烏蘇里江藥業(yè)集團管理模式報告

黑龍江烏蘇里江藥業(yè)

公司組織結構與管理模式報告2023年2月7日目錄組織結構與管理模式選擇總部管理機構的組織設計總部與分子公司管理模式烏蘇里江藥業(yè)組織結構與管理模式選擇的核心結論強化總部層級和職能間的職權分工，加強專業(yè)化管理；加強總部的營銷、生產、采購物流等核心業(yè)務的集中管理能力和職能設置；根據(jù)公司戰(zhàn)略重點強化公司營銷和研發(fā)機構設置?？偛繉ο聦俜謴S實行操作型業(yè)務管理，總部集中營銷、生產方案、采購、財務、人力資源管理等控制權；下屬分廠的主要任務是執(zhí)行公司的生產指令，組織現(xiàn)場生產，并在允許權限范圍內行使具體操作權?？偛抗芾頇C構的組織設計總部對分子公司的管理模式烏蘇里江藥業(yè)組織結構與管理模式選擇的核心因素分析適當分權：總經理與副總經理的權責劃分；職能部門之間分工合作；管理層級間權責明確對分廠集中管理條件成熟：各分廠的業(yè)務類似，生產過程可控，生產結果可量化，集中管理效率更高集中管理產生規(guī)模效應：專業(yè)化能力下屬廠不具備，職能集中利于規(guī)?；粯I(yè)務集中產生規(guī)模效應，如采購、營銷、生產方案戰(zhàn)略對組織結構與管理模式的要求：對外要求放權，如營銷；對內要求集中管理，快速滿足市場核心因素之一適當分權：總經理與副總經理的權責劃分；職能部門之間分工合作；管理層級間權責明確1，高管層權責不清，導致高管對總經理的支持力度不夠，總經理的管理責任得不到核心管理層與職能部門的有力支撐2，管理層偏弱，公司的中間職能管理層沒有起到相應的作用，中層職能部門之間的職能分工不明確,部門間的合作較困難3，快速開展對公司業(yè)務管理能力提出更高要求，當前集權化模式已經不能適應市場需求,當前的管理權限集中在公司高層,沒有形成管理層級上下的清晰指揮鏈系統(tǒng)1，總經理與副總經理的管理責任要明晰化,在組織結構的副總經理層次分為五個專業(yè)化的門類,分別是研發(fā)/營銷/生產/財務以及負責公司日常運營的常務副總經理,總經理將相應職權進行分配2，職能部門之間的權責明晰化,職能部門對本部門的業(yè)務清晰化,并且既有分工又有合作3，加強總部業(yè)務部門的人員配置與管理能力，健全管理制度，使得中間管理層能起到很大的支持作用.當前的管理權限分配現(xiàn)狀新組織結構要實現(xiàn)三類分權人員素質對組織結構與管理模式的要求：人員素質越高，越應該更多分權；人員素質越低，越應該更多集權營銷中心下屬分廠總部管理機關人員素質特點對組織結構及管理模式的要求將營銷中心遷到北京主要有兩方面的益處：信息更靈通、高素質人力資源更易得。營銷中心的人員素質要求必須很高，市場競爭的本質是人力資本的競爭高素質的人力資源要求更多分權，銷售業(yè)務的特點也要求一線人員必須有處理客戶需求的權限，故應對營銷中心單獨管理，更多分權各分廠由于歷史及地域原因，在研發(fā)、生產、采購、質量、物流、財務管理等方面與當前企業(yè)所要求的能力差距巨大。采取操作型管理模式，烏蘇里江藥業(yè)的下屬分廠定位為生產車間，由公司管理總部制定操作性的管理制度，分廠是執(zhí)行機構烏蘇里江藥業(yè)管理總部人員素質界于生產分廠與營銷中心之間，可以承擔職能專業(yè)化部門范圍內的管理工作采取職能專業(yè)化的組織結構，將具備相關專業(yè)化管理知識的人員組成職能管理部門，對分廠實施操作型管理核心因素之二對分廠集中管理條件成熟：由于各分廠的業(yè)務類似、生產過程可控且生產結果可量化，集中管理效率更高

過程可觀察性結果可觀察性結果可區(qū)分性由于生產過程的可觀察性，可以對下屬生產廠實行高度集權的操作性管理，并對全過程實行嚴密監(jiān)控，及時處理例外事件生產的產成品質量及成本等指標都有專門的檢查設備、檢查部門、檢查程序，故生產活動的結果具有較高的可觀察性生產活動的結果可觀察性表明高度集權更有利于產品質量的提高與產品成本的降低由于采用了計件工資制度，生產活動的結果可以嚴格區(qū)分，考核指標可以落實到個人結果的可區(qū)分性表明各分廠可以定位為“生產車間”，實行高度集權的管理模式更有利于效率的提高對五個分廠實行高度集權的操作型管理模式，分廠定位為烏蘇里江藥業(yè)的生產車間，將主要管理權限集中于公司管理總部，分廠只是執(zhí)行機構分廠的生產特點對集權的要求組織設計結論各分廠的生產過程是可以進行嚴格監(jiān)控的，而且生產過程必須按照GMP的標準操作流程進行生產烏蘇里江藥業(yè)的大批量生產技術要求公司總部機關采取職能專業(yè)化的機械式組織結構，并要求總部對分廠采取操作型管理模式大批量生產技術的特點對組織結構與管理模式的要求烏蘇里江藥業(yè)當前的多元化程度較低，仍然集中精力于藥業(yè)產業(yè)，下屬的分廠實際都是生產車間，其從事的生產活動及采用的生產技術相同點較多，大批量生產集中化管理效益更高采取職能專業(yè)化組織結構，將采購、生產方案、倉儲運輸、研發(fā)、營銷等職能集中化管理，有利于：1.專業(yè)化和效率提高;2.易于部門內部的溝通;3.強化了職能人員的權威;4.簡化了培訓.烏蘇里江藥業(yè)各分廠的大批量生產技術是比較成熟的生產技術，而且每個車間都通過了GMP認證，生產操作標準已經比較健全，可以做到每一項生產活動都有標準的操作標準可以遵循，管理難度不高采取操作型管理模式，將烏蘇里江藥業(yè)的五個分廠的主要管理權限進行集中，提高管理的專業(yè)化與效率，同時可以將采購、研發(fā)等需要集中的業(yè)務統(tǒng)一管理，有利于產生規(guī)模效應而降低本錢核心因素之三集中管理可產生規(guī)模效應：專業(yè)化管理能力下屬廠不具備，職能集中利于規(guī)?；粯I(yè)務集中產生規(guī)模效應，如采購、營銷、生產方案

1，當前職能部門能力偏弱，集中比分散更能發(fā)揮專業(yè)特長，產生規(guī)模效應.下屬的財務管理/人力資源管理/營銷管理能力都比較低下,將這些職能集中由專業(yè)人士及部門管理有利于提高管理水平,獲得規(guī)模效應2，下屬分廠的財務/人力及營銷管理能力較弱，不能單獨支撐分廠的運營管理3，相關職能集中后減少了總部與分廠的溝通層級,有利于溝通以提高效率4,專業(yè)化管理：總部具備專業(yè)化管理的知識，集中管理可以充分利用并發(fā)揮專業(yè)人員的才智1，采購業(yè)務集中管理，便于提高采購量，降低采購本錢,降低代理本錢2，營銷業(yè)務集中，因為分廠的產品營銷渠道、銷售模式等都是相同的，營銷業(yè)務集中便于專業(yè)化管理，提高效率3，生產方案統(tǒng)一由總部管理，便于總部協(xié)調營銷、采購、生產方案三者的關系，做到工作圍繞市場展開4,業(yè)務集中利于資源在公司內的靈活調配,增加公司人財物等資源的利用率5,業(yè)務集中可減少人員在總部與分廠的重復配置，降低人員本錢管理職能集中的原因業(yè)務集中的原因核心因素之四戰(zhàn)略對組織結構與管理模式的要求：加強企業(yè)的營銷能力與研發(fā)能力，如在哈爾濱設立研發(fā)中心哈爾濱研發(fā)中心1,研發(fā)在戰(zhàn)略的重要性日益明顯:新的戰(zhàn)略定位要求烏蘇里江藥業(yè)具備啞鈴型組織結構,即強化營銷與研發(fā)這兩個關鍵環(huán)節(jié),研發(fā)是對戰(zhàn)略實施的重要支撐2,加強與至誠研究所的合作:至誠研究所地處哈爾濱,將烏蘇里江藥業(yè)的研發(fā)機構設在哈爾濱便于研發(fā)人員與至誠研究所的交流與合作3,快速提升研發(fā)能力:哈爾濱的信息及知識獲取更容易,研發(fā)人員可以利用至誠研究所的科研設備,快速提升研發(fā)