非人力資源部門的人力資源管理

非人力資源部門的人力資源管理山東工商學(xué)院崔滬第一頁，共八十一頁?！八^企業(yè)管理，說到底就是人力資源管理，人力資源管理，就是企業(yè)管理的代名詞?！钡诙?，共八十一頁。HR管理人員現(xiàn)狀這不關(guān)我的事

人力資源管理只是人力資源管理人員的問題嗎？

第三頁，共八十一頁。

部門經(jīng)理做什么？

一名優(yōu)秀部門經(jīng)理的四大基本職責(zé)是什么？

1、選拔人

2、提出要求

3、激勵(lì)他

4、培養(yǎng)他

這些不是企業(yè)人力資源部門的職能，而是每一位經(jīng)理（無論什么層級）的共同職責(zé)。第四頁，共八十一頁。懂點(diǎn)人力資源管理的好處我們并不了解每個(gè)人的工作量是多少？我們并不了解到底需要多少工作人員？我們并不了解如何有效地考核員工的工作？我們并不了解如何有效地發(fā)揮每個(gè)人的作用？我們并不了解員工的職業(yè)生涯？我們并不了解員工到底需要什么？第五頁，共八十一頁。當(dāng)今時(shí)代是競爭的時(shí)代，而企業(yè)的競爭關(guān)鍵在于核心人力的競爭。但長久以來，非人力資源主管往往因績效或工齡得以晉升，因而對人力資源管理認(rèn)識不清，造成人員流失、考核不公，影響企業(yè)的整體發(fā)展。據(jù)統(tǒng)計(jì)，如果各部門主管都具備一定的人力資源管理專業(yè)知識，企業(yè)的綜合效益將提高40％！

現(xiàn)代人力資源管理趨勢

----全員人力資源管理第六頁，共八十一頁。誰對人力資源管理負(fù)有責(zé)任？

高層管理者的責(zé)任各業(yè)務(wù)部門、職能部門的責(zé)任人力資源部門的責(zé)任員工個(gè)人的責(zé)任

第七頁，共八十一頁。直線主管是員工管理的第一責(zé)任人人力資源管理是一門共同的管理語言第八頁，共八十一頁。人力資源體系的主要框架人力規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略績效管理招聘配置培訓(xùn)開發(fā)薪資福利激勵(lì)第九頁，共八十一頁。部門經(jīng)理與人力資源部門的工作分工

開展招聘活動，擴(kuò)大應(yīng)聘人員隊(duì)伍進(jìn)行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作甄選技術(shù)的開發(fā)

說明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)面試應(yīng)聘人員并作出錄用決策招聘與錄用

匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源計(jì)劃制定企業(yè)的人力資源總體計(jì)劃

了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計(jì)劃并在此基礎(chǔ)上提出本部門的人力資源計(jì)劃人力資源規(guī)劃

工作分析的組織協(xié)調(diào)根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說明

對所討論的工作的職責(zé)范圍作出說明，為工作分析人員提供幫助協(xié)助工人分析調(diào)查工作分析人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作職能第十頁，共八十一頁。部門經(jīng)理與人力資源部門的工作分工

實(shí)施工作評估程序，決定每項(xiàng)工作在公司的相對價(jià)值開展薪資調(diào)查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平在資金和工資計(jì)劃方面向一線經(jīng)理提出建議開發(fā)福利，服務(wù)項(xiàng)目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商

向人力資源部門提供各項(xiàng)工作性質(zhì)及相對價(jià)值方面的信息，作為薪酬決策的基礎(chǔ)決定給下屬獎(jiǎng)勵(lì)的方式和數(shù)量決定公司要提供給員工的福利和服務(wù)

薪酬管理準(zhǔn)備培訓(xùn)材料和定向文件根據(jù)公司既定的未來需要就管理人員的發(fā)展計(jì)劃向公司提出建議在規(guī)定和實(shí)際運(yùn)作企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面充當(dāng)信息源

根據(jù)公司及工作要求安排員工，對新員工進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)為新的業(yè)務(wù)的開展評估、推薦管理人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)，建立高效的工作團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)與發(fā)展人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作職能第十一頁，共八十一頁。部門經(jīng)理與人力資源部門的工作分工

