淺談水電施工企業(yè)項目的人力資源管理

淺談水電施工企業(yè)項目的人力資源管理摘要：水電施工企業(yè)的項目經(jīng)理如果掌握了管理方法，就應(yīng)該知道何時選擇合適的管理方式,在動蕩環(huán)境下能發(fā)揮高效的能力，處理任何問題時就能做到游刃有余。并能采取有效的溝通方法以提升員工敬業(yè)度，并建立有效的激勵機制激發(fā)人的動機，讓其渴求成功的內(nèi)心，朝著期望目標不斷努力。項目管理者應(yīng)該想員工之所想，急員工之所急，努力使項目盈利。關(guān)鍵詞人力資源管理溝通協(xié)調(diào)激勵一、緒論人力資源的占有是企業(yè)建立持久競爭力的保障。中國入世，對國有建筑企業(yè)造成最大的壓力，首先是企業(yè)人才流失問題。因為中國入世之后，除了國際工程建筑承包商之外，國際上不同行業(yè)的企業(yè)都會到中國來探索市場、占領(lǐng)市場。而跨國公司經(jīng)營管理隊伍的本土化，是其成功的一個主要原因，他們會以優(yōu)厚的福利待遇及良好的發(fā)展空間來吸引我國的人才。人力資源管理是非常微妙的東西，是管理者智慧、才能、經(jīng)驗和膽略的綜合體現(xiàn)，是管理者運用知識、經(jīng)驗和智慧去做好管理工作的一種能力，是一門軟科學(xué)，也是一門藝術(shù)，它表現(xiàn)管理者處理和解決問題的熟練程度和水平。但如何成為優(yōu)秀的管理者，如何做出高明的決策，如何提高績效，如何讓員工敬業(yè)，卻始終困擾著許多項目管理者。很多管理者已經(jīng)意識到員工已經(jīng)不再是“人力資源”，而應(yīng)該是“人力資產(chǎn)”，他們所代表的無形資產(chǎn)在很多企業(yè)中已經(jīng)遠遠超過了有形資產(chǎn)的價值。很多企業(yè)甚至將人力資源做為一項資產(chǎn)進入成本來計算。一個水電施工項目就是在一定的時間和一定的預(yù)算內(nèi)所要達到的目的，在一定的組織機構(gòu)內(nèi)，利用人力、物力、財力等有限資源在規(guī)定的時間內(nèi)完成一定的任務(wù)。在項目管理中最根本的因素是人，對水電施工項目的管理即是對人力資源的管理。二、國內(nèi)外人力資源管理現(xiàn)狀隨著高科技的發(fā)展和社會的進步，西方現(xiàn)代管理出現(xiàn)向傳統(tǒng)管理挑戰(zhàn)的傾向，強調(diào)管理的軟化，重視管理的藝術(shù)?，F(xiàn)代西方人力資源管理方法主要表現(xiàn)為：職、責、權(quán)、利相互結(jié)合的"抽屜式"管理；向他的員工們表明危機確實存在的"危機式"管理；一分鐘贊美與懲罰的"一分鐘"管理；通過對人事管理達到變革創(chuàng)新目的并激發(fā)員工的創(chuàng)造性的"破格式"管理；激發(fā)人們的內(nèi)驅(qū)力和自豪感的"和攏式"管理；主管重視員工的"走動式"管理。國內(nèi)人力資源管理主要表現(xiàn)為人力資源配置（包括人力資源規(guī)劃、招聘、選拔、錄用、調(diào)配、晉升、降職、輪換等），培訓(xùn)與開發(fā)（技能培訓(xùn)、潛能開發(fā)、職業(yè)生涯管理、組織學(xué)習(xí)等），工資與福利（報酬、激勵等），制度建設(shè)（組織設(shè)計、工作分析、員工關(guān)系、員工參與、人事行政等）四大類。三、水電施工企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀國內(nèi)水電施工企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀：①缺乏熟練的技術(shù)工人，更缺乏技術(shù)骨干。