05葛桓志-戰(zhàn)略導(dǎo)向人力資源成本管理與公司業(yè)績實證檢驗

戰(zhàn)略導(dǎo)向人力資源成本管理與公司業(yè)績實證檢驗——來自中國上市公司的經(jīng)驗證據(jù)葛桓志(云南財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院，云南昆明650221)【摘要】雖然現(xiàn)有的研究中已證明公司戰(zhàn)略對公司業(yè)績有影響，但是公司戰(zhàn)略與公司業(yè)績之間仍是一個“黑箱”，公司戰(zhàn)略是通過哪些中間變量影響公司業(yè)績？本文基于中國上市公司2007-2009年的財務(wù)數(shù)據(jù)，利用驗證性因子分析技術(shù)和多元回歸分析的方法，發(fā)現(xiàn)雖然成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略下的人力資源成本管理均能給上市公司帶來短期競爭優(yōu)勢，但采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)其短期獲利能力顯著高于采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)。進一步的分析，本文還發(fā)現(xiàn)，在這兩種戰(zhàn)略類型下的人力資源成本管理對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績的影響存在顯著差異，總體而言，在差異化戰(zhàn)略下實施人力資源成本管理的上市公司在創(chuàng)造競爭優(yōu)勢方面優(yōu)于成本戰(zhàn)略下的上市公司?！娟P(guān)鍵詞】競爭戰(zhàn)略；人力資源成本管理；公司業(yè)績Empiricaltestofthestrategy-orientedcostmanagementofhumanresourcesandcorporateperformance—EmpiricalevidencefromChineselistedcompaniesGehuanzhi（AccountingSchool，YunnanUniversityofFinanceandEconomics,YunnanKunming,650221）Abstract：Althoughexistingofresearchinthehasprovedcompanystrategyoncompanyperformancehaseffect,butcompanystrategyandcompanyperformanceZhijianremainsa"blackbox",companystrategyisbywhichMiddlevariableeffectcompanyperformance?thisarticlebasedonChinalistedcompany2007-2009offinancialdata,usingvalidationsexualfactoranalysistechnologyandmultipleregressionanalysisofmethod,foundalthoughcostleadingstrategyanddifferencesofstrategyXiaofhumanresourcescostmanagementarecantolistedcompanybringsshort-termcompetitionadvantage,butuseddifferencesofstrategyofenterpriseitsshort-termprofitabilitysignificantlythanusedcostleadingstrategyofenterprise.Furtheranalysis,thisarticlealsofoundthatinthesetwotypesofstrategycostmanagementofhumanresourcesunderlong-termoperatingperformanceimpactontheenterprisetherearesignificantdifferencesinoverall,implementedunderthedifferentiationstrategyofcostmanagementofhumanresourcesincreatingacompetitiveadvantageovercoststrategiesoflistedcompaniesofthelistedcompanies.Keywords：competitivestrategic,costmanagementofhumanresources,corporateperformance一、引言在市場競爭愈來愈激烈的今天，公司的生存與發(fā)展面臨著各方面的挑戰(zhàn)。而衡量一個公司好壞的最直接，同時也是最主要、最根本的指標就是公司業(yè)績。如果一個長期業(yè)績低下，連維持生存都很艱難的公司，何談將來的發(fā)展與壯大？影響公司業(yè)績的因素有很多，如公司戰(zhàn)略、技術(shù)優(yōu)勢、人力資源優(yōu)勢、管理優(yōu)勢。戰(zhàn)略管理使得管理人員能根據(jù)清晰的公司愿景、使命和目標去適應(yīng)市場環(huán)境的變化，使公司獲得競爭優(yōu)勢。國外有相當(dāng)多的文獻從實證的角度檢驗了競爭戰(zhàn)略類型對公司業(yè)績的影響(如Dess&David，1984，Mfiller&Frieser，1986，Parser&Heln，1992等等)，國內(nèi)也有學(xué)者進行了以案例和問卷調(diào)查為基礎(chǔ)的實證研究(如王鐵男，2000潘安成，2007，劉睿智，2008)。這些研究一般以波特的基本競爭戰(zhàn)略模型為基礎(chǔ)，發(fā)現(xiàn)波特的純戰(zhàn)略(即實施二種基本競爭戰(zhàn)略中的一種)、混合戰(zhàn)略(二種基本競爭戰(zhàn)略中兩種或兩種以上的組合)均能給公司帶來競爭優(yōu)勢，提高公司的業(yè)績。但是公司戰(zhàn)略與公司業(yè)績之間仍是一個“黑箱”，公司戰(zhàn)略是通過哪些中間變量影響公司業(yè)績？這些中間變量又是如何影響公司業(yè)績的？哪個中間變量是最重要的？當(dāng)公司的競爭戰(zhàn)略不同，中間變量是否也會有差異？這些都是本文比較感興趣的。經(jīng)過國內(nèi)外無數(shù)公司的實踐證明，在公司戰(zhàn)略和公司業(yè)績間的中間變量惟有人力資源才是公司獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，是公司獲得高業(yè)績的有力保障。Huselid(1995)的具有開創(chuàng)性的研究揭示了HRM和公司的會計績效與市場績效的顯著相關(guān)關(guān)系。