國際商務(wù) 趙有廣課件第八章 國際生產(chǎn)與供應(yīng)鏈管理

第八章國際生產(chǎn)與供應(yīng)鏈管理學(xué)習(xí)提示

重點與難點

教學(xué)內(nèi)容學(xué)習(xí)提示本章與其他章節(jié)的關(guān)系是，各國企業(yè)不斷探索提高經(jīng)濟(jì)效益的新方式，合理安排生產(chǎn)區(qū)位，根據(jù)經(jīng)營需要實行不同的管理模式，實行全球供應(yīng)鏈管理，加強(qiáng)國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的廣度和深度。本章要達(dá)到的教學(xué)效果是，企業(yè)利用全球資源，實現(xiàn)研究開發(fā)、生產(chǎn)制造、采購銷售優(yōu)化配置的國際價值增值活動的區(qū)位安排。。本章的主要內(nèi)容是，本章將國際生產(chǎn)管理、國際供應(yīng)鏈管理、國際物流管理這幾方面內(nèi)容進(jìn)行討論，以實現(xiàn)國際經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的行為活動重點與難點本章的學(xué)習(xí)重點是國際生產(chǎn)管理等。本章的學(xué)習(xí)難點是國際供應(yīng)鏈管理、國際物流管理問題。第八章國際生產(chǎn)與供應(yīng)鏈管理第一節(jié)國際生產(chǎn)管理第二節(jié)國際供應(yīng)鏈管理第三節(jié)國際物流管理第八章國際生產(chǎn)與供應(yīng)鏈管理

國際生產(chǎn)是指企業(yè)利用全球資源，實現(xiàn)研究開發(fā)、生產(chǎn)制造、采購銷售優(yōu)化配置的國際價值增值活動的區(qū)位安排。如篇首案例提到的海爾國際化戰(zhàn)略，國際生產(chǎn)不再局限于一國的地理范圍，而是綜合考慮價值鏈中不同環(huán)節(jié)的分布，以全球市場為操作平臺，從各國生產(chǎn)要素（如勞動力、自然資源、資本）的成本和質(zhì)量差異中獲得好處，以改變成本構(gòu)成，降低總成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量和功能，從而增強(qiáng)其競爭力。第八章國際生產(chǎn)與供應(yīng)鏈管理

國際生產(chǎn)呈現(xiàn)出以下特點：

1.全球化合理配置資源

2.關(guān)注核心業(yè)務(wù)生產(chǎn)，其他業(yè)務(wù)實現(xiàn)“外包”

