信息資源管理2課件

習題1.IT架構(gòu)的演進經(jīng)歷了幾個階段？每一階段的特點是什么？2.實現(xiàn)一個好的IT平臺的主要困難是什么？如何克服這些困難？第四章組織的學習與適應返回第一節(jié)20世紀90年代組織設計的挑戰(zhàn)第二節(jié)目標機會第一節(jié)20世紀90年代組織設計的挑戰(zhàn)返回一、組織結(jié)構(gòu)的類型直線制組織結(jié)構(gòu)（軍隊式）職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)扁平式組織結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：管理結(jié)構(gòu)簡單，管理費用低，命令統(tǒng)一，決策迅速，責任明確，指揮靈活，上下級關(guān)系清楚，維護紀律和秩序比較容易。直線制組織結(jié)構(gòu)的缺點是：管理工作簡單粗放，成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差。職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：可能發(fā)揮專家的作用，對下級工作指導具體，從而彌補行政領(lǐng)導管理能力的不足。職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點是：容易形成多頭領(lǐng)導，造成下級無所適從。直線職能制組織形式，是以直線制為基礎(chǔ)，在各級行政領(lǐng)導下，設置相應的職能部門。即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機構(gòu)。直線職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務管理的作用。直線職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點有：1.各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復，造成效率不高。2.若授權(quán)職能部門權(quán)力過大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)。3.職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應遲鈍。4.可能增加管理費用。5.注意：直線職能制仍被我國絕大多數(shù)企業(yè)采用。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)“斯隆模型”就是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式，是在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場、獨立責任和利益的部門實行分權(quán)管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。一般做法是：總公司成為決策中心。在總公司下按產(chǎn)品或地區(qū)分為許多個事業(yè)部或分公司，它們都是獨立核算、自負盈虧的利潤中心。再下面的生產(chǎn)企業(yè)則是成本中心。?注意：事業(yè)部制是歐美、日本大型企業(yè)所采用的典型的組織形式。有時也稱之為“聯(lián)邦分權(quán)化”，因為它是一種分權(quán)制的組織形式。矩陣式組織結(jié)構(gòu)是專門從事某項工作的工作小組形式以展而來的一種組織形式。矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：加強了橫向聯(lián)系，克服了職能部門相互膠節(jié)、各自為政的現(xiàn)象，專業(yè)人員和專用設備能得到充分利用；具有較大的機動性，任務完成，組織即解體，人力、物力有較高的利用率；各種專業(yè)人員同在一個組織共同工作一段時期，完成同一任務，為了一個目標互相幫助，相互激發(fā)，思路開闊，相得益彰。矩陣結(jié)構(gòu)的缺點：成員不固定在一個位置，有臨時觀念，有時責任心不夠強，人員受雙重領(lǐng)導，出了問題，有時難以分清責任。組織結(jié)構(gòu)扁平化二、信息與組織的演變1．由控制到學習學習型系統(tǒng)2．由自治到協(xié)作對運行和目標信息的掌握與決策權(quán)的確定2006年的世界被計算科技和通迅科技這些力量如推土機一樣鏟平了。---------------世界是平的—21世紀簡史1981年韋爾奇接任美國通用電氣公司總裁，當時該公司有40多萬員工，其中有經(jīng)理頭銜的就達2．5萬人，高層經(jīng)理５００多人，副總裁就有１３０人。管理層次有１２層，工資級別多達２９級。在這種組織結(jié)構(gòu)框架下，通用電氣出現(xiàn)了明顯的官僚化傾向，信息傳遞速度慢，而且失真的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，所以企業(yè)對外界環(huán)境反應不靈敏，經(jīng)常會出現(xiàn)“戰(zhàn)略趕不上環(huán)境”的情況。用韋爾奇的話說就是“１２個管理層次，就像我穿了１２件衣服，我已經(jīng)沒法感受外界溫度的變化，我的行動很困難，我必須把多余的衣服脫掉?！泵鎸镜摹翱铸埌Y”，他是這樣說的，也是這樣做的。從１９８１年到１９８２年，砍掉了３５０多個部門，管理機構(gòu)由１２層扁平化至５層，副總裁由１３０名減至１３名。韋爾奇脫掉了12層衣服，使得信息的管理達到扁平化，對環(huán)境的反應更敏捷了，這種敏捷來源于決策點距離信息源更近了。第二節(jié)目標機會返回新的組織也為繼續(xù)發(fā)展創(chuàng)造了許多機會：1．溝通組織的優(yōu)先序2．有意義的預算3．有效的激勵系統(tǒng)4．解決生產(chǎn)問題5．反映銷售事實6．適應變化習題在今后的變革中，還有哪些使用信息技術(shù)獲得好處的機會？第五章信息系統(tǒng)規(guī)劃管理返回重點：信息系統(tǒng)規(guī)劃、集成規(guī)劃的概念規(guī)劃的動因問題制定規(guī)劃的常用方式難點：各種規(guī)劃方法的比較，理解CSB方法