德爾和瑞維斯(DyerandReeves,1995)在人力資源價值鏈研究中發(fā)現(xiàn)了一個因果關(guān)系，即人力資源實踐影響雇員產(chǎn)出，雇員產(chǎn)出繼而影響組織產(chǎn)出，組織產(chǎn)出又會影響財務(wù)產(chǎn)出，最終導(dǎo)致公司市場產(chǎn)出的變化。貝克和胡塞利(BeckerandHuselid,1998)認為：商業(yè)戰(zhàn)略(經(jīng)營戰(zhàn)略)驅(qū)動人力資源系統(tǒng)的設(shè)計，人力資源管理系統(tǒng)直接影響雇員的技能、動機、工作的結(jié)構(gòu)及設(shè)計，而這些因素又影響雇員的行為，進而提高組織的運營績效，推動公司盈利及增長，最終導(dǎo)致公司市場價值的提升。WatsonWyatt咨詢公司(2002)指導(dǎo)一項研究使用了51個公司在1999及2001年的人力資源實踐及財務(wù)績效數(shù)據(jù)。研究發(fā)現(xiàn)：1999年的人力資源實踐與2001年財務(wù)績效有相互關(guān)系的占41%，但1999年財務(wù)績效與2001年人力資源管理實踐有相互關(guān)系的占19%。研究初步證實了：人力資源管理實踐是未來公司財務(wù)績效的“領(lǐng)先指標”。劉力鋼，隋鑫．企業(yè)績效與人力資源戰(zhàn)略管理適配性分析——價值鏈理論在人力資源戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用[J]．遼寧大學(xué)學(xué)報(哲學(xué)社會科學(xué)版)，2005(7)．筆者在對HRM系統(tǒng)研究中發(fā)現(xiàn)Mile和Snow(1984),Roussea和Greller(1994)提出的“購買”和“制造”的HRM系統(tǒng)，Arthur(1994)提出的追求“降成本領(lǐng)先”與“承諾最大化”的HRM，以及Delery和Doty(1996)提出的“市場型”和“內(nèi)部型”的HRM系統(tǒng)。它們都有一個共同特點就是強調(diào)人力資源的成本特性，“購買”、“降成本領(lǐng)先”和“市場型”HRM系統(tǒng)，主要通過市場獲取公司需要的人力資源，減少本公司對人力資源的直接投資，降低公司在人力資源和人力資源管理上的成本?！爸圃臁?、“承諾最大化”和“內(nèi)部型劉力鋼，隋鑫．企業(yè)績效與人力資源戰(zhàn)略管理適配性分析——價值鏈理論在人力資源戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用[J]．遼寧大學(xué)學(xué)報(哲學(xué)社會科學(xué)版)，2005(7)．常進雄．企業(yè)高管與一般雇員工資差距對企業(yè)績效的影響—基于對A股上市公司的實證分析[J]．經(jīng)濟管理，2008(9)．根據(jù)綜上所述，筆者發(fā)現(xiàn)以前的研究沒能解決公司戰(zhàn)略和公司業(yè)績間的“黑箱”問題，人力資源成本管理與公司業(yè)績的研究也沒有結(jié)合公司戰(zhàn)略進行研究的。此外現(xiàn)有文獻一般側(cè)重于對短期業(yè)績的影響，忽視了人力資源成本管理對公司業(yè)績的時效性，因為人力資源成本管理是一個“領(lǐng)先指標”。公司經(jīng)營管理者對公司一定時期內(nèi)在員工工資福利、招募甄選、培訓(xùn)和發(fā)展等方面發(fā)生的人力資源成本情況是掌握的。然而，公司是否了解在人力資源哪方面的投資是最有效和最有價值的。公司應(yīng)該擴大業(yè)績獎勵計劃嗎?培訓(xùn)費用怎樣才能最有效使用?員工招募甄選工作的合理花費是多少?從人力資源成本管理角度看，進入一個新的市場的成本怎樣?空缺崗位的填補是應(yīng)該在內(nèi)部搜尋、還是到外部招聘或者兩者兼而有之?公司所招聘的員工是否適合公司、從而會是增強或是減弱公司的競爭優(yōu)勢?目前在員工身上的花費(人力資源成本)與公司戰(zhàn)略匹配嗎?要回答諸如此類的問題，公司顯然需要更多的信息，而不僅僅是一些簡單的人力資源成本數(shù)據(jù)；需要在監(jiān)控為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標所需要的人力資本獲取和發(fā)展上的進步的同時，探究隱藏在財務(wù)數(shù)據(jù)背后的東西。Simons（1987，1990）、Dent（1990）等著名管理學(xué)家早就指出，每個公司的管理控制系統(tǒng)都必須根據(jù)其具體特征和戰(zhàn)略目標量身定制，以支持其經(jīng)營戰(zhàn)略的有效實施，獲得競爭優(yōu)勢和良好的經(jīng)營業(yè)績。人力資源成本管理是管理控制系統(tǒng)的重要組成部分，這就意味著一個公司的人力資源成本管理體系的最優(yōu)設(shè)計取決于其公司戰(zhàn)略。所以我們研究人力資源成本管理與公司業(yè)績之間的問題必須結(jié)合公司戰(zhàn)略，在不同的公司競爭戰(zhàn)略選擇下，人力資源成本管理是否和公司業(yè)績相關(guān)？人力資源成本管理與公司戰(zhàn)略是否匹配？成本領(lǐng)先、差異化戰(zhàn)略下人力資源成本管理對公司短期業(yè)績的影響存在顯著差異嗎?成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略下人力資源成本管理對公司長期業(yè)績的影響存在顯著差異嗎?這些問題是本文感興趣的，也正是本文所要研究的，以期對我國人力資源成本管理做出有意義的貢獻。二、文獻回顧與研究假設(shè)2.1不同公司競爭戰(zhàn)略下人力資源成本管理與公司短期業(yè)績波特在1980年指出，采取二種基本戰(zhàn)略中的任何一種都可以給公司帶來競爭優(yōu)勢，如果同時采用兩種或兩種以上，將陷入“夾在中間”的困境，無法獲得競爭優(yōu)勢。但波特并沒有明確究競哪一種戰(zhàn)略最優(yōu)，因此很多學(xué)者開始對波特的競爭戰(zhàn)略類型與公司業(yè)績的關(guān)系進行實證分析，檢驗了競爭戰(zhàn)略類型對公司業(yè)績的影響。探究其競爭戰(zhàn)略類型是否存在，以及哪一種最優(yōu)。國外最早對波特的競爭戰(zhàn)略進行實證分析的是Dess&Davis(1984)。他們設(shè)計了一份度量競爭戰(zhàn)略類型的量表，對19家制造公司的CEO回答的問卷進行了因子分析和聚類分析，發(fā)現(xiàn)公司確實存在波特的幾種競爭戰(zhàn)略類型，并目以資產(chǎn)收益率(ROA)和銷售增長率度量的業(yè)績指標在幾種戰(zhàn)略之間存在明顯差異，采用集聚戰(zhàn)略的公司業(yè)績最好，其次是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，再次是差異化戰(zhàn)略。