有勞動能力的正式職工逐年遞減，承攬工程逐年遞增，致使勞動力嚴重不足。為彌補人力不足，降低工程成本，只有招用民工作為補充。民工隊伍又得不到及時訓(xùn)練，所以造成操作技能水平偏低現(xiàn)象。②缺乏優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人才。近年來，老一代專業(yè)技術(shù)人員退崗休養(yǎng)。中青年中，中級以上職稱的專業(yè)技術(shù)人員調(diào)走或離崗到外面打工的較多。盡管近幾年加大招收大中專畢業(yè)生數(shù)額，但這些人成為骨干、尖子還要有一過程。③企業(yè)的激勵約束機制還不太完善。思想政治工作、行政手段、經(jīng)濟杠桿三位一體的管理模式，在員工心目中的側(cè)重點發(fā)生了改變。④企業(yè)員工缺乏精神支柱。在計劃經(jīng)濟下，員工以主人翁的身份出現(xiàn)，能自覺地把企業(yè)視為自己的家。而在市場經(jīng)濟體制下，人們新的、有效的價值觀尚未建立，存在著信仰真空、信念危機。施工項目大多制度不健全，管理不到位，無薪酬激勵制度，吃大鍋鈑的思想還存在，當然執(zhí)行也沒有力度，進度、質(zhì)量、成本控制均無法實現(xiàn)。水電施工企業(yè)是勞動力密集性企業(yè)，是體力勞動者較多的企業(yè)，一座座電站大壩不僅僅是用一罐罐混凝土堆積起來，更是用辛勞、汗水和智慧鑄就的。水電施工項目也引進了讓人耳目一新的“人才經(jīng)營”理念，包括人才的發(fā)現(xiàn)、使用、經(jīng)營、激勵、培養(yǎng)和升華，并把這種理念貫穿到整個項目生命期的全過程。水電施工企業(yè)項目以專業(yè)技術(shù)為支撐，從事專門的工程、工種和工藝；項目以與業(yè)主的長期合作關(guān)系為支撐，服務(wù)于專門的客戶市場；但由于水電建筑行業(yè)邊際利潤較低，員工福利待遇不高，而勞動強度卻較大，工作環(huán)境較差，這些對素質(zhì)較高的人才吸引力不大。同時，由于水電建設(shè)市場的快速發(fā)展，由國家、企業(yè)和民營投資組建和開發(fā)的流域公司和項目公司不斷增多，這些新組建的公司以優(yōu)厚的待遇吸引了一大批人才。更由于分配機制上的問題，導(dǎo)致人才流失的現(xiàn)象不斷加劇。因而要對陳舊落后的經(jīng)營觀念、僵化臃腫的組織體制、粗放遲鈍的管理流程等企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面進行深刻的變革。四、水電施工項目的人力資源管理結(jié)構(gòu)水電施工項目人力資源管理一般采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)，分為決策層、管理層和執(zhí)行層，人力資源主要由知識工作者和體力勞動者組成，知識工作者主要是項目管理的決策層和管理層，執(zhí)行層大多數(shù)是體力勞動者。在一個水電施工項目團隊中，項目經(jīng)理就是項目團隊的負責人，負責整個項目的計劃、實施和控制，是項目管理的核心，代表項目部全權(quán)處理和決策工程施工及合同管理中發(fā)生的一切問題。水電施工項目部人員主要有決策層、管理層和執(zhí)行層組成。4.1決策層項目部決策層管理者主要由項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、總工程師、總會計師、總經(jīng)濟師組成，以完成發(fā)包人下達的施工任務(wù)為目標的決策機構(gòu)。