《管理學(xué)基礎(chǔ)》課件第六章 控制

第六章控制第一節(jié)控制概述1第二節(jié)控制過程2第三節(jié)控制方法3引入案例扁鵲的醫(yī)術(shù)魏文王問名醫(yī)扁鵲：“你們兄弟三人，到底哪一位醫(yī)術(shù)最好呢？扁鵲答說：“大哥最好，二哥次之，我最差。文王再問：“那為什么你最出名呢？扁鵲答：“我大哥治病，是治病于病癥發(fā)作之前。由于普通人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出。.“我二哥治病，是治病于病癥初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。.“而我扁鵲治病，是治病于病癥嚴重之時。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針放血，在皮膚上敷藥等大動作，所以以為我醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。引入案例扁鵲的醫(yī)術(shù)案例提示：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數(shù)的事業(yè)經(jīng)營者均未能體會到這一點，等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補。而往往是即使請來了名氣很大的“空降兵”，結(jié)果于事無補。第一節(jié)控制概述

一、控制的含義所謂控制，就是指為了既定的組織目標，以計劃為依據(jù)制定控制標準，由管理者對被管理者的實際執(zhí)行活動進行檢查、監(jiān)督，衡量實際工作績效找出偏差，并根據(jù)偏差或調(diào)整實際工作活動或調(diào)整既定標準，使兩者相吻合的全過程。第一，控制有很強的目的性，即控制是為了保證組織中的各項活動按計劃進行；第二，控制是通過“監(jiān)督”和“糾偏”來實現(xiàn)的；第三，控制是一個過程。第一節(jié)控制概述

二、控制的原則1．實事求是原則2．預(yù)見性原則3．有效性原則4．例外原則5．彈性原則6．戰(zhàn)略性原則7．組織性原則8．經(jīng)濟性原則第一節(jié)控制概述

三、控制的必要性1．環(huán)境的變化2．管理權(quán)力的分散3．工作能力的差異第一節(jié)控制概述

四、控制的類型（一）按照控制時間的不同:分為前饋控制、同步控制、反饋控制。1．前饋控制在活動開展之前就認真分析研究進行預(yù)測并采取防范措施，使可能出現(xiàn)的偏差在事先就可以籌劃和解決的控制方法，叫做前饋式控制，又稱預(yù)先控制或事前控制，它是最理想的控制類型。（1）前饋控制的優(yōu)點1)防患于未然。2)適用于一切領(lǐng)域所有工作；3)針對條件的控制，不對人，易于被接受并實施，不易與員工發(fā)生沖突。（2）前饋控制的缺點由于未來許多不確定因素很難預(yù)測，前饋控制可以針對人力資源、原材料、資金等的控制。前饋控制的方案應(yīng)當是一個動態(tài)的方案。第一節(jié)控制概述

四、控制的類型（一）按照控制時間的不同:分為前饋控制、同步控制、反饋控制。2．同步控制同步控制又稱現(xiàn)場控制或現(xiàn)時控制，是指計劃實施過程中，于現(xiàn)場及時發(fā)現(xiàn)存在的偏差或潛在的偏差，即時提供改進措施以糾正偏差的一種方式，它主要是基層主管人員采取的一種控制工作方法。同步控制的主要發(fā)揮兩大作用：一是監(jiān)督作用，二是指導(dǎo)作用（1）同步控制的優(yōu)點同步控制具有工作監(jiān)督和技術(shù)指導(dǎo)的職能，可以防微杜漸，有助于提高員工的工作能力和自我控制能力。（2）同步控制的缺點1)運用同步控制受管理者的時間、精力和業(yè)務(wù)水平的限制。2)同步控制的應(yīng)用范圍較窄。3)同步式控制容易在控制者與被控制者之間形成對立情緒，在控制管理的過程中使控制者或被控制者受到傷害。第一節(jié)控制概述