隨后Mfiller&Friesen(1986)用PMS數(shù)據(jù)庫的資料，對消費品公司進行了研究，沒有發(fā)現(xiàn)波特的純戰(zhàn)略類型，但發(fā)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略及集聚戰(zhàn)略二種混合戰(zhàn)略的凈資產(chǎn)收益率與市場份額增長等業(yè)績指標，均優(yōu)于沒有明確戰(zhàn)略定位的公司。Parser&Helns(1992)以Dess&Davis(1984)的研究方法為基準框架，對英美兩國的紡織業(yè)進行了研究，發(fā)現(xiàn)追求混合戰(zhàn)略與純戰(zhàn)略的公司業(yè)績(如ROA,銷售收入及員工的成長)，也比沒有明確戰(zhàn)略定位的公司高，并發(fā)現(xiàn)追求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的公司其財務(wù)業(yè)績顯著高于追求差異化、集中化戰(zhàn)略的公司。KunSubranian&Yauger(1997)對醫(yī)院的研究發(fā)現(xiàn)實施集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的醫(yī)院業(yè)績表現(xiàn)最好(如收入增長、資本投資報酬、支出控制)，其次是集中差異化戰(zhàn)略，而混合成本領(lǐng)先與差異化戰(zhàn)略的公司業(yè)績表現(xiàn)最差。劉睿智;胥朝陽劉睿智;胥朝陽．競爭戰(zhàn)略、企業(yè)績效與持續(xù)競爭優(yōu)勢—來自中國上市公司的經(jīng)驗證據(jù)[J]．科研管理，2008(11)．國內(nèi)也有學(xué)者探討波特競爭戰(zhàn)略和公司業(yè)績的關(guān)系。藺雷，吳貴生(2007)用因子分析和結(jié)構(gòu)方程模型的方法檢驗了制造公司的差異化服務(wù)對公司業(yè)績的影響，發(fā)現(xiàn)差異化能有效增強制造公司的競爭力。王鐵男(2000)通過對沃爾·馬特與邯鋼保持競爭優(yōu)勢的比較分析，認為不同國家、不同產(chǎn)業(yè)的公司都可以采取成本領(lǐng)先領(lǐng)先戰(zhàn)略，在競爭中取勝。韻江(2003)則通過規(guī)范分析的方法提出公司競爭優(yōu)勢來自成本領(lǐng)先與差異化融合的觀點。曾凡琴，霍國慶(2006)]也認為如果將差異化、成本領(lǐng)先兩種戰(zhàn)略整合好了，能夠獲得競爭優(yōu)勢。劉睿智，胥朝陽（2008）發(fā)現(xiàn)，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略均能給上市公司帶來短期競爭優(yōu)勢，但采用差異化戰(zhàn)略的公司其短期獲利能力顯著高于采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的公司；此外，這兩種戰(zhàn)略類型對公司長期經(jīng)營績效的影響存在顯著差異，總體而言，差異化戰(zhàn)略在創(chuàng)造競爭優(yōu)勢方面優(yōu)于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。從上述文獻回顧可以看出：第一，確實存在波特的幾種戰(zhàn)略類型，公司選擇戰(zhàn)略時，對公司業(yè)績水平有影響；第二，上述文獻所選取的行業(yè)，變量和方法不同，其結(jié)論也有所差別，沒有對于采用哪一種競爭戰(zhàn)略業(yè)績水平更高。由于公司人力資源成本信息和數(shù)據(jù)難于取得，國內(nèi)學(xué)者大部分的研究主要集中在薪酬與公司業(yè)績關(guān)系方面。李增泉(2000)對1998年度所有上市公司業(yè)績與薪酬、持股的研究，得出上市公司經(jīng)理人員的年度報酬、持股比例與公司業(yè)績之間并不具有顯著的相關(guān)。袁國良等(1999)發(fā)現(xiàn)，我國上市公司業(yè)績與公司管理層持股比例之間基本不相關(guān)，而且，即使非國家控股上市公司，高級管理人員持股比例與公司業(yè)績的相關(guān)性也非常低。魏剛（2000）的研究結(jié)果表明，貨幣報酬、持股水平與公司業(yè)績并不存在顯著的正相關(guān)關(guān)系。劉東亮(2000)發(fā)現(xiàn)，公司業(yè)績與股權(quán)結(jié)構(gòu)分散性、經(jīng)理人員擁有的公司股權(quán)大小、職工持股呈正相關(guān)，與國家股的大小、經(jīng)理人員薪金等呈負相關(guān)。顏敏（2001)發(fā)現(xiàn)，河南省上市公司凈資產(chǎn)收益率與經(jīng)營者持股比例、年度報酬均不相關(guān)。周建波、孫菊生(2003)發(fā)現(xiàn)，成長性較高的公司，公司業(yè)績的提高與經(jīng)營者因股權(quán)激勵增加的持股數(shù)顯著正相關(guān)。常進雄（2008）以我國A股上市公司為例，實證檢驗了公司內(nèi)部工資分配差距與公司業(yè)績之間的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)二者之間具有顯著的正向關(guān)系——較大的工資差距有利于提高公司業(yè)績。本文重點考查成本領(lǐng)先與差異化戰(zhàn)略下人力資源成本管理對公司業(yè)績的影響，因此我們提出假設(shè)1：H1中國上市公司采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略下的人力資源成本能給公司帶來短期業(yè)績，但存在一定的差異。2.2不同公司競爭戰(zhàn)略下人力資源成本管理與公司長期業(yè)績雖然國內(nèi)外對波特競爭戰(zhàn)略的業(yè)績含義和人力資源成本管理與公司業(yè)績的關(guān)系進行了探討，但現(xiàn)有文獻一般側(cè)重于對短期業(yè)績的影響，而對能否獲得長期業(yè)績(或競爭優(yōu)勢能否持續(xù))則缺乏深入系統(tǒng)的檢驗。而這正是我們關(guān)注的重點。資源觀的代表人物Barney(1991)認為，如果公司擁有的某項能力同時具備有價值、稀有的、不可模仿目不可替代的特點，則該項能力就可以給公司帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢。波特(1986)認為由于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求積極地建立起達到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗基礎(chǔ)上全力以赴降成本領(lǐng)先，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減少研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費用，在人力資源方面，盡量降低公司生產(chǎn)過程中所產(chǎn)生的各種人事/非人事成本，相應(yīng)地會降低對HRM的投資，公司比較傾向于追求外部人才以減低招聘成本，在培訓(xùn)和發(fā)展的工作程度投入較低，從而建立起競爭優(yōu)勢。