pdca的應(yīng)用與案例分享課件

PDCA方法與工具的應(yīng)用

衛(wèi)生計生委年度評價——質(zhì)量追蹤會議質(zhì)量.安全41醫(yī)院明確下一步改進(jìn)措施，完成PDCA的P階段3醫(yī)院相關(guān)職能部門收集該議題的有關(guān)數(shù)據(jù)，并進(jìn)行原因分析2評審組發(fā)現(xiàn)的問題，經(jīng)小組討論后，確定議題發(fā)現(xiàn)醫(yī)院的系統(tǒng)問題，促進(jìn)醫(yī)院質(zhì)量改進(jìn)評審專家提問，引導(dǎo)深入思考質(zhì)量改進(jìn)的理念和工具基礎(chǔ)理念（一）

組織應(yīng)持續(xù)改進(jìn)系統(tǒng)以超越顧客的需要與期望。

“世界上最大的空間，就是改進(jìn)的空間！”基礎(chǔ)理念（二）真正的品質(zhì)管理必須從領(lǐng)導(dǎo)層做起。

基礎(chǔ)理念（三）尊重員工，相信他們具有主觀能動性并充滿創(chuàng)新思想。基礎(chǔ)理念（五）組織必須以“顧客至上”為理念，采取團(tuán)隊形式運(yùn)作。質(zhì)量管理七工具F-發(fā)現(xiàn)問題

O-成立改進(jìn)小組

C-明確現(xiàn)行流程和規(guī)范

U-出現(xiàn)問題的根本原因分析

S-選擇可改進(jìn)的流程

P計劃D實(shí)施C檢查A處理“F”階段發(fā)現(xiàn)問題

Findaprocesstoimprove

選擇有待改進(jìn)的問題高風(fēng)險、高頻率、易出問題確定CQI是解決該問題的最佳途徑定義問題的范疇“F”階段發(fā)現(xiàn)問題

Findaprocesstoimprove領(lǐng)導(dǎo)層指定的重要領(lǐng)域

XX年醫(yī)院改進(jìn)目標(biāo)：降低門診病人均次費(fèi)用內(nèi)/外部顧客的抱怨

“CT預(yù)約排隊時間太長了！”不良事件或近似錯誤

嚴(yán)重不良事件“O”階段成立CQI小組

Organizeateamthatknowstheprocess確定CQI小組組長從醫(yī)院的不同層面恰當(dāng)?shù)剡x擇小組成員必要時確定一位協(xié)調(diào)員指導(dǎo)小組工作CQI小組成員達(dá)成一致的改進(jìn)目標(biāo)

6~10人“O”階段成立CQI小組

OrganizeateamthatknowstheprocessCQI小組是臨時性組織“C”階段

明確現(xiàn)行流程和規(guī)范；查找最新知識和有用的信息Clarifythecurrentknowledgeoftheprocess

畫出流程圖識別該流程所涉及的人員、制度、方法、環(huán)境等信息找出關(guān)鍵質(zhì)量特性（KQC,KeyQualityCharacteristics）建立流程監(jiān)控指標(biāo)并收集數(shù)據(jù)FOC-PDCA

任何流程上的改變，都要進(jìn)入循環(huán)，以評價改進(jìn)的效果且防止負(fù)效應(yīng)的出現(xiàn)。PDCA低效流程改進(jìn)措施多余的環(huán)節(jié)消除不清晰的環(huán)節(jié)明確步驟錯序重排沒有價值的步驟最小化效率不高的材料設(shè)備、工作環(huán)境或分配改變“U”階段問題的根本原因分析

Understandthecausesofprocessvariation使用魚骨圖、排列圖、散點(diǎn)圖、控制圖等工具分析數(shù)據(jù)深入理解當(dāng)前存在問題與改進(jìn)目標(biāo)之間的差距“S”階段選擇流程改進(jìn)的方案

Selecttheprocessimprovement運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法尋找所有可能的改進(jìn)方案分析后確定最佳改進(jìn)方案對達(dá)到目標(biāo)的貢獻(xiàn)最大，而花費(fèi)和困難又較少與醫(yī)院宗旨相一致一些措施可能需要獲得批準(zhǔn)后才能執(zhí)行“P”階段計劃階段

Plantheimprovementandcontinueddatacollection制定行動計劃和資料收集與分析計劃，明確：誰在什么時間內(nèi)完成哪些任務(wù)實(shí)施過程如何控制實(shí)施多長時間在改進(jìn)過程的哪些環(huán)節(jié)實(shí)施測量數(shù)據(jù)如何收集“D”階段實(shí)施階段

