執(zhí)行力絕對精典

執(zhí)行力2020/12/181第一節(jié)執(zhí)行力導(dǎo)論為什么策略相同，效果不同？為什么制度制訂一套，執(zhí)行又是另一套？企業(yè)競爭靠管理，管理日益比執(zhí)行！2020/12/182案例一每家銀行都提出第一時(shí)間解決顧客的投訴，要在客服提出合理要求的第一時(shí)間滿足顧客的要求，可是每位負(fù)責(zé)處理投訴的員工往往是基層員工，權(quán)利最小的員工，因此在處理投訴時(shí)要到各職能部門去會辦和請示，等處理好這些后，往往需要較長的時(shí)間，而顧客總希望越快越好，這樣就形成矛盾了，怎么解決呢？招商銀行的招數(shù)是：彈性受權(quán)制度就這小小的彈性受權(quán)制度，使它的雙幣卡在短時(shí)間內(nèi)發(fā)行量突破1000萬張。這個(gè)故事的管理道理？與我們執(zhí)行力有什么關(guān)系？2020/12/183案例二一家生產(chǎn)磨擦盤（圓形的）的企業(yè)，賣給摩托車發(fā)動機(jī)做配套的。一天，客房告訴銷售經(jīng)理，“張經(jīng)理，不得了啦，你們生產(chǎn)這個(gè)磨擦盤變形了，由于磨擦盤變形導(dǎo)致整個(gè)工廠不能生產(chǎn)，一個(gè)規(guī)模的工廠，停產(chǎn)一個(gè)小時(shí)，就得有損失十七八萬。”這是個(gè)不小危機(jī)！但該廠沒有一個(gè)危機(jī)預(yù)案，好在他們的部門間合作精神好，銷售部，質(zhì)量部，技術(shù)部馬上開會，由于是技術(shù)性很強(qiáng)的問題，所以發(fā)言最多的是技術(shù)部工程師。張工說X方向，李工說Y方向，劉工說磨擦系數(shù)，說得其它人暈乎。下午5點(diǎn)收到的危機(jī)信息，會議從5點(diǎn)開到晚上8點(diǎn)，都還沒有結(jié)果。講得銷售經(jīng)理很著急，=以簡單應(yīng)復(fù)雜，復(fù)雜的問題也會簡單化，往往很多專業(yè)人士局限于狹隘的，專業(yè)的思維里，越想越復(fù)雜。一個(gè)高效的企業(yè)應(yīng)該有一套危機(jī)管理制度，建立危機(jī)預(yù)案。2020/12/184上一個(gè)案例中，解決問題的思路有了，但是問題的真正原因還沒有找到，接下來該何如行動？

