pdca工作方法課件

成都人力資源部：嚴思聰2013-5-8最佳PDCA工作方法目錄一、PDCA的起源

PDCA：是最早由美國質(zhì)量統(tǒng)計控制之父Shewhat（休哈特)提出的PDS（PlanDoSee）演化而來，由美國質(zhì)量管理專家戴明改進成為PDCA模式，所以又稱為“戴明環(huán)”。

PDCA的含義如下：

P（PLAN）--計劃；

D（Do)--執(zhí)行；

C（CHECK)--檢查；

A（Action)--行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里。大循環(huán)套小循環(huán)二、PDCA循環(huán)管理模式在日常工作中的運用【D（執(zhí)行）】：人(Who)：1.誰做的?2.誰正在做?3.該誰做?4.還有誰做?5.還有誰該做?事(What)1.要做什么?2.已經(jīng)做了什么?3.應(yīng)該完成什么?4.還能做什么?5.還該做什么?地點(Where)1.要在哪里做?2.在哪里完成的?3.該在哪里完成?4.還可以在哪里做?5.還該在哪里做?時間(When)1.什么時候做?2.什么時候完成的?3.該在什么時候完成?4.為什么在那個時候完成?5.還可以在什么時候完成?理由(Why)1.為什么是他做?2.為什么要做?3.為什么在那里做?4.還可以在什么時候完成?5.為什么樣做?如何(How)1.要如何做?2.是如何完成的?3.該如何完成?4.這套方法還可以用在別的地方嗎?5.還有別的方法嗎?——P：什么才是最好的方法？要考慮：可行性、可操作性、成本……——D：行動個案除非技術(shù)性操作流程才有嚴格的步驟，而大多數(shù)情況下，執(zhí)行中并無套路可言——C：檢查是對結(jié)果的驗證，不能立即舉起“棒子”……檢查是促進式，而非現(xiàn)場管理——A：并非做到了就沒事，好上要加好的心態(tài)才是控制成本減少浪費的關(guān)鍵……PDCA循環(huán)管理模式只是一種過程控制的方法。個人/團隊/企業(yè)之目標(biāo)達成離不開PDCA任何一個環(huán)節(jié)。不要以為PDCA循環(huán)是一個個單獨的運作,恰好它們之間是互相關(guān)聯(lián)與滲透，任何一個階段也可能就是一個循環(huán)的開始。黑龍江吉林內(nèi)蒙古新疆寧夏山西北京河北遼寧甘肅山東江蘇上海浙江福建云南貴州湖南江西安徽河南湖北西藏青海臺灣陜西廣東四川重慶廣西云貴川PLAN1.分析現(xiàn)狀，找出存在的問題1.1確認問題1.2收集和組織數(shù)據(jù)1.3設(shè)定目標(biāo)和測量方法2.分析產(chǎn)生問題的各種原因或影響因素3.找出影響的主要因素4.制定措施，提出行動計劃4.1尋找可能的解決方法4.2測試并選擇

4.3提出行動計劃和相應(yīng)的資源DO5.實施行動計劃CHECK6.評估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）ACT7.標(biāo)準(zhǔn)化和進一步推廣8.在下一個改進機會中重新使用PDCA循環(huán)三、PDCA8個步驟目標(biāo)收集數(shù)據(jù)以便更好地理解問題過程用頭腦風(fēng)暴法收集所需要的數(shù)據(jù)畫流程圖準(zhǔn)備數(shù)據(jù)收集計劃(何人/何事/何時/如何)執(zhí)行計劃用直觀的形式組織數(shù)據(jù)(圖表,曲線,排列圖…)分析組織好的數(shù)據(jù)輸出(步驟1.3的輸入)所有描述問題的圖表對問題完整的描述提示要明白你為什么要作這些圖形

“要避免沒有目的地濫用圖表”–戴明工具數(shù)據(jù)收集計劃檢查表排列圖控制圖直方圖流程圖其他圖形計劃:步驟1.2收集和組織數(shù)據(jù)PDCA常用工具用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具DefectMOTUWETHFRTotalA3B1C5D15E18Total17866542Week/March2-6Resp.Supervisor:GlenDEFECTSINFINALASSEMBLY檢查表Rankingofproblems

(numberofevents)Frequency(defects/week)排列圖UppercontrollimitAverageLowercontrollimitOutofcontrolTimeUnit控制圖其他圖表--分析和表述不同類型的數(shù)據(jù)趨勢圖柱狀圖ABCDEFG餅分圖DEBCGFA作用隨著時間的變化，數(shù)據(jù)呈現(xiàn)什么樣的趨勢或形態(tài)?均值隨著時間變化了嗎?結(jié)果隨時間變化嗎？具有周期性嗎？同類似情況相比，某個時段、班次或操作活動是不是有更多的問題發(fā)生?