能力4,在哈爾濱更易獲得人才:虎林地理位置較偏遠,不易獲得并留住優(yōu)秀的研發(fā)人員,可以利用哈爾濱研發(fā)中心作為吸引人才的平臺設立哈爾濱研發(fā)中心的原因烏蘇里江藥業(yè)面臨的競爭特點要求加強營銷的管理，并且在管理過程中更多分權動態(tài)性異質性變量數(shù)目烏蘇里江藥業(yè)面臨的外部環(huán)境動態(tài)性很高，社會、經濟、國家政策、技術、市場競爭等都在變化適當分權給直接面對市場的營銷部門，使得處于競爭前沿的人員和機構擁有適當權限及時處理競爭問題影響企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境因素涉及到很多門類的相關知識，環(huán)境異質性較高，需要多門類的人才來解決企業(yè)高層領導的知識是有限的，需要分權給擁有專業(yè)知識的人才來解決相關問題，故應加強職能部門建設當前市場競爭日趨激烈，影響企業(yè)發(fā)展的環(huán)境變量數(shù)目眾多，但都對企業(yè)至關重要企業(yè)高層應集中精力思考戰(zhàn)略問題，而不應為瑣事分神，應當分權給相應職能部門并監(jiān)督執(zhí)行將營銷中心權限加大，使其具備及時響應市場競爭的權限，并將營銷中心設立在人才豐裕及信息靈通的北京營銷面臨的環(huán)境特點對分權的要求組織設計結論烏蘇里江藥業(yè)戰(zhàn)略定位為專注于現(xiàn)代中藥的營銷與研發(fā)并重的先進企業(yè)，當前最緊迫的是營銷，將營銷中心遷到北京是當務之急普藥銷售處方藥銷售普藥銷售在初期是渠道的競爭，擁有密集分銷網絡的廠家占優(yōu)勢；隨著競爭加劇，價格競爭是不可避免的過程，必須堅持成本領先戰(zhàn)略才可在普藥市場上立足，普制刺五加針、雙黃連針等的成本控制是競爭利器先期應分權給普藥銷售隊伍，使其靈活面對市場變化，故將普藥銷售納入北京營銷中心；同時加強普藥生產分廠的操作型集權管理，密集監(jiān)控降低成本，以取得成本領先的競爭優(yōu)勢處方藥銷售的關鍵是銷售隊伍的培訓與銷售過程的支持與監(jiān)控，處方藥的銷售成敗取決于銷售一線的、直接接觸客戶的銷售人員的績效，故應給予銷售人員足夠權限以及時快捷的處理客戶需求由于處方藥銷售的特殊性，應將銷售隊伍統(tǒng)一納入北京營銷中心管理，并為營銷中心配備相關專門人才，對銷售進行及時的支持與監(jiān)管業(yè)務特點對組織結構的要求目錄組織結構與管理模式選擇總部管理機構的組織設計總部與分子公司管理模式公司總部原有組織結構董事會董事長總經理工會婦聯(lián)質保部工會主席設備動力部生產部供給部副總經理財務部總會計師副總經理寶清分公司迎春分公司哈爾濱分公司佳大子公司技術部市場銷售部總工程師副總經理人力資源部辦公室證券部總經理助理烏蘇里江藥業(yè)新總部組織結構生產副總設備管理部生產管理部質量管理部常務副總采購管理部行政管理部信息管理部人力資源部虎林總廠哈爾濱分公司迎春分公司寶清分公司佳大制藥有限公司財務總監(jiān)財務部審計部產品研發(fā)部研發(fā)副總至誠研究所技術工藝部營銷副總銷售財務部銷售二部銷售一部儲運部市場部銷售支持部新產品推廣部銷售人力部董事會監(jiān)事會戰(zhàn)略開展部總經理股東大會北京營銷中心哈爾濱研發(fā)中心專業(yè)委員會專家管理委員會新總部組織結構中五個副總經理的職責簡述營銷副總經理:主管北京營銷中心的管理工作,包括烏蘇里江藥業(yè)的銷售隊伍管理及北京營銷中心人員管理研發(fā)副總經理:主管哈爾濱研發(fā)中心產品研發(fā)部及技術工藝部的管理工作,并負責與至誠研究所的協(xié)調工作常務副總經理:主持虎林總部日常運營,總經理不在虎林總部時代替總經理處理管理事宜生產副總經理:主管包括虎林分廠共五個分廠的生產管理工作財務總監(jiān):主管全公司的財務管理工作北京營銷中心哈爾濱研發(fā)中心前方生產基地烏蘇里江藥業(yè)公司原有組織結構有九個主要方面變革〔1〕加強研發(fā)機構設立北京營銷中心研發(fā)機構由原先一個人增加到五人，并將研發(fā)機構遷到哈爾濱，增加政府機關相關手續(xù)辦理的職責營銷中心增加人員配置，并在北京設立專業(yè)營銷中心,北京營銷中心設營銷副總經理一名，主管北京營銷中心的日常工作，營銷副總的直接上級是公司總經理設立采購中心統(tǒng)一采購采購供給部加強統(tǒng)一采購管理與原輔材料倉儲職能，并將采購供給部由常務副總管轄以加強本錢控制力度新設戰(zhàn)略開展部戰(zhàn)略開展部的主要職責在：戰(zhàn)略開展部主持制訂公司整體開展戰(zhàn)略;為高層管理提供經營環(huán)境分析和建議；研發(fā)機構由原先一個人增加到五人，并將研發(fā)機構遷到哈爾濱，并增加政府機關相關手續(xù)辦理的職責公司原有組織結構有九個主要方面需要變革〔2〕新設審計部總部新設審計部門，對日常經營活動加強審計監(jiān)管成品倉儲運輸由營銷中心管轄成品倉儲與運輸?shù)墓茌牂鄤潛艿奖本I銷中心，在哈爾濱設立中轉庫以適應冬季寒冷氣候和快速配送的市場要求公司總部的職能專業(yè)化建設總部設營銷、常務、生產、財務等專業(yè)職能部門，總部管理以職能專業(yè)化組織結構進行管理新設行政管理部將辦公室更名為行政管理部，工會主席由行政管理部部長兼任，行政管理部將一些管理方面的雜事統(tǒng)一管理，由部門內人員兼任即可設立生產管理部統(tǒng)一制定生產方案加強總部生產管理部的職能，其職責主要是與營銷、采購等部門協(xié)調做好生產方案，為下屬分廠排產,會同銷售部門擬定公司年度總生產方案及各分廠年度生產方案新設立戰(zhàn)略開展部：戰(zhàn)略開展部主持制訂公司整體開展戰(zhàn)略;為高層管理提供經營環(huán)境分析和建議；設立戰(zhàn)略開展部的原因戰(zhàn)略開展部的人員配置及隸屬關系1，烏蘇里江藥業(yè)進行標準化管理改革后，公司的開展必須以戰(zhàn)略為指導方向，一切經營活動都必須圍繞戰(zhàn)略實施展開，故戰(zhàn)略的重要性日益明顯2，必須有專門人員及部門負責信息收集和戰(zhàn)略建議3，戰(zhàn)略開展部也是公司高層管理人員的高級參謀1，戰(zhàn)略開展部直接歸總經理管轄，直接向總經理匯報工作2，戰(zhàn)略開展部配置2人，一人為部長，一人為科員3，戰(zhàn)略開展部的主要職責：協(xié)助制定戰(zhàn)略、收集內外環(huán)境信息、協(xié)助制定經營方案、進行行業(yè)研究,高管與部門的考核體系設計、全面監(jiān)控公司業(yè)務進展并為高管提供開展建議研發(fā)機構由原先一個人增加到五人，并將研發(fā)機構遷到哈爾濱，并增加政府機關相關手續(xù)辦理的職責研發(fā)部門的現(xiàn)狀研發(fā)機構變革方向1，當前烏蘇里江藥業(yè)的研發(fā)能力較弱，這與企業(yè)的開展階段是有關的，在企業(yè)成長期最重要的是生存2，現(xiàn)階段需要進行戰(zhàn)略定位及長期開展的準備，根據(jù)戰(zhàn)略定位，烏蘇里江藥業(yè)現(xiàn)階段研發(fā)的投入應繼續(xù)加大3，刺五加針及刺五加大輸液占銷售的比例較大，但考慮到產品生命周期，必須不斷推出新產品并持續(xù)地擁有重磅炸彈型的新藥4，在虎林留不住優(yōu)秀科研人才5，與至誠研究所的合作缺乏深度,沒有充分利用至誠研究所的科研資源1，將研發(fā)機構設在人才及信息都比較豐裕的哈爾濱,在哈爾濱吸納科研人才,利于研發(fā)能力提高和人才穩(wěn)定化2，增加與政府藥品監(jiān)督管理部門及相關衛(wèi)生、工商等部門聯(lián)絡辦理審批手續(xù)的職責，并設專人負責此項