張三：你拿出問題和沒有出問題的樣品出做強(qiáng)度拉伸對比，如果強(qiáng)度不夠，你在第一時(shí)間打電話告訴我們，如果我們產(chǎn)品強(qiáng)度夠，是合格的，請你第一時(shí)間打電話給客戶，我把客戶電話給你，馬上行動！張三走后，張經(jīng)理繼續(xù)說：“假設(shè)，強(qiáng)度不夠，那么說明我們產(chǎn)品的材料有問題，要么是生產(chǎn)工藝有問題，李四：請你趕快拿樣品去做材料的理化分析。無論如何，哪怕半夜也要拿出經(jīng)果，李四走后，張經(jīng)理繼續(xù)說：”假設(shè)，材料是沒有問題的，那就是我們的生產(chǎn)加工工藝的問題。加工工藝我們有嚴(yán)格的檢查，可是有一道熱處理工藝是一個(gè)家庭作坊給我們配套的。五五，請你趕快去找熱處理的小老板，看看最近加工的零件有什么工藝變化。事實(shí)查明，這家熱處理的小企業(yè)擅自改變了零件冷卻的工藝。原來是油冷現(xiàn)在是空冷，因此強(qiáng)度下降，原因找到了，問題解決的方法也就出來了。大家思考這個(gè)故事給我們什么啟發(fā)？跟執(zhí)行力有什么關(guān)系？高效的執(zhí)行者，往往會建立在合乎管理邏輯的假設(shè)前提下做出相應(yīng)的行動方案。2020/12/185案例三這家企業(yè)非常重視產(chǎn)品質(zhì)量的調(diào)查和分析統(tǒng)計(jì)，可是他突然發(fā)現(xiàn)某條生產(chǎn)線，同樣的生產(chǎn)線每天下午4點(diǎn)到5點(diǎn)質(zhì)量的合格率明顯下降，這是為什么呢？也許有人說大家太累了，為什么別的生產(chǎn)線就不累呢？也許你說他們想回家，為什么別的生產(chǎn)線就不想回家呢？經(jīng)過精細(xì)化的分析發(fā)現(xiàn)，這條生產(chǎn)線的員工經(jīng)絕大部分是三十幾歲的女工，男女有區(qū)別，女性在家庭里承擔(dān)更大的責(zé)任，女性員工年齡不同也有差別，20多歲與30多歲所關(guān)心的是不一樣的。這時(shí)是小孩幼兒園放學(xué)的時(shí)間了。，那么4點(diǎn)就開始牽掛小寶寶而不是產(chǎn)品質(zhì)量了，4點(diǎn)開始看手表而不是儀表。原因找到了，可是怎么解決呢？2020/12/186我們有多少管理干部去這么解決的，把員工召集起來開個(gè)會，“各位，我們這條生產(chǎn)線，每天下午4-5點(diǎn)，質(zhì)量合格率是明顯地下降，我知道你們有小孩，幼兒園要接送，我可以理解，將心比心，我也是有小孩子的，但是各位，質(zhì)量是我們公司的生命，質(zhì)量也是大家的飯碗，我把丑話講在前面，我希望大家擺正工作與生活的關(guān)系，我希望大家專注地投入入工作嚴(yán)格把好質(zhì)量關(guān)，誰要是打破產(chǎn)品的質(zhì)量，我就砸破誰的飯碗，”講這些大道理，大原則還不如針對具體的對象來具體的行動。正確的廢話2020/12/187解決問題時(shí)要看成本，站在老板的角度去思考5W2H誰（WHO）何時(shí)（WHEN）何處（WHERE）什么（WHAT）為何（WHY）如何（HOW）成本（HOWMUCH）2020/12/188案例四長沙師范學(xué)校辦了一個(gè)工人夜校班是免費(fèi)的，可是校長主任去招生一個(gè)都招不過來，但是當(dāng)年還身為學(xué)生的毛澤東，他能夠招聘一大批的學(xué)員，成功的原因在哪兒呢？那些校長主任全是通過書面的方式去發(fā)布這種招生信息的，可是解放前的工人幾乎都是文盲，就是方式上的錯(cuò)誤，其二，校長主任幾乎是這樣的意思來發(fā)動“工人們，來讀書吧，做一個(gè)有知識，有文化的代工人”，這就是大道理，大原則！2020/12/189可是毛澤東知道，要對具體對像貼近具體事件采取具體措施，所以他在工廠下班時(shí)間，在工廠門口搞文藝演出，于是大量的工人來看熱鬧，這是方式上的突破，第二，毛澤東講的不再是大道理，大原則，而是跟大家說“工人們來讀書吧!第一不要錢的，第二讀完書以后，可以把名字寫得漂亮一點(diǎn)，第三，讀完書以后，你就知道的你們老板沒有沒給你們少算工錢”這句話是最具鼓動性的了2020/12/1810幾個(gè)案例說明什么？給我們什么啟示？第一個(gè)案例告訴我們：美好的愿望和要求跟具體的制度和流程是有明顯區(qū)別的。第二個(gè)案例告訴我們：專業(yè)人員不能當(dāng)干部（勞模與管理是兩個(gè)層次）優(yōu)秀的管理干部是能夠綜合各種資源要素，制定成解決問題行動方案的人。第三個(gè)案例告訴我們：大道理，大原則與具體的措施是有區(qū)別的。一個(gè)高效的執(zhí)行者，不僅要講大道理，大原則，更好針對具體對象，貼近具體事體，采取具體措施，才能取得實(shí)際成效。有具體措施的更有執(zhí)行力

有行動方案的更有執(zhí)行力

有制度流程配套的更有執(zhí)行力2020/12/1811請大家繼續(xù)思考以下的為什么？為什么工作指令的執(zhí)行往往會走樣？為什么高層的真實(shí)意圖往往難以貫徹？為什么策略相同而效果不同？為什么目標(biāo)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)總是在打折？為什么職能部門應(yīng)該自行解決的問題總是要找領(lǐng)導(dǎo)？為什么管理總打太極，總拉橡皮筋？為什么重復(fù)性的錯(cuò)誤不斷？為什么制度訂一套，口頭一套，行動一套？為什么大事往往敗在細(xì)節(jié)上？為什么很多人在辛辛苦苦的忙碌，而不是在正確高效的管理？策略思路同質(zhì)化執(zhí)行效果差異化2020/12/1812關(guān)于拖拉一種是態(tài)度上的拖拉，第二種是動作上的拖拉，第三種是過分的追求完美?！额}都城南莊》

——唐·崔護(hù)去年今日此門中，人面桃花相映紅人面不知何處去，桃花依舊笑春風(fēng)執(zhí)行低下之一—拖拉第二節(jié)執(zhí)行力現(xiàn)狀2020/12/1813建立一種快速行動的執(zhí)行氛圍能站著說的不坐著說沒有人慢慢地走路能一句話說完的不要10句話能今天做的不要等到明天手插口袋（上班要有上班的樣子=》角色）速度第一，完美第二，行動第一，想法第二，結(jié)果第一（原因有很多，結(jié)果只有一個(gè)），過程第二，2020/12/1814執(zhí)行低下之二—死板銀行要求凡是客人進(jìn)來辦事大廳的工作人員都要起立微笑著說“歡迎光臨”，等把客人的事情辦完走的時(shí)候又要起立說“請慢走歡迎下次光臨”，有了這制度，職員就不折不扣地執(zhí)行，有一天，來了個(gè)經(jīng)常闖經(jīng)燈的家伙，被電子警察逮住了，非常郁悶來繳罰款，…………