雷達圖PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT因果圖Rankingofproblems

(numberofevents)Frequency(defects/week)排列圖Variable1Variable2散布圖確認問題的主要根源whywhywhy why why

rootcause5Why’s頭腦風(fēng)暴分析原因可以使用的工具因果圖范例體制不順過度投資地方保護其他意外原因產(chǎn)品滯銷

態(tài)度不佳采購質(zhì)量方便計劃不周

協(xié)調(diào)不好激勵不力控制不利與銷售商合作障礙產(chǎn)品宣傳不利管理不佳銷售方式落后非正常競爭機制人為假冒偽劣法制不健全市場定位不準(zhǔn)輿論導(dǎo)向經(jīng)濟蕭條稅負太重宏觀管理不利走私嚴重消費習(xí)慣突然改變營銷不力外部環(huán)境不利服務(wù)欠佳設(shè)施落后銷售費用高售后服務(wù)跟不上管理費用高產(chǎn)品價格過高目標(biāo)利潤太高財務(wù)費用高制造成本高競標(biāo)材料費高車間費用高人工費高廠房人員制造質(zhì)量設(shè)備存運儲運功能壽命

外觀安全設(shè)計質(zhì)量不符合要求質(zhì)量不符合要求使用文件:1.QSA2.QPA供貨商評鑒(Survey)--選擇供貨商分級A級B級C級D級使用文件:1.分級標(biāo)準(zhǔn)2.廠商分級List訂單重分配廠商駐廠協(xié)定期稽核使用文件:1定期稽核計劃2.稽核報告供貨商評比/大會1.IQCLRR2.產(chǎn)線Lossrate3.品質(zhì)異常件數(shù)4.落實度5.配合度使用文件:1.評比標(biāo)準(zhǔn)2.供貨商評比表使用文件:1.協(xié)輔手冊PDCAction廠商重新分級廠商列入QVL合格供貨商名錄供應(yīng)商PDCA管理例子作用表明因素與因素之間，區(qū)域與區(qū)域之前，或者工序與工序之間所具有的所有不同關(guān)系使人們?nèi)菀自谀硞€情況下挑出導(dǎo)致許多其他現(xiàn)象或因素的原因它不是按照某種邏輯順序依次排列因素，而是使得每個項目都和許多其他部分關(guān)聯(lián)，從而表明它們之間相互影響一旦畫出項目之間所有的關(guān)聯(lián)，對末端原因逐一驗證。那些關(guān)聯(lián)最多的一般就是我們需要關(guān)注的最重要的因素。解決關(guān)系復(fù)雜、因素之間又相互關(guān)聯(lián)的原因與結(jié)果的技術(shù)作用確定系列產(chǎn)品的研制或改進的著眼點尋找產(chǎn)品的不良現(xiàn)象與原材料、設(shè)備、工藝之間的關(guān)系擬定與市場相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品戰(zhàn)略方案明確產(chǎn)品質(zhì)量特性與管理職能或負責(zé)部門的關(guān)系明確用戶質(zhì)量要求與工序管理項目之間的關(guān)系等矩陣圖天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司以矩陣的形式分析問題與因素、因素與因素、現(xiàn)象與因素間相互關(guān)系投票法1票每個小組成員從建議的方案中選擇一個得票最多的方案將被接收3票每個小組成員可以投3票，而3票分別標(biāo)上1分、2分或3分每個小組成員對建議的方案進行打分得分最高的方案將予保留選擇解決方案的一種技術(shù)評估準(zhǔn)則1X加權(quán)評估準(zhǔn)則2X加權(quán)評估準(zhǔn)則3X加權(quán)評估準(zhǔn)則4X加權(quán)評估準(zhǔn)則5X加權(quán)總分評分

得分評分

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得分1號方案2號方案3號方案決策矩陣&