項目經(jīng)理是由水電施工企業(yè)總經(jīng)理任命、經(jīng)發(fā)包人考核認可的駐工地的全權(quán)代表和最高領(lǐng)導(dǎo)，代表項目部全權(quán)處理和決策工程施工及合同管理中發(fā)生的一切問題。決策層主要領(lǐng)導(dǎo)及職責序號部門主要職責備注1項目經(jīng)理管理整個工程全部部事務(wù)2項目副經(jīng)理主管項目生產(chǎn)、質(zhì)質(zhì)量、安全、環(huán)環(huán)保3總工程師負責項目工程技術(shù)術(shù)管理4總會計師項目財務(wù)管理5總經(jīng)濟師項目合同、計劃管管理4.2管理層管理層由工程技術(shù)管理部、工程施工管理部、工程質(zhì)量管理部、安全生產(chǎn)管理部、機電物資管理部、計劃合同管理部、財務(wù)勞資管理部、綜合管理部等共九部門組成，負責執(zhí)行決策層對工程施工和合同管理所作出的一切決策。管理層主要部門及職責序號部門主要職責備注1工程技術(shù)部負責施工技術(shù)和測測量管理2質(zhì)量管理部負責工程質(zhì)量、資資料管理等3施工管理部負責生產(chǎn)調(diào)度、協(xié)協(xié)調(diào)工作等4安全管理部負責施工安全、環(huán)環(huán)保及文明施施工5計劃合同部負責計劃、合同等等管理工作6機電物資部負責設(shè)備、物資采采購和管理等等工作7財務(wù)勞資部負責財務(wù)管理、勞勞資系列工作作8綜合管理部負責項目部日常管管理、后勤工工作9試驗室工程原材料、中間間品的試驗與與檢驗4.3執(zhí)行層水電項目執(zhí)行層主要由各工區(qū)組成，施工企業(yè)實行動態(tài)管理，優(yōu)勝劣汰，使施工隊伍始終保持高素質(zhì)，負責按照決策層和管理層作出的指令具體施工，確保高效率、高質(zhì)量完成施工項目工程。五、創(chuàng)造激勵機制行為科學(xué)認為，激勵可以激發(fā)人的動機，使其內(nèi)心渴求成功，朝著期望目標不斷努力。對于企業(yè)員工來說，“知識、技能”只是水上部分，而隱于水下不易測量的是員工態(tài)度、個性、內(nèi)驅(qū)力等情感智力部分。好的機制是執(zhí)行成功的一半！作為項目團隊的管理者，為了使執(zhí)行工作能達到好的效果，應(yīng)該致力于管理機制的建立和不斷優(yōu)化。當我們在執(zhí)行一項任務(wù)前，就應(yīng)該將機制制定好并優(yōu)化好：誰來執(zhí)行？怎么執(zhí)行？執(zhí)行目標？如何考核等等。要使執(zhí)行達到效果，監(jiān)督與考核必不可少。一個項目如果沒有考核機制，出錯率就會越來越高，優(yōu)秀的人和事就會越來越少，最終導(dǎo)致企業(yè)的衰敗。古語曰：千里之堤毀于蟻穴。其問題就在于缺乏一個防微杜漸的考核機制。實際上每個人在工作情境中有三種重要的動機或需要：成就需要，權(quán)力需要，親和需要。因此，在工作過程中，決策層需要從各個方面了解團隊成員這三種不同的需求，有的放矢創(chuàng)造激勵環(huán)境，為員工創(chuàng)造一個高動力的工作團隊，多進行民主生活會，讓員工知道企業(yè)運作狀況，讓員工覺得努力奮斗都是為自己，他們是企業(yè)的伙伴。如果認為員工工作不夠努力，錯誤太多，或沒有達到績效目標，通過加薪、獎金、獎品、榮譽證書、競賽等方式，就一定能解決問題。但通常情況下，事情并不這么簡單。表彰和獎勵結(jié)果往往束縛員工，相反，對努力和積極性進行表彰和獎勵效果更好，因為這是對員工工作態(tài)度的直接反饋，而態(tài)度決定了工作的努力程度。項目還可通過民主生活會協(xié)商、利潤分配、團體活動、互助金等活動并時刻進行溝通來滿足員工工作熱忱的需要。