一流球員都不是死板地按照教練教的套路來打球，能在特殊情況下，創(chuàng)造性的變通，但心里會記住教練教的精髓2020/12/1815死板執(zhí)行的壞處得罪客房，貽誤工作影響個(gè)人的職業(yè)前程（毛澤東搞稿）讓個(gè)人出盡洋相，貽笑天下（總統(tǒng)說英語）2020/12/1816管理者缺乏持之以恒的行動力管理者還沒有找到解決問題的糾正措施執(zhí)行低下之三—反復(fù)2020/12/1817對自己有壞處的事情推諉責(zé)任重大的事情推諉時(shí)間緊迫的事情推諉節(jié)假日的時(shí)候推諉自己不感興趣的工作推諉執(zhí)行低下之四—推諉2020/12/1818同樣一個(gè)問題，遇到資歷深的，老板的親戚就執(zhí)行不下去執(zhí)行低下之五—因人而異2020/12/1819發(fā)布指令者努力實(shí)現(xiàn)同步的一式多份的主動溝通執(zhí)行者要學(xué)會轉(zhuǎn)換計(jì)劃統(tǒng)籌兼顧，良好的溝通能力與反饋能力執(zhí)行低下之六—多頭指揮2020/12/1820除此之外的三自主義自以為是自作聰明自作主張執(zhí)行力不講出發(fā)點(diǎn)而講落腳點(diǎn)執(zhí)行低下之七—形式主義2020/12/1821有難度的地方出問題，也許是是水平問題沒有難度的地方出問題，而是態(tài)度問題管理是要不斷升級的，沒有基礎(chǔ)是無法升級的如果對像是笨蛋，我們就要找到適合笨蛋的方法《傻瓜管理》2020/12/1822差一點(diǎn)差很多，差一點(diǎn)是細(xì)節(jié)，差很多是大局差一點(diǎn)是你具體的事件，差很多是將來的后果差一點(diǎn)是你個(gè)人的行為，差很多是組織的代價(jià)差一點(diǎn)差很多2020/12/1823案例--細(xì)節(jié)去銀行辦事好不容易排隊(duì)，好不容易輪到了你，這時(shí)出來一個(gè)牌子“暫停營業(yè)”？？能不能改成預(yù)告牌？預(yù)計(jì)幾分鐘后暫停營業(yè)？位置再放高一點(diǎn)，什么叫把細(xì)節(jié)做透？住酒店，里面有熱水壺，請問大家，你知不知道里面的水開沒有？好不好喝？你敢不敢喝？有一家酒店就這樣做，寫一張紙條，尊敬的**顧客，你好，我在整理房間時(shí)給你準(zhǔn)備了一壺開水，請你放心飲用，你的服務(wù)員***

不要滿足于讓顧客滿意，而是要追求讓顧客感動！2020/12/1824執(zhí)行力：就是完成目標(biāo)任務(wù)的實(shí)際程度

第二節(jié)執(zhí)行力的實(shí)質(zhì)與要義執(zhí)行力沒有如果，只有結(jié)果執(zhí)行力=執(zhí)行能力*變現(xiàn)系數(shù)變現(xiàn)系數(shù)：個(gè)人意愿高否？挑100斤的能力變現(xiàn)系數(shù)：取決于品德，能力，意愿2020/12/1825傳遞效率的失效高層的指令=》中層的方案=》基層的執(zhí)行

100=》60=》40=》20漏斗理論：100%想法

80%表達(dá)

60%接收

40%行動

20%效果2020/12/1826目標(biāo)方向能力大小接口問題以上一層的組織目標(biāo)為方向用主管的態(tài)度當(dāng)員工用店長的立場當(dāng)主管用老總的胸懷當(dāng)?shù)觊L以老板的心態(tài)來打工執(zhí)行力的特征—矢量三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)2020/12/1827你的境界決定你的世界

一個(gè)哲理故事一位智者采訪在工地上三個(gè)年青的石匠，問的同樣一個(gè)問題，“你為什么而工作？”第一個(gè)石匠說“我為了15快錢的工錢，我要吃飯，養(yǎng)家”，第二個(gè)人說“我要造一棟美麗的教堂”第三個(gè)年青人說“我要為上帝建設(shè)幸福的家”10年以后，這個(gè)智者再去采訪三個(gè)年青人，發(fā)現(xiàn)三個(gè)年青人竟然有三種不同意的命運(yùn)。第一個(gè)年青人他還是石匠，還是拿著15塊錢的工資，（員工比待遇而不比貢獻(xiàn)）第二個(gè)年青人成了當(dāng)?shù)赜忻慕ㄖ煟谌齻€(gè)年青人成了萬人敬仰的牧師。2020/12/1828比貢獻(xiàn)，不比待遇的人，反而待遇高了比待遇，不比貢獻(xiàn)的人，反而待遇少了2020/12/1829不要指望別人幫助你而要指望別人需要你2020/12/1830一、解決方向問題就得做好目標(biāo)管理目標(biāo)管理包括設(shè)立分解檢查糾偏目標(biāo)設(shè)立強(qiáng)調(diào)基于客觀調(diào)查與分析認(rèn)證，比自己現(xiàn)實(shí)能力略高目標(biāo)的分解主張數(shù)字化標(biāo)準(zhǔn)化簡單化1、目標(biāo)要分解到自然人2、目標(biāo)一定要分解到節(jié)點(diǎn)（進(jìn)度表）2020/12/1831二、能力方面能力分為現(xiàn)實(shí)能力和未來能力1、士氣管理2020/12/1832三、接口問題（邊際管理）重點(diǎn)內(nèi)容：溝通協(xié)作協(xié)調(diào)2020/12/1833執(zhí)行的要義要求自動自發(fā)創(chuàng)造性執(zhí)行力不跟你講困難而跟你講方法執(zhí)行力不跟你講緣由而跟你講結(jié)果銀行職員拉儲蓄的故事=》道德底線=》領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任醫(yī)生“第一刀”的故事=》道德底線=》領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任2020/12/1834創(chuàng)造性執(zhí)行的底線一是以法律與職業(yè)道德為底線二是以規(guī)章制度的精神實(shí)質(zhì)和組織的的最終目標(biāo)為底線制度—簡單的才是有效的復(fù)雜問題簡單化高深理論通俗化專業(yè)語言大眾化2020/12/1835如果你有智慧，你就使出來。如果你沒有智慧，你就去流汗。如果你兩樣都沒有，你就去滾蛋。宣貫時(shí)有力度有密度=理解執(zhí)行才有深度+行動有高度2020/12/1836創(chuàng)造性的故事