第一節(jié)IS規(guī)劃的性質(zhì)和挑戰(zhàn)返回一、定義IS規(guī)劃：信息系統(tǒng)把企業(yè)目標、圍繞目標的信息和提供信息的計算機系統(tǒng)的實現(xiàn)結(jié)合在一起。它是一個系統(tǒng)開發(fā)計劃，這個計劃將使組織的信息系統(tǒng)朝向未來的愿景發(fā)展。二、性質(zhì)信息系統(tǒng)規(guī)劃是一個長期計劃，一般期限為3—5年而不是1—2年；信息系統(tǒng)規(guī)劃的目的是策劃如何用IS幫助企業(yè)獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢；信息系統(tǒng)規(guī)劃是一個高層計劃，不是一個具體實施計劃；信息系統(tǒng)規(guī)劃有許多問題，可以說至今也沒有一個完善的規(guī)劃方法。輸出：IS／IT管理戰(zhàn)略。貫穿全組織，保證政策的一致。企業(yè)的IS戰(zhàn)略。如何分布IS／IT功能以達到企業(yè)目標。包括企業(yè)模型、系統(tǒng)組合、IT基礎(chǔ)架構(gòu)等。IT戰(zhàn)略。管理技術(shù)和專家資源的政策和戰(zhàn)略。根據(jù)以上所述，把IS規(guī)劃的步驟分為6步（見書中圖5—4）第三節(jié)規(guī)劃中的幾個問題返回規(guī)劃中常有幾個問題掌握不好，這些問題列舉如下：1．動因問題管理驅(qū)動（來自外部的管理動力、來自內(nèi)部的管理動力）技術(shù)驅(qū)動（來自外部的技術(shù)動力、來自內(nèi)部的技術(shù)動力）2．創(chuàng)新思維的問題3.領(lǐng)導與組織問題第四節(jié)制定規(guī)劃的常用方式返回一、規(guī)劃思路規(guī)劃思路有四種：夢想法、戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)法、企業(yè)過程再工程法和技術(shù)平臺法。二、規(guī)劃方法用于規(guī)劃的具體方法很多，主要有企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法(BSP法)、關(guān)鍵成功因素法(CSF法)和戰(zhàn)略目標集轉(zhuǎn)化法(SST法)等。1、BSP方法是把企業(yè)目標轉(zhuǎn)化為信息系統(tǒng)(IS)戰(zhàn)略的全過程。它支持的目標是企業(yè)各層次的目標.識別數(shù)據(jù)定義信息結(jié)構(gòu)2、CSF法源自企業(yè)目標，通過目標分解識別、關(guān)鍵成功因素識別、性能指標識別，一直到產(chǎn)生數(shù)據(jù)字典為止，這好像建立了一個數(shù)據(jù)庫，一直細化到數(shù)據(jù)字典。常用的工具為樹枝因果圖。3、戰(zhàn)略目標集轉(zhuǎn)移法(StrategySetTransformation,SST)第一步是識別組織的戰(zhàn)略集第二步是將組織戰(zhàn)略集轉(zhuǎn)化成MIS戰(zhàn)略，各種規(guī)劃方法的比較：CSF方法抓住主要矛盾，使目標的識別重點突出。使用這種方法，決策者能夠很好地了解企業(yè)的主要問題，能很快確定目標，決策者樂于使用。但是關(guān)鍵因素由主觀確定，難免有隨意性。SSR方法從另一角度去識別管理目標，反映了與系統(tǒng)相關(guān)的各種人員的要求，而且給出了按這點要求的分層結(jié)構(gòu)，然后轉(zhuǎn)化為信息系統(tǒng)目標的結(jié)構(gòu)方法。它可以保證目標全面，但重點不如CSF方法突出。BSP方法同樣強調(diào)目標。但它沒有明顯的目標引出過程。對計劃與控制沒有給出有效的識別過程，而且收集分析資料花費太多的時間，大的U／C矩陣分析有一定困難。CSB方法：將以上三種方法結(jié)合起來叫CSB方法，先用CSF確定企業(yè)目標，然后用SST方法補充完善目標，并轉(zhuǎn)化為IS目標，用BSP校核兩個目標，確定IS結(jié)構(gòu)，補充單個方法不足。三、集成規(guī)劃集成規(guī)劃是為了緩解不同專業(yè)背景專家從不同角度所作“破碎規(guī)劃”之間的矛盾而進行的規(guī)劃。1．規(guī)劃的分層2．集成規(guī)劃的技術(shù)路線習題1.信息系統(tǒng)規(guī)劃的主要作用是什么？2.信息系統(tǒng)規(guī)劃有哪些思路和方法，試比較他們的優(yōu)缺點頭腦風暴法案例（直升機扇雪）有一年，美國北方格外嚴寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴重影響通信。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。后來，電信公司經(jīng)理應用奧斯本發(fā)明的頭腦風暴法，嘗試解決這一難題。他召開了一種能讓頭腦卷起風暴的座談會，參加會議的是不同專業(yè)的技術(shù)人員，要求他們必須遵守以下原則：

