精益管理講義版

讓工廠跑起來——全供應(yīng)鏈下的精益管理技術(shù)

PIK現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實第一頁，共255頁。課程目的有效產(chǎn)出觀：有效識別“真效率”和“假效率”價值流的運(yùn)用：發(fā)現(xiàn)問題的方法作業(yè)中的七大浪費(fèi)：識別作業(yè)中的浪費(fèi)現(xiàn)象精益的應(yīng)用工具：解決問題的應(yīng)用工具精益的實施步驟：解決問題的執(zhí)行方法第二頁，共255頁。第一部分有效產(chǎn)出觀的管理思維模式TPTPMJTILeanProduction5STQM第三頁，共255頁。我們要達(dá)成的共識：企業(yè)的目標(biāo)是什么？更具競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品價格優(yōu)勢服務(wù)優(yōu)勢效率提高成本下降準(zhǔn)時交貨質(zhì)量保證賺錢市場第四頁，共255頁。我們要達(dá)成的共識：企業(yè)最關(guān)鍵的財務(wù)指標(biāo)是什么？現(xiàn)金流第五頁，共255頁。企業(yè)存在的瓶頸形態(tài)及內(nèi)在的邏輯關(guān)系市場瓶頸能力瓶頸政策瓶頸思維瓶頸為什么企業(yè)會出現(xiàn)沖突第六頁，共255頁。做一個好的管理者高品質(zhì)高效率加強(qiáng)質(zhì)量檢驗放松質(zhì)量檢驗為什么我們在管理中會出現(xiàn)沖突沖突因為從成本的角度考慮，高品質(zhì)可以降低廢品率，降低返工率和客戶投訴率，降低成本因為加強(qiáng)生產(chǎn)過程中的質(zhì)量檢驗，才能有效的保障質(zhì)量合格，增加客戶的滿意度因為從成本角度考慮，高效率可以降低制造更多的產(chǎn)品，可以分?jǐn)傇O(shè)備折舊費(fèi)、人工費(fèi)用等，降低產(chǎn)品成本。因為質(zhì)量檢驗嚴(yán)格會影響到生產(chǎn)線的效率，降低生產(chǎn)產(chǎn)量第七頁，共255頁。思考方式：大部分人存在的思考模式1、人員的閑置是最大的浪費(fèi)2、設(shè)備的閑置是最大的浪費(fèi)4、庫存、在制品在賬面上記錄為資產(chǎn)3、每個人、每臺設(shè)備效率之和等于工廠生產(chǎn)總體效率第八頁，共255頁。思維瓶頸局部效率之和等于總體效率工廠每天都必須保證高效率以降低成本努力提升每個人每臺設(shè)備的產(chǎn)能、效率每個人、設(shè)備效率之和等于企業(yè)總體效率每個月都要達(dá)成設(shè)定的目標(biāo)第九頁，共255頁。大部分工廠管理者的管理方式趕快找些事情給她作，閑著就是浪費(fèi)公司資源我快沒事干了現(xiàn)場有人閑著沒事干？只要這種觀念存在，每個人都會依照其最大潛能去發(fā)揮第十頁，共255頁。政策瓶頸在績效管理制度下針對每個人評估方式在績效管理制度下針對部門評估方式（績效考核方式）對每個人、每臺設(shè)備的考核方式部門、個人之間無法有效合作用什么樣的方式考核我，我就有什么樣的行為方式如果用這種方式考核我，就別怪我的行為太瘋狂努力提升每個人每臺設(shè)備的產(chǎn)能和效率第十一頁，共255頁。我們來看一個事實：隨時發(fā)生的抱怨第十二頁，共255頁。能力瓶頸在目前績效制度下針對每個人采取評估績效制度的缺陷部門、個人之間無法有效銜接、合作訂單小批量、多品種計劃的執(zhí)行性在制品、庫存增加質(zhì)量缺陷過程控制的缺失準(zhǔn)時交付客戶投訴成本上升缺乏過程控制流程效率降低第十三頁，共255頁。14市場瓶頸客戶投訴成本上升客戶滿意度下降銷售下降價格上漲利潤下降質(zhì)量缺陷準(zhǔn)時交付效率降低庫存增加第十四頁，共255頁。PQ售價每件￥90市場需求每周100件售價每件￥100市場需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外來零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20A、B、C、D每周工作5天，每天8小時，即每周2400分鐘運(yùn)營費(fèi)用每周￥6000請計算：一周最多賺多少錢？第十五頁，共255頁。馬上行動：請計算誰完成 任務(wù)清單估計總的時間:5分鐘第十六頁，共255頁。ABCD100個P1500min/Week1500min/Week1500min/Week1500min/Week50個Q500min/Week1500min/Week250min/Week250min/Week總共加工工時2000min/Week3000min/Week1750min/Week1750min/Week可利用最大工時2400min/Week2400min/Week2400min/Week2400min/Week目前生產(chǎn)100個P和30個Q,還有20個Q需要加班完成,B是唯一需要加班的資源,如果不需要任何投資,那么任何時候只要DeltaT>DeltaOE就是一個好決策

我們加班值得嗎?我們應(yīng)該加班生產(chǎn)完所有的P產(chǎn)品和Q產(chǎn)品嗎?支付$15/小時的加班費(fèi)值得嗎?管理決策思維:加班第十七頁，共255頁。管理決策思維:投資機(jī)器PQ售價每件￥90市場需求每周100件售價每件￥100市場需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分第十八頁，共255頁。大部分人工廠管理的方式效率觀—

用什么樣的方式考核我，我就有什么樣的行為方式如果用這種方式考核我，就別怪我的行為太瘋狂趕快找些事情給她作，閑著就是浪費(fèi)公司資源我快沒事干了現(xiàn)場有人閑著沒事干？第十九頁，共255頁。局部觀—我們工作時面對的只是和自己相關(guān)的一小部分大部分人工廠管理的方式第二十頁，共255頁。企業(yè)管理的正確思維觀念有效產(chǎn)出觀—1+1≠2，局部效率最大化的總和不等于整體效率的最高整體觀—

如果找到一個杠桿支點，我將可以撬動整個地球第二十一頁，共255頁。有效產(chǎn)出：公司：交給客戶的產(chǎn)品，而不是在倉庫中那些希望找到客戶的產(chǎn)品。工廠：交給銷售的成品，而不是生產(chǎn)現(xiàn)場等待制造的產(chǎn)品。有效產(chǎn)出—何謂有效產(chǎn)出？第二十二頁，共255頁。案例：江蘇常州豪樂機(jī)械的改善方法2人41004人54003人52002人4800毛坯鏜三孔銑其它平面鉆孔去毛攻絲銑槽銑基準(zhǔn)平面壓配檢驗包裝焊接噴涂落料滾絲車外圓磨外圓入庫6人58003人50005人65008人64004人43002人68006人80007人78005人48006人63004人730018人18000平均每天3907第二十三頁，共255頁。一、企業(yè)數(shù)據(jù)說明

1、核電公司月度產(chǎn)量統(tǒng)計分析月份閥體閥蓋小件裝配車間總計2012年1月436736139616902012年2月678241191714592012年3月15371208506333462012年4月700460265810502012年5月33522812113792012年6月33338410223062012年7月50943135876302012年8月79865025394522012年9月8011164596110262012年10月20332212981318342012年11月10197021502924722012年12月355241391788251722013年1月67398676889312013年2月51554517198782013年3月11121274817012022013年4月84266737591364案例：大連大高閥門股份有限公司第二十四頁，共255頁。一、企業(yè)數(shù)據(jù)說明

2、大段公司月度產(chǎn)量統(tǒng)計分析月份下料熱處理2012年1月9581872012年234月16205252012年5月8015392012年6月7054852012年7月6305132012年8月8224352012年9月5294992012年10月7654932012年11月16483782012年1212月6775372013年3月6775592013年4月877588

1、產(chǎn)能不平衡與不配套

2、產(chǎn)生的在制品多

3、導(dǎo)致車間管理的無序

4、各時間段的產(chǎn)能不平穩(wěn)第二十五頁，共255頁。一、企業(yè)數(shù)據(jù)說明

3、質(zhì)量數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析2013年各部門質(zhì)量返工情況部門一二三四五核電軍工制造部124111212民品生產(chǎn)制造4564