開發(fā)確保員工能受到公平對待的程序并對一線經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，使他們掌握這一程序分析工作，以制定安全操作規(guī)程并就機(jī)械防護(hù)裝置等安全設(shè)備的設(shè)計(jì)提出建議發(fā)生事故時(shí)，迅速實(shí)施調(diào)查、分析原因、就事故預(yù)防提出意見并向“職業(yè)安全與健康管理”組織提交必要的報(bào)表

確保職工在紀(jì)律、解雇、職業(yè)安全等方面受到公平對待持續(xù)不斷地指導(dǎo)員工養(yǎng)成并堅(jiān)持安全工作習(xí)慣發(fā)生事故時(shí)，迅速、準(zhǔn)確地提供報(bào)告

員工保險(xiǎn)與安全

分析導(dǎo)致員工不滿的深層原因?qū)σ痪€經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們了解和理解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯(cuò)誤人員的發(fā)展計(jì)劃向總經(jīng)理提出建議在任何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關(guān)各方面就投訴向問題達(dá)成最終協(xié)議向一線經(jīng)理介紹溝通技巧，促進(jìn)上行及下行溝通

營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動關(guān)系堅(jiān)持貫徹勞動合同的各項(xiàng)條款確保公司的員工申訴程序按勞動合同和有關(guān)法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對上述情況進(jìn)行調(diào)查后作出跟人力資源部門一起參與勞資談判保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿勞動關(guān)系人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作職能第十二頁，共八十一頁。

◆定期的會議交流

許多企業(yè)常常會召開部門經(jīng)理會議，在會議中，人力資源部門必須將其在這段時(shí)間需要其他部門配合的事情做一個(gè)報(bào)告。同樣，非人力資源部門經(jīng)理也可以提出在人力資源管理上發(fā)現(xiàn)的問題或者遇到的困難，請人力資源部門給予專業(yè)的支持。◆正確處理人事問題

有時(shí)候有的員工不和部門經(jīng)理講，而是直接找人力資源部門提出一些人事問題。這時(shí)作為一個(gè)部門經(jīng)理要心平氣和地看待這件事情，不要對這個(gè)員工大發(fā)雷霆，而是要先了解一下實(shí)情，再來決定應(yīng)該怎么處理。◆參與制定規(guī)章制度

如果人力資源部門經(jīng)理與非人力資源部門的經(jīng)理能夠在制定一項(xiàng)工作流程的規(guī)章時(shí)分工協(xié)作，參與討論，積極提出意見，對公司人事規(guī)章的制定會有很大幫助。例如企業(yè)要設(shè)計(jì)出差的辦法，涉及到出差的流程，時(shí)間長短，申請審批，出差費(fèi)用的報(bào)銷辦法等等，必須要請非人力資源部門經(jīng)理來參與制定。非人力資源經(jīng)理跟人事部門配合得越緊密，交流越融洽，對整個(gè)企業(yè)在人力資源管理方面的幫助就越大。

部門經(jīng)理與人力資源部門的整合第十三頁，共八十一頁。如何安排工作和崗位第十四頁，共八十一頁。由于缺乏系統(tǒng)科學(xué)的工作分析工作，

導(dǎo)致招聘工作缺乏基礎(chǔ)招聘崗位設(shè)計(jì)和工作分析是人力資源工作開展的基礎(chǔ)，以此明確崗位的工作職責(zé)和工作范圍以及對人員的素質(zhì)要求。招聘工作是一項(xiàng)建立在崗位設(shè)計(jì)與工作分析、勝任能力模型基礎(chǔ)上的系統(tǒng)性工作，離開了崗位設(shè)計(jì)與工作分析，招聘工作不可能得到有效的開展工作分析勝任能力模型優(yōu)秀經(jīng)理人的人力資源管理方法第十五頁，共八十一頁。1、什么是工作分析？一個(gè)組織的建立最終會導(dǎo)致一批工作的出現(xiàn)，而這些工作需要由特定的人員來承擔(dān)。工作分析就是與此相關(guān)的一道程序，通過對工作內(nèi)容與工作責(zé)任的資料匯集、研究和分析，可以確定該項(xiàng)工作的任務(wù)、性質(zhì)和相對價(jià)值，以及哪些類型的人適合從事這一工作。工作分析的過程主要調(diào)研完成工作的要求、周期和范圍，并著眼于工作本身的特點(diǎn)，而不是工作者的狀況。主要分析：