Dotheimprovement,datacollection,andanalysis實(shí)施改進(jìn)措施收集數(shù)據(jù)工具一頭腦風(fēng)暴法采用會議的方式，利用集體的思考，引導(dǎo)每個參加會議的人圍繞某個中心議題，廣開言路、激發(fā)靈感，在自己頭腦中掀起風(fēng)暴，毫無顧忌、暢所欲言地發(fā)表獨(dú)立見解的一種創(chuàng)造性思考的方法。頭腦風(fēng)暴法的應(yīng)用準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備會場，安排時間確定會議組織者，明確會議議題和目的準(zhǔn)備必要用具引發(fā)和產(chǎn)生創(chuàng)造思維的階段平等依次發(fā)言相互補(bǔ)充，但不能批駁鼓勵奔放無羈的創(chuàng)意記錄、重復(fù)整理階段評價、論證、歸納工具二檢查表是一種在數(shù)據(jù)收集階段，用來記錄具體事件頻率的表格。2011年意外拔管數(shù)據(jù)收集表工具三魚骨圖是一種分析質(zhì)量特性（結(jié)果）與可能影響質(zhì)量特性的因素（原因）的一種工具，又叫因果圖。人員制度方法環(huán)境心理咨詢預(yù)約時間延長咨詢醫(yī)生有限心理咨詢需預(yù)約患

者需求量大預(yù)約的方式多，預(yù)約的赴約率無法控制缺乏合適的取消或更改預(yù)約的方法門診空間有限，每次只能排出一個房間作為咨詢之用預(yù)約時間范圍過寬告知缺乏魚骨圖使用的注意事項集思廣益一張因果圖只解決一個質(zhì)量問題原因細(xì)分，直到能采取措施為止工具四甘特圖是以圖示的方式通過活動列表和時間刻度形象地表示出任何特定項目的活動順序與持續(xù)時間。月份周次步驟2010年5月2010年6月2010年7月2010年8月2010年9月負(fù)責(zé)人12345123412341234512345主題選定楊蕾計劃擬定王海珍現(xiàn)狀把握王海珍目標(biāo)設(shè)定盧志紅解析陳水紅對策擬定趙小綱實(shí)施檢討洪玉才效果確認(rèn)潘多標(biāo)準(zhǔn)化潘多檢討改進(jìn)陳水紅成果發(fā)表楊蕾月份周次步驟2010年5月2010年6月2010年7月2010年8月2010年9月負(fù)責(zé)人12345123412341234512345主題選定楊蕾計劃擬定王海珍現(xiàn)狀把握王海珍目標(biāo)設(shè)定盧志紅解析陳水紅對策擬定趙小綱實(shí)施檢討洪玉才效果確認(rèn)潘多標(biāo)準(zhǔn)化潘多檢討改進(jìn)陳水紅成果發(fā)表楊蕾工具五排列圖是為了對發(fā)生頻次從最高到最低的項目進(jìn)行排列而采用的簡單圖示技術(shù)。朱蘭：“80%的缺陷是由20%的原因造成的”

關(guān)鍵的少數(shù)次要的多數(shù)排列圖的構(gòu)成由一個橫坐標(biāo)、兩個縱坐標(biāo)、幾個按高低順序排列的矩形和一條累計百分比折線組成的圖。排列圖應(yīng)用的注意事項分類方法不同，得到的排列圖不同關(guān)鍵的少數(shù)0～80%：A類因素80～90%：B類因素90～100%：C類因素把發(fā)生率高的項目減低一半比完全消除發(fā)生問題的項目更為容易工具六趨勢圖

用來表示時間與數(shù)量的關(guān)系，即因時間關(guān)系，而產(chǎn)生各項資料相對變化的情形。工具七標(biāo)桿分析法Benchmarking

是一種評估方法，組織用這種方法把其在某一具體過程的自身表現(xiàn)同某一被認(rèn)可的領(lǐng)先者在某一可比過程中的“最優(yōu)方法”表現(xiàn)相比較。提示改進(jìn)目標(biāo)值實(shí)際值差距目標(biāo)值實(shí)際值差距目標(biāo)值實(shí)際值差距差距目標(biāo)值實(shí)際值工具八柱形圖表顯示一段時間內(nèi)數(shù)據(jù)的變化或描述各項目之間數(shù)據(jù)的比較。

工具九散點(diǎn)圖表示一變量決定另一變量的關(guān)系及兩變