工作3，研發(fā)機構設研發(fā)副總經理一人，統(tǒng)管研發(fā)機構內的產品研發(fā)部、技術工藝部工作并協(xié)調至誠研究所，研發(fā)副總經理的直接上級是公司總經理4，人員配置增加，研發(fā)部門設置13人，由研發(fā)總經理帶頭，設置6人的新產品研發(fā)部門，同時設置6人的技術工藝部門營銷中心增加人員配置，并在北京設立專業(yè)營銷中心,北京營銷中心設營銷副總經理一名，主管北京營銷中心的日常工作，營銷副總經理的直接上級是公司總經理原有機構對營銷的重視程度缺乏戰(zhàn)略定位對營銷的要求北京營銷中心的組織結構及與總部的隸屬關系1，烏蘇里江藥業(yè)原有組織結構是以生產為管理重心的結構，關注的是內部管理，實行大包制銷售模式，與銷售僅僅是發(fā)貨與收款的關系2，原有組織結構中缺乏對銷售工作的支持與服務專業(yè)機構及專業(yè)人員3，銷售隊伍在整個組織結構中處于松散且從屬的地位1，烏蘇里江藥業(yè)面臨著劇烈競爭的外部市場環(huán)境，戰(zhàn)略定位為集中精力于現(xiàn)代中藥產業(yè)，并以銷售能力為主形成核心競爭力2，戰(zhàn)略定位要求對營銷部門更多的放權，使其具備靈活應變的市場競爭能力3，戰(zhàn)略定位要求營銷部門必須擁有高素質的員工，市場競爭的本質是人才競爭1，將銷售隊伍全部納入北京營銷中心的管轄2，營銷中心設銷售部、市場部、財務部、人力資源部等直接效勞于營銷的職能專業(yè)化部門3，營銷中心設副總經理一人作為最高管理層，直接向公司總經理匯報，公司總經理的主要精力應放在營銷事務上，階段性工作重點是營銷采購供給部加強統(tǒng)一采購管理與原輔材料倉儲職能，并將采購供給部由常務副總管轄以加強本錢控制力度分散采購不利于質量控制及本錢降低集中統(tǒng)一采購利于本錢降低和分廠間資源調配1，分散采購不利于價格談判，不利于與供給商開展長期合作關系及對供給商的專業(yè)化管理2，分散采購不利于減少代理本錢3，不利于分廠間資源調配4,分散采購易導致質量不穩(wěn)定1，北京營銷中心提出需貨方案后，由生產與采購協(xié)調作出生產與采購方案，采購部統(tǒng)一執(zhí)行采購任務2，將采購部納入常務副總管轄之下，使生產管理與采購分屬不同職能部門管轄以形成監(jiān)督與制衡3,信息系統(tǒng)為集中采購提供了條件加強總部生產管理部的職能，其職責主要是與營銷、采購等部門協(xié)調做好生產方案，為下屬分廠排產,會同銷售部門擬定公司年度總生產方案及各分廠年度生產方案管理總部設立生產管理部的原因1，烏蘇里江藥業(yè)當前的各個分廠排產都是由各分廠獨自進行，缺乏總體協(xié)調，每個分廠的生產需要的原輔材料及其他準備工序都不能及時進行數(shù)據(jù)匯總2，各個分廠的排產依據(jù)是管理高層作出的產值計劃，而實際上的生產情況與生產計劃的匹配獨不到40％，給采購工作增加了難度與成本3，當前的生產狀況與市場銷售是脫節(jié)的，所生產的數(shù)量、品種結構等不能適應市場需求生產管理部的主要職責：1，會同銷售部門擬定公司年度總生產計劃及各分廠年度生產計劃，生產管理部與營銷中心、采購中心精誠協(xié)作制定生產計劃2，協(xié)助相關部門落實公司年度生產計劃，并負責生產信息的收集、整理工作3，負責生產任務和指標的下達生產管理部的隸屬關系：生產管理部共配置3人，生產管理部部長的直接匯報上級是主管生產的生產副總經理，同時生產管理部部長對下屬分廠的生產管理崗位人員進行垂直管理生產管理部的主要職責及隸屬關系總部新設審計部門，對日常經營活動加強審計監(jiān)管管理總部設立審計部門的原因1，烏蘇里江藥業(yè)的日常經營活動中，特別是財務活動缺乏應有的監(jiān)督機制2，對經營活動的經濟監(jiān)管需要專業(yè)的審計知識，公司高層領導缺乏審計工作的經驗與相關知識，需要具備專業(yè)知識的專業(yè)人員獨立從事審計監(jiān)管工作以杜絕經濟犯罪3，審計部門的設立向公司全體員工傳達遵紀守法的公司要求1，人員配置：審計部部長一人2，主要職責：審查財務和經營資料的可靠程度和完整性；對人員實施離任經濟責任審計；負責資產重組、債務重組和產權變動審計等3，審計部部長直接向財務總監(jiān)匯報工作，獨立進行審計工作審計部門的主要職責及隸屬關系成品倉儲與運輸?shù)墓茌牂鄤潛艿奖本I銷中心，在哈爾濱設立中轉庫以適應冬季寒冷氣候和快速配送的市場要求將成品儲運部交由營銷中心管轄的原因1，烏蘇里江藥業(yè)的戰(zhàn)略轉型到以市場導向，必須對市場需求作出快速準確的反應。以前成品儲運部是獨立核算的承包制實體，難免對市場反應不太及時2，成品儲運部隸屬于營銷中心管轄，方便北京營銷中心及時準確掌握成品的庫存情況，及時發(fā)出產品生產信息，并與采購及生產部門協(xié)調生產計劃以保障市場需求3，虎林地理位置偏僻，交通不便，特別是冬季，運輸?shù)碾y度及成本較大1，人員配置：倉庫管理員一人，搬運工一人2，在哈爾濱設立成品中轉庫，哈爾濱中轉庫的管理人員直接隸屬于北京營銷中心的儲運部3，部門職責：負責成品的倉庫管理，保證賬目相符；負責各產品的及時發(fā)貨及配送；對庫存及配送費用進行控制，減少成本成品儲運部隸屬于營銷中心，并在哈爾濱設立中轉庫總部設營銷、常務、生產、財務等專業(yè)職能部門，總部管理以職能專業(yè)化組織結構進行管理烏蘇里江藥業(yè)總部管理的現(xiàn)狀1，總部組織結構設置目的不明確，不能體現(xiàn)階段性戰(zhàn)略重點所在2，營銷管理的重要性沒有得到突出3，生產管理出現(xiàn)多重領導，生產部對生產負有責任，同時專管四個分廠的副總經理也對生產直接管轄4，原有的組織結構是國有企業(yè)沿用多年的組織結構的翻版，有一些設置已經不能滿足市場競爭的需求烏蘇里江總部實行職能制組織結構1，在管理總部設立營銷、研發(fā)、財務、生產、日常運營管理五大職能部門，每個職能部門設立副總經理一名，分別由具備專業(yè)素質的高級人才擔任各職能部門的副總經理并主持部門內的管理工作2，五大職能部門的直接上級是烏蘇里江藥業(yè)公司的總經理3，五大職能部門各有專業(yè)分工，同時必須協(xié)調合作將辦公室更名為行政管理部，工會主席由行政管理部部長兼任，行政管理部將一些管理方面的雜事統(tǒng)一管理，由部門內人員兼任即可設立行政管理部的原因1，將公司營運中的雜事集中管理有利于提高效率，并且減少協(xié)調成本2，工會是政府規(guī)定必須設立的機構，但單獨設立專門機構及人員負責工會工作又顯得工作量不太飽和，故應將工會納入行政管理部管轄，由部長兼任工會主席即可。3，在烏蘇里江藥業(yè)公司管理總部常務副總經理之下設立行政管理部有利于日常運營的高效運轉行政管理部的人員配置及職責1，人員配置共三人，部長一人，會議與檔案管理一人，一般管理事務一人2，行政管理部部長直接匯報的上級是公司常務副總經理3，行政管理部的職責：對外公共關系和重大事件的協(xié)調管理；工會、婦聯(lián)等的組織建設；檔案和印章管理工作；車隊、保安、食堂及其他后勤的管理工作等總部與虎林廠的關系定位及佳木斯分廠定位烏蘇里江藥業(yè)公司管理總部設在虎林，公司管理總部的職能管理部門一方面對整個公司的五個分廠的相應管理負責，同時兼任虎林廠的相應管理職能，虎林分廠與其余四個分廠同等地位；將來業(yè)務開展到一定階段時，如果總部的一些管理職能崗位工作負荷過大或不利于監(jiān)督管理時，可以考慮設置專門人員只負責公司的管理，而將虎林分廠的管理職能剝離開來設專門管理崗位。當前對佳木斯分廠的管理定位為與其他四個分廠同等地位的分廠，在烏蘇里江藥業(yè)公司內仍然視其為一個生產車間來加以操作型管理；如果將來發(fā)生股權變更，再視具體情況而定?？