A工作人員做何事（WHAT）B如何做（HOW）工作分析的直接結(jié)果是職位說明書。優(yōu)秀經(jīng)理人的人力資源管理方法第十六頁，共八十一頁。2、工作分析的目的確定一個(gè)職位的

任務(wù)——工作內(nèi)容

職責(zé)——執(zhí)行過程

責(zé)任——達(dá)到目標(biāo)詳細(xì)指明一個(gè)職位與其他職位的不同處和勝任這個(gè)職位所應(yīng)具備的知識和技能。優(yōu)秀經(jīng)理人的人力資源管理方法第十七頁，共八十一頁。3、什么是職位說明書？職位說明書界定的是“職位存在的價(jià)值”、“職位做什么事/有什么職責(zé)”和“職位要求什么樣的人來做”。實(shí)際上解決了幾個(gè)問題：工作如何科學(xué)地組合成為一個(gè)整體；每一個(gè)環(huán)節(jié)/職位的任職者應(yīng)該如何規(guī)范地行動；如何選擇適合于工作要求的人；如何評價(jià)開發(fā)工作的人的能力和績效.

職位說明書的具體內(nèi)容可以根據(jù)企業(yè)的需要來具體規(guī)定，一般包括：職位名稱、所在部門、工作關(guān)系、職位基薪等級、職位編號、編制日期、職位價(jià)值、職責(zé)要求、關(guān)鍵績效指標(biāo)和任職資格等.優(yōu)秀經(jīng)理人的人力資源管理方法第十八頁，共八十一頁。4、誰來編制職位說明書職位說明書制定的原則是

制定職位說明書；職位說明書實(shí)際上是傳遞了上級對下級的期望和要求；職位說明要定期根據(jù)公司業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的變化而不斷更新和修訂；為下級制定職位說明書也是管理者的一項(xiàng)職責(zé)，同時(shí)也有利于規(guī)范管理。優(yōu)秀經(jīng)理人的人力資源管理方法第十九頁，共八十一頁。案例某公司職位說明書課后練習(xí)：請大家編制一個(gè)本人的職位說明書優(yōu)秀經(jīng)理人的人力資源管理方法第二十頁，共八十一頁。主管如何選擇最佳人才

第二十一頁，共八十一頁。企業(yè)所需的是什么樣的人才（幾種誤區(qū)）

誤區(qū)之一：重外在業(yè)績、經(jīng)驗(yàn)和大公司背景，不重內(nèi)在能力素質(zhì);

誤區(qū)之二：重挑選，不重使用

;誤區(qū)之三：只評估候選人，不評估公司文化和領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格

;誤區(qū)之四：

盲目追求文憑學(xué)歷或者堅(jiān)持最優(yōu)秀的人才就是最好的。誤區(qū)之五：企業(yè)選人眉毛胡子一把抓或唯親是舉。

第二十二頁，共八十一頁。招聘歸根結(jié)底兩個(gè)原因1、難于界定招聘崗位的勝任能力——即不知道企業(yè)需要什么樣的人2、難于鑒定應(yīng)聘的勝任能力——即缺乏正確有效的面試技術(shù)和方法優(yōu)秀經(jīng)理人的人力資源管理方法第二十三頁，共八十一頁。如何進(jìn)行招聘規(guī)劃識別工作空缺：真的需要這個(gè)人嗎？確定如何彌補(bǔ)空缺：應(yīng)急還是長期？內(nèi)部還是外部招聘？辨認(rèn)目標(biāo)整體所在：決定渠道通知目標(biāo)整體：告訴候選人會見候選人：面試優(yōu)秀經(jīng)理人的人力資源管理方法第二十四頁，共八十一頁。直線經(jīng)理要掌握的招聘流程部門主管填寫《人員需求申請表》部門主管領(lǐng)導(dǎo)初審（可重復(fù)該流程）目的？人力資源部門審核目的？主管副總（總經(jīng)理）終審目的？人力資源部執(zhí)行回到按計(jì)劃招聘流程優(yōu)秀經(jīng)理人的人力資源管理方法第二十五頁，共八十一頁。選才中注意事項(xiàng)符合法律法規(guī)（年齡）；符合崗位任職要求（身體、能力）；說清楚講明白崗位工作內(nèi)容、工作條件、工資福利待遇等內(nèi)容。第二十六頁，共八十一頁。思考：