第二十六頁，共255頁。一、企業(yè)數(shù)據(jù)說明

4、計劃準(zhǔn)時交付率（1）、2012年公司全年訂單準(zhǔn)時交付率為61.5%。（2）、2012年民品公司年度訂單準(zhǔn)時交付率為56%。（3）、2012年核電公司年度訂單準(zhǔn)時交付率為67%。（4）、2013年核電第一季度訂單準(zhǔn)時交付率為73.4%。第二十七頁，共255頁。一、企業(yè)數(shù)據(jù)說明

5、庫存和在制品數(shù)量（1）、2012年初總庫存價值為13632萬，2013年5月末為16063萬。（2）、2013年民品公司現(xiàn)場在制品數(shù)量為20820件。（3）、2013年核電公司現(xiàn)場在制品數(shù)量為2480件。第二十八頁，共255頁。6、其他數(shù)據(jù)（1）設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)工時、設(shè)備運(yùn)行效率等數(shù)據(jù)沒有（2）生產(chǎn)現(xiàn)場在制品統(tǒng)計數(shù)據(jù)不完善（3）生產(chǎn)車間的工序數(shù)據(jù)統(tǒng)計沒有（4）車間的計劃統(tǒng)計、分析、監(jiān)督數(shù)據(jù)沒有（5）各機(jī)臺、車間產(chǎn)能效率統(tǒng)計沒有（6）各機(jī)臺、車間每日損耗數(shù)量統(tǒng)計沒有（7）每天物料發(fā)放數(shù)據(jù)統(tǒng)計不完善（8）各車間故障分析、改善分析沒有（9）各類技改項目的統(tǒng)計、分析、改善提案資料不完善（10）各車間員工效率數(shù)據(jù)分析沒有（11）生產(chǎn)車間每日廢品統(tǒng)計沒有一、企業(yè)數(shù)據(jù)說明

第二十九頁，共255頁。三、企業(yè)現(xiàn)狀圖

1、訂單準(zhǔn)交率低2、庫存高3、車間在制品多4、生產(chǎn)車間各類基礎(chǔ)管理數(shù)據(jù)不完善5、崗位職責(zé)不明確6、績效考核不完善7、管理人員忙，救火式管理狀態(tài)8、設(shè)備救火式管理9、物料控制流程體系不完善10、計劃管理體系無11、員工被動執(zhí)行，沒有有效參過程12、訂單小批量、多品種13、庫存式的生產(chǎn)方式14、各部門、工序之間不協(xié)調(diào)15、設(shè)備故障率高16、質(zhì)量過程控制不完善17、車間管理沒有實現(xiàn)有效的數(shù)據(jù)化管理18、現(xiàn)場管理亂19、一線主管的管理技能弱20、信息反饋渠道缺乏，只有中高層決策，沒有有效的監(jiān)督、反饋、改善、提高過程21、員工管理過程激勵太少22、員工培訓(xùn)體系不完善，沒有發(fā)展規(guī)劃23、采購周期急24、管理者的主管意識大，流程難以執(zhí)行第三十頁，共255頁。6、績效考核不完善5、崗位職責(zé)不明確4、生產(chǎn)車間各類基礎(chǔ)管理數(shù)據(jù)不完善17、車間管理沒有實現(xiàn)有效的數(shù)據(jù)化管理9、物料控制流程體系不完善10、計劃管理體系無12、訂單小批量、多品種13、庫存式的生產(chǎn)方式3、車間在制品多23、采購周期急插單14、各部門、工序之間不協(xié)調(diào)1、訂單準(zhǔn)交率低22、員工培訓(xùn)體系不完善19、一線主管的管理技能弱7、管理人員忙，救火式管理狀態(tài)21、員工管理過程激勵太少18、現(xiàn)場管理亂2、庫存高三、企業(yè)現(xiàn)狀圖

第三十一頁，共255頁。整體觀—速度:控制利潤的關(guān)鍵整體觀如何衡量公司推動改善的成果可以充分反應(yīng)在公司整體的績效上?例如:1)投資200萬改善生產(chǎn)設(shè)備,得到更好的生產(chǎn)效率,是否也等同于幫公司多賺200萬?2)投資300萬提升生產(chǎn)效率,節(jié)省5個人力,是否也等同于幫公司節(jié)省300萬的營運(yùn)成本？3)投資500萬導(dǎo)入一套信息系統(tǒng),是否真的有效幫公司減少500萬庫存？第三十二頁，共255頁。1、管理思維：工廠中的庫存和現(xiàn)場的在制品不是資產(chǎn)而是負(fù)債2、企業(yè)真正的利潤是賣給客戶的產(chǎn)品并收回來的錢產(chǎn)生的利潤3、工廠中真正產(chǎn)生利潤的是瓶頸工序生產(chǎn)出來的產(chǎn)品4、機(jī)會成本：瓶頸工序損失的機(jī)會成本遠(yuǎn)大于成本會計的顯示5、設(shè)備利用率指標(biāo)：瓶頸工序的設(shè)備利用率最大化工廠管理有效產(chǎn)出思維的理念第三十三頁，共255頁。5、作為企業(yè)管理層，必須用有效產(chǎn)出會計作為管理思維模式管理者的職能轉(zhuǎn)變：思維方式的轉(zhuǎn)變1、工廠的有效產(chǎn)出決定于工廠生產(chǎn)系統(tǒng)中的瓶頸工序2、瓶頸損失一小時等于整個系統(tǒng)損失一小時3、非瓶頸節(jié)省一小時對整體產(chǎn)出沒有任何貢獻(xiàn)4、過去、現(xiàn)在、未來全世界都是用成本會計方式做賬第三十四頁，共255頁。生產(chǎn)運(yùn)營的黃金法則一:平衡生產(chǎn)流量而非產(chǎn)能1090%1090%1090%1090%1090%消除浪費(fèi)平衡生產(chǎn)線根據(jù)過程相依性備庫存緩沖保護(hù)性產(chǎn)能保護(hù)性產(chǎn)能平衡流動性BalanceFlow改善前現(xiàn)狀1495%1093%990%1698%1294%第三十五頁，共255頁。生產(chǎn)運(yùn)營的黃金法則二:

非瓶頸工作進(jìn)度由瓶頸決定瓶頸非瓶頸非瓶頸瓶頸(A)(B)瓶頸非瓶頸瓶頸非瓶頸裝配市場(C)(D)第三十六頁，共255頁。減少換線或換模具時間,瓶頸批量盡可能加大減少瓶頸時間損失.在瓶頸工作站前建立質(zhì)量檢查站,確保100%良品進(jìn)行生產(chǎn).經(jīng)過瓶頸工作站后的產(chǎn)品確保高良率.建立適當(dāng)緩沖確保瓶頸工作站受瓶頸工作站影響最小.

生產(chǎn)運(yùn)營的黃金法則三:瓶頸損失一小時等于整個系統(tǒng)損失一小時第三十七頁，共255頁。生產(chǎn)運(yùn)營的黃金法則四:非瓶頸節(jié)省一小時對整體產(chǎn)出沒有任何貢獻(xiàn)聽說有一臺適合E工序的新夾具,總共20000元,買來后產(chǎn)能可提升50%但只花8000塊就可以買臺二手的,提升產(chǎn)能不變作為老板,你會批準(zhǔn)誰的提案?

F是瓶頸ABCDEFG第三十八頁，共255頁。生產(chǎn)運(yùn)營的黃金法則五:生產(chǎn)批量不等于轉(zhuǎn)移批量第三十九頁，共255頁。到目前為止我們學(xué)習(xí)到了什么?誰完成 任務(wù)清單估計總的時間:10分鐘2、請您列舉出您認(rèn)為在工作中存在的困惑3、您認(rèn)為目前您所在的工作崗位那些思維方面需要改變1、通過本節(jié)課程，針對自己的崗位的工作，您對產(chǎn)量和效率有什么樣的認(rèn)識第四十頁，共255頁。第二部分精益管理技術(shù)介紹TPTPMJTILeanProductionSSTQM第四十一頁，共255頁。本節(jié)課程目的精益的核心思想：關(guān)注流動性，持續(xù)改善、改善永無止境精益的技術(shù)體系：應(yīng)用工具介紹精益的管理原則：精益生產(chǎn)的十四項原則第四十二頁，共255頁。生產(chǎn)方式發(fā)展的歷史敏捷生產(chǎn)精益生產(chǎn)同期化批量生產(chǎn)大規(guī)模批量生產(chǎn)工匠單件生產(chǎn)低產(chǎn)量高技術(shù)工人大批量同品種剛性設(shè)備生產(chǎn)按照工藝集中分類生產(chǎn)按照產(chǎn)品集中分類質(zhì)量穩(wěn)定生產(chǎn)效率高注重員工技能