偛颗c虎林分廠的關系佳木斯分廠的定位目錄組織結構與管理模式選擇總部管理機構的組織設計總部與分子公司管理模式按照集分權程度的大小，公司總部對下屬分廠的管理分為財務、戰(zhàn)略和操作三種根本模式，以及由此衍生出來的財務戰(zhàn)略型、戰(zhàn)略操作型兩種混合模式管理類型財務管理型財務戰(zhàn)略型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略操作型操作管理型分權集權財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型管理內容關注重點控制手段適用性通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經營運作進行管理下屬公司經營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調成長；對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務控制營銷/銷售網絡/技術新業(yè)務開發(fā)人力資源單一產業(yè)領域內的運作，但有地域局限性主要以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核；總部可以視情況決定是否設置具體業(yè)務管理部門公司組合的協(xié)調開展；投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調；戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源局部重點業(yè)務的管理相關型或單一產業(yè)領域內的開展主要以財務指標進行管理和考核；總部一般無業(yè)務管理部門關注投資回報；通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化，追求公司價值最大化財務控制法律企業(yè)并購多種不相關產業(yè)的投資活動分權集權財務管理型、戰(zhàn)略管理型、操作管理型三種管理模式的管理內容、關注重點、控制手段與適用性的比較管理模式需要的管理職能財務管理戰(zhàn)略管理組合戰(zhàn)略/參股組合投資回報財務管理/財務審計參股管理/投資導向/投資審查公司戰(zhàn)略規(guī)劃/控制參股方案/兼并收購工程協(xié)同效應管理業(yè)務單元方案的協(xié)調人事根本問題/管理能力的開展操作管理操作控制/預算管理中央管理功能產品開展的協(xié)調經營的協(xié)調采購的協(xié)調信息的提供公司總部職能監(jiān)控發(fā)展控制在不同的管理模式下，對不同的業(yè)務單元，公司總部發(fā)揮不同的管理職能，到達宏觀控制、微觀搞活的目的

各種模式具有不同的集分權程度，沿企業(yè)價值鏈烏蘇里江藥業(yè)總部與分廠之間的權力關系有著不同的劃分投資決策權經營方案和費用預算權人事權財務控制權制度優(yōu)化權戰(zhàn)略規(guī)劃權業(yè)務控制權物資采購權人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)開展權限緯度財務控制的權限、方式方針政策與制度制定的權限范圍產品籌劃、產品組合、營銷銷售、公關、新業(yè)務開發(fā)戰(zhàn)略的研究制定、審批的權限范圍對工程的投資決策權限范圍生產和經營所需物資的采購權限范圍年度經營方案、經營目標、費用預算的制定和考核的權限范圍品牌、文化管理權在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一企業(yè)文化、公關等方面做出的要求操作管理型控股公司管理模式特點管理手段核心功能為資產管理和經營管理功能。通過總公司的業(yè)務管理部門對控股子公司的營銷、技術、人力資源、新業(yè)務開發(fā)等日常經營運作進行直接管理。強調公司經營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調成長應用企業(yè)總公司直接從事生產經營，母子公司關系密切，人員配備較多。一般適用于單一產業(yè)或企業(yè)在多元化的初期美國的AT＆T等母子公司關系通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經營運作進行直接管理舉例經營目標追求戰(zhàn)略實施和經營思路的嚴格執(zhí)行，有明確的主導產業(yè)，各子公司經營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調成長操作管理模式型企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購、經營方案和預算、業(yè)務控制等方面的權限劃分通過“資產經營責任書〞下達經濟效益指標對關鍵績效指標，銷售收入、利潤、市場占有率、應收帳款、預付帳款等進行跟蹤控制，并納入對經營者的考核范圍制定與下屬分廠長期持續(xù)開展相關的管理指標考核〔如新品開發(fā)〕，并納入對經營者的考核范圍投資決策權經營方案和費用預算權人事權財務控制權品牌、文化管理權戰(zhàn)略規(guī)劃權業(yè)務控制權物資采購權權限緯度總部組織制定總戰(zhàn)略、下屬分廠戰(zhàn)略并組織實施規(guī)定額度以下報下屬分廠職能部門審批，額度以上報總部職能部門資產購置與處置、技術改造等重大決策均由總部審批制度優(yōu)化權對下屬分廠的營銷、技術、人力資源、新業(yè)務開發(fā)等日常經營運作歸口總部相關業(yè)務部門進行直接管理，強調公司經營行為的統(tǒng)一合同管理上建立合同三級審批制度和預付貨款的審批制下屬分廠嚴格執(zhí)行月度經營分析報告制度和重大事項匯報制度其對外投資、產權轉讓、資產重組、收購兼并等重大決策均由總部審批:總部負責行業(yè)／市場研究，進行投資決策操作管理模式型企業(yè)在人事、財務控制、制度優(yōu)化、品牌文化管理等方面的權限劃分總部人力資源部會同總部領導對下屬分廠主要經營者進行任免、考核中層管理人員：總部部門經理、副經理和分公司經理、副經理的任免、考核、鼓勵由總部相關部門負責下屬分廠的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報送工資報表清冊總部人力資源部會同財務部對其下屬公司的財務負責人進行任免考核獎懲考核重心將下延至下屬分廠的職能部室對下屬分廠的人員配置及勞開工資從總量上進行管理制定總部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實施投資決策權經營方案和費用預算權人事權財務控制權品牌、文化管理權戰(zhàn)略規(guī)劃權業(yè)務控制權物資采購權權限緯度制度優(yōu)化權統(tǒng)一管理品牌形象各種經營管理制度由總部相關部門組織編制并審批其下屬分廠的財務經理實行總部委派制；其參股公司的總會計師、財務經理由該公司總經理選聘，由總部進行資質認證，在財務支出權上，給予一定的日常經營支出權限，下屬分廠在預算范圍內具有自主權每季度對下屬分廠的財務支出進行審計；通過預算控制總支出和分項支出，并嚴格執(zhí)行有關管理制度每月初向總公司財務部報送財務報表及財務狀況說明書其下屬分廠的財務報告，由其財務總監(jiān)每月報送總部相關領導及部門操作管理型管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點下屬分廠業(yè)務的開展受到總公司的充分重視由于總公司的職能部門與下屬分廠相應的職能部