第五節(jié) 團隊管理 組織行為學

第五節(jié)團隊管理在非洲的草原上如果見到羚羊在奔逃，那一定是獅子來了；如果見到獅子在躲避，那就是象群發(fā)怒了；如果見到成百上千的獅子和大象集體逃命的壯觀景象，那是什么來了呢？——是螞蟻軍團來了！據(jù)估計，21世紀的重大創(chuàng)造性活動都將依賴于跨國、跨地區(qū)、跨學科的人才的群體的合作。小成功靠個人，大成功靠團隊。

—比爾?蓋茨假如我是CEO環(huán)境：顧客需求多樣化且變化快；要求價格更便宜、交貨周期短任務(wù)：需要多種技能或經(jīng)驗的任務(wù)、比較復雜的任務(wù)、或者需要協(xié)調(diào)多個部門的工作才能完成的任務(wù)怎么辦？

團隊成本低、效率高、反應(yīng)快群體工作多部門配合

裝配線上的團隊在很多美國公司和全球性組織中越來越多地應(yīng)用了工作團隊這種組織形式。Square

D是美國的一個主要的電器設(shè)備制造商。1988年，該公司決定在肯塔基州的列克星敦(Lexington)工廠采用工作團隊來改善產(chǎn)品質(zhì)量，加速對顧客訂貨的響應(yīng)，提高生產(chǎn)率。他們的經(jīng)驗是什么呢？每天都從團隊會議開始。該公司共有800名雇員，每20-30個人分成一個自我管理的團隊。在工廠里，每個團隊就像一個小型工廠一樣運作。團隊成員控制他們自己的工作，他們有權(quán)做出決策，不必請示管理者。從頭至尾，雇員團隊全權(quán)負責他們的產(chǎn)品。一個雇員描述了團隊成員的作用：現(xiàn)在如果我看到不滿意的事情，我就停止裝配線的生產(chǎn)。但是過去不能這樣做,老板告訴你怎樣做，你就得怎樣做，現(xiàn)在如果我不喜歡，我就可以停止生產(chǎn)線。Square

D的管理者引進團隊的決策不是輕率地做出的。管理者意識到，過去工人在裝配線上從事的是一項專門的任務(wù)，他們從來看不到他們制造的成品?，F(xiàn)在工人要在裝配線上從頭到尾管理自己的產(chǎn)品。為了有效地完成這一轉(zhuǎn)化，必須對工人進行培訓。培訓內(nèi)容包括幫助雇員了解作為團隊成員應(yīng)如何工作，學習如何解決問題，如何掌握新技術(shù)，學習如何更好地為顧客服務(wù)。列克星敦工廠花了工資的4%用于雇員的訓練，取得了令人滿意的結(jié)果。當機器發(fā)生故障時工人不再等維修人員，自己就能修理，他們在工作中表現(xiàn)出了一種自豪感和做好工作的更大的承諾。管理者非常高興，產(chǎn)品不合格率降低了75%，對顧客訂貨的響應(yīng)從過去的6周下降到了3天。目前，80%的《財富》500強企業(yè)中，至少一半或一半以上的員工以團隊方式工作。68%的美國小型制造公司，在生產(chǎn)領(lǐng)域中運作團隊。為什么？運用團隊就一定能成功嗎？團隊不是萬金油，美國的一項調(diào)查指出，在1000家公司中，只有20%的團隊取得了預期的成功，其余的80%都夭折了怎么辦？主要內(nèi)容什么是團隊？團隊與群體有什么區(qū)別？團隊為什么盛行？如何構(gòu)建高績效團隊？團隊認知什么是團隊團隊是指由兩個或兩個以上的人所組成的特殊群體，它通過全體成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極的協(xié)同作用，其團隊成員努力的結(jié)果使團隊的績效永遠大于個體成員績效的總和。1+1>2團隊認知什么是團隊團隊是指是一群為數(shù)不多的雇員，他們的知識、技能互補，他們承諾于共同的行為目標，并且保持相互負責的工作關(guān)系，共享共同的績效。（俞文釗，2010）團隊的特征團隊成員超過兩人，但是人員規(guī)模必須受到限制，一般來說，人員規(guī)模應(yīng)當在2-25人之間，最好在8-12人之間。團隊成員具有不同的技能、知識或經(jīng)驗，每個成員都能對團隊做出不同的貢獻。團隊成員共同承擔團隊成敗的責任。團隊的建立是以完成團隊的共同目標為主要任務(wù)的。團隊與群體的區(qū)別