建立在同步化批量生產(chǎn)基礎(chǔ)上強(qiáng)調(diào)降低生產(chǎn)反應(yīng)周期和庫存強(qiáng)調(diào)資產(chǎn)和資源的利用率強(qiáng)調(diào)客戶需求零缺陷整個價值鏈和供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)反應(yīng)精益概念在非生產(chǎn)領(lǐng)域及整 個供應(yīng)鏈中普 及

泰勒管理思想福特流水線豐田汽車第四十三頁，共255頁?，F(xiàn)代制造業(yè)面臨的問題質(zhì)量要求——建立適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，目的在于集中全力滿足客戶要求。交貨速度——從客戶下訂單到完成產(chǎn)品交付需要多少時間？客戶能否都對企業(yè)承諾的交貨期保持信任？對需求變化的應(yīng)變能力——在市場需求增長時，企業(yè)是否能充分滿？在市場需求下降時，企業(yè)的制造系統(tǒng)能否適當(dāng)?shù)乜s減市場能力?，F(xiàn)場管理能力——對現(xiàn)場的把控、反應(yīng)以及優(yōu)化的能力：人員、設(shè)備、計劃、倉儲物流第四十四頁，共255頁。何謂精益生產(chǎn)方式Lean

Production精益生產(chǎn)

精益生產(chǎn)既是一種企業(yè)管理技術(shù)方式，同時它更是一種理念，一種文化。實施精益生產(chǎn)就是決心追求完美的歷程，也是追求卓越的過程，精益生產(chǎn)稱之為“凈善凈美”

通過持續(xù)改進(jìn)措施，識別和消除所有產(chǎn)品和服務(wù)中的浪費(fèi)/非增值型作業(yè)的系統(tǒng)方法。第四十五頁，共255頁。TQM精益質(zhì)量保證柔性生產(chǎn)系統(tǒng)現(xiàn)代IE運(yùn)用生產(chǎn)與物流規(guī)劃TPM全面設(shè)備維護(hù)均衡化同步化產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計系統(tǒng)意識改革*5S自動化（傻瓜式）準(zhǔn)時化（JIT））在正確的時間以正確的方式，按正確的路線，把正確的物料，送到正確的地點，每次都剛好及時自動化是當(dāng)生產(chǎn)有問題時，設(shè)備或生產(chǎn)線具有自動停止或作業(yè)員主動使之停止的能力。表現(xiàn)為：自動檢測自動停止自動報警精益方式結(jié)構(gòu)持續(xù)改善，盡善盡美第四十六頁，共255頁。意識改革*5S精益生產(chǎn)方式追求的目標(biāo)生產(chǎn)的快速與維護(hù)精益品質(zhì)保證與自動化柔性生產(chǎn)系統(tǒng)均衡化同步化現(xiàn)場IE作業(yè)研究生產(chǎn)設(shè)計與物流系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計系統(tǒng)追求7個“零”極限目標(biāo)“零”庫存“零”浪費(fèi)“零”停滯“零”切換浪費(fèi)“零”災(zāi)害“零”故障“零”不良第四十七頁，共255頁。精益生產(chǎn)的技術(shù)體系企業(yè)教育、開發(fā)、人力資源、5S全面質(zhì)量管理（TQM）（傻瓜式）自動化快速換模SMEDU型生產(chǎn)線布置標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)多能工作業(yè)員良好的外部協(xié)作不斷暴露問題，不斷改善尊重人性，發(fā)揮人的作用看板管理質(zhì)量保證小批量生產(chǎn)均衡化生產(chǎn)同步化生產(chǎn)

JIT生產(chǎn)方式消除浪費(fèi)降低成本柔性生產(chǎn)提高競爭力經(jīng)濟(jì)性適應(yīng)性公司整體性利潤增加全員參加的改善和合理化活動（IE）第四十八頁，共255頁。精益生產(chǎn)的五大核心理念精益生產(chǎn)價值價值流流動需求拉動盡善盡美永遠(yuǎn)站在客戶的立場從接單到客戶接收過程的一切活動象河流一樣順暢流動按需求生產(chǎn)持續(xù)改善，追求完美降低浪費(fèi)、改善質(zhì)量、縮短制造周期、永遠(yuǎn)滿足客戶需求第四十九頁，共255頁。精益生產(chǎn)的六個要素

利潤和效益

目標(biāo)

流暢生產(chǎn)的保證精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)

員工環(huán)境和參與流暢生產(chǎn)工作場地組織質(zhì)量生產(chǎn)可運(yùn)行性

物料移動第五十頁，共255頁。任何制造型的企業(yè)中，【現(xiàn)場】是可以直接創(chuàng)造附加價值（利潤）的唯一場所，被稱之為企業(yè)的核心?，F(xiàn)場管理的成功與否已成為了企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。圍繞著現(xiàn)場的有效管理以提升競爭力，是現(xiàn)場管理的職責(zé)，也是提升企業(yè)【核心競爭力】的關(guān)鍵。現(xiàn)場決不是狹義意義上的“車間”！現(xiàn)場管理的內(nèi)涵：制造型企業(yè)全部門、全過程管理現(xiàn)場管理常常被忽略，而過度注重研發(fā)、營銷、財務(wù)分清企業(yè)中的2種人：賺錢的人、花錢的人供應(yīng)商技術(shù)、品控原材料組裝成品訂單客戶分銷渠道精益管理的集成觀：現(xiàn)場中心主義

第五十一頁，共255頁。精益生產(chǎn)的十四項基本原則原則1：管理活動決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財務(wù)目標(biāo)。精益流程：正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果原則2：致力于追求建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)。原則3：實施拉動式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩。原則4：使工作負(fù)荷水平穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化）。原則5：建立立即暫停以解決問題、一開始就重視質(zhì)量管理的文化。原則6：工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ)。原則7：運(yùn)用可視化管理使問題無處隱藏。第五十二頁，共255頁。原則8：使用可靠的、經(jīng)過充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程。原則9：把徹底了解且遵循公司理念的員工培養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工，通過長期關(guān)系發(fā)展和激勵員工與事業(yè)伙伴。原則10：培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊。持續(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的動力原則11：重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，激勵并協(xié)助其改善。

原則12：親臨現(xiàn)場察看以徹底了解情況（現(xiàn)實、現(xiàn)地、現(xiàn)物）原則13：不急于作決策，以共識為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策。原則14：通過不斷省思與持續(xù)改善以變成一個學(xué)習(xí)型組織。精益生產(chǎn)的十四項基本原則第五十三頁，共255頁。步驟1確定問題設(shè)定目標(biāo)步驟2分析問題步驟3提出潛在解決方法步驟4選擇解決方法步驟5實施計劃步驟6效果確認(rèn)步驟7鞏固標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)解決問題的“七步法”第五十四頁，共255頁。到目前為止我們學(xué)習(xí)到了什么?誰完成 任務(wù)清單估計總的時間:10分鐘2、請根據(jù)您上節(jié)課列舉出來的困惑，看看哪些方面是與精益思想矛盾的3、根據(jù)精益生產(chǎn)的工具，您認(rèn)為您的崗位上哪些工具可以應(yīng)用1、通過本節(jié)課程，您認(rèn)為精益生產(chǎn)的核心思想是什么？第五十五頁，共255頁。第二部分精益管理技術(shù)的實際運(yùn)用

——運(yùn)用價值流圖發(fā)現(xiàn)問題TPTPMJTILeanProductionSSTQM第五十六頁，共255頁。價值流過程總裝單元過程焊接過程下料成品原材料傳統(tǒng)思維中，我們總是從工廠內(nèi)部來考慮，從原材料開始一直追蹤到產(chǎn)品的完成來檢查價值流。價值流的定義第五十七頁，共255頁。設(shè)計采購原材料入庫發(fā)貨客戶生產(chǎn)制造供應(yīng)鏈狀態(tài)下的價值流包含的是特定產(chǎn)品從進(jìn)公司到發(fā)貨至客戶的所有要素(包括增值的和非增值的)。需求next價值流的定義也可以用價值流的方法來繪制全產(chǎn)業(yè)鏈的過程。第五十八頁，共255頁。價值流是使一個特定產(chǎn)品通過任何一項商務(wù)活動的三項關(guān)鍵性管理任務(wù)時所必須的一組特定活動。此三項關(guān)鍵性管理任務(wù)為：