3.通過合同制造商開展國際生產(chǎn)業(yè)務(wù)總體上看，有三大因素直接促成了企業(yè)開展國際生產(chǎn)。一是全球范圍內(nèi)貿(mào)易、投資、金融管理的自由化趨勢的不斷延展。二是信息技術(shù)革命的不斷發(fā)展，改變著企業(yè)競爭的方式。三是企業(yè)間競爭的加劇，迫使企業(yè)朝著靈活、高效、反應(yīng)迅速的方向不斷變革。第一節(jié)國際生產(chǎn)管理一、國際生產(chǎn)戰(zhàn)略隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程，世界自由貿(mào)易的推進(jìn)，電子信息技術(shù)的飛速發(fā)展，國際企業(yè)逐步建立國際化的生產(chǎn)戰(zhàn)略，把產(chǎn)品生產(chǎn)過程的不同環(huán)節(jié)在全球進(jìn)行部署，以得益于不同國家和地區(qū)在生產(chǎn)要素成本、資源、物流和市場方面的差別。這種全球化部署主要覆蓋研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)五個方面。國際企業(yè)根據(jù)不同東道國的自身條件與比較優(yōu)勢，在全球范圍內(nèi)有組織地安排研發(fā)和采購活動，國際分工也進(jìn)入到更深的層次，圍繞著一類產(chǎn)品將它的零部件進(jìn)行專業(yè)化分工，按照各環(huán)節(jié)所需要的要素優(yōu)勢找尋其最優(yōu)區(qū)位，并在各區(qū)位進(jìn)行投資，或外包某些環(huán)節(jié)給最優(yōu)區(qū)位的其他企業(yè)。第一節(jié)國際生產(chǎn)管理二、國際生產(chǎn)選址與布局（一）國際生產(chǎn)的選址（1）國家間在要素成本、政治經(jīng)濟(jì)及文化上的差異（2）國家間貿(mào)易壁壘（3）產(chǎn)業(yè)集群的地區(qū)偏好（4）匯率的穩(wěn)定程度（5）產(chǎn)品是否具備柔性生產(chǎn)條件（6）產(chǎn)品本身和地區(qū)條件造成物流成本差異（7）各地區(qū)產(chǎn)品需求差異第一節(jié)國際生產(chǎn)管理二、國際生產(chǎn)選址與布局（二）國際生產(chǎn)的布局1.國家要素（1）不同國家政治經(jīng)濟(jì)、文化和相關(guān)因素成本的差異（2）產(chǎn)業(yè)集群的區(qū)位選擇（3）正式和非正式的貿(mào)易壁壘及外商直接投資的規(guī)章條例（4）貨幣兌換率可預(yù)期的未來變動第一節(jié)國際生產(chǎn)管理二、國際生產(chǎn)選址與布局（二）國際生產(chǎn)的布局2.技術(shù)要素（1）生產(chǎn)工廠的固定成本（2）最小的效率規(guī)模產(chǎn)量（3）產(chǎn)品是否具備柔性生產(chǎn)與大規(guī)模定制的條件3.產(chǎn)品要素（1）產(chǎn)品本身和地區(qū)條件造成物流成本差異（2）各地區(qū)產(chǎn)品需求差異第一節(jié)國際生產(chǎn)管理三、國際生產(chǎn)系統(tǒng)的運營與控制1.創(chuàng)新目標(biāo)2.質(zhì)量目標(biāo)3.柔性目標(biāo)4.成本目標(biāo)5.繼承性目標(biāo)6.交貨期目標(biāo)7.環(huán)境保護(hù)目標(biāo)8.自我完善目標(biāo)第二節(jié)國際供應(yīng)鏈管理

國際供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)在滿足各國客戶一定的服務(wù)水平的條件下，為了使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本達(dá)到最小而把供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起，在世界范圍內(nèi)進(jìn)行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運、分銷及銷售的管理方法。簡單地說就是要將核心企業(yè)所需的正確的產(chǎn)品（RightProduct）能夠在正確的時間（RightTime）、按照正確的數(shù)量（RightQuantity）、正確的質(zhì)量（RightQuality）和正確的狀態(tài)（RightStatus）送到正確的地點（RightPlace），并使總成本達(dá)到最佳化。第二節(jié)國際供應(yīng)鏈管理一、自制與外購決策（一）成本因素（二）質(zhì)量因素（三）穩(wěn)定因素（四）專利因素（五）技術(shù)因素（六）變化因素第二節(jié)國際供應(yīng)鏈管理二、全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)（一）全球供應(yīng)鏈企業(yè)成員供應(yīng)鏈企業(yè)成員包括基本成員和支持成員（二）全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的組織結(jié)構(gòu)1.核心企業(yè)作為產(chǎn)品或服務(wù)的提供者的結(jié)構(gòu)2.核心企業(yè)作為產(chǎn)品或服務(wù)的接受者的組織結(jié)構(gòu)3.核心企業(yè)同時作為產(chǎn)品或服務(wù)的提供和接受者的組織結(jié)構(gòu)4.核心企業(yè)作為連接組織（三）供應(yīng)鏈供需連接的方式第二節(jié)國際供應(yīng)鏈管理三、供應(yīng)鏈管理與全球采購（一）供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理（SupplyChainManagement，簡稱SCM）：就是指在滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下，為了使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本達(dá)到最小而把供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進(jìn)行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運、分銷及銷售的管理方法。供應(yīng)鏈管理包括計劃、采購、制造、配送、退貨五大基本內(nèi)容。第二節(jié)國際供應(yīng)鏈管理三、供應(yīng)鏈管理與全球采購（一）供應(yīng)鏈管理在實施供應(yīng)鏈管理中需要注意的關(guān)鍵問題主要有如下一些：1．配送網(wǎng)絡(luò)的重構(gòu)2．配送戰(zhàn)略問題3．供應(yīng)鏈集成與戰(zhàn)略伙伴4．庫存控制問題5．產(chǎn)品設(shè)計6．信息技術(shù)和決策支持系統(tǒng)7．顧客價值的衡量第二節(jié)國際供應(yīng)鏈管理三、供應(yīng)鏈管理與全球采購（二）全球采購1.全球范圍內(nèi)采購2.風(fēng)險性增大增強(qiáng)3.采購價格相對較低4.選擇客戶的條件嚴(yán)格5.渠道比較穩(wěn)定第三節(jié)國際物流管理