信息共享中性個體責任隨機的和不同的集體績效積極個體責任與共同責任相互補充的目標協(xié)同責任技能工作群體工作團隊團隊類型問題解決型團隊自我管理型團隊團隊類型多功能團隊（或交叉功能團隊）1990年10月29日，美國波音公司正式啟動研發(fā)播音777的項目。而在這次的設(shè)計階段，美國波音公司采取了完全有別于波音公司其他產(chǎn)品的團隊模型。在設(shè)計初期，波音公司就與美國聯(lián)合航空公司、全日空航空公司、英國航空公司、日本航空公司和香港國泰航空公司等進行了廣泛深入的討論，來確定開發(fā)新飛機的結(jié)構(gòu)布局，力爭產(chǎn)品最大限度地滿足全世界航空公司的需要，打造世界上“以客為本”的產(chǎn)品。波音公司與日本三菱、川崎和富士重工業(yè)株式會社簽定了風險分擔伙伴協(xié)議。協(xié)議約定，日本承擔777結(jié)構(gòu)工作的20%，其中日本的三菱重工業(yè)株式會社和川崎重工業(yè)株式會社負責機身表面、富士重工業(yè)株式會社負責機翼中央部分。同時，波音公司還與俄羅斯的伊留申飛機公司合作，共同設(shè)計機艙行李架。波音公司的第二次商業(yè)豪賭（第一次為波音747的研制）——777項目，為了確保計劃的成功，動用了大量的橫向、縱向人才，調(diào)動了行業(yè)中最頂尖的力量，組成了一支多功能的團隊，套用波音公司的話，打造了“一起工作”的哲學?！耙黄鸸ぷ鳌⒁黄鸾涣鳌⒁黄鹛剿?、一起創(chuàng)造?！眻F隊類型是在不同地域空間的個人通過信息技術(shù)進行合作的團隊組織形式。虛擬團隊不需要成員之間的密切的面對面接觸來工作，可以跨時間、跨地區(qū)甚至跨組織地工作虛擬團隊Technology思考：虛擬團隊與面對面的團隊相比，其差異體現(xiàn)在哪里？缺少副言語和非言語線索有限的群體互動克服時間限制和空間限制的能力為什么團隊如此普及？團隊盛行應(yīng)對變化提高組織運行效率更好利用雇員的能力有效激勵如何塑造高績效的團隊?4、工作設(shè)計自主權(quán)技能多樣性任務(wù)完整性任務(wù)重要性2、團隊構(gòu)成能力人格特點角色及多樣化團隊規(guī)模靈活性對團隊工作的偏愛1、外界條件充分的資源領(lǐng)導信任的氛圍績效評估與獎勵體系3、過程共同目的具體目標團隊功效沖突水平社會惰化團隊有效性1、外界條件有四種外界條件與團隊績效有著顯著的聯(lián)系：充分的資源（及時的信息、合適的設(shè)備、充分的人員、鼓勵和行政支持）有效的領(lǐng)導信任的氛圍反映團隊貢獻的績效評估與獎勵體系有效的領(lǐng)導團隊需要領(lǐng)導和結(jié)構(gòu)來處理一些問題領(lǐng)導并不總是必要的，有證據(jù)表明，自我管理的工作團隊常常比正式指派領(lǐng)導者的團隊完成工作的效果更好。在自我管理團隊中，團隊隊員承擔了很多通常被視為管理者的職責。對于接受傳統(tǒng)管理的團隊，有兩個因素在影響團隊績效方面似乎很重要：領(lǐng)導者的預期及領(lǐng)導者的心境