第一，自由思考。即要求與會者盡可能解放思想，無拘無束地思考問題并暢所欲言，不必顧慮自己的想法或說法是否“離經(jīng)叛道”或“荒唐可笑”。

第二，延遲評判。即要求與會者在會上不要對他人的設想評頭論足，不要發(fā)表“這主意好極了！”“這種想法太離譜了！”之類的“捧殺句”或“扼殺句”。至于對設想的評判，留在會后組織專人考慮。

第三，以量求質(zhì)。即鼓勵與會者盡可能多而廣地提出設想，以大量的設想來保證質(zhì)量較高的設想的存在。

第四，結(jié)合改善。即鼓勵與會者積極進行智力互補，在增加自己提出設想的同時，注意思考如何把兩個或更多的設想結(jié)合成另一個更完善的設想。按照這種會議規(guī)則，大家七嘴八舌地議論開來。有人提出設計一種專用的電線清雪機；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術(shù)來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機去掃電線上的積雪。對于這種“坐飛機掃雪”的設想，大家心里盡管覺得滑稽可笑，但在會上也無人提出批評。相反，有一工程師在百思不得其解時，聽到用飛機掃雪的想法后，大腦突然受到?jīng)_擊，一種簡單可行且高效率的清雪方法冒了出來。他想，每當大雪過后，出動直升機沿積雪嚴重的電線飛行，依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出“用直升機扇雪”的新設想，頓時又引起其他與會者的聯(lián)想，有關(guān)用飛機除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時，與會的10名技術(shù)人員共提出90多條新設想。會后，公司組織專家對設想進行分類論證。專家們認為設計專用清雪機，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術(shù)上雖然可行，但研制費用大，周期長，一時難以見效。那種因“坐飛機掃雪”激發(fā)出來的幾種設想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。經(jīng)過現(xiàn)場試驗，發(fā)現(xiàn)用直升機扇雪真能奏效，一個久懸未決的難題，終于在頭腦風暴會中得到了巧妙的解決。