門的控制關系，控制距離短，總公司能夠及時得到下屬分廠的經營活動信息，并及時進行反響控制，控制力度大下屬分廠的經營活動得到總公司的直接支持，總公司能夠有效地調配各下屬分廠的資源，協(xié)調各下屬分廠之間的經營活動這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建的下屬分廠可以起到很好的管控作用缺點下屬分廠資產、經營一體化導致下屬分廠的產權關系不夠明晰，總公司的風險增大集權與分權關系敏感，假設處理不當會削弱整個組織的協(xié)調一致性下屬分廠往往只重視眼前利益，下屬分廠的長期鼓勵缺乏由于管理部門重疊設置，管理線路多，會導致總公司與下屬分廠的職能部門互相扯皮，管理本錢增加隨著下屬分廠的不斷擴張使總部相應的職能部門工作負擔逐漸加重，對下屬分廠的有效管理和考核越來越難，擴張至一定階段后工作效率反而下降，反響時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益操作管理模式的采用需要大幅提升總部該方面業(yè)務的管理能力，從而下屬公司僅僅成為操作執(zhí)行層面操作管理模式的特征實施操作管理模式需要的轉變總部具有較強的業(yè)務管理能力，其職能部門完善下屬分廠權限將弱化至操作層面，但可以作為本錢中心存在總部的業(yè)務部門將對下屬分廠的對口部門進行業(yè)務管理，并通過對其進行業(yè)務考核的方式來強化管理下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關鍵經營活動將由總部統(tǒng)一規(guī)劃，受總部集中控制大幅提升總部業(yè)務管理能力-經營-生產運作-技術加強總部的行業(yè)內人才資源的開發(fā)力度弱化分廠權限，核心職能權限上收建立總部職能部門對下屬分廠對應職能部門的管理、考核關系操作管理模式那么要求總部設立具體的業(yè)務管理部門來對下屬分廠的相關業(yè)務進行對口管理主要管理權限的分配(1)戰(zhàn)略規(guī)劃權投資決策權物資采購權經營方案和費用預算權業(yè)務控制權人事權財務控制權制度優(yōu)化權品牌、文化管理權戰(zhàn)略規(guī)劃權：總部制定總戰(zhàn)略及戰(zhàn)略實施方案并組織實施，分廠只是戰(zhàn)略的執(zhí)行機構，公司總部統(tǒng)一負責對下屬分廠的戰(zhàn)略規(guī)劃管理下屬分廠的主要職能部門提出本部門的開展建議分廠領導匯總信息后形成分廠開展建議烏蘇里江藥業(yè)戰(zhàn)略開展部下達各分廠的戰(zhàn)略規(guī)劃及實施方案形成公司公司戰(zhàn)略決策意見烏蘇里江藥業(yè)公司董事會細化實施方案分廠的戰(zhàn)略實施及考核烏蘇里江藥業(yè)公司管理高層提交1提交提交提交567反響89234其他部門參與配合相關信息戰(zhàn)略實施方案年度方案預算責任中心實施/執(zhí)行方案預算執(zhí)行分析評估(季)年度業(yè)績考核相關信息總部方針政策戰(zhàn)略規(guī)劃(目標和戰(zhàn)略)不同的情形假想

修訂修訂

考核監(jiān)控規(guī)劃調整改進相關信息戰(zhàn)略實施方案年度方案預算責任中心實施/執(zhí)行方案預算執(zhí)行分析評估(季)年度業(yè)績考核戰(zhàn)略和方案控制是總部管理控制系統(tǒng)的核心

烏蘇里江藥業(yè)公司的戰(zhàn)略管理流程戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定/確認公司戰(zhàn)略職能部門及下屬分廠制定戰(zhàn)略實施方案戰(zhàn)略實施、監(jiān)控總部質詢/批準各職能部門或下屬分廠戰(zhàn)略實施方案發(fā)現(xiàn)、關注新問題；組織戰(zhàn)略開展部深入調查或解決重新評價烏蘇里江藥業(yè)公司的開展戰(zhàn)略，在總經理領導下起草公司戰(zhàn)略規(guī)劃在職能部門工作小組的支持下，起草制定各部門的戰(zhàn)略實施方案對職能部門或下屬分廠戰(zhàn)略實施方案逐一質詢，提供方向性指導通過主要關鍵業(yè)績指標來表達戰(zhàn)略的實施情況，并隨時跟蹤及修正戰(zhàn)略9月10月11月隨時進行隨時進行烏蘇里江藥業(yè)公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要內容今后三年公司所處的行業(yè)的開展展望宏觀經濟和行業(yè)開展將對本公司造成的影響-主要開展時機-主要威脅各部門情況、業(yè)績及趨勢各業(yè)務單元在所處行業(yè)內的地位及優(yōu)勢、弱點人才公司未來三年業(yè)務重組-放棄哪些產業(yè)-進入哪些新業(yè)務行業(yè)-各業(yè)務單元的開展側重點主要戰(zhàn)略舉措-關、停、并、轉-合資、兼并總銷售額投資資本回報資本投資人才主要管理權限的分配(2)戰(zhàn)略規(guī)劃權投資決策權物資采購權經營方案和費用預算權業(yè)務控制權人事權財務控制權制度優(yōu)化權品牌、文化管理權投資決策權：下屬分廠對外投資、產權轉讓、資產重組、收購兼并、固定資產購置等重大決策均由總部審批；總部負責行業(yè)／市場研究，進行投資決策分析、論證戰(zhàn)略發(fā)展部將論證結果上報最高管理層討論，并提出意見最高管理層討論批準項目要求編制文件戰(zhàn)略發(fā)展部負責統(tǒng)籌有關法律及其他文件的準備工作財務部、下屬分廠或下屬分廠參與準備工作最高管理層批準有關文件項目提出及論證下屬分廠、下屬分廠或總部有關部門提出項目要求戰(zhàn)略發(fā)展部報告最高管理層，并組織論證財務部、子公司或下屬分廠參與論證實施/監(jiān)控子公司或下屬分廠負責具體實施財務部負責融資與收款戰(zhàn)略發(fā)展部負責監(jiān)控并在財務部的協(xié)助下提出分析評估報告下屬分廠資產經營(產權轉讓、資產重組、收購兼并等)管理流程：烏蘇里江藥業(yè)公司年度投資方案制訂流程投資決策委員會總經理常務副總經理投資管理部擬定年度投資實施方案是否同意存檔是否批準公司戰(zhàn)略規(guī)劃，設定初步財務業(yè)績期望董事會財務部擬定年度投資指導意見提供公司財務狀況支持提供投資業(yè)務支持審核是否同意是否審核年度投資實施方案戰(zhàn)略開展部提供外部經濟發(fā)展與公司開展研究報告審核是否同意是否烏蘇里江藥業(yè)公司投資工程處置管理流程投資決策委員會總經理常務副總財務總監(jiān)董事會財務部戰(zhàn)略開展部提供財務分析支持行業(yè)開展趨勢分析資產經營現(xiàn)狀分析投資工程處置建議與方案審核是否要求補充材料深入論證？是否同意審議是否同意審議是否同意簽署意見方案實施存檔資料補充方案論證是是是是否否否否現(xiàn)階段/下一階段主要管理權限的分配(3)戰(zhàn)略規(guī)劃權投資決策權物資采購權經營方案和費用預算權業(yè)務控制權人事權財務控制權制度優(yōu)化權品牌、文化管理權物資采購權：總部統(tǒng)一采購，只有非標準且小批量的物資由分廠在預算內采購；資產購置與處置、技術改造等重大決策均由總部審批公司統(tǒng)一采購可以考慮在哈爾濱建立采購中心總部對分廠及機關的采購權實行垂直化管理銷售、生產、采購的協(xié)調采購業(yè)務由職能部門負責，其他部門不得參與將各分廠的物資統(tǒng)一采購可以形成采購的規(guī)模效應，有利于降低采購本錢、保障采購物資的質量、減少采購的代理本錢市場銷售的規(guī)模增大后，采購量會隨之加大，可以考慮在適當時機在哈爾濱設立物資采購中心，統(tǒng)一收集供給商信息及市場行情。