六、溝通讓員工敬業(yè)，加強溝通就能提高績效溝通不僅讓員工明白工作的意義能提高效率，還能讓員工敬業(yè)，即員工在情感和知識方面對企業(yè)的一種承諾和投入。交流越廣泛，每個部門越不會把自己視作企業(yè)活動的中心，就越能促進具有不同工作經(jīng)歷的人更多交流，讓每個員工明白他們在項目中的角色及其工作的重要性。水電施工企業(yè)盡職盡責的員工很少，更談不上有敬業(yè)的員工。在員工敬業(yè)度強的組織中，員工知道他們的工作任務(wù)是什么，并且會全力以赴完成目標。而在水電施工項目，有很多人甚至不知道自己該干什么，因為沒有加薪這個名稱，干與不干一樣，反正中國人多得是，你不干還有其他人干，從來沒有人說“按照他們的貢獻來付薪”，而員工的薪酬一直是原地不動，與項目領(lǐng)導(dǎo)者的薪酬又有天壤之別，因而導(dǎo)致了員工的積極性不高，更談不上敬業(yè)。干得好與壞都一樣，薪酬就是這么多，我還不如省點心和省點力氣。而領(lǐng)導(dǎo)者卻是高高在上，不懈于與一般員工去溝通。在水電施工項目團隊領(lǐng)導(dǎo)層的步調(diào)也不一致，我行我素，各自按照自己的意愿行事，往往高層的不一致是最大的阻力，因而難以提升人員的意識、士氣，工作執(zhí)行起來可想而知。我們的項目領(lǐng)導(dǎo)者往往忙于自己的工作，沒有意識到下面的員工發(fā)生了什么事情，沒有深思員工為什么無精打采其中的原因，也沒有采取任何措施來改變現(xiàn)狀。實際上要提升員工的敬業(yè)度也不難，要經(jīng)常與員工溝通，告訴他們工作的目的是什么，向員工說明你期望他做什么，做出什么樣的結(jié)果，他們所做的哪些工作是最關(guān)鍵的；不斷賦予工作新的內(nèi)容和技能，幫助員工調(diào)整工作，鼓勵他們提升技能；提供給員工發(fā)展機會，以便考驗他們的能力，也可以從中發(fā)現(xiàn)值得提拔的領(lǐng)導(dǎo)者，并時常激勵員工，物質(zhì)方面的和精神方面的都可，讓員工感覺自己得到正確的評價。歷朝歷代處于萬人之上的皇帝尚且能聽信柬言，不偏聽偏信，現(xiàn)在的管理者為什么只能一言堂呢？殊不知，讓員工參與決策，不僅可以讓員工的行為更積極，還可以讓決策更完善。此外決策層溝通時盡可能與組織的核心價值觀保持一致，還要注意發(fā)送信息的內(nèi)容、時間、頻率、傳達者和傳達的方式都影響到員工對領(lǐng)導(dǎo)層的理解。七、成為高明管理者的管理方法和管理風格大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的管理風格都可以分為"協(xié)調(diào)型"（Relating）或"命令型"(Requiring)，協(xié)調(diào)型領(lǐng)導(dǎo)者建立工作關(guān)系，命令型領(lǐng)導(dǎo)者注重結(jié)果。管理者要善于從話語中總結(jié)，或者透過表面了解員工的真正需要是什么；要尋求一致性，讓員工說出他想表述的內(nèi)容。在許多情況下，協(xié)調(diào)型領(lǐng)導(dǎo)者被一種理想所激勵：他們愿意幫助別人成功。結(jié)果，在他們的指導(dǎo)下，下屬表現(xiàn)卓越。協(xié)調(diào)型領(lǐng)導(dǎo)者說話做事不會單純?yōu)榱藵M足下屬的短期需要。他們的眼光更注重長期的、更本質(zhì)的東西：不僅幫助下屬在目前的工作中取得成功，而且要為他們將來的角色做準備，其中的一項準備工作就是培養(yǎng)下屬的技能。與此相對應(yīng)，命令型領(lǐng)導(dǎo)者注重結(jié)果、成績、質(zhì)量、精確、創(chuàng)新、服務(wù)和盈利能力。他們相信認真監(jiān)控才能獲得高質(zhì)量。做好工作會得到贊頌，有差錯就得從頭再做。