四、控制的類型（一）按照控制時間的不同:分為前饋控制、同步控制、反饋控制。3．反饋控制反饋控制是在工作結(jié)束或行為發(fā)生之后進行的控制，故常稱作事后控制。（1）反饋控制的優(yōu)點1)在周期性重復(fù)活動中，反饋控制可避免下一次活動發(fā)生類似的問題；2)反饋控制可以消除偏差對后續(xù)活動過程的影響，3)反饋控制可以通過信息反饋及糾偏行動來保證組織系統(tǒng)的穩(wěn)定性,為組織員工的獎懲提供依據(jù)。（2）反饋控制的弊端反饋控制的缺點是，當管理者獲得有關(guān)信息時，損失已經(jīng)造成了，這就好比“亡羊補牢”一樣，只能在以后的工作中加以改進，所以反饋控制是控制工作中被動選擇的一種控制方式。第一節(jié)控制概述

四、控制的類型（二）按照控制手段不同分為間接控制和直接控制。1．直接控制是指通過提高管理人員素質(zhì)，使他們改善管理工作，從而防止出現(xiàn)因管理不善而造成的不良后果的一種控制方式。直接控制的優(yōu)點有：管理人員的質(zhì)量可以得到提升，避免用人不當，從而使出現(xiàn)偏差的機會得到控制；可加速采取糾正偏差的措施并使其更加有效；由于提高了管理人員的素質(zhì)，減少了偏差的發(fā)生，也就有利于減輕間接控制的負擔，節(jié)約經(jīng)費開支；直接控制的心理效果也給人以深刻的印象，管理人員的質(zhì)量提高了，他們的威信也就得到了提高，下級人員對他們的信任和支持也會增加，這樣就有利于整個組織目標的順利實現(xiàn)。第一節(jié)控制概述

四、控制的類型（二）按照控制手段不同分為間接控制和直接控制。2．間接控制間接控制是指根據(jù)計劃和標準考核工作的實際結(jié)果，分析出現(xiàn)偏差的原因,并追究責任者的個人責任以使其改進未來工作的一種控制方法.運用這種控制方式需要明確幾個前提條件：①工作成效可以相互比較，并且也可以計量；②員工對工作任務(wù)負有明確的、可以分割的責任，這種責任和員工之間的盡責程度可以相互比較；③分析偏差和追究責任所需的時間、費用等是有充分保證的；④出現(xiàn)的偏差可以預(yù)料并能及時發(fā)現(xiàn)；⑤有關(guān)責任單位和責任人對出現(xiàn)的偏差會采取糾正措施。第一節(jié)控制概述

四、控制的類型（三）按控制組織結(jié)構(gòu)的不同分為集中控制、分散控制和分級控制。1．集中控制集中控制是指全系統(tǒng)的控制活動由一個集中的控制機構(gòu)來完成，這種形式的特點是：所有信息（包括內(nèi)部、外部）都流入控制中心，由控制中心集中加工處理，并且所有的控制指令也全部由控制中心統(tǒng)一下達。集中控制是一種較低的控制，只適合于結(jié)構(gòu)簡單的系統(tǒng)，例如，小型企業(yè)、家庭作坊。優(yōu)點：信息完整、集中；控制目標易協(xié)調(diào)、統(tǒng)一。缺點：信息傳輸效率低；控制滯后性強；系統(tǒng)適應(yīng)性差。第一節(jié)控制概述

四、控制的類型（三）按控制組織結(jié)構(gòu)的不同分為集中控制、分散控制和分級控制。2、分散控制分散控制是指系統(tǒng)中的控制部分表現(xiàn)為若干個分散的、有一定相對獨立性的子控制機構(gòu)，這些機構(gòu)在各自的職責范圍內(nèi)各司其職，各負其責，互不干涉，各自完成自己的目標。當然，這些目標是整個目標體系中的分目標。分散控制適應(yīng)于結(jié)構(gòu)較松散的組織系統(tǒng)，如城市各交叉路口的交通管理，企業(yè)集團公司對其下屬企業(yè)的管理等。優(yōu)點：針對性強，信息傳遞效率高，控制效率高；操作簡單，系統(tǒng)適應(yīng)性強。缺點：信息不完整，整體協(xié)調(diào)性較差。第一節(jié)控制概述