懂事長從外地回來帶的禮物，放在辦公室，一會打電話給總經(jīng)理，“周總晚上有飯局，趕快給家里請假，對了把辦公室的禮物帶來，”一看，是香水口紅，可是參加飯局的是男的，原來這是懂事長做事的精細(xì)之處。他發(fā)現(xiàn)我們社交當(dāng)中，只關(guān)注給對方提供的好處，而忽略了給對方帶來的弊端，2020/12/1837第三節(jié)如何打造執(zhí)行力理念變天地變理念不變原地轉(zhuǎn)舒服的往往就是退步的西點(diǎn)的執(zhí)行力：堅(jiān)決執(zhí)行馬上行動重執(zhí)行，看結(jié)果2020/12/1838案例小羅的故事（被罰）管理要尋求最優(yōu)解把事情做對不等于把事做好有時(shí)候怎么說比什么更重要不看錯(cuò)不錯(cuò)只求好不好不管白貓黒貓，抓到老鼠就是好貓結(jié)果導(dǎo)向2020/12/1839革除四大陋習(xí)互動活動（手交叉三次）一、矨枉過正法（小孩玩游戲）二、新棟代謝法（老公抽煙）

成功者經(jīng)常改變方法而不改變目標(biāo)失敗者經(jīng)常改變目標(biāo)而不改變方法習(xí)慣于缺點(diǎn)才是最大的缺點(diǎn)2020/12/1840店長：你的要求我已經(jīng)跟他們講過了經(jīng)理：我已經(jīng)把訂單發(fā)給供應(yīng)商了

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講過了不等于做過了做過了不等于做到了做到了不等于做好了

革除四大陋習(xí)一：講過了2020/12/1841講過了，還要去做，還要去盯日本森永公司的故事森永公司的訂單在忙亂中出了問題，還差4600雙鞋子，第二天16：00就要運(yùn)到碼頭裝船，但是漏了單，明天就沒能保證。如果中國的驗(yàn)貨員怎么樣呢？走路是大搖大擺的，講話是大聲大氣的，出了問題，老板：我給你講，數(shù)量一雙不能少，時(shí)間一分不能拖，我給你講過了可是日本森永公司的驗(yàn)貨員不是這樣的，1、主動退了市區(qū)賓館住到工廠的宿舍來，2、了解到底哪個(gè)分廠負(fù)責(zé)他的訂單，3、找到廠長，盯著纏著廠長一直說好了為止，廠長說“好”問題解決了嗎？4、繼續(xù)盯著廠長，廠長想：手上事情每件都要緊，都要做，算了算了，誰盯著我，就先做誰的。于是將管理人員召集來開會，驗(yàn)貨員說我能不能列席旁聽呀？他懂得做事情的基本套路與法則，1，他要看你們的會議有沒有形成可執(zhí)行的決議，2，決議有沒有落實(shí)分解到自然人，（范圍越大，執(zhí)行力的概率就越?。?，跟進(jìn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)2020/12/1842