你為員工招聘提供了什么支持？第二十七頁，共八十一頁。自檢參照以上所講人力計(jì)劃的步驟，做出自己部門的人力計(jì)劃第二十八頁，共八十一頁。本講小結(jié)

欲運(yùn)用好人力，首先應(yīng)對本部門的人力資源狀況了如指掌。因此，部門人力分析是整個(gè)人力運(yùn)用和人力計(jì)劃的基礎(chǔ)。在人力運(yùn)用和人力計(jì)劃上不僅要立足現(xiàn)實(shí)，還要展望未來，確定未來人力發(fā)展的需求。然后，將二者結(jié)合起來，參照本企業(yè)所處的發(fā)展階段，就能制定出一份實(shí)效性很強(qiáng)的人力計(jì)劃。第二十九頁，共八十一頁。管理者的育才第三十頁，共八十一頁。德魯克：把管理者和普通員工區(qū)分開來的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者。李嘉誠：“沒有經(jīng)過培訓(xùn)的員工是企業(yè)最大的成本”“培訓(xùn)是企業(yè)最好的投資，培訓(xùn)是員工最大的福利”培訓(xùn)既是對下屬的培養(yǎng)，也是對自己的解放。培訓(xùn)是企業(yè)最好的投資第三十一頁，共八十一頁。員工的職業(yè)化訓(xùn)練職業(yè)化員工懂得工作行為的基本準(zhǔn)則和規(guī)范沒有職業(yè)化，就不可能有真正的執(zhí)行力沒有職業(yè)化，也不可能有真正的企業(yè)文化造就職業(yè)化員工需要每天的訓(xùn)練與督導(dǎo)第三十二頁，共八十一頁。培育部屬四大技能現(xiàn)代化的企業(yè)由過去腦力與體力截然分離，到逐漸需要手腦并用，因此組織要有競爭能力，部屬的思維必須經(jīng)過有效訓(xùn)練。

思維技能

企業(yè)的資源如何做最有效的組合，必須依賴良好的管理，管理也是保證組織運(yùn)作順暢，任務(wù)有效執(zhí)行的基本要素，管理工作必須是人人都會的功夫

管理技能

組織是人的組合體，沒有辦法與其它人和好相處的人，不論能力多強(qiáng)，都會變成組織的麻煩與障礙，在以和為貴的中國社會更是如此。

人際技能

演員必須演什么像什么，企業(yè)中的人，必須干什么職位，便要有象樣的表現(xiàn)，這樣的功力，基本體現(xiàn)在專業(yè)技能上。專業(yè)技能

第三十三頁，共八十一頁。培養(yǎng)部屬的要決一、要有計(jì)劃、持續(xù)性的實(shí)施

1.身為管理者的部門經(jīng)理，應(yīng)有指導(dǎo)、培育部屬的強(qiáng)烈觀念。

2.應(yīng)訂定全體的(部門)、個(gè)別的(各人)教育計(jì)劃、指導(dǎo)計(jì)劃，據(jù)以培育、指導(dǎo)部屬。

3.培育一個(gè)人，需要長久的時(shí)間，萬不可期望速成，故需有耐性，繼續(xù)不斷地努力。二、選定指導(dǎo)的方法

1.教育、指導(dǎo)方法分為集體指導(dǎo)與個(gè)別指導(dǎo)，又分為會義式的、討論式的、OJT(經(jīng)由實(shí)務(wù)、工作來學(xué)習(xí))，RolePlaying(讓職員假扮某種職位，以培養(yǎng)辦事能力)等。