四、控制的類型（三）按控制組織結(jié)構(gòu)的不同分為集中控制、分散控制和分級控制。3．分級控制分級控制又稱等級控制，是指系統(tǒng)的控制中心分解成多層次、分等級的控制體系，一般呈寶塔型，同系統(tǒng)的管理層次相呼應(yīng)。分級控制的特點是：綜合了集中控制和分散控制的優(yōu)點，其控制指令由上往下傳，越往下越詳細，反饋信息由下往上傳，越往上越精練，各層次的監(jiān)控機構(gòu)有隸屬關(guān)系，分級控制的職責分明，分工明確；分級控制中心傳遞的信息有詳有略，使各級部門能快速了解情況，迅速做出反應(yīng)；整體目標易協(xié)調(diào)；系統(tǒng)組織適應(yīng)性強。第二節(jié)控制的過程

管理控制過程一般包括三個基本步驟：一、確定標準二、衡量績效三、糾正偏差第二節(jié)控制的過程

一、確定標準（一）標準及其種類1．實物標準2．費用標準3．資本標準4．收入標準5．定性標準第二節(jié)控制的過程

一、確定標準（二）關(guān)鍵控制點的選擇（1）關(guān)鍵點的建立是為了使主要的工作得到正確的管理。（2）選擇的關(guān)鍵點應(yīng)能及時反映并發(fā)現(xiàn)問題。（3）關(guān)鍵控制點應(yīng)能全面反映并說明績效水平。（4）選擇關(guān)鍵控制點應(yīng)考慮經(jīng)濟原因。（5）關(guān)鍵控制點的選擇要注意平衡。第二節(jié)控制的過程

一、確定標準（三）確定控制標準原則：1．簡明適用2．協(xié)調(diào)3．可行且易操作4．相對穩(wěn)定5．前瞻性方法：

1．統(tǒng)計分析法2．經(jīng)驗估計法3．工程標準法第二節(jié)控制的過程

二、衡量績效（一）測定或預(yù)測實際工作成績1．口頭與書面報告2．個人觀察3．抽樣調(diào)查（二）將實際工作與標準比較，界定偏差及其原因一般造成偏差的原因有三類：一是組織外部環(huán)境發(fā)生重大變化，其次要分析偏差的類型。第一，建立有效的信息反饋網(wǎng)絡(luò)。第二，控制適宜的衡量頻度。

第二節(jié)控制的過程

二、衡量績效管理者在衡量工作績效的過程中，應(yīng)注意以下問題：第一，建立有效的信息反饋網(wǎng)絡(luò)。第二，控制適宜的衡量頻度。第二節(jié)控制的過程

三、糾正偏差糾正偏差的思路：一是在確認原有計劃和控制標準是科學(xué)合理的前提下，繼續(xù)保持其穩(wěn)定不變，千方百計改進工作態(tài)度、方法和手段，以減少或消除已有偏差；二是當發(fā)現(xiàn)原有計劃和控制標準已不適應(yīng)環(huán)境變化，脫離實際而導(dǎo)致正負偏差的時候，則應(yīng)對其進行適當調(diào)整和修訂。具體糾偏措施：一種是立即執(zhí)行的應(yīng)急措施；另一種是永久性的根治措施。第二節(jié)控制的過程

三、糾正偏差糾偏措施選擇和實施過程中還應(yīng)注意以下問題：1．使糾偏方案雙重優(yōu)化2．充分考慮原先計劃實施的影響3．注意消除人們對糾偏措施的疑慮第三節(jié)

控制方法

一、預(yù)算控制（一）預(yù)算與預(yù)算控制預(yù)算就是用數(shù)字，特別是用財務(wù)數(shù)字的形式來描述組織未來的活動計劃，它預(yù)測了組織在未來時期的經(jīng)營收入和現(xiàn)金流量，同時也為各部門或各項活動規(guī)定了在資金、勞動、材料、能源等方面的支出的額度。預(yù)算控制就是根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入與支出標準來檢查和監(jiān)督各個部門的活動，以保證各種活動或各個部門在完成既定目標、實現(xiàn)利潤的過程中對資源的利用，從而使費用支出受到嚴格有效的約束。第三節(jié)