思考題：1、應用其他方法是否也能夠達到本例中的同樣效果？2、國內(nèi)一家汽車生產(chǎn)企業(yè)的高級主管A在一次新型車輛設計方案研討過程中發(fā)現(xiàn)，盡管頭兩天的發(fā)言看上去很熱烈，但真正有價值的新創(chuàng)意并不多。于是，他期望應用頭腦風暴法來獲得更多的有創(chuàng)意的新設想，請問：A的美好愿望能否最終實現(xiàn)？第六章信息系統(tǒng)的研究管理返回重點：信息系統(tǒng)研究的管理模式及其優(yōu)點第六章信息系統(tǒng)的研究管理返回第一節(jié)IS研究管理的目標第二節(jié)IS的研究過程第三節(jié)IS的研究組織第四節(jié)IS的研究管理第一節(jié)IS研究管理的目標

返回IS研究的目標---建造和維護好一個IS,滿足企業(yè)需要IS研究的內(nèi)容---IS的任務、框架、技術(shù)、人員IS研究管理的內(nèi)容---確定項目、組織實施項目、評估項目研究項目的特點：高風險性；藥品業(yè)：100000：1；家電業(yè)：4000：1；化學業(yè)1000：1投入不足性；

與達到實用相比10：1靈活性和非計劃性；非主流性；第二節(jié)IS的研究過程

返回IS的研究過程包括以下活動：1、識別新問題和新技術(shù)，確認新需求（主要階段）

責任歸于高層領(lǐng)導和CIO研究成果：要研究問題的清單2、發(fā)散思維、暢想方案3、選擇方案、批準“中標”

評選項目一句：企業(yè)長遠目標、潛在受益、方案可行性、資源保證等4、項目的執(zhí)行

必要的檢查和考核管理IS研究，強調(diào)各環(huán)節(jié)的匹配和有效的整體功能IS研究活動--螺旋循環(huán)式的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)避免出現(xiàn)“中斷”“衰減”中斷：衰減：第三節(jié)IS的研究組織

返回探討三個問題：1、企業(yè)級領(lǐng)導

“第一把手”原則---項目方向、項目組設立、人員確定、關(guān)鍵資源保證等后退至保證、支持位置，協(xié)調(diào)、監(jiān)督職能2、項目組和外部的關(guān)系

前提：IS充分發(fā)展扁平化的學習組織

3、項目組內(nèi)部的組織項目組：人員成分復雜（無主管各展所長）、靈活多變（彈性）、跨功能-----知識型組織項目組負責人：行家里手選人用人組員：創(chuàng)新精神協(xié)作精神第四節(jié)IS的研究管理返回

IS的研究管理必須：

---以人為本來決定研究策略，尤其注重人的心智模式的研究人的心智模式的研究目標：在士氣管理的基礎(chǔ)上建立能力自我啟發(fā)機制在組織管理上變成彈性、協(xié)調(diào)性高的架構(gòu)目標管理上打破舊框框，堅持評價明確化具體而言：減少管理方面阻礙研究開發(fā)的因素。管理方面阻礙研究開發(fā)的因素包括：(1)管理態(tài)度;(2)管理技術(shù);(3)管理界面。為了克服研究管理障礙，我們可以參考由日本學者KonnoN。boru與Nona·kalk司im提出的創(chuàng)新管理模式。以知識為核心的網(wǎng)絡化管理思想和動態(tài)協(xié)作團隊的管理模式創(chuàng)新管理模式日本學者konnoNoboru和NonakaIkujiro將研究管理分為三個階段：一、視野/遠景的創(chuàng)造，使組織成員自我蛻變階段1、設定主題2、實施意識研究，培育解決問題的思考力3、職務與職位調(diào)整二、突破個人知識局限，激發(fā)成員潛能階段1、強調(diào)研究要付諸行動2、分設業(yè)務型與專題型組織3、確定個人錯誤容許度，達成合理授權(quán)三、研究者體驗融入創(chuàng)新的文化，使創(chuàng)意具有調(diào)和性和結(jié)合型階段1、創(chuàng)造IS核心功能/技術(shù)2、結(jié)合個人的超越性與自律性，追求企業(yè)新目標3、通過獎勵促進知識交流/分享，促成研究方法/工具/系統(tǒng)共用以知識為核心的網(wǎng)絡化管理思想前提：通過和借助網(wǎng)絡技術(shù)1.通過先進的計算機技術(shù)、信息技術(shù)將研究者聯(lián)系起來的網(wǎng)絡技術(shù)基礎(chǔ)；2.借助這個網(wǎng)絡技術(shù)基礎(chǔ)研究者是網(wǎng)絡中的一個節(jié)點動態(tài)協(xié)作團隊管理模式動態(tài)協(xié)作團隊--以任務為中心，進行動態(tài)協(xié)作的項目團隊較傳統(tǒng)管理模式實現(xiàn)了以下突破：1、信息交流更加通暢