他們專注于設(shè)立時間表和目標，努力完成計劃。如果結(jié)果超過預(yù)期目標，他們會很高興。他們?yōu)榕ぷ骱蛡€人取得杰出成績感到自豪。出色的項目經(jīng)理應(yīng)該知道何時選擇合適的管理方式,在動蕩環(huán)境下能發(fā)揮高效的能力，在處理問題時能夠做到游刃有余。無論現(xiàn)在還是將來，你會不得不處理各種各樣的沖突，面對你以前從未考慮過的多種復(fù)雜情況。用人時應(yīng)用人所長，愛挑剔的人讓他去進行質(zhì)量管理，喜歡使喚人的可以考慮管理生產(chǎn)，談吐比較大方的可做合同管理，思路比較清晰的可做統(tǒng)計工作，埋頭苦干的人就讓他在一線做生產(chǎn)工作。項目領(lǐng)導(dǎo)者也可以借鑒一下聯(lián)邦快遞公司成功的幾項管理原則：傾心盡力為員工，傾情投入，至關(guān)重要的獎勵，激勵勝于控制，該放手時就放手。這就是聯(lián)邦快遞公司在短短23年間取得史無前例成就原則中的幾項。并不是熟悉生產(chǎn)工藝和流程的優(yōu)秀技術(shù)工人，和工人有一定的親和力，就都適合做管理，項目團隊管理者不僅應(yīng)具有專業(yè)技術(shù)知識的深度，綜合知識的廣度，還要思路清晰，敏捷，有一定的知識管理水平，其實很多問題在于領(lǐng)導(dǎo)者能否將人力資本運用到生產(chǎn)或者經(jīng)營活動中去？也就是我們常?？吹降闹亟?jīng)營輕管理的現(xiàn)象。往往經(jīng)營是可量化的指標，而管理則是定性的現(xiàn)象。所以管理者就要善于把定量與定性的價值連接起來，使人的價值認識在系統(tǒng)的思考中增長能力，這是管理提高的基本途徑。根據(jù)二八原則，一個企業(yè)的優(yōu)秀員工不可能太多！大部分員工都只是普通的平凡的員工；那么，作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，我們在培養(yǎng)成員的執(zhí)行精神的同時，我們更重要的任務(wù)要簡化流程，使執(zhí)行簡單化，應(yīng)該是讓這些普通員工也能很好的執(zhí)行任務(wù)，實現(xiàn)項目盈利目標。人是第一生產(chǎn)要素，有魄力的管理者，不僅不會將人放錯位置，還會建立科學(xué)的人力資源管理系統(tǒng)（包含選人的理論和方法）來維持項目的運作，把拍腦袋的管理轉(zhuǎn)化成科學(xué)化管理。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)注重讓管理型人才和生產(chǎn)型人才充分溝通，才能避免出現(xiàn)質(zhì)量、技術(shù)、安全等方面的事故。八、因人而異，量體裁衣水電施工企業(yè)人力資源管理主要是指如何進行人力資源配置，所謂配置，最簡單地說，就是將合適的人放到合適的崗位上。人從性格、氣質(zhì)、興趣到專業(yè)技能都有著巨大的差別，有些人也許適于從事辦公室工作，有人也許適于和人打交道，而有的人卻能在管理崗位上發(fā)揮其專長；如果各盡所長，對于企業(yè)的發(fā)展顯而易見是有利的，相反，組織的既定目標無法完成，員工心中的不滿也降低了企業(yè)的工作效率，實質(zhì)上就是浪費資源。只有雙重衡量崗位和人，將合適的人安放到合適的崗位上，既實現(xiàn)人力資源的合理配置，又創(chuàng)造了高效率的企業(yè)，何樂而不為？所有員工在工作中的能力表現(xiàn)和愿意工作大體分為四個發(fā)展階段：第一階段為“工作能力弱，工作意愿高”的階段，第二階段為“工作能力弱至平平，工作意愿低”的階段，第三階段為“工作能力中等至強，工作意愿不定”的階段，第四階段為“工作能力強，工作意愿高”階段。