1、從接受訂單到執(zhí)行生產(chǎn)計劃發(fā)貨的信息流；

2、從原材料到轉(zhuǎn)化為產(chǎn)成品的物流；

3、從概念到正式發(fā)布的產(chǎn)品設(shè)計流程。

識別價值流第五十九頁，共255頁?；顒涌梢苑譃橛挚煞譃槿N類型：第一種：明確的創(chuàng)造價值的活動；

第二類：不創(chuàng)造價值但是在現(xiàn)階段不可避免的活動，通常稱之為一型浪費(fèi)；第三種：不創(chuàng)造價值，可立即去除的活動，通常稱之為二型浪費(fèi)。

識別是否增值的活動第六十頁，共255頁。價值流圖的作用：識別是否增值的活動無附加價值活動無附加價值活動無附加價值活動無附加價值活動有附加價值活動有附加價值活動有附加價值活動無附加價值活動無附加價值活動無附加價值活動原材料供貨商成品客戶必要的浪費(fèi)非必要的浪費(fèi)價值是從客戶的觀點來決定生產(chǎn)活動第六十一頁，共255頁。價值流圖(VSM)是一個通過手工方法用特定的圖標(biāo)繪畫來表現(xiàn)整個價值流的過程，包括物流，信息流和過程流。價值流圖藍(lán)天車業(yè)18400件/月12400“左置“6400“右置“周轉(zhuǎn)箱=20件兩班工作供應(yīng)商500t卷材5d卷材沖壓200t4600（左）2400（右）點焊Ⅰ11100（左）600（右）點焊Ⅱ1600（左）850（右）裝配Ⅰ1200（左）640（右）裝配Ⅱ2700（左）1440（右）發(fā)送平臺加工周期=1s換模時間=1h使用率=85%加工周期=39s換模時間=10Min使用率=100%加工周期=46s換模時間=10Min使用率=80%加工周期=62s換模時間=0使用率=100%加工周期=40s換模時間=0使用率=100%有效時間27600s準(zhǔn)備量二周有效時間27600s兩班工作有效時間27600s兩班工作有效時間27600s兩班工作有效時間27600s兩班工作制造周期=23.6d增值時間=188s4.5d40s2d62s2.7d46s1.8d39s7.6d1s5d111每日一次周二+周四生產(chǎn)控制部門每周計劃每日發(fā)運(yùn)計劃6周預(yù)測每周傳真90/60/30d預(yù)測第六十二頁，共255頁。價值流圖的作用生產(chǎn)流關(guān)注整個系統(tǒng)的流動識別和消除系統(tǒng)和流程中的浪費(fèi)分析價值流的現(xiàn)狀系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)問題是討論生產(chǎn)過程的共通語言信息流第六十三頁，共255頁。流程的改善流程改善焦點在物流和信息流；流程改善的目的在于改進(jìn)在生產(chǎn)價值流中的物料流程；流程改善的結(jié)果減少庫存，降低前置時間。過程的改善過程改善就是在生產(chǎn)現(xiàn)場的小組層級消除浪費(fèi)，以人員和工藝流程為焦點。價值流圖的作用第六十四頁，共255頁。繪制價值流圖的目的目的1234問題的解決過程的了解與培訓(xùn)減少缺陷過程/時間/資源/控制過程和信息的流向可能改進(jìn)的方向識別出浪費(fèi)改進(jìn)流程物流最終目標(biāo)是降低DTD（也就是前置時間）工藝流信息流開展最大價值化行動價值流圖是精益制造的工具，完整的繪制出價值流圖后，引入目視化能看到整個制造系統(tǒng)；第六十五頁，共255頁。價值流圖的類型產(chǎn)品簇當(dāng)前狀態(tài)圖未來狀態(tài)圖理想狀態(tài)圖改進(jìn)計劃(通向未來狀態(tài)之路)第六十六頁，共255頁。全公司的價值流圖部門的價值流圖工作小組區(qū)/分裝線由下向上由上向下價值流圖的類型（層級分類）第六十七頁，共255頁。高層級和低層級價值流圖關(guān)系一個高層級圖通常是一個工廠或一個車間的范圍，表現(xiàn)的單元較大一個低層級圖通常是一個工廠或車間的細(xì)節(jié)，表現(xiàn)的單元較?。ㄗ钚。ǔＫ诟邔蛹増D中。PressBodyPaintSupplierXCustomerYAssemblyT1T2T3T4BodyOffTrackFinal價值流圖的類型（層級分類）第六十八頁，共255頁。產(chǎn)品生產(chǎn)周期時間.物料接收和完成品交付點.總體的過程、物料、信息流一個數(shù)據(jù)欄描述一個車間產(chǎn)品生產(chǎn)周期計算

>接收訂單到交付訂單其他……公司級價值流圖的描述:價值流圖的類型（公司級）PressBodyPaintSupplierXCustomerYAssembly第六十九頁，共255頁。用數(shù)據(jù)欄來描述生產(chǎn)的各個區(qū)或工作小組。工藝流、物流和信息流表示

顧客－下一部門（車間）供應(yīng)商－上一部門（車間）計算前置時間整個車間的生產(chǎn)周期其他……

車間級價值流圖的描述:PressBodyPaintSupplierXCustomerYAssembly價值流圖的類型（車間級）第七十頁，共255頁。描述所有的操作工位.一個數(shù)據(jù)欄描述一個操作工位

>周期時間、價值時間、運(yùn)轉(zhuǎn)時間、轉(zhuǎn)換、報廢表示

>顧客–下道工序的區(qū)／自然工作組 >供應(yīng)商–上道工序的區(qū)／自然工作組計算前置時間為區(qū)／自然工作組提供實施持續(xù)改進(jìn)機(jī)會的判別基準(zhǔn)其他……

區(qū)／工作小組級價值流圖的描述:價值流圖的類型（班組級）PressBodyPaintSupplierXCustomerYAssembly第七十一頁，共255頁。產(chǎn)品的生產(chǎn)周期時間：從下訂單到交付給客戶的整個時間加工時間：實際產(chǎn)生價值的作業(yè)時間等待時間：產(chǎn)品在現(xiàn)場等待制造或者儲存的時間生產(chǎn)線速率LineRate(L/R) 設(shè)備綜合運(yùn)行效率OEE 產(chǎn)品一次合格率（廢品數(shù)量）

在制品數(shù)(WIP) 班次

操作人員以及人員數(shù)量

價值流圖需要的典型數(shù)據(jù):第七十二頁，共255頁。繪制價值流圖（圖標(biāo)含義）C/T:65secC/O:400sec2ShiftsOEE:60%數(shù)據(jù)框拉動Push推動FiFomax.30件先進(jìn)先出通道物的流動控制操作價值增值操作1000件1.3天庫存XYZLtd外協(xié)廠工廠運(yùn)輸超市Tuesday&Thursday卡車運(yùn)輸緩沖庫存I第七十三頁，共255頁。繪制價值流圖（圖標(biāo)含義）手工信息流電子信息流DailySchedule均衡箱信息流圖標(biāo)計劃生產(chǎn)看板批量到達(dá)看板領(lǐng)料看板平準(zhǔn)化順序拉動球OXOX“現(xiàn)場查看”排程拉動第七十四頁，共255頁。繪制價值流圖（圖標(biāo)含義）SMED現(xiàn)場改善其他圖標(biāo)改善機(jī)會過度生產(chǎn)作業(yè)員第七十五頁，共255頁。繪制價值流圖的過程（皇冠嘉多寶公司印鐵車間）繪制現(xiàn)在狀態(tài)分析現(xiàn)在狀態(tài)并設(shè)計將來狀態(tài)Tues.&Fri.PC&LWeeklyOrderMRPMSSWeeklyOrder#times/daySteelSupplierSteelPin#

pcs#daysorshiftsIIIIStampingDowntimeChangeoverTime=4hr2ShiftsTAKT=2Presses

CycleTime=ChangeOverWeldingLayoutScrap/ReworkDowntime=20%Uptime#OperatorsCycleTime=WeeklyBuildScheduleDailyShipSchedule6WeekRollingForecast6WeekRollingForecastFinishedGoodsOvertime=#Shifts=AssemblyDT,ScrapReworkWIP=CycleTime=TAKT=

ChangeoverTime=Layout=10%Scrap?days?days?days?days?days?days?daysInventoryTimeProcessingTimeTPc/t=?TAKT=