講過了不等于做過了做過了不等于做到了做到了不等于做好了管理是盯出來的！2020/12/1843案例

一家祙廠，同樣的設(shè)備，同樣的制度，同樣工資的兩個(gè)班長，截然不同的管理結(jié)果，他們規(guī)定這種毛絨隨時(shí)要在設(shè)備上清理干凈，強(qiáng)調(diào)即時(shí)性，否則它會影響產(chǎn)品質(zhì)量，可這個(gè)班級的設(shè)備每一臺都這么臟，找了4雙祙子，就有一雙就有污點(diǎn)，就問師傅，有這個(gè)污點(diǎn)怎么辦？他說，沒事的，反正后面的人會清洗的，管理口決：第一次就做對，經(jīng)濟(jì)又實(shí)惠濟(jì)。另一個(gè)班長管的設(shè)備干干凈凈，找了30多雙都沒有臟的。就問員工，你們班長怎么管的？他說我們的班長是猴子屁股坐不牢，有的企業(yè)一些小小的班組長，職務(wù)只有芝麻綠豆大，坐在那兒的派頭，大得不得了，一副官僚的樣子，這種人10次里面9次都是坐在那兒給下屬布置任務(wù)，而不是查檢跟進(jìn)，這個(gè)班長是走動式的管理為主。開始員工都很討厭他，可是久需而久之堅(jiān)持下來，就變成了他一種管理者的風(fēng)格，這種風(fēng)格直接塑造了他個(gè)人的管理者的魅力，員工只有尊重你的魅力，才更加尊重你的權(quán)力，所以有風(fēng)格就有魅力，有魅力才有權(quán)力，有權(quán)力才有執(zhí)行力，那些雷厲風(fēng)行的上司，下屬不敢拖拖拉拉，那些盯著不放的上司，下屬不敢蒙混過關(guān)所以這個(gè)班的員工養(yǎng)成了習(xí)慣。2020/12/1844管理者的四大職責(zé)計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制盯是管理者職責(zé)員工只做你查檢的，不做你期望的

盯是跟進(jìn)，盯上確認(rèn)，盯是監(jiān)控，盯是職責(zé)，盯是過程控制，盯是結(jié)果把握，盯更是一種職業(yè)精神2020/12/1845企業(yè)的競爭是動態(tài)的，為了保持競爭，要不斷的推行新的體系，引進(jìn)新的方法，掌握新的技能，以一句“我不會”就會把它拒之門外，讓我們喪失競爭力。革除四大陋習(xí)二：我不會酒店服務(wù)員的故事=》職業(yè)習(xí)慣=》“現(xiàn)在我們已經(jīng)練出來了”熟能生巧，習(xí)慣成自然管理是盯出來的，技能是練出來的操場上面多流汗戰(zhàn)場上面少流血2020/12/1846學(xué)習(xí)的內(nèi)容可分為：事理需要點(diǎn)撥觀點(diǎn)需要灌輸知識需要傳授技能需要練習(xí)2020/12/1847小游戲：杯里放回形針=》放顏色=》精神價(jià)值中國企業(yè)競爭告別顯能競爭時(shí)代而轉(zhuǎn)入潛力競爭時(shí)代。不要輕易說不可能潛力是逼出來的1，分科目逼2，分時(shí)間段逼3，分利益小單元逼4，省下的成本40%歸員工革除四大陋習(xí)三：不可能2020/12/1848管理是盯出來的，技能是練出來的，潛力是逼出來的，哲理故事胖子減肥兩條起跑線，追上美女，美女就是你的。大狼狗追上你，你就是大狼狗的《真心英雄》歌詞顯能盡力而為潛能全力以赴2020/12/1849要逼出潛力就不能推三阻四就不能討價(jià)還價(jià)就不能心慈手軟2020/12/1850革除四大陋習(xí)四：講借口發(fā)生在自己身上的叫原因，發(fā)生在別人身上的叫借口為了推卸責(zé)任的叫借口，為了解決問題的叫原因同樣一把刀，切菜叫菜刀，殺人叫屠刀，存在是客觀的，利用是主觀的《都是你的錯(cuò)》敢于負(fù)責(zé)任才能挑重任

習(xí)慣找借口成功沒入口2020/12/1851成功不屬于找借口的人為了推脫責(zé)任的借口，不能找，即使合理的借口也不應(yīng)該找。2020/12/1852基層執(zhí)行職責(zé)服從力始于服從終于行動行動力協(xié)作力溝通力