2.對教育對象、教育內(nèi)容、預(yù)算、時(shí)間、設(shè)備等作綜合性的判斷后，再選擇最理想的教育方法。三、重視個(gè)別教育

1.身為主管者，應(yīng)特別注重個(gè)別教育。

2.個(gè)別教育、指導(dǎo)最好由經(jīng)理、主管親自作，同時(shí)，也要讓部屬的直接上司實(shí)施。

3.評價(jià)教育、指導(dǎo)的效果。

第三十四頁，共八十一頁。新進(jìn)人員的培育—新員工的問題癥結(jié)第三十五頁，共八十一頁。新進(jìn)人員的培訓(xùn)內(nèi)容□友善的歡迎

□介紹同事及環(huán)境

□使新進(jìn)人員對工作滿意

□與新進(jìn)人員做朋友

□詳細(xì)說明公司政策和法規(guī)、禮儀

□培訓(xùn)崗位職責(zé)和操作流程

□解釋給薪計(jì)劃

□升遷計(jì)劃說明

□上級和下級及工作協(xié)作關(guān)系

第三十六頁，共八十一頁。在職員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境確實(shí)要了解員工指導(dǎo)員工的方法糾正員工錯(cuò)誤的方法公平合理分工保持雙向溝通建立職工培訓(xùn)體系發(fā)展空間建立第三十七頁，共八十一頁。本講小結(jié)主要介紹了招聘人員時(shí)三項(xiàng)準(zhǔn)備工作：首先，確定對人員的需求情況及時(shí)間。即要明確公司或部門需要什么樣的人、何時(shí)需要。這一點(diǎn)看似簡單，但是有許多細(xì)節(jié)必須注意。例如對所需人員規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)的制定、對招聘所需時(shí)間的估計(jì)等。其次，要注意在招聘過程中公司內(nèi)部部門之間（特別是與人事部門之間）、員工之間在人事流程上的配合。最后，介紹了審查履歷表的一些技巧和需要注意的問題。

第三十八頁，共八十一頁。績效管理第三十九頁，共八十一頁。什么是績效管理

通過對員工的工作進(jìn)行計(jì)劃、考核、改進(jìn)，最終使其工作活動和工作產(chǎn)出與組織目標(biāo)相一致的過程。優(yōu)秀經(jīng)理人的人力資源管理方法第四十頁，共八十一頁。如何做好績效評估與員工共同訂立目標(biāo)

績效考評應(yīng)依目標(biāo)管理之精神，采取“開發(fā)”方式，按照合理程序施行。注意過程評估，以促使“目標(biāo)-執(zhí)行-考評-獎(jiǎng)懲”能結(jié)合一體。第四十一頁，共八十一頁。

如何做好績效評估1.1部門經(jīng)理在績效考評中的職責(zé)部門績效考評結(jié)果就是部門經(jīng)理績效考評結(jié)果目標(biāo)設(shè)定要求部門經(jīng)理和員工相結(jié)合1.2層層制定工作目標(biāo)工作目標(biāo)制定流程如何幫助員工設(shè)立目標(biāo)1.3控制工作進(jìn)度1.與員工共同訂立目標(biāo)績效計(jì)劃考核報(bào)酬實(shí)施第四十二頁，共八十一頁。直線經(jīng)理在績效管理中的職責(zé)承擔(dān)本部門的績效管理職責(zé);部門業(yè)績指標(biāo);對部屬進(jìn)行績效管理;對部屬進(jìn)行公平公正地進(jìn)行考核;與部屬進(jìn)行績效結(jié)果進(jìn)行溝通與反饋;針對部屬的能力短板制定改進(jìn)方案;優(yōu)秀經(jīng)理人的人力資源管理方法第四十三頁，共八十一頁。員工發(fā)展九格圖培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗降級/內(nèi)部轉(zhuǎn)崗/辭退培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展能力和態(tài)度(投入指標(biāo))高低符合要求工作業(yè)績(產(chǎn)出指標(biāo))高低符合要求績效考核的結(jié)果可以作為人員變動與員工激勵(lì)的最根本依據(jù)之一優(yōu)秀經(jīng)理人的人力資源管理方法第四十四頁，共八十一頁。如何做好績效評估

簡化的常常是可行的，越復(fù)雜越容易流于形式。

有些企業(yè)績效評估的時(shí)間是每年的年底，這時(shí)就會出現(xiàn)一個(gè)很有趣的現(xiàn)象，很多員工會特別乖，要給經(jīng)理一個(gè)好印象，這是不正常的。第四十五頁，共八十一頁。

如何做好績效評估制定部門目標(biāo)應(yīng)注意的問題重結(jié)果還是重過程重員工認(rèn)同還是重經(jīng)理認(rèn)同重團(tuán)隊(duì)精神還是重個(gè)人表現(xiàn)第四十六頁，共八十一頁。如何做好績效評估