WIP=

WIP=

WIP=Xpcs/monthStd.PackQty.#shiftsCustomer現(xiàn)在

FinishedGoodsAssemblyLayoutWeldingRolling6-wkForecastWeeklyOrder6x/DayPC&L6-wkforecastDailyLevelBox

DA1

DA2

DA3C/OTime=CT=TAKTTime3ShiftsDT=Scrap=Stamping0Overtime2ShiftsMaxSize#MaterialHandlersC/OTime=CT=TAKTTime3ShiftsDT=Scrap/Rework=C/OTime=CT=TAKTTime3ShiftsDT=Scrap/Rework=SmallLot#OperatorsCustomerX

pcs/monthStdPackQty#ShiftsWIP=WIP=WIP=SteelSupplierInv.TimeProc.TimeTPc/t=??days?days?days?days?days?days?days將來制作一個可實施的計劃并認(rèn)真地加以執(zhí)行！1ST2ND3RD4TH1ST2ND3RD4TH確定TankAss’y的節(jié)拍和流程減少沖壓的設(shè)置時間減少沖壓的緩沖區(qū)將Ass‘y移至工廠10確定SenderAss‘y的節(jié)拍和流程使SenderAss‘y實行拉動培訓(xùn)19992000行動計劃計劃行動第七十六頁，共255頁。選擇一個價值流（產(chǎn)品族）組成一個小組理解客戶的需求繪制過程流繪制物料流繪制信息流計算產(chǎn)品總的生產(chǎn)周期具體的實施措施步驟1:步驟2:步驟3:步驟4:步驟5:步驟6:步驟7:步驟8:繪制價值流圖的過程（皇冠嘉多寶公司印鐵車間）第七十七頁，共255頁。選擇一個關(guān)鍵零件/產(chǎn)品系列：研究時間：2005年9月26日研究對象：產(chǎn)品為38RTB產(chǎn)品數(shù)量為1200張馬口鐵關(guān)注顧客所需的情況所有產(chǎn)品的復(fù)雜程度1、繪制價值流圖產(chǎn)品的選擇選擇的原則:所經(jīng)歷的流程最長價值比較高繪制價值流圖的過程（皇冠嘉多寶公司印鐵車間）第七十八頁，共255頁。選擇組織一個綜合職能的小組選擇熟悉產(chǎn)品的小組成員確保小組成員已接受過使用價值流圖的培訓(xùn)任命負(fù)責(zé)人2、組成一個小組生產(chǎn)部綜合職能小組物料部維修維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)支持產(chǎn)品工程工藝工程Sensei先生顧問繪制價值流圖的過程（皇冠嘉多寶公司印鐵車間）第七十九頁，共255頁。每一個零件的計劃工藝工程預(yù)算產(chǎn)能生產(chǎn)的控制（每月/每周的預(yù)測）生產(chǎn)的歷史（分析每天的差異，月度間的差異）銷售（產(chǎn)品更改，新業(yè)務(wù)等）客戶名稱：制蓋車間月度/年度需求:零件A=零件B=零件C=#of班次=3、理解客戶需求繪制價值流圖的過程（皇冠嘉多寶公司印鐵車間）第八十頁，共255頁?？蛻簦褐粕w車間

Demand/month:PartA=PartB=PartC=#ofshifts=4、繪制過程流印刷一遍涂白涂涂內(nèi)底Takt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=Takt=C.T.=D.T.=20%FTQ=C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=Takt=C.T.=D.T.=FTQ=C/OTime=4hrs.LotSize=#ofShiftsWIP=繪制價值流圖的過程（皇冠嘉多寶公司印鐵車間）印刷二遍Takt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=涂光油Takt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=涂內(nèi)涂Takt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=第八十一頁，共255頁。繪制價值流圖的過程（皇冠嘉多寶公司印鐵車間）5、繪制物料流客戶：制蓋車間Demand/month:PartA=.PartB=PartC=.#ofshifts=原材料倉庫印刷一遍Takt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=涂白涂Takt=C.T.=D.T.=20%FTQ=C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=涂內(nèi)底Takt=C.T.=D.T.=FTQ=C/OTime=4hrs.LotSize=#ofShiftsWIP=印刷二遍Takt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=涂光油Takt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=涂內(nèi)涂Takt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=第八十二頁，共255頁。6、繪制信息流繪制價值流圖的過程（皇冠嘉多寶公司印鐵車間）客戶：制蓋車間Demand/month:PartA=.PartB=PartC=.#ofshifts=原材料倉庫印刷一遍Takt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=涂白涂Takt=C.T.=D.T.=20%FTQ=C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=涂內(nèi)底Takt=C.T.=D.T.=FTQ=C/OTime=4hrs.LotSize=#ofShiftsWIP=印刷二遍Takt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=涂光油Takt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=涂內(nèi)涂Takt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=生產(chǎn)計劃部每日發(fā)料通知每日生產(chǎn)計劃通知單每日生產(chǎn)統(tǒng)計第八十三頁，共255頁。7、統(tǒng)計工序時間繪制價值流圖的過程（皇冠嘉多寶公司印鐵車間）客戶：制蓋車間Demand/month:PartA=.PartB=PartC=.#ofshifts=原材料倉庫印刷一遍涂白涂涂內(nèi)底換成時間：1h生產(chǎn)時間：0.3h生產(chǎn)速度：6000p/h

廢品：3張生產(chǎn)班組：早班班組人數(shù)：3人印刷二遍涂光油涂內(nèi)涂生產(chǎn)計劃部每日發(fā)料通知每日生產(chǎn)計劃通知單每日生產(chǎn)統(tǒng)計I11h2.5dII5dI0.5hI1.5dI1dI7d換成時間：1h生產(chǎn)時間：0.4h生產(chǎn)速度：5100p/h

廢品：1張生產(chǎn)班組：夜班班組人數(shù)：3人換成時間：2h生產(chǎn)時間：0.5h生產(chǎn)速度：3900p/h

廢品：4張生產(chǎn)班組：中班班組人數(shù)：4人換成時間：2h生產(chǎn)時間：0.5h生產(chǎn)速度：3900p/h

廢品：5張生產(chǎn)班組：中班班組人數(shù)：4人換成時間：0.8h生產(chǎn)時間：0.3h生產(chǎn)速度：5400p/h

廢品：1張生產(chǎn)班組：早班班組人數(shù)：3人換成時間：1h生產(chǎn)時間：0.4h生產(chǎn)速度：5000p/h

廢品：7張生產(chǎn)班組：早班班組人數(shù)：3人第八十四頁，共255頁。改善前的價值流：時間價值為0.814%分析對象為2005年9月26日，產(chǎn)品為38RTB產(chǎn)品數(shù)量為1200張生產(chǎn)時間皇冠嘉多寶公司印鐵車間價值流圖第八十五頁，共255頁。8、具體的實施措施在價值流圖上用通用的圖標(biāo)繪制在另外的紙上參考價值流圖/或流程圖詳細(xì)列出行動計劃IDiesDieRoomReceivingDieRoomShipping(RemovefromScheduleBoard)DieBenchIDies2shifts12shiftsScheduleBoard(Forecast)ForkTruckPressRoom繪制價值流圖：改善方案第八十六頁，共255頁。馬上行動：繪制價值流圖誰完成 任務(wù)清單估計總的時間:30分鐘第八十七頁，共255頁。益海糧油（廣州）公司散油發(fā)貨流程時間統(tǒng)計工序作業(yè)時間（秒）等待時間（秒）作業(yè)人數(shù)序號名稱1保安登記77秒50秒

2散油貿(mào)易組打印提單14分23秒0秒

3財務(wù)結(jié)算組審核提單1分37秒55秒4保安檢查車輛5分37秒5秒5空車過磅1分12秒3秒6罐區(qū)發(fā)貨41分11秒3分10秒7重車過磅2分10秒1分35秒8財務(wù)結(jié)算3分53秒51秒9門衛(wèi)檢查22秒10秒10刷IC卡出廠27秒第八十八頁，共255頁。保安門衛(wèi)登記散油貿(mào)易組打印提單保安檢查車輛空車過磅罐區(qū)發(fā)貨重車過磅財務(wù)結(jié)算門衛(wèi)檢查油罐車刷IC卡出廠財務(wù)結(jié)算組審核提單改善前：共計10步流程；平均耗時：87分41秒（其中增值時間56分1秒，有優(yōu)化改善空間的步驟時間22分22秒，可以立即去掉的步驟時間9分18秒）說明：1、綠色代表明確的，能創(chuàng)造價值的步驟（增值時間）：合計56分1秒；2、紅色代表不創(chuàng)造價值，但是在現(xiàn)有技術(shù)與生產(chǎn)條件下不可避免的其他步驟（可以改善的步驟---1型浪費(fèi)）：合計22分22秒；3、黑色代表不創(chuàng)造價值，而且可以立即去掉的步驟（2型浪費(fèi)）：合計9分18秒客戶運(yùn)營中心訂單信息調(diào)度信息車隊廣州益海散油發(fā)貨價值流（優(yōu)化前）77S50s14min23s1min37s55s5min37s5min1min12s41min11s