控制方法

一、預(yù)算控制（二）預(yù)算的種類1．收支預(yù)算2．資本支出預(yù)算3．現(xiàn)金預(yù)算4．資產(chǎn)負債預(yù)算5．總預(yù)算第三節(jié)

控制方法

一、預(yù)算控制（三）現(xiàn)代預(yù)算方法——零基預(yù)算其基本原理是：對任何一個預(yù)算期，任何一種項目費用的開支都不是從原有的基數(shù)出發(fā)，即根本不考慮各項目基期的費用開支情況，而是一切都以零為基礎(chǔ)，從零開始重新考慮各項費用開支的必要性及預(yù)算的規(guī)模，以目前的需要和發(fā)展趨勢作為預(yù)算基準。第三節(jié)

控制方法

一、預(yù)算控制（三）現(xiàn)代預(yù)算方法——零基預(yù)算零基預(yù)算的主要做法是：（1）把每一項支援性活動描述為一個決策的組件，每個組件都包含目標、行動及所需資源。（2）對每一個組件或活動用成本——效益分析的方法進行評價和安排順序。（3）在上一步的基礎(chǔ)上，對擁有的資源按照每種職能對于實現(xiàn)組織目標所作的貢獻大小來進行分配。第三節(jié)

控制方法

一、預(yù)算控制（三）現(xiàn)代預(yù)算方法——零基預(yù)算零基預(yù)算法的優(yōu)點：1）零基預(yù)算避免了預(yù)算控制中只注重前段時期變化的普遍傾向，重新安排每個項目計劃。2）準確全面地計算出各種數(shù)據(jù)，為計劃的決策和控制標準的確定提供精確的資料，減少了盲目性；3）它使計劃和控制富有彈性，增強了組織的應(yīng)變能力；4）當管理決策出現(xiàn)失誤時，便于及時糾正。5）零基預(yù)算還能充分調(diào)動和發(fā)揮各層管理者的積極性和創(chuàng)造性。第三節(jié)

控制方法

一、預(yù)算控制（三）現(xiàn)代預(yù)算方法——零基預(yù)算在實施零基預(yù)算法時應(yīng)注意以下幾個方面的問題：1）負責最后審批預(yù)算的主要領(lǐng)導(dǎo)人員必須親自參加對活動和項目的評價過程，使他真正清楚地了解該項預(yù)算的由來以及判斷它是否合理；2）在對各項管理活動和具體項目進行評價和編制預(yù)算的過程中，要求所涉及的重要管理人員必須對組織有透徹地了解和理解。3）在編制預(yù)算時，資金按重新排出的優(yōu)先次序進行分配，應(yīng)盡可能地滿足排在前面的活動的需要，如果資金有限，分配到最后時，對于那些可進行但不是必須進行的活動和項目，可暫時放棄。第三節(jié)

控制方法

一、預(yù)算控制（四）預(yù)算的制定步驟（1）各基層部門先根據(jù)自己的計劃任務(wù)，做出本部門的預(yù)算方案，然后交上級預(yù)算委員會(一般由高層領(lǐng)導(dǎo)人和各職能部門的權(quán)威人員組成)。（2）預(yù)計委員會根據(jù)各部門的預(yù)算方案，再綜合考慮整個組織的總體資源，并與有關(guān)高層領(lǐng)導(dǎo)人和一些權(quán)威人士協(xié)商分析，在綜合平衡的基礎(chǔ)上做出總預(yù)算方案。（3）將預(yù)算方案交董事會或總經(jīng)理審批，審批后再逐級分發(fā)下去。第三節(jié)

控制方法

一、預(yù)算控制（五）預(yù)算的注意事項1．預(yù)算目標取代組織目標2．過于詳細的預(yù)算3．預(yù)算導(dǎo)致效率低下4．預(yù)算缺乏靈活性第三節(jié)

控制方法

二、非預(yù)算控制1．傳統(tǒng)控制方法（1）視察（2）報告（4）盈虧