對于員工不同的發(fā)展階段要采用不同的指導(dǎo)方式，就是因人而異，因材施教。一個管理者應(yīng)該具備和諧、真實、信任、奉獻、熱情、勇氣等品質(zhì)并具有教練的氣魄，才能管理好他的團隊。和諧：即在互利、互助和相互尊重的基礎(chǔ)上，溝通明確期望值，提倡寬容和接納的精神；真實：以坦率和直接的方式給下屬反饋意見。信任：能夠接納下屬的錯誤，并把錯誤看成是他們成長過程中不可缺少的一步；奉獻：要樂于付出，并在與他們分享經(jīng)驗和知識的過程中感到無窮的魅力；熱情：為下屬的轉(zhuǎn)變感到歡心鼓舞；勇氣：創(chuàng)造一些機會讓員工去嘗試，去使用那些成功的技巧和方法。盡管布置任務(wù)不是件輕松的事，但一個領(lǐng)導(dǎo)者如果讓員工知道你到底期望從他們那里得到什么；告訴員工完成任務(wù)應(yīng)該遵循的基本準則，并提醒他們要注意按照價值觀行事；要向員工說明，他們的個人行為將會對實現(xiàn)整體的任務(wù)有什么影響；還要了解員工有多少可用資源。確定讓員工對任務(wù)負責，他們具體用什么方法完成任務(wù)由他們自己決定。九、結(jié)論盡管每個人生活的果因和工作的深層內(nèi)涵不相同，但員工追求良好人際關(guān)系，團體接納與組織認可是一致的。因人而異的激勵，將努力轉(zhuǎn)化為業(yè)績，以獎勵來激發(fā)努力，才能真正提升業(yè)績。每個員工都有自己最重要的工作動力，要想最大限度地調(diào)動員工的積極性，就要使占主導(dǎo)地位的動力與最適當?shù)莫剟钕嗥ヅ?。如果水電施工企業(yè)的項目經(jīng)理在實際管理過程中時時和員工溝通，且能傾心傾力為員工，傾情為員工著想，就能充分調(diào)動員工的主動性，讓員工敬業(yè)度增強，專注于單一目標，讓整體達到一定水平；有一個防微杜漸的考核激勵機制，自然能培養(yǎng)員工不折不扣的執(zhí)行精神；還有比較團結(jié)、相互信任的領(lǐng)導(dǎo)班子。如果做到了以上幾點，員工的工作績效接近于100%，而成本會降到最低水平，說明水電施工項目的人力資源管理比較到位，項目自然會盈利。參考文獻：畢星等．項目管理．上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2000甘華鳴．項目管理．北京：中國國際廣播出版社，2002余志峰等．項目組織．北京：清華大學(xué)出版社，2000弗雷德里克·赫茲伯格．《如何有效激勵員工》杜拉克（PeterDrucker）．《管理的實踐》和《管理：任務(wù)、責任和實踐》肯·布蘭佳．《一分鐘領(lǐng)導(dǎo)者》《》．《提升員工敬業(yè)度》（GetEngaged）盧家儀主編．建設(shè)項目風險管理．北京：清華大學(xué)出版社，1997尹貽林．何紅鋒主編．工程合同管理，北京：人民大學(xué)出版社，1999RobertSalmon．TheFutureofManagement：AllRoadsleadtoMan，BlackwellPublishersLtd.公司（OxfordOX41JF）出版TheWorldOnTime：KnowledgeExchange．LLC公司（SantaMonica,CA90401）出版《推行有效的變革：評估企業(yè)的變革能力》DiscussesthewaterandelectricityconstructionenterpriseprojectshallowlythehumanresourcesmanagementYuanMaNationalUniversityofDefenseTechnology，ChangShaChina410000Abstract:Ifwaterandelectrici