3min3s0s3min10s2min10s1min35s3min53s51s22s10s

27s交貨到客戶每日裝運(yùn)計劃每周生產(chǎn)計劃散油罐車司機(jī)散油罐車司機(jī)發(fā)貨時間：87分41秒增值時間：56分1秒益海糧油（廣州）公司改善效果第八十九頁，共255頁。要改變什么？對問題與造成問題的核心問題對問題與造成問題的核心問題得到共識。要改變成什么？對化解核心問題的大方向得動共識。對能夠解問題與得到想要的結(jié)果的完整Solution得到共識。確保所有顯著的后遺癥被提出且有化解之道。如何做改變？確保所有顯著的執(zhí)行障礙被提出且有克服之道。確保高階主管的commitment且主導(dǎo)變革。如何創(chuàng)建持續(xù)改善體系？

如何確保取得的成果能維持下去并繼續(xù)下一輪的持續(xù)循環(huán)的改善。利用價值流圖發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場浪費(fèi)現(xiàn)象第九十頁，共255頁。保安門衛(wèi)登記散油貿(mào)易組打印提單保安檢查車輛空車過磅罐區(qū)發(fā)貨重車過磅財務(wù)結(jié)算門衛(wèi)檢查油罐車刷IC卡出廠48s60s44s1min20s43s1min19s47s49s55s23min13s1min44s1min5s56s44s21s

22s8s客戶運(yùn)營中心下單信息調(diào)度信息車隊散油罐車司機(jī)廣州益海散油發(fā)貨價值流（優(yōu)化后：第三季度）散油罐車司機(jī)每日裝運(yùn)計劃每周生產(chǎn)計劃改善后：共計10步流程，減少1步流程，梳理、優(yōu)化5步流程（貿(mào)易提單打印、財務(wù)檢驗、保安查車、品管化驗、過磅流程）；平均耗時：36分58秒，相比改善前減少時間50分43秒（改善后增值時間24分55秒，有進(jìn)一步優(yōu)化改善空間的步驟時間12分3秒—1型浪費(fèi)與2型浪費(fèi)）說明：1、綠色代表明確的，能創(chuàng)造價值的步驟（增值時間）：合計24分55秒；2、紅色代表不創(chuàng)造價值，但是在現(xiàn)有技術(shù)與生產(chǎn)條件下不可避免的其他步驟（可以改善的步驟---1型浪費(fèi)）：合計8分5秒；3、黑色代表不創(chuàng)造價值，對客戶來說可以立即去掉的步驟（2型浪費(fèi)）：合計3分58秒發(fā)貨時間：36分58秒增值時間：24分55秒益海糧油（廣州）公司改善效果第九十一頁，共255頁。到目前為止我們學(xué)習(xí)到了什么?誰完成 任務(wù)清單估計總的時間:10分鐘2、通過價值流圖的分析，您是否可以發(fā)現(xiàn)工廠管理中存在哪些問題？3、根據(jù)改善的方法，您是否可以有明確的改善目標(biāo)？1、通過本節(jié)課程，您掌握了利用價值流圖的繪制方法嗎第九十二頁，共255頁。第三部分精益管理技術(shù)的實際運(yùn)用

——現(xiàn)場七大浪費(fèi)TPTPMJTILeanProductionSSTQM第九十三頁，共255頁。本節(jié)課程目的準(zhǔn)確識別現(xiàn)場浪費(fèi)發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)現(xiàn)象的方法現(xiàn)場的七大浪費(fèi)現(xiàn)場浪費(fèi)現(xiàn)象的分析與改善方法第九十四頁，共255頁。準(zhǔn)確識別浪費(fèi)現(xiàn)場5S標(biāo)準(zhǔn)化消除浪費(fèi)改善競爭力提升品質(zhì)提升合理化成本降低形象提升動作改善、作業(yè)流程改善、物流改善、設(shè)備模夾治具改善、品質(zhì)改善、管理改善等七大浪費(fèi)動作標(biāo)準(zhǔn)化、作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化、操作流程標(biāo)準(zhǔn)化、包裝運(yùn)輸標(biāo)準(zhǔn)化等整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)浪費(fèi)?。?！萬惡之源第九十五頁，共255頁。

不產(chǎn)生任何附加價值的動作、方法、行為和計劃都是浪費(fèi)。用不同的評判標(biāo)準(zhǔn)去判斷一個動作、行為、方法或計劃時，所得到的浪費(fèi)程度都會不同。何謂浪費(fèi)

現(xiàn)場活動包括“有附加價值的”和“沒有附加價值的”活動，那些是不產(chǎn)生附加價值的活動呢？我們應(yīng)堅決予以消除。浪費(fèi)的定義：——不為產(chǎn)品增加價值的任何事情——不利于生產(chǎn)、不符合客戶要求的任何事情——顧客不愿付錢由你去做的任何事情——盡管是增加價值的活動，但所用的資源超過了“絕對最少”的界限，也是浪費(fèi)準(zhǔn)確識別浪費(fèi)第九十六頁，共255頁。浪費(fèi)分析表浪費(fèi)工作

浪費(fèi)是指在制造過程中不能產(chǎn)生附加價值的任何行為。制造活動產(chǎn)生凈附加價值的動作產(chǎn)生低附加價值的動作工作活動單純動作

附帶動作浪費(fèi)浪費(fèi)

為了創(chuàng)造產(chǎn)品的附加價值，最少的設(shè)備、材料、零件、工作空間、工作時間等要素是必不可少的。但若這些要素不能產(chǎn)生產(chǎn)品的附加價值，則會成為浪費(fèi)。浪費(fèi)

=活動

+非效率性的

“工作”準(zhǔn)確識別浪費(fèi)第九十七頁，共255頁。工作動作方面的浪費(fèi)

由于一個工作由多種動作來完成，需要劃分動作并找出各動作的浪費(fèi)因素。

向零件箱子伸手拿零件把零件拿到工作臺上把零件夾緊于設(shè)備上把手柄降下來加工處理把手柄拉上去從設(shè)備松開零件把零件從工作部位拿下來把成品放進(jìn)箱子里附加價值除了“加工處理”以外，其他動作都是浪費(fèi)。準(zhǔn)確識別浪費(fèi)第九十八頁，共255頁。物料從進(jìn)廠到出廠，只有不到5%的時間是增值的！浪費(fèi)----企業(yè)每時每刻都在“燒錢”成本壓縮提高利潤讓企業(yè)實實在在賺到錢最直接的辦法就是減少-------浪費(fèi)!!Waste準(zhǔn)確識別浪費(fèi)第九十九頁，共255頁?；煊胁涣籍a(chǎn)品，推遲工作時間。由于不知材料在哪兒而停止生產(chǎn)線。材料供應(yīng)不及時，暫時停止生產(chǎn)線。不能相信。重作檢查……等一下！為把東西保管在別的場所，在搬運(yùn)。我的工具在哪兒呢？昨天的約會怎么樣？在哪兒、怎么、有多少、為什么發(fā)生浪費(fèi)？容易誤解的浪費(fèi)

:檢查、包裝、Label工作都是浪費(fèi)。發(fā)生浪費(fèi)的各種原因準(zhǔn)確識別浪費(fèi)第一百頁，共255頁。GoodIDEA1.發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)的方法

1)3現(xiàn)原則

2)5-Why

3)3現(xiàn)和5-Why的事例

2.觀察工作現(xiàn)場的方法

1)看見的浪費(fèi)

2)看不見的浪費(fèi)發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)現(xiàn)象的方法第一百零一頁，共255頁。1現(xiàn)

:到“工作現(xiàn)場”2現(xiàn)

:看“現(xiàn)場貨物”3現(xiàn)