訂貨及付款到貨后，再根據(jù)各分廠的需求進行配送公司總部設采購職能部門，下屬分廠也設采購職能部門，但下屬分廠的采購部門主要職責是收集及上報采購信息〔低值易耗品可在預算范圍內獨立采購〕，總部采購部對分廠采購部實行垂直化管理轉變管理觀念，一切活動圍繞市場銷售展開，采購方案的制定是以銷售方案與銷售預測為出發(fā)點的，要建立銷售、生產、采購等環(huán)節(jié)的協(xié)調機制一旦公司化管理的方案得以通過，必須保障管理制度的嚴肅性，采購業(yè)務要在既定的業(yè)務流程下標準運行，其他部門及任何個人都應該遵守公司制度，不得對采購業(yè)務干預設備及配件、原輔材料、辦公用品三類物資的采購權限分配設備及配件原輔材料辦公用品1，專用設備及專用配件的采購：由分廠的設備管理科會同總部設備管理部進行設備選型及供給商選擇，交給采購部備案后，財務部審核合同并付款2，標準配件采購：下屬分廠提出需求方案，由公司采購部統(tǒng)一采購1，原材料采購：公司采購部根據(jù)生產方案制定采購方案，統(tǒng)一采購，下屬分廠未經許可無權進行原材料采購2，輔助材料采購：主要是包裝材料采購，由采購部依據(jù)生產方案統(tǒng)一采購，下屬分廠未經許可無權進行輔助材料采購1，用量較大的標準辦公用品：主要是公司統(tǒng)一的文具及標牌等，由供給部統(tǒng)一制作，下屬分廠申請領用2，小件非標準辦公用品：由財務部制定總金額預算，在預算范圍之內的物品采購由分廠自行采購烏蘇里江藥業(yè)公司年度采購方案制定流程各銷售部總經理營銷中心是否批準否是財務部行政管理部審閱財務評審存檔通過不通過庫存年度供應計劃銷售計劃銷售合同安排實施簽字是否修改年終總結存檔是否采購管理部常務副總烏蘇里江藥業(yè)公司大批量采購物資的市場基準價格制定流程營銷中心總經理采購管理部財務部常務副總經理審批質量要求產品目錄和銷售預測質量管理部產品分類市場價格產品目錄審核歷年價格數(shù)據(jù)供應廠商和市場信息制定市場標準價格審核市場標準價格復核信息有效性備案實施烏蘇里江藥業(yè)公司供給商選擇及簽訂合作協(xié)議流程質量管理部總經理采購管理部財務部行政管理部是否批準？否是供應商尋找存檔工藝管理部建檔評審擬定合作協(xié)議評估報告供應商確定供應能力評估質量管理能力評估技術能力評估財務評估供應商分級評審是否批準？否是簽訂合作協(xié)議常務副總評審烏蘇里江藥業(yè)公司采購合同評審流程營銷中心常務副總經理采購管理部財務部行政管理部審批簽字采購合同年度供應計劃銷售合同財務審核不通過通過備案簽訂合同法律審核不通過通過采購計劃通過不通過信息溝通主要管理權限的分配(4)戰(zhàn)略規(guī)劃權投資決策權物資采購權經營方案和費用預算權業(yè)務控制權人事權財務控制權制度優(yōu)化權品牌、文化管理權生產方案制定權：改變現(xiàn)在由各個分廠單獨依據(jù)產值方案排產的現(xiàn)狀，由公司管理總部的生產管理部依據(jù)市場銷售方案統(tǒng)一制定各分廠的生產方案------------------------------------------成立生產協(xié)調委員會，由營銷中心、生產管理部、采購供給部三個職能部門的相關人員組成，首先由營銷中心提出需貨方案，再由生產管理部會同采購供給部協(xié)調制定物資采購方案和生產方案。生產管理部確定每個下屬分廠的生產方案，該生產方案應詳細規(guī)定生產的具體品種、各品種數(shù)量等指標下屬分廠定位為“生產車間〞，下屬分廠在得到生產管理部下達的生產方案后，依據(jù)本廠的生產方案制定具體的排產方案并報生產管理部同意后執(zhí)行，分廠的職責是保質、保量、及時、低本錢地完成生產方案對下屬分廠的考核圍繞產品生產的成品質量、數(shù)量、原料利用率、時間、本錢等指標生產方案制定下屬分廠是生產方案執(zhí)行者生產方案的完成情況作為考核指標主要管理權限的分配(5)戰(zhàn)略規(guī)劃權投資決策權物資采購權經營方案和費用預算權業(yè)務控制權人事權財務控制權制度優(yōu)化權品牌、文化管理權業(yè)務控制權：對下屬分廠或子公司的技術、人力資源、財務、工藝管理、質量管理等日常經營運作歸口總部相關業(yè)務部門進行直接管理，強調公司經營行為的統(tǒng)一

質量管理工藝管理烏蘇里江藥業(yè)公司管理總部統(tǒng)一制定質量管理標準，質量管理部設專人管理各個分廠的質量，各分廠嚴格按照本單位的GMP生產標準進行生產，定期向總部質量管理部上報成品質量報告，總部對分廠的質量進行監(jiān)控，出現(xiàn)產品質量問題，由總部質量管理部總體負責烏蘇里江藥業(yè)公司研發(fā)部下屬的工藝管理部負責全公司的工藝管理，各分廠單獨設立工藝部以協(xié)助本單位生產，公司下屬的五個分廠的工藝部定期向研發(fā)部的工藝管理部上報相關資料，分廠的工藝革新必須得到總部工藝部的同意并進行備案，重點工藝改造由研發(fā)部牽頭完成烏蘇里江藥業(yè)公司產品質量檢查流程采購管理部質量管理部營銷中心否是產品質檢方案貨源準備通知發(fā)貨是否通過？質檢標準客戶要求反映產品特別要求質檢實施質檢紀錄存檔質檢合格證返修或退貨發(fā)貨烏蘇里江藥業(yè)公司生產工藝技術改進管理流程營銷中心采購管理部財務部工藝管理部質量管理部常務副總經理是否批準否是財務審核生產問題質量問題紀錄技術發(fā)展市場需求變化簽字新技術方案成立項目小組批量生產試制組織實施質檢改進質檢整理技術文檔市場推廣主要管理權限的分配(6)戰(zhàn)略規(guī)劃權投資決策權物資采購權經營方案和費用預算權業(yè)務控制權人事權財務控制權制度優(yōu)化權品牌、文化管理權人事權的管理權限由烏蘇里江藥業(yè)公司人力資源部掌握，下屬分廠是執(zhí)行機構任免高層管理層…總部人力資源部會同總部領導對下屬分廠或子公司主要經營者進行任免、考核……中層管理人員：總部部門經理、副經理和下屬分廠經理、副經理直到車間主任的任免、考核、鼓勵由總部相關部門負責……下屬分廠或子公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報送工資報表清冊…總部人力資源部會同財務部對其下屬分廠的財務負責人進行任免考核獎懲……考核重心將下延至下屬分廠或子公司的職能部室或車間部長……對下屬分廠或子公司的人員配置及勞開工資制定相關規(guī)定并進行管理……制定總部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實施…負責工資發(fā)放委派財務人員人員考評統(tǒng)一管理制定制度任免中層管理層人力資源管理的四個重點：人員任命人員考核人員升遷與辭退烏蘇里江藥業(yè)公司管理總部人力資源管理職能部門對各分廠車間部長及車間部長以上人員實行直接任命，車間部長以下級別的人員招聘及解聘由分廠領導決定，但必須到公司人力資源管理職能部門備案烏蘇里江藥業(yè)公司管理總部人力資源管理職能部門制定全公司的人員考核標準及考核流程，分廠在此管理制度范圍內可以提出修改意見，得到公司人力資源管理部門同意前方可實施公司所有人員的升遷與辭退都必須由總部人力資源管理部門統(tǒng)一管理，下屬分廠可以提出具體建議，最終決定權由公司管理總部掌握人力資源總體規(guī)劃權烏蘇里江藥業(yè)公司管理總部人力資源管理部負責對全公司的人力資源開展進行總體規(guī)劃，依據(jù)戰(zhàn)略開展定位，作出適應于公司開展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃烏蘇里江藥業(yè)未來的開展需要大量的高級專門人才，應該根據(jù)公司開展戰(zhàn)略，總部著手考慮未來三年的人才需求，制定人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃體系員工招聘與錄用職業(yè)教育與員工培訓