信任的氛圍高效團隊隊員之間彼此信任，而且，他們也表現(xiàn)出對領(lǐng)導的信任團隊成員之間的相互信任促進了合作，降低了行為監(jiān)督的需要信任是領(lǐng)導的基礎(chǔ)，對領(lǐng)導的信任十分重要，因為它使得團隊更容易接納和承諾領(lǐng)導者提出的目標和做出的決策塑造高績效團隊1）信任的維度①正直：誠實、可信賴②能力：具有技術(shù)技能與人際知識③一貫：可靠，行為可以預測；在處理問題時，具有較強的判斷力④忠實：愿意為別人維護和保全面子⑤開放：愿意與別人自由地分享觀點和信息正直>勝任力>忠誠>始終如一>開放績效評估與獎勵體系為了使團體成員在集體和個體兩個層次上都具有責任心，除了根據(jù)個體的貢獻進行評估和獎勵之外，管理人員還應(yīng)該考慮以群體為基礎(chǔ)進行績效評估、利潤分享、小群體激勵及其他方面的變革，來強化團隊努力和團隊承諾。2、團隊構(gòu)成團隊構(gòu)成是指團隊應(yīng)該如何組織成員方面的變量團隊成員的能力與人格特點角色配置以及多樣化團隊規(guī)模隊員靈活性隊員在團隊工作中的偏好成員的能力要想有效運作，團隊需要有三種不同類型的技能：①有技術(shù)專長的成員；②具有解決問題和決策技能的成員；③具有善于聆聽、提供反饋、解決沖突及其他人際關(guān)系技能的成員。將具備不同技能的人進行合理搭配極其重要成員的能力注意：團隊能力與任務(wù)的匹配非常重要當任務(wù)需要大量的思考時，高能力的團隊更好；當任務(wù)簡單時，高能力團隊的表現(xiàn)就不佳團隊領(lǐng)導的能力同樣重要人格特點研究發(fā)現(xiàn)，在大五人格模型中，很多維度與團隊的有效性有關(guān)。具體而言，在各個維度上得分都高的團隊，管理層對團隊績效的評估分數(shù)也傾向于更高人格特點方面的方差可能比平均數(shù)更重要。例如，盡管在一個團隊中責任心的平均數(shù)越高越理想，但如果其中包括了責任心強的人又包括了責任感不強的人，則績效可能較低只要團隊中有一個人的隨和性、責任心、外傾性低，就會導致團隊內(nèi)部關(guān)系緊張，并降低整體的工作績效。人格構(gòu)成對團隊的成功非常重要，最好選擇那些具有外傾性、隨和性、責任心、情緒穩(wěn)定性和開放性的人組成團隊。管理工作也應(yīng)該是將團隊這些特質(zhì)的可變性最小化。角色配置團隊有著不同的需求，為團隊挑選成員時，應(yīng)包括各種不同的角色。團隊存在九種潛在的角色成功的工作團隊需要隊員扮演這些角色，并根據(jù)人們的技能和偏好來選拔隊員扮演這些角色。通過使個人偏好與團隊的角色要求相匹配，管理者可以提高團隊成員共同工作的可能性團隊中的關(guān)鍵角色團隊7.維護者處理外部沖突和矛盾6.控制者檢查具體細節(jié)并強化規(guī)則生產(chǎn)者5.生產(chǎn)者提供指令并完成任務(wù)4.組織者提供結(jié)構(gòu)3.評估者對各種方案提供見解深刻的剖析2.推動者擁護和支持新思想1.創(chuàng)造者產(chǎn)生有創(chuàng)意的想法9.聯(lián)絡(luò)者負責協(xié)調(diào)和整合工作8.建議者鼓勵尋找更多的信息補充：貝爾賓的八種團隊角色團隊角色符號典型特征在團隊中的作用主席CH沉著，自信，不沖動闡明目標和目的，幫助分配角色、責任和義務(wù)，為群體作總結(jié)推進者SH精力充沛，性情開朗，有朝氣尋求群體進行討論的模式，促使群體達成一致，并做出決策創(chuàng)新者PL個性強，不受拘束，認真、熱忱提出建議和新的觀點，為行動過程提出新的視角評估者ME樸實無華、冷靜、持重對問題和復雜事件進行分析，評估其他人的貢獻實施者CW保守，敬業(yè)，不出格把談話和觀念變成實際行動協(xié)調(diào)者TW喜交際，溫和，敏感對別人提供幫助和個人支持資源調(diào)查者(信息者)RI性格外向，富有熱情，好奇心，善言談介紹外部信息，與外部人談判完美者CF一絲不茍，條理細致，事必躬親強調(diào)完成既定程序和目標的必要性，并且完成任務(wù)【思考】《西游記》取經(jīng)團隊是“夢幻組合”嗎？