這種優(yōu)勢可能是容易模仿的，競爭對手完全可以采用相同的生產(chǎn)設(shè)備，相似的成本費用控制方法。一旦較多的競爭對手成功地模仿，最先采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的公司其競爭優(yōu)勢將不復(fù)存在。而差異化戰(zhàn)略主要通過研發(fā)或建立完善的分銷渠道使公司在品牌形象、技術(shù)特點、外觀特點、客戶服務(wù)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)及其它方面和競爭對手不一樣而獲得競爭優(yōu)勢。使競爭對手難以模仿或模仿的成本可能高于現(xiàn)在具有競爭優(yōu)勢的公司建立這些資源和能力的成本。為了使企業(yè)保持競爭優(yōu)勢公司人才的創(chuàng)造性和對組織的承諾就顯得更為重要，會相應(yīng)地注重對HRM的投資。因此實施差異化戰(zhàn)略的公司相對實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的上市公司，更有可能獲得持久的競爭優(yōu)勢。劉睿智;胥朝陽．劉睿智;胥朝陽．競爭戰(zhàn)略、企業(yè)績效與持續(xù)競爭優(yōu)勢—來自中國上市公司的經(jīng)驗證據(jù)[J]．科研管理，2008(11)．H2在差異化戰(zhàn)略下人力資源成本對上市公司長期業(yè)績的影響優(yōu)于采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下人力資源成本對上市公司長期業(yè)績的影響。三、競爭戰(zhàn)略的識別美國著名競爭戰(zhàn)略專家邁克爾·波特提出了三種幫助公司獲得長期競爭優(yōu)勢的一般競爭戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略。其中，目標集聚戰(zhàn)略是介于前二種戰(zhàn)略之間的折衷戰(zhàn)略，由于受資源和能力的限制，采用這類戰(zhàn)略的公司著眼于縮小業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍和市場領(lǐng)域，主攻某一特定的顧客群、某個產(chǎn)品系列的一個細分市場或某一地區(qū)市場進行專業(yè)化服務(wù)。在選定的市場中，實行成本領(lǐng)先或差異化戰(zhàn)略來形成公司的競爭優(yōu)勢和市場地位。因此，目標集聚戰(zhàn)略不能作為一種獨立的競爭戰(zhàn)略，最基本的競爭戰(zhàn)略只有成本領(lǐng)先和差異化兩種。除了波特的戰(zhàn)略劃分，還有幾種具有代表性的戰(zhàn)略劃分，如Miles和Snow（1978）的前瞻型、防御型和分析型，Gupta和Govindarajan（1984）的擴張型、持有型和收獲型，也常常被用于研究戰(zhàn)略類型與管理控制系統(tǒng)或業(yè)績指標選擇之間的權(quán)變關(guān)系，如Abernethy和Guthrie（1994），Chong（1997），Ittner等（1997），Simons（1995），Guilding（1999）等。但他們提出的戰(zhàn)略體現(xiàn)的是公司的總體經(jīng)營導(dǎo)向或發(fā)展定位，具體戰(zhàn)略指導(dǎo)思想的性質(zhì)，并非具體的競爭手段。而波特提出的成本領(lǐng)先或差異化則是公司為了在某一產(chǎn)品市場取得競爭優(yōu)勢的具體手段和策略，具有較強的可操作性，也比較容易為公司理解和識別；邁克爾·波特認為，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略有各自的特點和適用范圍，一個公司若要獲得高利潤，就必須做出明確的戰(zhàn)略選擇，要么采取強力措施以獲得成本領(lǐng)先或至少達到與競爭者同等水平，要么使自己適應(yīng)某種特定的目標（目標集聚）或獲得某種獨特性（產(chǎn)品及形象差異）。一個徘徊在成本領(lǐng)先和差異化之間、走中間路線和結(jié)合路線的公司，要么是一個業(yè)績不佳的平庸者，要么是一個勞而無功的失敗者。公司管理實踐中不乏因為競爭戰(zhàn)略不明確、“夾在中間”而喪失競爭優(yōu)勢的例子，如意大利的菲亞特，美國的阿迪達斯。盡管此后不少學(xué)者對成本領(lǐng)先與差異化戰(zhàn)略能否結(jié)合使用進行了探討，如Buffa（1984）、Belohlav（1993）、Crowe和Nuno（1991）、Lei和Slocum（2005），但沒有取得一致的結(jié)論。因此，本文研究仍然堅持波特的觀點，將成本領(lǐng)先和差異化看作是互相排除的兩種戰(zhàn)略，猶如一條線段上的兩個極端點，在線段上的微小移動意味著一種戰(zhàn)略傾向的減弱而另一種戰(zhàn)略傾向的加強。如何識別公司的競爭戰(zhàn)略?從現(xiàn)有的文獻來看，主要有兩種方法。第一種是問卷調(diào)查的方法，如Dess&Davis(1984)開發(fā)的量表，一共21個問題分別用來測度波特的二種基本競爭類型。第二種方法則利用一些已有的數(shù)據(jù)庫構(gòu)建相應(yīng)指標度量公司競爭戰(zhàn)略類型，如PMS數(shù)據(jù)庫，上市公司財務(wù)信息數(shù)據(jù)庫等等。典型的有Miller&Friesen(1986)從PMS中選擇18個變量測度波特的基本競爭類型，Davidetal(2002)利用上市公司的財務(wù)信息數(shù)據(jù)庫構(gòu)建了6個指標度量競爭戰(zhàn)略類型。這兩種方法測量的結(jié)果存在一定差異，產(chǎn)生差異的原因可以用Mintzbeng(1978)提出的戰(zhàn)略5P模型來解釋。Mintzbeng認為計劃(Plan),計策(Ploy)、模式(pattem}、定位(position)h和觀念(Perspective)構(gòu)成了公司戰(zhàn)略的“5P"?？梢姂?zhàn)略既是計劃，又是一種模式。實踐中，計劃往往沒有實施，而模式卻可能在事先并未計劃的情況下形成。因此，即使在不存在感知偏差的情況下(Reger&huff，1993)，采用問卷的方法測量的結(jié)果一般反映公司計劃好的戰(zhàn)略；而用現(xiàn)有的數(shù)據(jù)庫，比如公開的財務(wù)信息數(shù)據(jù)，構(gòu)建的指標則側(cè)重于反映公司己經(jīng)實施或正在實施的戰(zhàn)略。因為計劃好的戰(zhàn)略總有一部分隨著環(huán)境的改變而不可避免的難以實施或根本不予實施，所以當(dāng)我們考查戰(zhàn)略的業(yè)績(短期與長期業(yè)績)含義時，采用財務(wù)信息構(gòu)建相應(yīng)指標的方法顯得更加合理。