:掌握發(fā)生問題的“現(xiàn)狀”在制造第一線發(fā)生的問題，其解決要點就在于制造第一線。若僅在辦公室內(nèi)判斷工作現(xiàn)場問題和建立改善對策，會導(dǎo)致陷入誤區(qū)、紙上空談的結(jié)果。這會引發(fā)別的問題。因此，到工作現(xiàn)場、看現(xiàn)場貨物

、掌握發(fā)生問題的現(xiàn)狀是重中之重的。到工作現(xiàn)場看現(xiàn)場貨物掌握現(xiàn)狀1)3現(xiàn)原則1.發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)的方法發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)現(xiàn)象的方法第一百零二頁，共255頁。2)5-Why對各種浪費(fèi)，不斷思考“為什么”發(fā)生浪費(fèi)，進(jìn)而找出根本性的原因?！跬ㄟ^3現(xiàn)和5-Why改善的方法

STEP-1通過3現(xiàn)原則

1現(xiàn)

:到工作現(xiàn)場

2現(xiàn)

:看現(xiàn)場貨物

3現(xiàn)

:掌握發(fā)生問題的現(xiàn)狀

STEP-2反問工作為什么發(fā)生浪費(fèi)(Why)

直到找出發(fā)生問題的根本原因為止，不斷反問“為什么”。

STEP-3如何改善?(How)

謀求改善方法，以使類似的問題絕不能再發(fā)生。

STEP-4改善(Improve)

確認(rèn)是否在容易、舒適、安全、穩(wěn)定的環(huán)境下進(jìn)行工作。

發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)現(xiàn)象的方法第一百零三頁，共255頁。5-Why的目標(biāo)就是，通過5次以上反問5-Why找出問題發(fā)生的根本原因。這并不是一定要5次以上反復(fù)反問，而是直到找出問題的根本原因為止反復(fù)反問。問題到底是什么呢?.......為什么會這樣?....對“為什么”得出的答案應(yīng)具有一定的合理性，對建立的對策必須驗證其適合性。發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)現(xiàn)象的方法第一百零四頁，共255頁。[Step–1]3現(xiàn)實施●現(xiàn)場

:受到聯(lián)絡(luò)后到工作現(xiàn)場去。●問題

:確認(rèn)自動插件設(shè)備?！瘳F(xiàn)狀

:確認(rèn)結(jié)果顯示，電源裝置的保險絲被斷掉。[Step-2]5-Why實施

1-Why(提問)保險絲為什么被斷了呢?(原因)

馬達(dá)超負(fù)荷。

2-Why(提問)馬達(dá)為什么超負(fù)荷了呢？

(原因)在Shaft軸上發(fā)生了嚴(yán)重的摩擦問題。

3-Why(提問)為什么發(fā)生嚴(yán)重的摩擦了呢?

(原因)潤滑油供應(yīng)量不足。

4-Why(提問)潤滑油為什么不夠了呢?(原因)供應(yīng)泵反復(fù)運(yùn)作和停止。

5-Why(提問)為什么反復(fù)運(yùn)作和停止呢?

(原因)電源電纜的螺絲釘被松開了。

6-Why(提問)螺絲釘為什么被松開了呢？

(原因)因震動而被松開了。

[Step-3]如何改善？

●

對策

:

追加墊圈（Washer）來解決螺絲釘因震動而被松開的問題，采用親眼確認(rèn)的管理規(guī)則。3現(xiàn)和5-Why的案例現(xiàn)象

:自動插件設(shè)備突然停止。特征

:一般來說，自動插件設(shè)備在運(yùn)作中發(fā)生微細(xì)的震動。第一百零五頁，共255頁。2.觀察工作現(xiàn)場的方法□觀察工作現(xiàn)場的方法●觀察整個流程?！駨摹盎顒印焙汀肮ぷ鳌钡慕嵌?，觀察工作。●了解發(fā)生活動的原因?！駥ふ铱上顒拥姆椒?。

“

發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)應(yīng)從意識改革....."

除非轉(zhuǎn)換思考，否則無法發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)。拋開目前的想法、方式和標(biāo)準(zhǔn)。發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)現(xiàn)象的方法第一百零六頁，共255頁。1)看見的浪費(fèi)單純動作或附帶動作可容易被發(fā)現(xiàn)，而且可及時得到改善。若仔細(xì)觀察在制造第一線工作的工作者，。。。

①用手搬運(yùn)重貨②手忙腳亂③看著運(yùn)作中的設(shè)備④選別不良品⑤等待材料供應(yīng)⑥堆積庫存⑦維修故障的設(shè)備(設(shè)備故障)

⑧找零件（工具）等

這些單純動作和附帶動作，不僅不能創(chuàng)造產(chǎn)品的附加價值，反而阻礙產(chǎn)生附加價值。機(jī)器STOP去拿空箱子。

發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)現(xiàn)象的方法第一百零七頁，共255頁。2)看不見的浪費(fèi)當(dāng)發(fā)生問題和異常時，若不是每個人都能容易觀察到的，浪費(fèi)就不會浮出水面，反而隱藏起來。在制造第一線上，由于工作和活動混合在一起，不容易看見浪費(fèi)。由于制造活動由多流程來進(jìn)行，應(yīng)掌握整個流程且使浪費(fèi)浮出水面。一個人的工作或一個設(shè)備的工作破壞整個流程。由于物品移動發(fā)生問題，物品在堆積。（因生產(chǎn)線或前、后流程失衡而發(fā)生沒有工作、工作過多的現(xiàn)象。）由于投入過多的工作者和生產(chǎn)過剩，發(fā)生庫存積壓問題。必要的時候，不能及時供應(yīng)必要量的高品質(zhì)產(chǎn)品。占用過大的工作空間。（工作空間過大、材料移動距離過長等）

由于這些“活動”被隱藏在“工作”中，不容易顯現(xiàn)出來。因此，工作者應(yīng)認(rèn)識到這些浪費(fèi)也是浪費(fèi)。對于在制造第一線發(fā)生的浪費(fèi)因素，可以通過“3現(xiàn)(現(xiàn)場，現(xiàn)場貨物，現(xiàn)狀)”試問自己，該工作根本性的作用是什么。通過反復(fù)提出質(zhì)疑（為什么），尋找從表面上看見的問題到被隱藏的根本性問題，并消除其浪費(fèi)。發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)現(xiàn)象的方法第一百零八頁，共255頁。2.在制造第一線發(fā)生的浪費(fèi)

1)為何發(fā)生浪費(fèi)?因“不一致”、“不均衡”、“不合理”而發(fā)生浪費(fèi)。不一致不均衡不合理標(biāo)準(zhǔn)和現(xiàn)實不同○脫離正規(guī)的工作○任意進(jìn)行的工作○與加工單不同的工作條件○不遵守規(guī)則

-5S(3正)等……OO工具（材料）在哪兒？找不到，找差不多的工具來用算了！在制造產(chǎn)品過程中出現(xiàn)失衡問題○工作量失衡。

-生產(chǎn)線失衡?！鸪３８淖儤?biāo)準(zhǔn)?！鸢l(fā)生工作分散情況。不合理的方法[內(nèi)部因素]○兩次以上處理產(chǎn)品和材料?！鸸ぷ髌饋砑壤щy又不便[外部因素]○材料供應(yīng)過?！鸩蝗菀坠芾聿牧?/p>

-材料的管理方法和配置工具太多，太復(fù)雜。。為什么會產(chǎn)生浪費(fèi)第一百零九頁，共255頁。2)

