工程項目風險分析與防范對策

工程項目風險分析與防范對策頑近下景匕在市場經濟條件下,施工企業(yè)作為建筑市場的體，如何防范施工過程中的風險,以減少和避免濟損失，已成為企業(yè)管理的重要內容之一。通過年施工管理和經營開發(fā)的經歷，筆者認為,企業(yè)在接受工程之前就進行風險的分析、評價，在項實施中采取風險的控制、轉移和規(guī)避等措施，以低風險的程度、提高項目的盈利空間。一、施工中常見的風險種類與識別經營風險建設單位帶來的風險工程項目的順利實施，自始至終離不開與業(yè)主緊密合作。有的業(yè)主實力較弱;有的業(yè)主雖有一實力，但信譽較差;有的業(yè)主協(xié)調能力差，導致征、拆遷、交通疏導、施工手續(xù)辦理等，無法正常展如天津地鐵項目,我集團2004年就中標并訂了施工合同，但由于地方政府拆遷工作不利，致我們的幾個項目無法開工，盾構掘進機械等多大型設備閑置。因此，業(yè)主帶來的風險,是建筑企經營生產中的重要風險。項目帶來的風險投標競爭，在很大程度上取決于價格的競爭。于競爭日趨激烈，企業(yè)在投標時，容易對成本、利缺乏科學的分析和預測，不管工程投資多少、規(guī)大小、施工難易等因素，為了中標,競相壓低報。合同帶來的風險有些業(yè)主，利用企業(yè)急于攬到任務的迫切心，在簽訂合同的過程中，往往附加一些不平等的款，如工程質量的標準、工程款結算的方式和時、工程量清單不準確等,致使施工企業(yè)在承接工初期，就處于非常不利的地位,甚至陷入合同陷。管理風險項目經理任用風險項目經理的管理和創(chuàng)新能力，直接影響和決定著工程質量、安全、效率及成本。項目經理如果缺乏基本的經營管理素質，必然會帶來項目施工虧損的風險:過于頻繁更換項目經理，也是造成施工成本無法控制的弊病。如某公路隧道，在建中項目經理更換了5任，加之離任審計工作不到位,造成銜接不利、前后扯皮,成本無法控制，工程后期資金虧空大。項目施工管理風險有時由于總包項目的規(guī)模較大、技術難度大、專業(yè)分工多，在管理上難免顧此失彼，旦發(fā)生質量或安全事故，不僅給項目帶來直接或間接的經濟損失，而且輕則罰款、通報批評，重則停止市場活動、資質降級甚至吊銷，也直接關系到企業(yè)的生死存亡。經濟風險要素市場，包括勞動力市場、材料市場、設備市場等，這些市場價格的上漲，直接影響到工程的成本;金融市場,包括利率變動、貨幣貶值等因素,都影響到施工企業(yè)的經濟效益，尤其是采用BT、BOT的項目就更為敏感;供應影響，主要表現為發(fā)包人供應的資金、材料、設備，或質量不合格，或供應不及時;國家政策，如工資、稅種、稅率的調整等，都會給工程項目帶來一定的經濟風險。技術風險地質地基條件工程發(fā)包人提供的地質資料和地基條件，有時與實際出入很大，處理異常地質情況或其他障礙物，都會增加工作量和延長工期。項目管理培訓水文氣象條件如出現臺風、暴風雨、雪、洪水、泥石流、坍方等不可抗的自然現象,和其他影響施工的自然條件，對野外施工的公路、鐵路工程，影響非常大,我集團在新疆、秦嶺、浙江沿海等地,多次發(fā)生險情，都發(fā)生了工期延誤和財產損失，甚至造成人員傷亡。設計和規(guī)范設計圖紙供應不及時或出現設計變更，都會延誤施工進度，造成工程項目的經濟損失;由于設計單位對規(guī)范規(guī)定以外的特殊工藝，沒有明確借用的標準、規(guī)范，在施工過程中，又未能較好地進行協(xié)調，影響到以后的驗收和結算。施工技術協(xié)調施工過程中，出現了與自身專業(yè)能力不相適應的技術問題，各專業(yè)間又不能及時協(xié)調;發(fā)包人管理水平差,對承包人提出需要發(fā)包人解決的技術問題，不能及時答復;合同履行過程中，發(fā)包人工地代表或監(jiān)理工程師，工作效率低下，不能及時解決遇到的問題，甚至發(fā)出錯誤指令。二、施工企業(yè)防范風險的方式施工企業(yè)防范風險,一般可采取控制風險、轉移風險和保留風險三種方式?？刂骑L險包括避免風險、消滅風險和減少風險三種，主要措施包括:熟悉和掌握施工階段的有關法律法規(guī)，深入研究和全面分析招標文件，簽訂完善的施工合同，掌握要素市場價格動態(tài)，加強履約管理,管好分包商。規(guī)避和轉移風險主要有如下幾種措施:推行索賠制度，向第三方轉移風險，如推行擔保制度、加入工程保險、合理進行專業(yè)分包。保留風險當風險不能避免或因風險有可能獲利時,應有意識地承擔風險。