由于每個(gè)員工都要接收來自多個(gè)方面的考核，再加上部門員工對經(jīng)理的考核，故稱之為360度績效評估。

360度考核法員工同事經(jīng)理客戶第四十七頁，共八十一頁。、

按照績效管理的對象的不同，可以將考核內(nèi)容分為部門績效針對部門(Department)、團(tuán)隊(duì)(Team)個(gè)人績效針對組織中的個(gè)體(Individual)1.部門績效指向的是在完成工作目標(biāo)與任務(wù)的過程中所體現(xiàn)出的公司內(nèi)各組織或團(tuán)隊(duì)的業(yè)績。。2.部門績效水平可作為該部門或團(tuán)隊(duì)管理者績效水平的重要參照，同時(shí)影響該組織或團(tuán)隊(duì)成員的績效工資3.個(gè)人績效指向的是在完成工作目標(biāo)與任務(wù)的過程中所體現(xiàn)出的個(gè)人業(yè)績。第四十八頁，共八十一頁。、

按照考核的角度的不同，可以將考核內(nèi)容分為任務(wù)績效與被考核人員（部門）的職責(zé)（職能）、任務(wù)的工作結(jié)果直接相聯(lián)系，從工作的數(shù)量、質(zhì)量和時(shí)效等方面加以評價(jià)。周邊績效對達(dá)成職責(zé)、任務(wù)，以及對組織運(yùn)行有影響的支持性工作因素，涉及到工作態(tài)度、工作風(fēng)格、組織協(xié)作等等方面。管理績效對于管理人員而言，管理績效是其整體工作績效的重要部分，涉及到計(jì)劃、決策、指揮與控制、授權(quán)與協(xié)調(diào)等方面因素。第四十九頁，共八十一頁。、

任務(wù)績效工作數(shù)量——銷售額、利潤、成本等等工作質(zhì)量——準(zhǔn)確性、差錯(cuò)率、顧客滿意度等工作時(shí)效——時(shí)限、進(jìn)度調(diào)整等等工作主動性溝通與協(xié)調(diào)服務(wù)意識個(gè)人發(fā)展紀(jì)律性周邊績效決策與授權(quán)指揮與監(jiān)控計(jì)劃與組織人員和團(tuán)隊(duì)管理管理績效關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定---------指標(biāo)內(nèi)容第五十頁，共八十一頁。分組討論“人力資源經(jīng)理”的

考核指標(biāo)及內(nèi)容

績效指標(biāo)績效標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)績效周邊績效管理績效第五十一頁，共八十一頁。

指標(biāo)內(nèi)容----------周邊績效指標(biāo)（一）工作主動性表現(xiàn)出維護(hù)組織利益與形象的具體行為主動積極開展本職工作，不需要過多指導(dǎo)，不推卸責(zé)任。樂于承擔(dān)額外工作任務(wù)。重視工作結(jié)果、積極追求更為出色的工作結(jié)果；積極改進(jìn)工作方式，提高工作效率和工作質(zhì)量服務(wù)意識傾聽客戶問題，努力發(fā)現(xiàn)、理解客戶需求合乎組織規(guī)則地滿足客戶需求，提供清晰、完整的答案提供額外的幫助以愉悅和友善的態(tài)度提供服務(wù)第五十二頁，共八十一頁。

指標(biāo)內(nèi)容----------周邊績效指標(biāo)（二）、

紀(jì)律性服從上級指示遵守企業(yè)規(guī)章制度采用合適的方式表達(dá)不同意見溝通與協(xié)調(diào)清晰、準(zhǔn)確、有說服力地表達(dá)看法以愉悅和友善的態(tài)度與同事交往與同事保持良好的合作關(guān)系與協(xié)作部門保持良好工作關(guān)系個(gè)人發(fā)展有清晰的個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃和培訓(xùn)需求以積極態(tài)度接受與工作有關(guān)的培訓(xùn)安排利用個(gè)人時(shí)間以提高專業(yè)技能第五十三頁，共八十一頁。