績效考核

員工職業(yè)開展確定人力資源規(guī)劃薪酬與鼓勵了解各崗位奉獻和員工對公司開展的重要程度內容根據(jù)公司戰(zhàn)略對人力資源的需要及公司日前情況確定未來公司人力資源的中長期及短期規(guī)劃根據(jù)人力資源戰(zhàn)略與計劃確定年度招聘計劃員工招聘的具體實施員工錄用對新員工進行崗前培訓對在職員工進行常規(guī)培訓與再培訓為企業(yè)轉型進行培訓設計合理的薪酬考核方法、流程、標準體系對員工、管理人員、團隊和公司進行考評，決定獎懲制訂員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的實施方案成果公司人力資源規(guī)劃員工招聘計劃符合要求的新員工各種培訓班、再培訓課程績效考核制度員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃前提條件完善公司各部門職能與發(fā)展規(guī)劃完成公司組織結構調整與崗位職責變化根據(jù)各崗位工作職責與能力需要了解公發(fā)展與員工自身對發(fā)展的需求掌握各員工的貢獻和態(tài)度設計合理的薪酬體系設計合理的激勵約束體系薪酬體系與激勵約束制度完善人力資源規(guī)劃體系應當從對現(xiàn)有人力資源的核查與對未來人力需求的預測入手，逐步調整公司戰(zhàn)略規(guī)劃人力需求預測現(xiàn)有人力資源核查市場需求技術和組織結構預期活動變化工作時間教育和培訓勞動力穩(wěn)定性人力需求增量人力供給預測執(zhí)行方案反響調整現(xiàn)有資源預期職位空缺勞動力市場社會文化法律政策匹配政策晉升補充培訓開發(fā)配備職業(yè)開展人力過剩人力短缺辭退不再續(xù)簽合同提前退休勞務輸出縮短工作時間加班補充培訓晉升工作再設計借調烏蘇里江藥業(yè)公司人力資源規(guī)劃流程總經理人力資源部公司各部門或分廠下發(fā)人力資源需求表人力資源需求副總經理審批是否同意總經理審批是否同意組織各部門每年根據(jù)實際情況修改更新現(xiàn)行規(guī)劃否否是各部門經理草擬本部門人力資源需求編制公司人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃草案人力資源規(guī)劃分析內部人力資源狀況了解外部人力資源供給情況人力資源需求分析是常務副總現(xiàn)階段/下一階段人力資源管理的四個重點：人員任命人員考核人員升遷與辭退烏蘇里江藥業(yè)公司管理總部人力資源管理職能部門對各分廠車間部長及車間部長以上人員實行直接任命，車間部長以下級別的人員招聘及解聘由分廠領導決定，但必須到公司人力資源管理職能部門備案烏蘇里江藥業(yè)公司管理總部人力資源管理職能部門制定全公司的人員考核標準及考核流程，分廠在此管理制度范圍內可以提出修改意見，得到公司人力資源管理部門同意前方可實施公司所有人員的升遷與辭退都必須由總部人力資源管理部門統(tǒng)一管理，下屬分廠可以提出具體建議，最終決定權由公司管理總部掌握人力資源總體規(guī)劃權烏蘇里江藥業(yè)公司管理總部人力資源管理部負責對全公司的人力資源開展進行總體規(guī)劃，依據(jù)戰(zhàn)略開展定位，作出適應于公司開展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃烏蘇里江藥業(yè)公司管理總部人力資源管理部門決定下屬分廠或子公司主要管理人員的任免職位最高管理層提出資格要求總部人力資源部負責推薦、篩選最高管理層成員進行面試面試合格后發(fā)出任命文件總部人力資源部備案任命程序職位任命程序總經理總經理提名總部人力資源部進行考核最高管理層批準總部人力資源部備案總經理任命總部人力資源部備案副總經理中層管理人員總經理董事會任命總部人力資源部備案副總經理總經理提名董事會批準總部人力資源部備案總經理任命總部人力資源部備案中層管理人員下屬分廠下屬子公司部門程序*發(fā)現(xiàn)和跟蹤人才年中考核繼續(xù)跟蹤年度考核歸檔選拔人力資源部業(yè)務單元/子公司領導層最高管理層業(yè)務單元/子公司人事處利用工作機會發(fā)現(xiàn)人才，并保持個人接觸，多側面了解建立和維護人才庫，跟蹤記錄庫內人員的工作業(yè)績及調查了解其領導才能發(fā)現(xiàn)本單位人才，保持個人接觸，并向總部人才庫推薦跟蹤記錄本單位有關人員的工作業(yè)績并多側面了解其發(fā)展?jié)摿φ匍_考核會議，對有關人員的表現(xiàn)和潛質進行分析和評價準備有關考核資料，更新人才庫有關記錄和數(shù)據(jù)參加考核會議，并提出意見與有關人員保持接觸，進一步了解，并發(fā)現(xiàn)新人才跟蹤了解有關人員業(yè)績及調查了解其領導才能的表現(xiàn)與本單位有關人員保持接觸，進一步了解并發(fā)現(xiàn)新人才跟蹤了解有關人員工作業(yè)績及發(fā)展?jié)摿φ匍_年終考核會議，對有關人員的表現(xiàn)全面評價，評估其晉升有關崗位的潛力準備考核會議材料，整理考核會議的結果并按規(guī)定準備反饋材料及制定獎勵報酬的方案參加年終考核會議，并提出意見選拔充實有關領導崗位或批準給予獎勵報酬對有關人才重新歸檔，更新人才庫烏蘇里江藥業(yè)公司高級人才的選拔寄發(fā)體檢通知烏蘇里江藥業(yè)公司人員招聘流程對應征者進行筆試和面試確定招聘方式擬訂招聘方案總經理審批是否同意是進行招聘宣傳處理應征信件、材料向初選合格的應征者發(fā)出應試通知根據(jù)崗位任職資格進行初選是否合格否是否公司人力資源規(guī)劃寄發(fā)聘用通知人力資源部總經理公司各部門人員需求人員需求方案副總經理審批是否同意是否是否需要總經理審批是否體檢合格證明員工入職管理流程現(xiàn)階段/下一階段常務副總人力資源管理的四個重點：人員任命人員考核人員升遷與辭退烏蘇里江藥業(yè)公司管理總部人力資源管理職能部門對各分廠車間部長及車間部長以上人員實行直接任命，車間部長以下級別的人員招聘及解聘由分廠領導決定，但必須到公司人力資源管理職能部門備案烏蘇里江藥業(yè)公司管理總部人力資源管理職能部門制定全公司的人員考核標準及考核流程，分廠在此管理制度范圍內可以提出修改意見，得到公司人力資源管理部門同意前方可實施公司所有人員的升遷與辭退都必須由總部人力資源管理部門統(tǒng)一管理，下屬分廠可以提出具體建議，最終決定權由公司管理總部掌握人力資源總體規(guī)劃權烏蘇里江藥業(yè)公司管理總部人力資源管理部負責對全公司的人力資源開展進行總體規(guī)劃，依據(jù)戰(zhàn)略開展定位，作出適應于公司開展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃烏蘇里江藥業(yè)公司管理總部負責制定全公司績效管理體系框架企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)策略目標與KPI部門業(yè)務重點與KPI崗位業(yè)務重點與KPI目標/方案教練/輔導反響/報酬考核/檢查績效管理績效考核績效管理的目的在于戰(zhàn)略的實現(xiàn)績效考核的目的在于評價、檢查和糾偏績效考評流程是否同意績效考評通知初審部門經理審核是考評意見反響更新各類檔案根據(jù)公司政策擬訂考評通知總經理審批制發(fā)考評通知個人準備評定材料績效考評通知組織考評考評結果匯總考核情況否是否部門經理填寫評價意見成立考評小組民主評議匯總表根據(jù)考評結果處理擬訂考評工作總結總經理審批是否同意制