根據(jù)我國的實際情況，參考Davidetal(2002)的方法，本文采用以下指標衡量上市公司的差異化程度。(1)毛利率，計算公式為：(營業(yè)收入—營業(yè)成本)/營業(yè)成本；(2)營業(yè)費用收入率，計算公式為：營業(yè)費用/營業(yè)收入；(3)研發(fā)費用占營業(yè)收入的比例，計算公式為：研發(fā)費用/營業(yè)收入。之所以采用上述3個指標度量公司的差異化程度，有以下幾方面的原因，當(dāng)消費者感知到采用差異化戰(zhàn)略的公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)的確具有獨特性的時候，容易形成較高的品牌忠誠度，愿意支付更高的價格，因此可以獲得較高的毛利率；而實施差異化戰(zhàn)略的公司要想使產(chǎn)品或服務(wù)具有獨特性，必須具有較高的研發(fā)能力，因此在研發(fā)上面的支出也是較高的;同時，實施差異化戰(zhàn)略的公司應(yīng)具備較強的營銷能力，因此在廣告、銷售渠道等方面的支出也相對較高。綜上所述，上述三個指標值越大，表示公司差異化程度越高。由于我國上市公司在年報中不公布研發(fā)費用，而公司的研發(fā)支出越高，沉淀下來的無形資產(chǎn)也就越多，因此我們采用無形資產(chǎn)作為替代。為了反映公司的長期戰(zhàn)略傾向，取上述指標三年的平均值，再減去同行業(yè)上市公司的平均水平剔除行業(yè)的影響。同樣，參考Davidetal(2002)的方法，采用以下指標衡量上市公司是否采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。(1)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，計算公式為營業(yè)收入/總資產(chǎn)；(2)固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，計算公式為營業(yè)收入/固定資產(chǎn)；(3)員工勞動效率，我們用營業(yè)收入/員工薪酬表示。之所以采用上述指標反映公司是否采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，是因為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略須全力以赴降成本領(lǐng)先，必然依靠經(jīng)營效率的提高。Hambrick&Macmillan(1984)指出，波特的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要維度是效率，比如投入與產(chǎn)出比，可以通過資產(chǎn)的利用效率來度量公司采用的戰(zhàn)略是否是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。而上述幾個指標恰好反映了公司利用資產(chǎn)的效率或員工的勞動效率。這些指標值越高，說明公司正在實施的戰(zhàn)略或者已經(jīng)實施的戰(zhàn)略越有可能是屬于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。為了反映公司的長期戰(zhàn)略傾向并剔除行業(yè)的影響，和反映成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的指標一樣，也進行了同樣的處理。四、數(shù)據(jù)來源與檢驗?zāi)Ｐ?.1數(shù)據(jù)來源研究所需要的財務(wù)數(shù)據(jù)來源于CCER中國經(jīng)濟研究服務(wù)中心和WIND資訊系統(tǒng)的一般上市公司財務(wù)數(shù)據(jù)庫(按照國際慣例，剔除金融行業(yè))。初始樣本只包含2006年12月31日已上市的上市公司。選取的數(shù)據(jù)是樣本公司2007-2009年共3年的年報數(shù)據(jù)組成面板數(shù)據(jù)（Paneldata），由于人力資源成本管理數(shù)據(jù)獲得比較困難，本文只是選取了在資本市場上能公開收集到的人力資源成本中的高管薪酬、員工支出幾個指標進行量化分析。選擇這一區(qū)間的理由主要是我國上市公司從2007年開始，上市公司年報采用新會計準則編制，為了使數(shù)據(jù)前后保持一致的緣故未使用2007年以前的數(shù)據(jù)，研究所需的員工薪酬數(shù)據(jù)取自該表“支付給職工以及為職工支付的現(xiàn)金”項目，高管本文所指的企業(yè)高管包括上市公司董事會成員、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總裁、副總裁、財務(wù)總監(jiān)、總工程師、總會計師和監(jiān)事會成員的貨幣工資和持股比例數(shù)據(jù)來自年報“董事、監(jiān)事和高級管理人員”。在上市公司的高管人員中，由于各種原因，并不是所有的高管人員都在上市公司領(lǐng)取報酬，在計算高管人員平均薪酬時，只對領(lǐng)取報酬的高管人員計算其平均工資；并按以下標準進行數(shù)據(jù)篩選：(1)刪除明顯異常的數(shù)據(jù)；(2)刪除上市公司數(shù)目少于5家的行業(yè)(按照證監(jiān)會2001年頒布的行業(yè)分類指引，前二位代碼相同的視為同一行業(yè)；(3)刪除所有ST，SST的上市公司；(4)必須要有當(dāng)年及前兩年的數(shù)據(jù)(計算3年的平均值)；(5)刪除個別變量數(shù)據(jù)缺失的樣本；(6)刪除綜合類上市公司；(7)剔除雇員人數(shù)數(shù)據(jù)披露不全的上市公司；（8）根據(jù)所披露雇員工資的異常性，剔除兩端極值樣本公司。常進雄．企業(yè)高管與一般雇員工資差距對企業(yè)績效的影響—本文所指的企業(yè)高管包括上市公司董事會成員、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總裁、副總裁、財務(wù)總監(jiān)、總工程師、總會計師和監(jiān)事會成員常進雄．企業(yè)高管與一般雇員工資差距對企業(yè)績效的影響—基于對A股上市公司的實證分析[J]．經(jīng)濟管理，2008(9)．表1-1樣本公司行業(yè)分布情況行業(yè)分類截止至2006年12月31日公司數(shù)目農(nóng)林牧漁24制造業(yè)582電力煤氣及水的生產(chǎn)和供應(yīng)53信息技術(shù)業(yè)61批發(fā)和零信貿(mào)易77房地產(chǎn)業(yè)95社會服務(wù)業(yè)14合計9064.2模型與變量為了檢驗以上理論假設(shè)，本文建立以下計量模型：模型1模型2其中：下標i表示樣本公司，t表示年度，j=1，2分別表示相對于當(dāng)期的滯后一年，滯后兩年；模型1用來檢驗不同戰(zhàn)略導(dǎo)向下，人力資源管理對公司業(yè)績的短期效應(yīng)；模型2用來檢驗不同戰(zhàn)略導(dǎo)向下，人力資源管理對公司業(yè)績的長期效應(yīng)。