處于以知識為核心的網(wǎng)絡化環(huán)境下：交流便捷；反饋迅速、敏感；利用充分、及時；交流質(zhì)量提高2、為研究者授權(quán)

決策權(quán)下放/分解下放3、新的領(lǐng)導方式

領(lǐng)導者從決策與控制事務中擺脫，專注于貫徹組織戰(zhàn)略目標，營造有利于----的企業(yè)文化4、新的協(xié)作方式

尊重差異、彼此依賴、共享知識

以知識為核心的網(wǎng)絡化管理思想和

動態(tài)協(xié)作團隊管理模式特點：1、系統(tǒng)特點方面

適合多變、競爭激烈的環(huán)境，滿足用戶多樣化和個性化的需求2、過程組織方面

并行工作方式3、資源配置方面

知識—要素資源，強調(diào)研究者創(chuàng)造、開發(fā)、利用和管理知識的能力4、信息溝通方面

信息縱向傳遞距離縮短、增強橫向傳遞和交流；信息利用充分、及時；決策反饋迅速、敏感；5、學習技能方面

通過學習集成組織內(nèi)外知識和經(jīng)驗6、協(xié)作方式方面

互相尊重、彼此依賴，自愿、廣泛合作和交流7、激勵方式方面

為研究者授權(quán)，滿足各層次研究者需要8、領(lǐng)導方式方面

注重知識權(quán)威，培育發(fā)揮研究者的領(lǐng)導才能習題1.信息系統(tǒng)研究項目的特性2.怎樣的管理模式才能適應IS研究工作的開展？第七章信息系統(tǒng)的開發(fā)管理返回重點：各種信息系統(tǒng)開發(fā)方法的基本思想項目的過程管理項目的風險分析難點：軟系統(tǒng)方法第七章信息系統(tǒng)的開發(fā)管理返回第一節(jié)IS開發(fā)方法的回顧第二節(jié)IS開發(fā)方法組合與開發(fā)策略第三節(jié)IS的開發(fā)管理第四節(jié)IS開發(fā)的風險評價第一節(jié)IS開發(fā)方法的回顧返回一、生命周期法(1ifeCycleApproach)信息系統(tǒng)在建立之前就能夠被充分理解嚴格劃分工作階段