指標(biāo)內(nèi)容----------管理績效指標(biāo)（一）決策與授權(quán)決策過程中積極與下屬和相關(guān)人員協(xié)商，鼓勵(lì)他人參與責(zé)權(quán)范圍內(nèi)，獨(dú)立作出決策，不把問題上交將決策權(quán)和工作職責(zé)適當(dāng)下放，鼓勵(lì)下屬獨(dú)立做出決定，并建立適當(dāng)?shù)目刂拼胧?。?jì)劃與組織按目標(biāo)和指示，將部門目標(biāo)進(jìn)行任務(wù)分解和時(shí)間安排，制定實(shí)施方案與下屬溝通以達(dá)成對下屬目標(biāo)和任務(wù)的共識分析組織和客戶需要，自主提出可行的項(xiàng)目和計(jì)劃。第五十四頁，共八十一頁。

指標(biāo)內(nèi)容----------管理績效指標(biāo)（二）指揮與監(jiān)控下達(dá)任務(wù)清晰陳述，詳細(xì)解釋目標(biāo)、要求和標(biāo)準(zhǔn);工作中設(shè)立適當(dāng)?shù)臋z查點(diǎn)，追蹤工作進(jìn)度和質(zhì)量;嚴(yán)格要求工作按照規(guī)則和要求進(jìn)行。工作指導(dǎo)時(shí)，不但指出問題，而且提供解決問題的具體建議。人員和團(tuán)隊(duì)管理公平對待每一位下屬。積極與員工溝通，了解員工工作現(xiàn)狀和需要。接納他人的建議，并鼓勵(lì)他人提出建議引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)為目標(biāo)共同努力，并建立個(gè)人的威望下屬工作結(jié)果及時(shí)反饋，有效采用表揚(yáng)或批評的技巧投入個(gè)人資源（工作之外的時(shí)間和精力），幫助他人。第五十五頁，共八十一頁。

績效考核的指標(biāo)的表現(xiàn)形式定量化標(biāo)準(zhǔn)和行為描述性標(biāo)準(zhǔn)并重任務(wù)績效以行為描述性標(biāo)準(zhǔn)為主，定量化標(biāo)準(zhǔn)較少周邊績效管理績效第五十六頁，共八十一頁。例辦公室主任的績效目標(biāo)辦公室主任的主要職責(zé)1、衛(wèi)生/保安2、檔案管理3、辦公設(shè)備維護(hù)4、辦公用品購買5、接待第五十七頁，共八十一頁。

衡量標(biāo)準(zhǔn)

時(shí)間公司辦公用品丟失物品的總價(jià)不超過5000RMB 1年復(fù)印機(jī)/傳真機(jī)的維修時(shí)間 不超過48小時(shí)在滿足辦公需要的前提下將辦公費(fèi)用控制在10萬1年內(nèi)部客戶的滿意率為90%1年來訪者在前臺等候的時(shí)間在5分鐘以內(nèi)1次打入電話的等候鈴聲不超過3次1次完成新辦公室的裝修 花費(fèi)10萬元以內(nèi) 8月底

五位領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)定質(zhì)量為準(zhǔn)例辦公室主任的績效目標(biāo)第五十八頁，共八十一頁。如何做好績效評估【自檢】在眾多的績效管理中，最難的就是行政管理人員的績效考核，原因在于行政人員的考核很難有量化的指標(biāo)，行政人員的評估應(yīng)該怎么做呢？

注意事項(xiàng)循序漸進(jìn)客觀標(biāo)準(zhǔn)明確化第五十九頁，共八十一頁。本講小結(jié)績效管理的核心問題是各級目標(biāo)的制定。目標(biāo)就是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，訂立了目標(biāo)也就訂立了績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)的制定對于部門經(jīng)理來講，關(guān)鍵是協(xié)助每位員工制定他們的個(gè)人目標(biāo)。由于個(gè)人的差異性，每位員工在制定各自的目標(biāo)時(shí)都要根據(jù)各自的具體情況而有所不同。不論哪一級目標(biāo)，在制定時(shí)都應(yīng)該根據(jù)事情的輕重緩急確定執(zhí)行的順序，并保證其可行性。第六十頁，共八十一頁。薪酬管理