被解釋變量Perf表示公司業(yè)績，本文分別用ROA來度量公司業(yè)績。解釋變量HC代表公司人力資源成本，為了從多方面考察公司人力資源成本對公司業(yè)績的影響，本文分別用Pay(上市公司高級管理人員平均貨幣工資)、Wage(員工的平均貨幣工資)、Pay_W(企業(yè)高管與一般員工貨幣工資差距，Pay_W=Pay/Wage)、Pay1(該公司高級管理人員平均貨幣工資-行業(yè)平均)、Wage1(該公司員工的平均貨幣工資-行業(yè)平均)來度量公司人力資源成本。解釋變量Diff表示公司差異化程度；Low表示公司是否采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；控制變量HHI、Size、Char和M_share分別用來控制公司所在行業(yè)競爭程度、公司規(guī)模/公司控股股東股權(quán)性質(zhì)和公司所占市場份額。常進雄．企業(yè)高管與一般雇員工資差距對企業(yè)績效的影響—常進雄．企業(yè)高管與一般雇員工資差距對企業(yè)績效的影響—基于對A股上市公司的實證分析[J]．經(jīng)濟管理，2008(9)．表1-2變量定義及預(yù)期符號變量名稱變量定義預(yù)期符號ROA資產(chǎn)收益率=營業(yè)利潤/總資產(chǎn)-行業(yè)平均Diff差異化因子：經(jīng)標準化處理的驗證性因子得分，得分高表示公司采用差異化戰(zhàn)略+Low成本領(lǐng)先因子：經(jīng)標準化處理的驗證性因子得分，得分高表示公司采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略+Pay上市公司高級管理人員平均貨幣工資+Wage員工的平均貨幣工資+Pay_W企業(yè)高管與一般員工貨幣工資差距，Pay_W=Pay/Wage+Pay1該公司高級管理人員平均貨幣工資-行業(yè)平均+Wage1該公司員工的平均貨幣工資-行業(yè)平均+M_share市場份額=營業(yè)收入/行業(yè)內(nèi)所有上市公司營業(yè)收入之和+HHI赫芬因德指數(shù)：行業(yè)內(nèi)所有上市公司市場占有率的平方和，HHI越小說明競爭越激烈-Size公司規(guī)模：總資產(chǎn)的自然對數(shù)+Char控股股東性質(zhì)，當(dāng)控股股東為國有股時，Char=1;否則,Char=0-注：本文同行業(yè)上市公司指行業(yè)分類代碼前三位相同的上市公司五、競爭戰(zhàn)略類型的驗證性因子分析參考Davidetal(2002)的方法，本文分別采用(1)毛利率(GPR)＝(營業(yè)收入—營業(yè)成本)/營業(yè)成本；(2)營業(yè)費用收入率(OEI)＝營業(yè)費用/營業(yè)收入；(3)研發(fā)費用占營業(yè)收入的比例(DCI)＝研發(fā)費用/營業(yè)收入，三個來指標衡量上市公司的差異化程度；采用(1)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(TAT)＝營業(yè)收入/總資產(chǎn)；(2)固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(FAT)＝營業(yè)收入/固定資產(chǎn)；(3)員工勞動效率(ELE)＝營業(yè)收入/員工薪酬，三個指標來衡量上市公司是否采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。由于本文中公司戰(zhàn)略識別是在上市公司財務(wù)指標基礎(chǔ)上構(gòu)造的，用于識別戰(zhàn)略類型的差異化、成本領(lǐng)先因子是否合理，直接關(guān)系到研究結(jié)論的可靠性。因此，本文首先進行驗證性因子分析(采用的分析軟件為EVIEWS5.0)。表1-3競爭戰(zhàn)略類型代理變量描述性統(tǒng)計變量描述性統(tǒng)計MinFirstquartilemedianThirdquartileMaxMeanGPR-0．0230．0150．0470．1030．3120．064OEI0．1030．1540．2010．3140．4210．196DCI0．0030．0250．0780．1410．3510．104TAT0．5210．7520．9851.1133.2141.105FAT1.2541.7862.1543.2055.0262.256ELE3.5644.8215.3246.2058.6515.638表1-4競爭戰(zhàn)略類型代理變量相關(guān)性分析GPROEIDCITATFATELEGPR1-0．882***0．086OEI10．053DCI1TAT10．895***0．512*FAT10．463**ELE1*,**,***分別表示在10%，5%和1%水平下顯著。表1-3和1-4分別列示了競爭戰(zhàn)略類型代理變量的描述性統(tǒng)計和變量相關(guān)性分析結(jié)果，從表1-4中可以看出表征上市公司的差異化戰(zhàn)略程度的GPR和OEI兩個變量顯著負相關(guān)，且相關(guān)系數(shù)較大（-0．882），而變量DCI與變量GPR和OEI之間相關(guān)系數(shù)較小，且不顯著；同理，可以發(fā)現(xiàn)，表征上市公司是否采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的三個變量之間顯著正相關(guān)，且變量TAT和FAT之間相關(guān)系數(shù)較大(0．895)。本文的目的是對以上兩組變量采用因子分析法，分離出一個或幾個彼此不相關(guān)且能反映原來變量大部分信息的公共因子，然后用得到的因子得分來表示企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。本文利用Eviews5.0軟件對以上兩組6個變量進行因子分析，結(jié)果如表1-5、1-6、1-7和1-8。表1-5差異化戰(zhàn)略代理變量總方差解釋主成分初始特征值旋轉(zhuǎn)后結(jié)果特征值方差百分比累計百分比特征值方差百分比累計百分比15.68162.8462.845.30261.2561.2522.92530．4093.22.53828.4089.6131.0246.81001.205表1-6差異化戰(zhàn)略代理變量因子得分系數(shù)矩陣變量主成分12GPR0．8400．240OEI0．7920．582DCI0．0350．024從表1-5中得到，由于前面2個主成分貢獻率>85%，所以提出表征公司差異化戰(zhàn)略的主成分個數(shù)為2個。從表1-6可以得到各個因子的得分函數(shù)為：與西蒙等（simon,2004）簡單地利用單個因子得分求和來表示綜合因子得分不同，本文參照王平心和李小軍(2007)的算法，采用公式來計算公司差異化戰(zhàn)略的綜合因子得分。