主席實施者、完美者、監(jiān)督者、評估者協(xié)調(diào)者、信息者創(chuàng)新者、推進者如果將這八個類型的人都集中在一個人身上，就是完人，或者是完蛋。團隊管理是世界性管理潮流，團隊管理最根本的是來源于人本身的不完善。團隊功能能夠超越個人的缺陷，我們都是有缺陷的人，有缺陷的人要做完美的事情只有配合，依靠團隊精神才能完成。貝爾賓說：人無完人，而一個團隊卻可以完美。用我的理論不能預測一個團隊一定成功，卻可以預測一個團隊一定失敗。貝爾賓理論多樣化大多數(shù)團隊需要具備多種技術(shù)和知識才能順利進行。由此可見，異質(zhì)性群體——即由相互差異很大的個體組成的群體，更可能擁有多種能力和信息，工作效率會更高，尤其是需要認知能力、創(chuàng)造能力才能完成的工作任務(wù)剛成立的文化異質(zhì)團隊比文化同質(zhì)團隊的工作水平差，但這種差異大約在3個月后消失團隊規(guī)模通常來說，最有效的團隊規(guī)模不超過12人在能夠完成任務(wù)的前提下應(yīng)該使用最少的人數(shù)為什么？隊員靈活性如果團隊由靈活性強的個體組成，則隊員之間可以相互代替完成任務(wù)，則顯然會增加團隊的效果，因為它極大改善了團隊的適應(yīng)性，并使團隊對任何單一個體的依賴性降低因此，應(yīng)該招募那些很重視靈活性的員工，然后對他們進行交叉培訓以使其能夠完成其他人的工作。隨著時間的推移，這種做法應(yīng)該能夠帶來更高的工作業(yè)績隊員偏好并非每個員工都愿意成為團隊成員。對于那些更喜歡獨自工作的人，在要求他們組成團隊時，會對團隊士氣和隊員的滿意感產(chǎn)生直接的威脅。在選擇團隊成員時，除了考慮能力、人格特點和技能外，也應(yīng)考慮個人偏好。高效團隊更可能是由那些喜歡成為團隊一分子的人組成的。3、過程過程對團隊績效很重要！群體過程的功效：群體的潛在績效群體互動過程的收獲群體互動過程的損失群體的實際績效+-=協(xié)同效應(yīng)是一個生物學術(shù)語，指的是兩種或兩種以上的物質(zhì)相互作用后所產(chǎn)生的效果，不同于單個物質(zhì)產(chǎn)生的作用之和。分為正向協(xié)同效應(yīng)和負向協(xié)同效應(yīng)。共同目的有效的團隊具有一個大家共同追求的、有意義的目的，它能夠為團隊成員指引方向、提供推動力，讓團隊成員愿意為它貢獻力量。這個目的是一種愿景，比具體目標要寬泛得多《孫子兵法》：上下同欲者勝具體目標成功的團隊會把他們的共同目的轉(zhuǎn)化為具體的、可以衡量的、現(xiàn)實可行的績效目標。因為明確的目標會使個體提高績效水平，使群體充滿活力，促進明確的溝通，有助于團隊把自己的精力放在達成有效的結(jié)果上團隊目標也應(yīng)具有挑戰(zhàn)性團隊功效高效團隊很自信，他們相信自己能夠成功，這種特點稱為團隊功效。成功會孕育成功，成功的團隊會增加未來成功的信念，反過來，這又激勵他們工作更加努力。管理者可以通過以下途徑提高團隊功效：（1）幫助團隊實現(xiàn)較小的成功；（2）進行技能訓練沖突水平團隊中的沖突未必是壞事沖突可以改善團隊的有效性，但并不是所有類型的沖突都是如此關(guān)系沖突——基于人際失調(diào)、關(guān)系緊張以及對他人仇恨的沖突，更可能是功能失調(diào)和破壞性的對于從事非常規(guī)任務(wù)的團隊，成員之間在任務(wù)內(nèi)容方面的意見不一致（稱為任務(wù)沖突），常常是有益的高績效團隊應(yīng)以適當?shù)臎_突水平為特點社會惰化高績效團隊使隊員在集體和個體水平上都承擔責任，以消除社會惰化傾向。成功的團隊能夠使每個隊員以及隊員總體為團隊的目的、目標和行動承擔責任。團隊成員很清楚，哪些是個人的責任，哪些是大家共同的責任。4、工作設(shè)計工作設(shè)計包括的變量有工作自由度和自主性、使用不同技能和才能（技能多樣性）的機會、