下屬心聲：領(lǐng)導(dǎo)絕對不會錯(cuò)，如果發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)錯(cuò)，一定是我看錯(cuò)，如果我沒看錯(cuò)，一定因?yàn)槲业腻e(cuò)，才害得領(lǐng)導(dǎo)錯(cuò)，如果真是領(lǐng)導(dǎo)錯(cuò)，只要他不認(rèn)錯(cuò)，那也是我的錯(cuò)，如果領(lǐng)導(dǎo)不認(rèn)錯(cuò)，我還堅(jiān)持說他錯(cuò)，那是我錯(cuò)上加錯(cuò)。如果眼看領(lǐng)導(dǎo)錯(cuò)，我提醒了100遍，他不糾錯(cuò)最后出了錯(cuò)，那是我大錯(cuò)特錯(cuò)，總而言之領(lǐng)導(dǎo)絕對不會錯(cuò)，這句話絕對不會錯(cuò)。2020/12/1853小故事住在58樓與住在3樓故事高度與統(tǒng)籌全局西點(diǎn)執(zhí)行力服從行動服從是下屬的天命服從是執(zhí)行的前提學(xué)會服從方法問題真心地服從態(tài)度問題習(xí)慣性的服從職業(yè)化路雖近不行不至事雖小不為不成2020/12/1854說的多，不如做的多說的好，不如做的好雷厲風(fēng)行地執(zhí)行堅(jiān)持不懈的執(zhí)行正確高效的執(zhí)行基層執(zhí)行職責(zé)—執(zhí)行與行動2020/12/1855基層執(zhí)行職責(zé)—協(xié)作溝通1、點(diǎn)菜后，服務(wù)員說菜沒有了2、該來的沒來，不該走的走了，別人誤會你，往往就是你的溝通容易讓人誤會3、重慶檢驗(yàn)員與工人發(fā)生的沖突把對方捅死，高效的溝通有賴于能力協(xié)作，否則是各部門各自為政，誰都沒錯(cuò)，耽誤工作就是錯(cuò)。2020/12/1856管理中的木桶理論木桶能裝多少水，不僅取決于最矮那一塊還取決于之間拼湊是否緊密，還取決于桶底。路與橋連接的地方經(jīng)常顛簸，說明一個(gè)道理，路歸路，橋歸橋。很多人說中國企業(yè)家是打著麻將起來的，頂住上家的，壓住下家的，盯住對家的，自己胡不倒，大家一塊死。所以讓利不讓市場。這一切，缺乏團(tuán)隊(duì)精神，協(xié)作意識。基礎(chǔ)管理和企業(yè)文化2020/12/1857提高溝通力的要領(lǐng)準(zhǔn)確性準(zhǔn)確語言完整性99+1=0唯一性唯一性的表達(dá)方式及時(shí)性主動性信息發(fā)生在哪里，主動及時(shí)傳播的責(zé)任人就在哪里確認(rèn)2020/12/1858溝通力的提升第一層面：技術(shù)面管理是盯出來的，技能是練出來的。表達(dá)標(biāo)準(zhǔn)要統(tǒng)一下來，制訂成標(biāo)準(zhǔn)化，唯一性的表達(dá)方法來練習(xí)。2020/12/1859內(nèi)部溝通和外部溝通控制程序什么信息屬于什么性質(zhì)，什么信息由誰負(fù)責(zé)，在什么時(shí)間，以什么方式來傳遞到誰那里，用什么手續(xù)來反饋，案例：這是一個(gè)已婚女人，老公出差了，她給老公打電話，規(guī)章制度訂給她下來，你只能講這些話，“老公你好，你還在出差呀，我們都想死你了，你小心一點(diǎn)啊”四種語氣。一種是完成任務(wù)式，二種是撒嬌的方式，三種是纏綿式，四種是警告式的。差別在于態(tài)度溝通力的提升第二層面：制度面溝通力的提升第三層面：態(tài)度面2020/12/1860服從力計(jì)劃力配置力溝通力教導(dǎo)力激勵(lì)力監(jiān)控力應(yīng)變力糾防力行動力中層執(zhí)行職責(zé)—十項(xiàng)能力2020/12/1861計(jì)劃力（管理四大職責(zé)：計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制）服從是執(zhí)行的前提，計(jì)劃是執(zhí)行的開端，行動是執(zhí)行的最終落腳點(diǎn)中國大量的企業(yè)，大量的中層干部都是從非管理崗位，轉(zhuǎn)型過來做管理的，工人當(dāng)?shù)暮米兂闪税嚅L，班長做的好變成了主任，原來是會計(jì)，現(xiàn)在變成了財(cái)務(wù)部長……張三的案例=》一個(gè)人一年拿到200=》500=》800萬訂單時(shí)，竟然痛苦的發(fā)現(xiàn)，公司的業(yè)績反而比以前還少了500萬。問題在于，他從業(yè)務(wù)員變?nèi)f了管理者，但還像業(yè)務(wù)員那樣在當(dāng)銷售經(jīng)理。中層執(zhí)行職責(zé)—計(jì)劃力中層：上有上司下有下屬2020/12/1862多少人在管理崗位，做著員工的工作。多少人當(dāng)做主管，做著員工的事情。==》管理干部要迅速完成管理職業(yè)化的轉(zhuǎn)型。企業(yè)管理問題可以分兩類，一是可以定量化，一是不可定量化的，能定量的必須定量化，不可定量化的只好定性化，能定量化的要講究管理技術(shù)，定性化的要講究管理藝術(shù)2020/12/1863線性規(guī)劃線性規(guī)劃是運(yùn)籌學(xué)的一個(gè)最重要的分支，理論上最完善，實(shí)際應(yīng)用得最廣泛。主要用于研究有限資源的最佳分配問題，即如何對有限的資源作出最佳方式地調(diào)配和最有利地使用，以便最充分地發(fā)揮資源的效能去獲取最佳的經(jīng)濟(jì)效益。2020/12/1864中層執(zhí)行職責(zé)—計(jì)劃力計(jì)劃：廣義理解：是確立目標(biāo)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動方案。（調(diào)查，預(yù)測，設(shè)置目標(biāo)，制定計(jì)劃，貫徹落實(shí)，監(jiān)督，檢查，履行職責(zé)）壓縮版本：計(jì)劃=目標(biāo)+措施計(jì)劃力基本思維：1、顧此失彼到顧此及彼2、不謀全局不足以謀一域3、兩利相權(quán)取其重，兩害相權(quán)擇其輕2020/12/1865具體操作把全天要做的事記錄下來，然后分類1、今天必須做的事2、今天應(yīng)該做的事3、今天可以做的事2020/12/1866要搞清楚管理的原因在哪里