表1-7低成本戰(zhàn)略代理變量總方差解釋主成分初始特征值旋轉(zhuǎn)后結(jié)果特征值方差百分比累計百分比特征值方差百分比累計百分比13.67845.5645.563.46242.2642.2622.72131.1576.712.63832.6274.8831.98623.291002.01325.12100表1-8低成本戰(zhàn)略代理變量因子得分系數(shù)矩陣變量主成分123TAT0．640．780．25FAT0．750．530．61ELE0．210．140．26從表1-7中得到，由于前面2個主成分貢獻率<85%，所以提出表征公司差異化戰(zhàn)略的主成分個數(shù)為3個。從表1-8可以得到各個因子的得分函數(shù)為：同上，本文采用公式來計算公司低成本戰(zhàn)略的綜合因子得分。六、實證結(jié)果及分析本文的實證檢驗分為兩個部分。第一部分采用計量模型1來檢驗不同戰(zhàn)略導(dǎo)向下，人力資源成本對公司業(yè)績的短期影響，第二部分采用模型2來檢驗不同戰(zhàn)略下，人力資源成本對公司長期業(yè)績的影響。第一部分檢驗，本文采用2006年12月31日以前上市的公司2007－2009年共3年的財務(wù)數(shù)據(jù)組成面板數(shù)據(jù)，這樣一共有2718個觀測值；第二部分的檢驗，本文分別采用人力資源成本對滯后一年和滯后兩年的業(yè)績影響，由于最新財務(wù)數(shù)據(jù)只能采集到2009年，因此，第二部分本文將檢驗2007年的人力資源成本對2008和2009年的公司業(yè)績影響，2008年的人力資源成本對2009年的公司業(yè)績影響。本文以下所有檢驗將采用Eviews5.0來完成。6.1描述性統(tǒng)計及相關(guān)性分析在進行回歸分析前，首先本文對所有變量進行描述性統(tǒng)計和變量相關(guān)性分析，結(jié)果如表1-9和表1-10。表1-9變量描述性統(tǒng)計變量描述性統(tǒng)計MinFirstquartilemedianThirdquartileMaxMeanROA-0．3010．0320．0510．1140．5010．067TTM-0．4160．0210．0720．1350．3860．102Diff0．0250．1380．2540．4310．7860．309Low0．0350．1670．4040．5030．8940．312Pay19485640851576432198527500000126732Wage547824631538247595315642558945Pay_W2.5647.87325.31445.213210．35418.012Pay1-21854-12386-125.4015687386240Wage1-10523-5623.24156.387896.3221456.210M_share0．00560．01540．1120．2380．6310．072HHI0．00410．01320．08940．1060．3850．0864Size18.6419.2322.4025.4126.0921.72Char001110．567從表1-9中可以發(fā)現(xiàn)，（1）不同的上市公司中是高管薪酬的最大值是最小值的近40倍，而普通員工薪酬的最大值也是最小值的近30倍；（2）相同公司中，高管薪酬與員工薪酬也存在較大差距，其中Pay_W的最大值高達210倍，其均值也達到18倍。這說明中國上市公司中無論是高管還是普通員工，其薪酬水平都存在較大差距。這種人力資源成本的差異對中國上市公司業(yè)績將產(chǎn)生怎樣的影響，本文將在下面部分進行檢驗。表1-10變量相關(guān)性分析ROATTMDiffLowPayWagePay_WPay1Wage1M_shareHHISizeCharROA1TTM-1Diff0．573*0．602**1Low0．416**0．318*0．6081Pay0．503**0．482**0．311*-0．4011Wage0．505**0．328**0．104**-0．3190．2531Pay_W0．407*0．3560．502**-0．104*0．795*-0．0311Pay10．632***0．541**0．306**-0．146*0．507*0．703*0．6521Wage10．591**0．673**0．105**-0．258*0．426*0．396*-0．1140．5121M_share0．605*0．6120．237*0．411*0．614*0．0860．5030．2950．4721HHI-0．163*-0．204-0．388*0．463*0．3120．1160．2380．4070．2040．619*1Size0．2090．178-0．1160．605*-0．108-0．0780．5310．583-0．1030．621-0．1161Char-0．404-0．276*-0．293*0．324*-0．062-0．109-0．3070．394-0．2790．773*0．1020．802*1分析表1-10可以發(fā)現(xiàn)，各解釋變量和控制變量之間相關(guān)系數(shù)都不大，最大的是變量Size與變量Char的相關(guān)系數(shù)為0．802，其他變量之間的相關(guān)系數(shù)都小于0．8，可以認為變量之間不存在嚴重的多重共線性。6.2回歸分析在回歸分析中，本文首先采用計量模型1來檢驗不同戰(zhàn)略導(dǎo)向下，人力資源成本對公司業(yè)績的短期影響。實證檢驗中本文采用2007－2009年3年的面板數(shù)據(jù)，對公司業(yè)績的度量本文分別采用ROA和TTM兩個變量，同時，本文分別采用Pay、Wage、Pay_W、Pay1和Wage1來度量公司的人力資源成本，實證結(jié)果如表1-11。表1-11人力資源成本與公司短期業(yè)績回歸結(jié)果變量ROA模型1.1模型1.2模型1.3模型1.42.562***(4.356)2.384***(5.013)4.013***(5.206)3.891***(4.657)Diff0．524***(4.271)0．506**(4.157)0．612***(4.805)0．582***(5.021)Low0．203**(2.547)0．198**(2.863)0．314**(3.503)0．291**(3.661)Pay0．681*(2.014)0．668*(2.132)Wage0．137(1.205)0．143(1.351)Pay_W0．301(1.306)0．289(1.254)Pay10．567**(3.602)0．532**(3.806)Wage10．251**(3.588)0．240**(3.287)Diff×Pay0．562***(5.723)0．631***(4.853)Diff×Wage0．307*(2.106)0．375**(3.623)Diff×Pay_W0．386(1.245)0．357(1.501)Diff×Pay10．