第六十一頁，共八十一頁。公平薪酬的建立【案例】美國花旗銀行的薪酬政策是要求在同行業(yè)中不得落于三名以外，因?yàn)樗炎顑?yōu)秀的人才置于旗下。這個(gè)薪酬政策制定出來之后，經(jīng)過市場調(diào)查，如果發(fā)現(xiàn)其名次在往下降，或它的薪酬?duì)顩r已經(jīng)落于三名以外了，花旗銀行便會立刻做出很多調(diào)薪的舉措。這正是花旗銀行久盛不衰的秘訣之一。1.1部門經(jīng)理只有建議權(quán)1.2資料搜集的準(zhǔn)確與及時(shí)1.3了解部門員工因薪資離職的比例1.搜集提供資料第六十二頁，共八十一頁。公平薪酬的建立【案例】某企業(yè)原來是幫助沃爾瑪在我國內(nèi)地進(jìn)行采購。但是，沃爾瑪2002年進(jìn)入中國市場并自己成立了一個(gè)采購中心，當(dāng)時(shí)就直接從這家公司挖走了很多員工。不管它是不是涉及道德標(biāo)準(zhǔn)，但是從薪酬政策來看，它是以三倍的高薪把人才挖走的，這家公司的部門經(jīng)理真的是無法抵抗這么高薪酬的誘惑力。其實(shí)這家公司的部門經(jīng)理在半年之前就已經(jīng)向人力資源經(jīng)理反映了此情況，要求他注意可能產(chǎn)生的人才流失風(fēng)暴。但可能由于在搜集的資料中一些信息不是很有說服力，市場調(diào)查得到的消息準(zhǔn)確性不高，故而沒有引起足夠的重視。11.1搜集提供資料第六十三頁，共八十一頁。公平薪酬的建立【自檢】你部門目前的薪資狀況是否合理？對照下表所列項(xiàng)目，對市場和企業(yè)內(nèi)部展開調(diào)查，并根據(jù)調(diào)查結(jié)果向人力資源部門或公司領(lǐng)導(dǎo)提出建議。第六十四頁，共八十一頁。公平薪酬的建立2.1樹立成本觀念2.2制定能力薪酬2.3調(diào)解時(shí)間差老員工調(diào)薪補(bǔ)償新員工減少調(diào)薪2建立部門內(nèi)部公平第六十五頁，共八十一頁。

公平薪酬的建立3.1一般獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)3.2業(yè)績獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)明確業(yè)績達(dá)標(biāo)率注意與其他部門的配合考慮回款率3獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)技巧第六十六頁，共八十一頁。本講小結(jié)部門經(jīng)理在薪酬方面需要知道的不多，但是所期待的是對得起本部門的員工，讓他們知道在調(diào)薪和發(fā)獎(jiǎng)金的時(shí)候是公平的，這是對部門經(jīng)理的最高要求；另外還要對得起公司，公司會因?yàn)椴块T經(jīng)理適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃，在整個(gè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)上降低損失的概率。在整個(gè)薪酬體系的建立中，部門經(jīng)理除了搜集準(zhǔn)確而有說服力的資料并非常及時(shí)地提供給人力資源部門外，還必須要掌握內(nèi)部的公平性，也就是讓部門員工知道經(jīng)理所分配的獎(jiǎng)金是公平合理的。另外，凡是涉及調(diào)整薪資，一定要讓員工知道是以能力和貢獻(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)的。這樣，部門經(jīng)理帶領(lǐng)員工所走的方向才是正確的方向。第六十七頁，共八十一頁。薪酬薪酬設(shè)計(jì)是人力資源管理方面非常專業(yè)的知識，作為部門管理者對人力資源管理不需要了解太多。薪資結(jié)構(gòu)狀況本身比較復(fù)雜，或跟法律有關(guān)，或與國家政策相關(guān)，而我們需要重視的只是對于部門員工來講薪酬?duì)顩r是否公平，是否會造成部門員工的流失。

第六十八頁，共八十一頁。

了解部門員工因薪資離職的比例

部門管理者還需掌握，公司部門內(nèi)部員工有多少是因?yàn)樾劫Y原因離職的。這是要通過與部門員工的談話來了解的。當(dāng)一位員工提出辭呈的時(shí)候，他可能會編造離職的原因，但這并不重要，關(guān)鍵是部門主管要察覺到目前你的薪酬吸引力可能已經(jīng)不足，員工離職很可能跟薪酬有相當(dāng)大的關(guān)系。在薪酬方面，部門主管能做的其實(shí)是非常有限的。如果能夠搜集并及時(shí)提供準(zhǔn)確而有說服力的資料證據(jù)，并預(yù)見到可能出現(xiàn)的嚴(yán)重后果