在制造第一線發(fā)生的7種浪費(fèi)雖然生產(chǎn)出來的產(chǎn)品各不相同，但在工廠里被發(fā)現(xiàn)的典型浪費(fèi)卻十分相似。①生產(chǎn)過剩導(dǎo)致的浪費(fèi)產(chǎn)品生產(chǎn)量多于市場需求量而導(dǎo)致浪費(fèi)。并不能銷掉②庫存增多導(dǎo)致的浪費(fèi)因增加庫存來回避問題的意識而導(dǎo)致浪費(fèi)。可放心了!③等待時間導(dǎo)致的浪費(fèi)等待材料供應(yīng)和工作程序或消磨時間而導(dǎo)致浪費(fèi)④單純動作導(dǎo)致的浪費(fèi)單純動作無法產(chǎn)生附加價值⑤搬運(yùn)導(dǎo)致的浪費(fèi)為把材料儲存到臨時倉庫、轉(zhuǎn)裝或使用而搬運(yùn)，從而導(dǎo)致浪費(fèi)⑥不良生產(chǎn)導(dǎo)致的浪費(fèi)因材料不良、加工不良、檢查不當(dāng)?shù)仍蚨鴮?dǎo)致浪費(fèi)不良⑦加工本身導(dǎo)致的浪費(fèi)現(xiàn)在處理的工作是必不可少的嗎？第一百一十頁，共255頁。1.制造過多的浪費(fèi)表現(xiàn)形式：?物流阻塞?庫存、在制品增加?產(chǎn)品積壓造成不良發(fā)生?資金回轉(zhuǎn)率低?材料、零件過早取得?影響計劃彈性及生產(chǎn)系統(tǒng)的適應(yīng)能力?對開工率的錯誤認(rèn)識?停線是不可以的錯誤想法?可以對付設(shè)備故障、不良品、缺勤等問題?對付生產(chǎn)負(fù)荷的不均衡?生產(chǎn)組織的不合理，非單件流。產(chǎn)生原因：定義：生產(chǎn)多于需求或生產(chǎn)快于需求后果:難以判斷什么時間、什么地方會發(fā)生問題，掩蓋了應(yīng)暴露解決的問題生產(chǎn)現(xiàn)場的七大浪費(fèi)第一百一十一頁，共255頁。2.等待的浪費(fèi)表現(xiàn)形式：?人等機(jī)器?機(jī)器等人?人等人?有人過于忙亂?非計劃的停機(jī)設(shè)備故障、材料不良的等待生產(chǎn)安排不當(dāng)?shù)娜藛T等待上下工程間未衍接好造成的工程間的等待產(chǎn)生原因：生產(chǎn)線布置不當(dāng)，物流混亂設(shè)備配置、保養(yǎng)不當(dāng)生產(chǎn)計劃安排不當(dāng)工序生產(chǎn)能力不平衡材料未及時到位管理控制點數(shù)過多品質(zhì)不良?生產(chǎn)，運(yùn)作不平衡?生產(chǎn)換型時間長?人員和設(shè)備的效率低?生產(chǎn)設(shè)備布局不合理?缺少部分設(shè)備定義：人員以及設(shè)備等資源的空閑生產(chǎn)現(xiàn)場的七大浪費(fèi)第一百一十二頁，共255頁。等待時間導(dǎo)致的浪費(fèi)浪費(fèi)問題發(fā)現(xiàn)改善方法①物品在等待②人在等待③機(jī)器（設(shè)備）在等待

1.材料和零件短缺

2.流程失衡及

工作者的工作分散

3.不良發(fā)生和設(shè)備故障4.運(yùn)行中的設(shè)備操作5.等待叉車和臺車導(dǎo)致工作遲緩問題。6.在用兩手工作時，發(fā)生左、右手的失衡問題。1.應(yīng)能夠適當(dāng)管理訂貨、入庫和庫存量。2.防止錯誤

-建立不生產(chǎn)不良的系統(tǒng)3.保持設(shè)備的正常運(yùn)行

(重視開工率)4.

異常報警裝置(立即處理)-機(jī)器故障、材料短缺等5.負(fù)責(zé)多流程

-缺勤、早退、人員流動等

第一百一十三頁，共255頁。3.搬運(yùn)的浪費(fèi)搬運(yùn)距離很遠(yuǎn)的地方，小批量的運(yùn)輸主副線中的搬運(yùn)出入庫次數(shù)多的搬運(yùn)破損、刮痕的發(fā)生表現(xiàn)形式：產(chǎn)生原因：?需要額外的運(yùn)輸工具?需要額外的儲存場所?需要額外的搬運(yùn)人員?大量的盤點工作?產(chǎn)品在搬運(yùn)中損壞?生產(chǎn)計劃沒有均衡化?生產(chǎn)換型時間長?工作場地缺乏組織?場地規(guī)劃不合理?物料計劃不合理生產(chǎn)線配置不當(dāng)未均衡化生產(chǎn)坐姿作業(yè)設(shè)立了固定的半成品放置區(qū)生產(chǎn)計劃安排不當(dāng)定義：對物料的任何移動生產(chǎn)現(xiàn)場的七大浪費(fèi)第一百一十四頁，共255頁。移動和搬運(yùn)導(dǎo)致的浪費(fèi)浪費(fèi)問題發(fā)現(xiàn)改善方法搬運(yùn)物品導(dǎo)致的浪費(fèi)1.堆置場-“孤島”

-倉庫和堆置場的距離太遠(yuǎn)。2.太多的庫存

-在堆置場里庫存太多。

1.回轉(zhuǎn)方式

-使生產(chǎn)單位變小，增加搬運(yùn)次數(shù)。2.設(shè)在生產(chǎn)線附近

-

將堆置場設(shè)在流程和生產(chǎn)線內(nèi)。

-將堆置場設(shè)在不需走路的范圍內(nèi)。3.直接供應(yīng)

-入庫

=供應(yīng)到生產(chǎn)線在生產(chǎn)線上的移動1.流程之間的連動性欠佳

-在機(jī)器、流程之間存在距離。2.大型機(jī)器

-使用大型機(jī)器設(shè)備集合材料而制造。第一百一十五頁，共255頁。4.加工上的浪費(fèi)表現(xiàn)形式：產(chǎn)生原因：?瓶頸工藝?沒有清晰的產(chǎn)品/技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)?無窮無盡的精益求精?需要多余的作業(yè)時間和輔助設(shè)備定義：亦稱為“過分加工的浪費(fèi)”，一是指多余的加工；另一方面是指超過顧客要求以上的精密加工，造成資源的浪費(fèi)?工藝更改和工程更改沒有協(xié)調(diào)?隨意引進(jìn)不必要的先進(jìn)技術(shù)?由不正確的人來作決定?沒有平衡各個工藝的要求?沒有正確了解客戶的要求工程順序檢討不足作業(yè)內(nèi)容與工藝檢討不足模夾治具不良標(biāo)準(zhǔn)化不徹底材料未檢討生產(chǎn)現(xiàn)場的七大浪費(fèi)第一百一十六頁，共255頁。

加工本身導(dǎo)致的浪費(fèi)浪費(fèi)問題發(fā)現(xiàn)改善方法①不必要的加工導(dǎo)致的浪費(fèi)

②現(xiàn)在進(jìn)行的加工導(dǎo)致的浪費(fèi)1.不需加工

-根本不需要加工處理

-塑造后的垃圾處理或塑造物修整2.替代方法

-尋求費(fèi)用更低廉的方法

(螺絲釘→粘著)1.掌握加工的根本目標(biāo)

-為何做這一加工?(3現(xiàn)和5Why)2.替代方法

-有沒有別的方法?

第一百一十七頁，共255頁。5.庫存的浪費(fèi)不良品存在庫房內(nèi)待修設(shè)備能力不足所造成的安全庫存換線時間太長造成次大批量生產(chǎn)的浪費(fèi)采購過多的物料變庫存表現(xiàn)形式：產(chǎn)生原因：視庫存為當(dāng)然生產(chǎn)能力不穩(wěn)定,設(shè)備配置不當(dāng)或設(shè)備能力差大批量生產(chǎn)，重視稼動物流混亂,呆滯物品未及時處理提早生產(chǎn),不必要的停機(jī)無計劃生產(chǎn),生產(chǎn)計劃不協(xié)調(diào)客戶需求信息未了解清楚生產(chǎn)換型時間長?需要額外的進(jìn)貨區(qū)域?停滯不前的物料流動?發(fā)現(xiàn)問題后需要進(jìn)行大量返工?需要額外資源進(jìn)行物料搬運(yùn)(人員，場地，貨架，車輛等等)?對客戶要求的變化不能及時反應(yīng)定義：任何超過客戶或者后道作業(yè)需求的供應(yīng)生產(chǎn)現(xiàn)場的七大浪費(fèi)第一百一十八頁，共255頁。6.動作的浪費(fèi)產(chǎn)生原因：定義：對產(chǎn)品不產(chǎn)生價值的任何人員和設(shè)備的動作?辦公室，生產(chǎn)場地和設(shè)備規(guī)劃不合理?工作場地沒有組織?人員及設(shè)備的配置不合理?沒有考慮人機(jī)工程學(xué)?工作方法不統(tǒng)一?生產(chǎn)批量太大生產(chǎn)現(xiàn)場的七大浪費(fèi)兩手空空；單手空閑