二、結(jié)構(gòu)化系統(tǒng)開發(fā)方法用系統(tǒng)的觀點和系統(tǒng)工程的方法，按照用戶至上的原則，結(jié)構(gòu)化、模塊化、自頂向下地逐級對信息系統(tǒng)進行分析與設計。開發(fā)過程：系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設計、系統(tǒng)實施、系統(tǒng)運行維護。信息系統(tǒng)的開發(fā)誕生運行死亡修改系統(tǒng)的生命周期誕生:開發(fā)過程;運行:發(fā)揮系統(tǒng)功能、產(chǎn)生效益的過程；修改：根據(jù)某種要求對系統(tǒng)功能進行部分修改或擴充的過程；死亡：判定系統(tǒng)已不能滿足要求而必須進行新系統(tǒng)開發(fā)以代替舊系統(tǒng)的過程。三、原型法(ProtOtypingApproach)要求在用戶提出了基本需求的基礎(chǔ)上，利用開發(fā)工具和環(huán)境，快速地實現(xiàn)一個原型系統(tǒng)，提供給用戶和開發(fā)者進行修改。反復評價改進原型系統(tǒng)，直至滿意為止。開發(fā)環(huán)境：4GL，關(guān)系數(shù)據(jù)庫適用于中小型IS開發(fā)基本思想：假定系統(tǒng)的使用者是缺乏計算機技術(shù)知識背景的，因此開發(fā)者和使用者在討論系統(tǒng)時存在著許多障礙。四、面向?qū)ο蟮拈_發(fā)方法(Object—OrientedDevelopingApprOach)人們在認識和理解現(xiàn)實世界的過程中，普遍運用以下三個構(gòu)造法則：1.區(qū)分對象及其屬性，如區(qū)分車和車的大小2.區(qū)分整體對象及其組成部分，如區(qū)分車和車輪3.不同對象類的形成及區(qū)分，如所有車的類和所有船的類。因此，客觀世界可以看成由許多不同種類的對象構(gòu)成，每個對象都有自己的內(nèi)部狀態(tài)和運動規(guī)律，不同對象之間的相互聯(lián)系相互作用構(gòu)成了完整的客觀世界。對象：標識：對象的名稱數(shù)據(jù)：描述對象屬性的存儲或數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，表明了對象的一個狀態(tài)。操作：對象的行為對象自身承受的操作施加于其他對象的操作接口：對外接口接口對象的自動機表示操作集合狀態(tài)集合狀態(tài)轉(zhuǎn)換回送消息消息類對象的集合就是類（包括表示對象狀態(tài)的屬性集和表示對象行為的方法集）消息系統(tǒng)可以簡單地看作一個彼此通過傳遞消息而相互作用的對象集合傳送對象（sender）接受對象（receiver）接口消息<操作名，參數(shù)>繼承一個類（即稱子類）因承襲而具有另一個類（或稱父類）的能力和特征的機制或關(guān)系。優(yōu)點：支持重用哺乳動物人象學生張一李二趙甲教師孫乙非洲象繼承的層次關(guān)系客觀世界是由對象組成的，不同的對象之間的相互作用和聯(lián)系就構(gòu)成了各種不同的系統(tǒng)。OO方法的開發(fā)過程：系統(tǒng)調(diào)查和需求分析分析問題的性質(zhì)和求解問題（OOA）整理問題（OOD）程序?qū)崿F(xiàn)（OOP）面向?qū)ο蠓治?、設計、編程五、軟系統(tǒng)方法(SoftSystemMethodology，SSM)相對硬系統(tǒng)而言系統(tǒng)分析的方法起初應用于硬系統(tǒng)領(lǐng)域，由于計算機的發(fā)展，使得系統(tǒng)分析不可避免地擴展到社會系統(tǒng)和民用問題，即擴展到軟系統(tǒng)領(lǐng)域，但應用結(jié)果卻不太理想硬系統(tǒng)——需求可以被清楚描述的系統(tǒng)軟系統(tǒng)有結(jié)構(gòu)的問題——能用語言清晰陳述的問題（如：怎樣才能以最低成本把**從A轉(zhuǎn)移到B）無結(jié)構(gòu)的問題——不太容易描述的問題（如：對于市內(nèi)的學校我們應當做些什么）系統(tǒng)思想：感知-判斷-比較-決策（案例：切克蘭德對艾爾代爾紡織有限公司的研究）第二節(jié)IS開發(fā)方法組合與開發(fā)策略返回