文下發(fā)和上報管理層是否人力資源部總經理公司各部門或分廠存檔副總經理審批是否確定考評結果副總經理審批是否同意是否是否同意是否同意總經理審核否是否同意是部門經理或廠長績效考評通知準備評定材料現(xiàn)階段/下一階段常務副總考核申訴流程申訴書及相關材料成立申訴小組申訴受理提出申述審查申訴書和相關資料調查報告及建議調查申訴事實備案總經理審閱是否同意是否人力資源部總經理公司各部門或分廠副總經理審閱是否同意是否部門經理或廠長申訴書及相關材料提出申訴副本轉送被申訴方績效考核調整意見績效考核調整意見績效考核調整意見是否同意否是否同意是否終止終止再次調查申訴事實駁回并終止駁回并終止修改績效考評成績總經理審閱是否同意是否最終績效考評成績最終績效考評成績最終績效考評成績組織申訴評審會不公平現(xiàn)象處理意見是是否同意是否現(xiàn)階段/下一階段常務副總人力資源管理的四個重點：人員任命人員考核人員升遷與辭退烏蘇里江藥業(yè)公司管理總部人力資源管理職能部門對各分廠車間部長及車間部長以上人員實行直接任命，車間部長以下級別的人員招聘及解聘由分廠領導決定，但必須到公司人力資源管理職能部門備案烏蘇里江藥業(yè)公司管理總部人力資源管理職能部門制定全公司的人員考核標準及考核流程，分廠在此管理制度范圍內可以提出修改意見，得到公司人力資源管理部門同意前方可實施公司所有人員的升遷與辭退都必須由總部人力資源管理部門統(tǒng)一管理，下屬分廠可以提出具體建議，最終決定權由公司管理總部掌握人力資源總體規(guī)劃權烏蘇里江藥業(yè)公司管理總部人力資源管理部負責對全公司的人力資源開展進行總體規(guī)劃，依據(jù)戰(zhàn)略開展定位，作出適應于公司開展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃人員晉升流程評估當年人員調動狀況總經理審批是否需要晉升人員根據(jù)人力資源檔案查找符合崗位任職資格人員名單辦理晉升及調整手續(xù)部門經理/下屬公司經理選定晉升人員是否是是否需要總經理確定組織考察確定侯選人名單是否通過是晉升人員名單否提出人員晉升及調整方案總經理審批是否通過是否調整工資待遇更新相應檔案人力資源部總經理各部門/下屬公司否公司人力資源檔案庫副總經理審批是否通過是否終止副總經理審批是否通過是否現(xiàn)階段/下一階段常務副總員工辭職管理流程員工辭職申請所在部門經理審批是否需要補充人員部門/下屬公司經理辭職總經理審批是否同意監(jiān)督完成歸還手續(xù)制作解除勞動合同通書開職工調職通知單解除勞動合同通知書8調職通知單副總經理審批人員晉升流程是解除勞動合同通知書

調職通知單否是招聘流程更新員工檔案人力資源部總經理公司各部門存檔備案終止否部門/分廠經理解除勞動合同通知書8調職通知單現(xiàn)階段/下一階段常務副總主要管理權限的分配(7)戰(zhàn)略規(guī)劃權投資決策權物資采購權經營方案和費用預算權業(yè)務控制權人事權財務控制權制度優(yōu)化權品牌、文化管理權財務控制權的分配〔1〕其下屬控股公司的財務經理實行總部委派制；其參股公司的總會計師、財務經理由該公司總經理選聘，由總部進行資質認證在財務支出權上，給予分公司一定的日常經營支出權限，子公司在預算范圍內具有自主權每季度對子公司的財務支出進行審計；通過預算控制總支出和分項支出，并嚴格執(zhí)行有關管理制度每月初向總公司財務部報送財務報表及財務狀況說明書其下屬公司的財務報告，由其財務總監(jiān)每月報送總部相關領導及部門下屬分廠的財務人員任命財務支出權限財務審計財務報表財務報告財務管理權限分配〔2〕財務預算管理權限資金使用管理權限本錢管理權限總部財務管理部直接委派分廠財務人員財務預算的制定權限掌握在烏蘇里江藥業(yè)公司管理總部財務管理部，下屬分廠或分公司參與財務預算活動并對財務預算方案提出各自意見或建議，總部財務管理部依據(jù)公司戰(zhàn)略并考慮各分廠的實情，由總部財務管理部制定預算方案資金使用管理權限掌握在烏蘇里江藥業(yè)公司總部財務管理部，財務管理部制定全公司的資金使用方案，下屬分廠可以依據(jù)生產方案及排產情況提出資金需求方案，財務部綜合各方面因素確定各分廠具體使用資金額度，然后劃撥準備金本錢管理中的標準本錢制定及本錢監(jiān)管權限掌握在管理總部財務管理部，由財務管理部領頭，會同下屬分廠進行本錢核算體系的建設，制定出主要產品的標準本錢，再由財務管理部本錢核算及監(jiān)管人員進行本錢管理下屬分廠的財務管理人員由總部財務管理部直接委派，下屬分廠的財務管理人員直接對總部財務管理部負責，同時接受分廠領導的任務委派烏蘇里江藥業(yè)公司基于公司開展戰(zhàn)略的財務管理體系建設尚未完善制度建設業(yè)務流程財務管理制度不建全?！矝]有可供執(zhí)行的財務管理制度和內部核算方法?！硾]有建立相應的崗位責任制度?！矋徫回煛?、利要求不明確?！硾]有完善的財務報表體系制度?！藏攧請蟊淼母袷?、內容、附注沒有標準〕全面預算制度沒有確立?！矁H有資金使用方案，對預算管理理解不深〕內部審計制度未落實。〔審計崗位居然缺失，內審監(jiān)督不力〕體系框架公司財務管理體系建設無主導原那么〔集權還是分權？〕財務中心的地位沒有確立。〔公司財務部主要功能集中于會計職能〕公司核算的級次不清、主體不明確?！彩擒囬g還是公司？〕公司、子公司相互之間財務管理界定不清〔相關財權分配與界定不明確〕沒有標準的業(yè)務流程?！补ぷ鞒绦蜓匾u以往，停留在“口頭操作〞〕沒有標準的憑證傳遞程序?！灿袠藴实呢攧諔{證管理流程？〕崗位設置崗位設置未能實現(xiàn)有效制衡、監(jiān)督?！补緯嬘泿?、審核于一身〕公司會計崗位人事歸屬、責任歸屬、考核主體相互矛盾。財務預算的制定權限掌握在烏蘇里江藥業(yè)公司管理總部財務管理部，下屬分廠或分公司參與財務預算活動并對財務預算方案提出各自意見或建議年度經營目標確實定年度預算的編制收入預算損益表預算資產負債表預算現(xiàn)金流量表預算工程預算存貨預算工資預算固定資產預算銷售/管理費用預算其他資產負債工程預算年度預算的調整總預算的編制本錢費用預算烏蘇里江藥業(yè)公司財務管理部總預算流程財務預算制定工作流程董事會總經理財務部下屬公司/總部職能部門批準公司戰(zhàn)略規(guī)劃，設定初步財務業(yè)績期望制定公司財務業(yè)績期望目標，布置預算工作提出二、三級預算單位名單，調查分析下屬公司及職能部門業(yè)務經營情況分解、初定各下屬公司/職能部門財務業(yè)績指標審批是否同意下達分解指標及年度方案編制指導思想和要求結合自身業(yè)務經營情況，組織編寫年度財務預算年度財務預算方案匯總、形成公司年度財務預案審批是否同意審批是否同意審批是否同意審批是否同意公司年度財務預算方案下達下屬公司/總部職能部門年度財務預算指標存檔否是否是否是是否否是提供支持提出年度財務預算編制建議現(xiàn)階段/下一階段常務副總季度財務預算執(zhí)行、監(jiān)督與考核流程〔對總部部門及下屬分廠〕總經理財務部部門及下屬分廠季度報表/下季度工作方案報表分析總部季度報表是否出現(xiàn)進度差異組織開展差異原因分析差異解決方案審核解決方案是否同意存檔存檔實施下季度工作方案報表備案報表備案方案備案否是是否修正下季度工作方案現(xiàn)階段/下一階段常務副總主要管理權限的分配(8)戰(zhàn)略規(guī)劃權投資決策權物資采購權經營方案和費用預算權業(yè)務控制權人事權財務控制權制度優(yōu)化權品牌、文化管理權各項制度的制定與修改權限分配大政方針類制度的制定各分廠的具體規(guī)章制度的制定公司制度的修改權限分廠管理制度的修改權限對事關公司戰(zhàn)略開展的大政方針，比方戰(zhàn)略管理制度/預算管理制度/資產