在固定價格的施工合同中，可以考慮增加一定比例的風險金，即處理合同中明確的潛在風險所需要的上基金。三、項目管理中防范風險的措施以防為主,提高風險意識項目管理的各級人員，必須樹立高度的風險意識和危機意識,面對復雜多變的市場形勢，要時刻保持清醒的頭腦,把可能產生的方方面面的風險,超前分析透徹，做好風險預測。合同管理人員，必須熟悉和掌握國家有關法律法規(guī)，認真研讀條款;分析合同文本，通過合同談判的方式,對條款進行拾遺補缺，避免損害自身利益的條款存在。通過索賠，向業(yè)主轉移風險索賠要講究策略和技巧，對長期合作的業(yè)主，應盡量通過和談的方式解決,只有通過協(xié)商得不到解決時，才可以在收集證據有效、充足的基礎上，有理有節(jié)、有進有退，并在有效時限內訴諸法律解決。索賠的證據包括投標文件、會議紀要、來往信函、指令或通知、施工、組織設計、施工現場的各種記錄、工程照片、氣象資料、各種驗收報告、有關原始憑證、國家發(fā)布的相關規(guī)定及有效信息?！秶鴦赵喉椖抗芾砼嘤栟k公廳關于切實解決建設領域拖欠工程款問題的通知》、《最高人民法院關于審理建設工程施工合同糾紛案件適用法律問題的解釋》的頒布,對于施工企業(yè)保障合法權益提供了有力的法律武器。當風險不能避免或有可能獲利時，采取措施保留風險在買方市場條件下，風險是客觀存在且無法避免的，當風險與收益共存時,我們應巧妙把握獲利的機會。如我集團某公司2004年在南京緯九路立交一期工程投標時,招標文件中明確提到，按照完成工程量的60%驗工計價，剩余的40%工程款在交工后2年付清。該公司經過認真仔細地研究以后,決定保留風險，在預算定額計算取高限的基礎上，以高出常規(guī)價1500萬元的報價中標。依照當年銀行的貸款利率=5.58,貸款年限為3年,計算應付利息為(79441500)40%(1.05583—1)二456萬元，如此看來，即使是用貸款彌補資金的不足,仍可有1500456=1044萬元的利潤空間，這是保留風險的一個成功應用。對項目管理的風險,實現風險轉移市場經濟的運行證明，企業(yè)大而全的模式不可取，集團公司應利用高層企業(yè)的資金優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、技術優(yōu)勢、團隊優(yōu)勢，組織和管理總包項目，而不是對工程項目進行具體的施作。通過合理合法的專業(yè)分包，尋找有實力、信譽好的合作伙伴，把部分專業(yè)性極強的工程分包給專業(yè)施工企業(yè)，選擇、管理、利用好專業(yè)勞務分包企業(yè)，實現合理的風險轉移。既可以提高專業(yè)施工的質量,也有利于提高整個工程的利潤。對于資金不到位的項目，可以把風險轉移給材料商和分包商,工程款項的債權，轉讓給分包商和材料商，不需經業(yè)主同意,只需通知業(yè)主。采取融資方式運作項目，已成為一個發(fā)展方向,BT、BOT的資金投入量大（動輒數十億元）、資金占用周期長（46年），風險很大,集團公司可以35%用自有資本金,進行項目管理的運轉，其余部分憑借地方政府的信譽，進行二次招標,吸納有社會閑散資金的專業(yè)分包隊伍和材料供應商參加，通過簽訂融資分包合同，將資金投入和占用的風險,轉移給第三方，同時自身也贏得了市場。強化項目管理,降低管理風險抗險能力，衡量一個企業(yè)管理水平的高低。因此，強化管理，提高管理水平,不僅能夠有效地抵御風險,還能減小風險造成的損失。工程項目，作為施工企業(yè)效益的源頭，是管理的出發(fā)點和落腳點。因此,項目管理應以確保工程質量為前提,以追求利潤最大化為主線,以貫標和成本控制為切入點,走質量效益型之路。成本控制，是項目管理最終實現效益最大化的關鍵。在競爭激烈的市場環(huán)境下，低價中標已成為不可抗拒的潮流，要生存就要順應這個潮流，為此，在項目管理上，應實行項目經理管理目標責任制、施工前成本分析預測制、財務審計定期制、預算財會人員公司委派制、項目管理績效全員考核制等,有效降低效益風險,使施工的成本管理呈現良性發(fā)展的態(tài)勢。如京福高速公路福建某標段，由于投標前對深水基礎施工難度估計不足,造成這一項預計虧損1000萬元。開工后，項目部深挖管理潛力，多次分析合同條款,尋找薄弱環(huán)節(jié)，制定變更方案;合理低價進行工程勞務分包，嚴把材料進價關口,盡可能利用自有資源，減少新購材料的投入，杜絕材料的浪費:優(yōu)化橋梁的施工方案，縮短工期，增大效益。目前，該項目已經按期竣工,通過上述措施，該項目非但沒有虧損,還略有盈余。通過上述