欲望無限，資源有限。天橋上的乞丐，10=》5=》1=》時(shí)間資源是有限的，所以可做可不做的不要做。管理者最重要的才能是發(fā)揮下屬才能的才能

管理者最重要的作用是發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用的作用2020/12/1867委托性的受權(quán)培養(yǎng)下屬，栽培下屬，讓下屬成為你的追隨者一個(gè)管理者最成功的標(biāo)志不是他在任的時(shí)候有多少人怕他，而是看他離任后有多少人追隨他。2020/12/1868把每周工作羅列出來又緊急又重要不緊急但重要緊急不重要的不緊急不重要緊急重要A又緊急又重要B不緊急但重要C緊急不重要的D不緊急不重要2020/12/1869中層執(zhí)行職責(zé)—配置力

一是最少原則二是舒適原則案例事情一忙就說加人，工作一多就說加人。如果實(shí)際工作人數(shù)比最佳人數(shù)多兩倍，那么工作時(shí)間就要多兩倍，工作成本則要多四倍。--苛希納定律案例重慶檢驗(yàn)員的問題合適的人放在合適的位置合理的配置不僅能減少成本問題還能減少沖突問題2020/12/1870責(zé)人者永遠(yuǎn)不會進(jìn)步、責(zé)已者早晚都會成功不需要你看到別人沒用，而需要讓別人看到你有用2020/12/1871中層執(zhí)行職責(zé)—溝通力

建立員工分類檔案，進(jìn)行員工分類分析是所有職業(yè)化管理者的基礎(chǔ)工作根據(jù)工作的可取代性分為：人手，人才，人物，員工溝通是不是要動之以情，曉之經(jīng)理？人有感性與理性之分，你對理性能人動之以情，他不買你的情，你對感性的人曉之以理，他不認(rèn)你這個(gè)理。到什么山唱什么歌，見什么人說什么話。2020/12/1872要記做重點(diǎn)員工的這些貢獻(xiàn)委屈重要日子重大事件經(jīng)典思想2020/12/1873案例一個(gè)談戀愛的故事，在同學(xué)會上記住了“只要心是近的，最遙遠(yuǎn)的路也會縮短”

能產(chǎn)生哄鳴2020/12/1874中層執(zhí)行職責(zé)—教導(dǎo)力看著下屬做得慢，就自己做。下屬水平低，不是你的責(zé)任。不能提高下屬水平，就是你的責(zé)任。下屬素質(zhì)差，不是你的責(zé)任。不能改善下屬的素質(zhì)，就是你的責(zé)任。帶教—唆說給他聽，做給他看，讓他試試看。激勵(lì)—自動自發(fā)地去改善。人人都有改善的能力，事事都有改善的余地。2020/12/1875如果你是導(dǎo)師，員工就會渴望你。如果你是官僚，員工就會討厭你。員工水平高，往往不遵守紀(jì)律怎么辦？加強(qiáng)監(jiān)控力2020/12/1876中層執(zhí)行職責(zé)—監(jiān)控力首先人就是自私的，成人達(dá)已，成已達(dá)人。承認(rèn)人的自私心，承認(rèn)它然后解放它，然后引導(dǎo)它，然后規(guī)范它，正因?yàn)榻夥帕巳说淖运叫?，所以解放了人的?chuàng)造力。三權(quán)“1供應(yīng)商選擇權(quán)2采購計(jì)劃權(quán)3采購作業(yè)權(quán)”對員工的事先和事后的約束上，規(guī)章制度是事先約束，問題不大，最突出是事后約束，獎勵(lì)性的指令很快有效執(zhí)行，處罰性的往往難以執(zhí)行?，F(xiàn)在送人情，也許現(xiàn)在有用，久而久之將喪失你自己管理者的權(quán)威，對團(tuán)隊(duì)的約束力會越來越弱。只要堅(jiān)持正確的的道理，你不要怕得罪他，你要怕他就是真老虎，你不怕他就是紙老虎。要講究管理藝術(shù)。剛性約束，柔性約束（戴帽子看電影）小故事：小孩子倒垃圾，快樂來源于比較，痛苦來源于比較選擇中產(chǎn)生了比較，比較中滿足了心理需求，滿足了就緩解管理沖突。2020/12/1877中層執(zhí)行職責(zé)—激勵(lì)力案例：長江公司和黃河公司的談判公司做出了五年規(guī)劃，今年是第一年，重點(diǎn)工作就是跟黃河集團(tuán)的談判合作，可是3個(gè)月沒談下來，這個(gè)項(xiàng)目非常的重要，最后跟對方約定，明天上午9點(diǎn)在西湖國賓館2號會議室要跟他最后談判，拍板成交，這件事情，經(jīng)過商量，準(zhǔn)備交給你的下屬小徐，請問身為中層干部要向你的下屬下達(dá)這樣一件重要工作的時(shí)候，你會怎么做？我們多少干部是這樣做的，坐在辦公室，打電話：“小徐，你到我辦公室來一下，來了后還是一種官僚的架子，只許成功不許失敗，”請問他錯(cuò)了嗎？好像沒有錯(cuò)，不看錯(cuò)不錯(cuò)，只求好不好。2020/12/1878馬斯洛的需要理論：1、不同的人有著不同的需要—的差異化激勵(lì)。（給獎卷的要現(xiàn)金，經(jīng)常出差的人，想念父母。）2、同一個(gè)人在不同情境下也有不同的需要—動態(tài)化激勵(lì)3、同一個(gè)人在同樣的情境下也有多元化的需要--多元化激勵(lì)。重點(diǎn)員工的個(gè)體需求表人人都在追求幸福，但更加追求比別人幸福。2020/12/1879要點(diǎn)低成本激勵(lì)多元化激勵(lì)動態(tài)化激勵(lì)心里資源激勵(lì)劉備左宗棠與將軍下棋愿景激勵(lì)肯德基出國學(xué)習(xí)店長激勵(lì)努力放在激勵(lì)人的將來行為上激勵(lì)的力量=效價(jià)*期望*時(shí)機(jī)*時(shí)限*公平值效價(jià)=符合對方需要的內(nèi)容與方法。用非金錢物質(zhì)的心理因素激發(fā)員工的內(nèi)在動力以達(dá)成工作目標(biāo)，方法有很多：尊重，關(guān)愛，贊美，喜出望外大失所望旅游前討論怎么控?fù)p工作喜出望外是激勵(lì)的至高法則2020/12/188030年河?xùn)|30年河西不是去抱怨人家變，而是提高自己的應(yīng)變能力當(dāng)今社會，知識訊速折舊，經(jīng)險(xiǎn)快速失效，環(huán)境瞬息萬變，我們只有訊速提高自己的適應(yīng)能力。打招呼來看社會的變化，吃了嗎=》發(fā)了嗎？=》強(qiáng)者的悲哀就在于環(huán)境變化了，他不愿意示弱，不愿意改變自己。弱者的偉大就在于環(huán)境變化了，他能夠改變自己適應(yīng)變化。卓越的人要敢于引領(lǐng)變化。2020/12/1881中層執(zhí)行職責(zé)—應(yīng)變力1、應(yīng)變力按時(shí)間可分為：預(yù)變，因變在危機(jī)沒有發(fā)生之前你就做好準(zhǔn)備，這就是預(yù)變臺灣一企業(yè)老總準(zhǔn)備三個(gè)骨灰盒