416**(3.662)0．437**(3.902)Diff×Wage10．221**(3.882)0．256**(4.01)Low×Pay0．221**(2.701)0．216**(3.021)Low×Wage0．104*(2.250)0．135**(3.105)Low×Pay_W0．263(1.225)0．271(1.404)Low×Pay10．11**(3.223)0．123**(3.506)Low×Wage10．082***(5.11)0．104***(4.925)M_share2.404***(5.123)1.962***(4.825)HHI-1.683***(6.025)-1.523***(6.251)Size-0．689(1.451)-0．661(1.503)Char-0．632**(3.243)-0．582*(2.106)Adj-20．3860．3060．3540．378F值5.38***4.879***6.021***5.964***分析表1-11中模型1.1的回歸結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)，在不考慮其他因素的影響下，表征公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的差異化因子（Diff）和低成本因子（Low）的回歸系數(shù)均顯著為正（分別為0．524和0．203），這說明差異化因子和低成本因子得分越高，公司的短期績效越好。而差異化因子得分越高，暗示企業(yè)成功實施差異化戰(zhàn)略的可能性越大；低成本因子得分越高，說明企業(yè)越有可能成功實施低成本戰(zhàn)略。所以可以認為企業(yè)的戰(zhàn)略定位，無論是低成本還是差異化，都可以提高企業(yè)的短期績效，給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。其次，表征公司人力資源成本的變量Pay顯著為正，變量Wage和Pay_W的系數(shù)都為正但不顯著，這說明管理層薪酬越高，公司短期績效越好，而普通員工薪酬以及高管薪酬與普通員工薪酬差異對公司短期績效的影響并不明顯。變量Diff×Pay和Diff×Wage的系數(shù)顯著為正（分別為0．562和0．307），變量Diff×Pay_W的系數(shù)為正但不顯著（0．386），這說明在實施差異化戰(zhàn)略下的上市公司中，增加管理層以及普通員工薪酬能顯著提高公司短期績效，而增加管理層薪酬與普通員工薪酬差異并不能顯著改善公司短期業(yè)績；同理，變量Low×Pay和Low×Wage的系數(shù)顯著為正（分別為0．221和0．104），而變量Low×Pay_W的系數(shù)為正但不顯著，這說明在實施低成本戰(zhàn)略下的上市公司中，增加管理層以及普通員工薪酬能顯著提高公司短期績效，而增加管理層薪酬與普通員工薪酬差異并不能顯著改善公司短期業(yè)績。上述回歸結(jié)果表明：無論是差異化戰(zhàn)略還是低成本戰(zhàn)略下，增加管理層以及普通員工薪酬能顯著提高公司短期績效，而增加管理層薪酬與普通員工薪酬差異并不能顯著改善公司短期業(yè)績。但變量Diff×Pay和Diff×Wage的回歸系數(shù)分別大于變量Low×Pay和Low×Wage的回歸系數(shù)，這說明實施差異化戰(zhàn)略下，增加管理層以及普通員工薪酬對公司短期業(yè)績的提升要優(yōu)于實施低成本戰(zhàn)略。這與本文假設(shè)1的理論預(yù)測一致。表1-11中模型1.2的回歸結(jié)果表明，在加入其他控制變量后，以上結(jié)果并沒有發(fā)生實質(zhì)改變，同時，模型1.2的結(jié)果也表明：公司所占市場份額越大，企業(yè)業(yè)績越好（變量M_Share的系數(shù)顯著為正）；行業(yè)競爭越激烈，公司業(yè)績越差（變量HHI的系數(shù)顯著為負）；國有控股上市公司的業(yè)績顯著低于非國有控股的上市公司（變量Char的系數(shù)顯著為負）。分析以上結(jié)果，本文認為其中可能的原因是：如果市場所占的份額越大，表明公司對行業(yè)的影響越大，其業(yè)績自然較好；相反，如果公司所處行業(yè)競爭越激烈，公司獲取超額利潤的可能性越小，業(yè)績自然較差；而與非國有控股公司相比，國有控股公司由于較大的代理成本，可能是導(dǎo)致其業(yè)績較差的主要原因。在表1-11的模型1.3和1.4中，本文在控制行業(yè)影響后的人力資源成本分析中所得到的結(jié)論與模型1.1和模型1.2的結(jié)論基本一致，這一定程度上說明，本文的結(jié)論相對比較穩(wěn)定?？紤]到人力資源成本對公司的業(yè)績影響可能具有一定的時間滯后效應(yīng)，下面本文利用模型2來檢驗不同戰(zhàn)略導(dǎo)向下，人力資源成本對公司長期業(yè)績的影響。實證結(jié)果如表1-12。表1-12人力資源成本與公司長期業(yè)績回歸結(jié)果變量ROA模型2.1模型2.2模型2.3模型2.43.024***(5.621)2.954***(5.265)5.023***(5.206)4.965***(5.069)Perf-10．638*(2.351)0．589*(2.638)0．412*(2.857)0．396*(2.568)Perf-20．063(1.320)0．058(1.462)0．040(1.265)0．038(1.404)Diff0．404***(4.023)0．375**(4.151)0．408***(4.569)0．441***(5.231)Low0．135(1.203)0．146(1.702)0．125**(3.402)0．132**(3.759)Pay0．286**(3.524)0．206**(3.638)Wage0．105**(3.051)0．126**(3.462)Pay_W0．086(0．896)0．075(1.023)Pay10．852**(3.597)0．738**(3.826)Wage10．374**(3.906)0．305**(3.356)Diff×Pay0．377**(3.256)0．388**(3.683)Diff×Wage0．206*(2.001)0．224**(3.665)Diff×Pay_W0．421(1.152)0．408(1.421)Diff×Pay10．376**(3.524)0．392**(3.812)Diff×Wage10．194**(3.564)0．178**(3.695)Low×Pay0．168(1.082)0．205(1.051)Low×Wage0．065(1.123)0．081(1.406)Low×Pay_W0．264(1.009)0．196(1.653)Low×Pay10．214(1.723)0．192(1.521)Low×Wage10．106(1.862)0．096(1.894)M_share1.235***(4.956)1.105***(4.963)HHI-1.264***(5.032)-1.040***(4.785)Size-0．523(1.602)-0．