事實上，并沒有一種萬能的IS開發(fā)方法存在，開發(fā)人員要根據(jù)企業(yè)實際情況，調(diào)整IS開發(fā)策略，善于結(jié)合各種開發(fā)方法，通過組合方法的運用，保證企業(yè)的信息系統(tǒng)開發(fā)的順利實施。一、各種IS開發(fā)方法的比較生命周期法的問題：開發(fā)周期漫長，開發(fā)過程復雜核心是結(jié)構(gòu)化分析與設計，系統(tǒng)分析的第一步是進行需求定義，開發(fā)者急于求成導致開發(fā)失敗目標常常多變，難以表達和描述二、IS的開發(fā)策略接受式的開發(fā)策略：適用于主系統(tǒng)規(guī)模不大，信息和處理過程結(jié)構(gòu)化程度高，用戶和開發(fā)者又都很有經(jīng)驗的場合。直接式的開發(fā)策略：要求在系統(tǒng)開發(fā)之前就完全調(diào)查清楚實際問題的所有狀況和需求迭代式的開發(fā)策略：花費較大，耗時較長，但對用戶和開發(fā)者的要求較低實驗式的開發(fā)策略：需求的不確定性很高，一時無法制定具體的開發(fā)計劃。第三節(jié)IS的開發(fā)管理返回管理的目的：保證開發(fā)的質(zhì)量、進度、經(jīng)費能按預定的目標達到。一、項目的組織管理1．組織變化的類型自動化業(yè)務流程合理化業(yè)務流程重組組織異化風險加大2．項目的人員管理選人分配工作3．項目的組織結(jié)構(gòu)主程序員小組制民主小組制4。項目的組織環(huán)境以人為本二、項目的過程管理完成每一個項目均要經(jīng)歷許多過程，這些過程包括：可行性分析，信息需求分析，組織職能分析，業(yè)務流程分析，系統(tǒng)設計，系統(tǒng)實現(xiàn)、運行和維護等。第四節(jié)IS開發(fā)的風險評價返回為什么項目會失敗，可能有以下一些原因：(1)在項目開始時疏于評價實現(xiàn)的風險；(2)疏于評價項目組合的綜合實現(xiàn)風險；(3)沒有認識到不同的項目要求不同的項目管理方法.一、項目的風險項目的風險是在正確的使用了項目管理方法以后仍然存在的問題。和風險相關(guān)的項目特性有以下三個：(1)規(guī)模。規(guī)模越大，風險越大;(2)經(jīng)驗。技術(shù)經(jīng)驗越少，風險越大;(3)結(jié)構(gòu)。項目的結(jié)構(gòu)化程度越高，風險越小.二、降低風險的一些措施有四種工具能對解決項目風險問題作些貢獻。各種工具對不同類型的項目的貢獻也不同。這四種工具是：內(nèi)部集成工具、外部集成工具、正式計劃工具和正式結(jié)果控制工具。習題思考題4、5第八章信息系統(tǒng)的運行管理返回重點：信息系統(tǒng)維護信息系統(tǒng)的安全管理難點：分析信息系統(tǒng)的不安全因素第八章信息系統(tǒng)的運行管理返回第一節(jié)運行環(huán)境第二節(jié)信息系統(tǒng)運行管理策略第三節(jié)信息系統(tǒng)運行的組織第四節(jié)人力管理第五節(jié)信息系統(tǒng)的運行制度及維護評價第六節(jié)信息系統(tǒng)的安全保密管理案例第一節(jié)運行環(huán)境返回

運行環(huán)境包括與運行活動有關(guān)的技術(shù)、硬件／軟件配置、管理活動的組織、管理活動的方法和手段、管理活動的人員等。當前的運行環(huán)境相對于以前發(fā)生了如下的變化：1．信息系統(tǒng)向聯(lián)機處理與網(wǎng)絡環(huán)境發(fā)展；2．執(zhí)行手段多樣化；3．效率一效益的平衡4．對工作人員的需求變化5．技術(shù)上的持續(xù)變化

第二節(jié)信息系統(tǒng)運行管理策略返回運行戰(zhàn)略須致力于解決以下四個重要問題：能夠保證構(gòu)想出一種有效機制，并得以實施；能夠保證新系統(tǒng)的發(fā)展適合長期的維護；能夠保證充分利用內(nèi)部外部資源進行決策；能夠確定在何種程度上提供信息服務第三節(jié)信息系統(tǒng)運行的組織返回信息系統(tǒng)為內(nèi)部運