2、按主客體關(guān)系三種：順變：順應(yīng)潮流的變化制變：抄表員的故事建立員工分析表用變：推銷員推銷掛歷的故事（借題發(fā)揮為我所用）

順變者昌，不變者虧，制變者亡，用變可允許2020/12/1882四流人死于變化三流人追趕變化二流人順應(yīng)變化一流人引領(lǐng)變化如果你覺得沒有什么需要改變了，那么你就可以淘汰了2020/12/1883中層執(zhí)行職責(zé)—糾防力糾正重復(fù)性錯(cuò)誤。提高自己的糾防力，有的人拿著工資重復(fù)去解決那些本來不應(yīng)該重復(fù)發(fā)生的問題。糾正：指出現(xiàn)差錯(cuò)以后予以彌補(bǔ)矯正。案例：倉庫把醬油發(fā)成醋，下次呢？下下次呢？怎么糾防？1，驗(yàn)證差錯(cuò)的真實(shí)性和嚴(yán)重性。2，原因分析根據(jù)嚴(yán)重性進(jìn)行歸口問題。3,以下原因先糾正A，錯(cuò)誤在繼續(xù)進(jìn)行，B，重大緊急的對外事項(xiàng)

C，權(quán)衡利弊得失，認(rèn)為先糾正有利的就先糾正。原因分析糾正2020/12/1884案例有一臺設(shè)備，本來不該漏油，今天下班時(shí)，突然發(fā)現(xiàn)地下漏了一攤的油，第一種人，把地上的油掃掉，走了，第二天上班時(shí)，地上又漏了一攤的油，于是他又把油掃掉，又走了，這種人公司應(yīng)該把他掃走，這種人就是在做糾正;第二種人，他就知道分析原因，為什么會漏呢？原來這設(shè)備拼湊的地方有間隙，這條間隙的裂縫越來越大，所以漏油，他不僅僅把地上的油掃掉，還把間隙調(diào)小，油就不漏了，但是分析問題的原因深度還沒夠，這種人能做員工或班長。第三種人，他就分析出了原因，因?yàn)檫@臺機(jī)用的潤滑油性能不好，所以導(dǎo)致磨損，磨損后間隙就越來越大，因此，他不僅僅把地上的油掃掉，而且把間隙調(diào)小，還想辦法把潤滑效果好的油換上去，這種人能做主管或經(jīng)理，第四種人，他在想，為什么現(xiàn)在用的油潤滑性能不好？為什么以前沒這種現(xiàn)象？最后分析根本原因在董事長要求節(jié)約成本的策略，但是今年內(nèi)的油價(jià)不斷的漲價(jià)，所以買的潤滑油是比較差的，所以就產(chǎn)生磨損，所以就漏油，于是這個(gè)人就帶著方案去找董事長，按類別節(jié)約成本。這種人能做副總經(jīng)理。多問幾個(gè)為什么與不問為什么的人是有區(qū)別的。2020/12/1885向上司請示工作，不要帶著問題去請示，而要帶著方案去請示。向上司匯報(bào)工作，不要評論性的匯報(bào)，而要陳述性的匯報(bào)會。企業(yè)差錯(cuò)絕大部分都是重復(fù)性的錯(cuò)誤。管理人員要養(yǎng)成一種關(guān)聯(lián)延伸的思維。案例：兩