERP/MRPI過程中各部門的職責是什么？l

有組織協(xié)調(diào)能力l

得到企業(yè)一把手的授權(quán)，有下達ERP/MRPII實施計劃權(quán)和考核權(quán)項目主管要有敬業(yè)精神。ERP/MRPII是一個復(fù)雜系統(tǒng)，涉及的技術(shù)問題多，需要協(xié)調(diào)多方面人員來解決；ERP/MRPII實施涉及的部門多，與人打交道特別是需要調(diào)整部門職能時會遇到阻力；ERP/MRPII項目實施周期長，需要鍥而不舍的能力。項目策劃、實施協(xié)調(diào)、進度管理計算中心計算中心是企業(yè)實施MRPII系統(tǒng)技術(shù)依托單位，計算中心主任應(yīng)熟悉企業(yè)生產(chǎn)管理的主要活動及部門間信息傳遞關(guān)系，能提出對MRPII系統(tǒng)的需求。計算中心主要職責是：?

合理選擇適合企業(yè)的管理信息系統(tǒng)和計算機硬件、軟件配置。?

根據(jù)MRPII哲理和系統(tǒng)軟件功能，提出企業(yè)中各部門實施的基本方案與相關(guān)部門討論。?

指導(dǎo)各部門的日常運行操作。?

負責系統(tǒng)運行維護，每周做全系統(tǒng)備份，每日做數(shù)據(jù)備份。?

及時解決系統(tǒng)運行中出現(xiàn)的問題（如數(shù)據(jù)不完整、數(shù)據(jù)不一致、操作有誤、設(shè)備故障等），遇計算中心內(nèi)部解決不了的問題，應(yīng)立即報告項目管理組。ERP實施全過程要有周密的計劃和考核時間任務(wù)1.成立項目組織機構(gòu)2.制定項目實施計劃3.ERP標準功能培訓4.業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀描述與需求分析5.信息編碼與基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入6.用典型企業(yè)數(shù)據(jù)遍歷ERP原型系統(tǒng)7.在原型系統(tǒng)與功能需求匹配后確定實施方案8.系統(tǒng)用戶化和二次開發(fā)9.試運行10.制定企業(yè)工作規(guī)范11.系統(tǒng)切換12.