國際物流管理是指在世界范圍內(nèi)，不同國家（地區(qū)）之間的物流活動為了以最低的物流成本達(dá)到用戶所滿意的服務(wù)水平，對物流活動進(jìn)行的計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制的過程。對于物流企業(yè)來說，它的最直接的運營目標(biāo)就必然是以物流效率為中心，通過跨企業(yè)管理，努力降低物流成本，積極縮短物流周期，編制相應(yīng)計劃，控制整個供應(yīng)鏈，使物流過程最合理。第三節(jié)國際物流管理一、物流與環(huán)境物流與社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展是相輔相成的，同時與環(huán)境也是相輔相成的。在經(jīng)濟(jì)的高度成長期，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展會產(chǎn)生對物流總量增長的要求，物流將成為社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱。隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，物流與環(huán)境之間日益形成了一種相輔相成的推動和制約關(guān)系，即物流的發(fā)展必須建立在與環(huán)境共生的基礎(chǔ)之上。因此，今后的物流就必須充分考慮其對環(huán)境所產(chǎn)生的影響，即綠色物流。第三節(jié)國際物流管理二、集權(quán)化物流管理在國際物流管理中以管理權(quán)力集中度劃分大體分為集權(quán)化物流管理和分權(quán)化物流管理。集權(quán)化管理是指物流管理企業(yè)母公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的物流活動，做出決策，而所有子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司的決議，各子公司僅僅進(jìn)行短期物流管理的一種物流管理模式。集權(quán)化物流管理意味著決策權(quán)在很大程度上向處于較高物流管理層次的職位集中，它是以領(lǐng)導(dǎo)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。1.企業(yè)的歷史2.領(lǐng)導(dǎo)的個性3.政策的統(tǒng)一與行政的效率第三節(jié)國際物流管理三、分權(quán)化物流管理分權(quán)化物流管理是指國際物流企業(yè)的決策權(quán)在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上，是以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。其實，衡量一個國際物流企業(yè)的集權(quán)化或分權(quán)化的程度，主要有下列幾項標(biāo)準(zhǔn)：1．決策的數(shù)量2．決策的范圍3．決策的重要性4．對決策控制的程度第三節(jié)國際物流管理四、國際物流管理的權(quán)變策略其實作為一對相對的概念，在國際物流管理中不存在絕對的集權(quán)化和分權(quán)化，關(guān)鍵在于其管理者對集權(quán)和分權(quán)的權(quán)衡。在國際物流企業(yè)管理中，集權(quán)化與分權(quán)化的鐘擺定律也在堅強(qiáng)地發(fā)揮著作用。國際物流企業(yè)理應(yīng)采取權(quán)變策略，宜集權(quán)化則集權(quán)化，宜分權(quán)化則分權(quán)化。具體來說，物流企業(yè)管理者應(yīng)綜合下述因素相機(jī)行事，采取恰當(dāng)?shù)男袆樱旱谌?jié)國際物流管理四、國際物流管理的權(quán)變策略1．國際物流企業(yè)發(fā)展階段創(chuàng)業(yè)期的國際物流企業(yè)一般應(yīng)選擇集權(quán)模式。當(dāng)國際物流企業(yè)發(fā)展到較大規(guī)模，造成決策者的精力和知識難以應(yīng)對時，企業(yè)應(yīng)進(jìn)入分權(quán)階段：通過實行事業(yè)部制，總部掌握主要決策，其他權(quán)力則下方到各事業(yè)部，調(diào)動事業(yè)部的積極性，促進(jìn)企業(yè)的跨越式大發(fā)展。國際物流企業(yè)在分權(quán)階段獲得又一次飛躍發(fā)展后，其規(guī)模變得更加巨大，組織結(jié)構(gòu)異常復(fù)雜，產(chǎn)品更加多元，營業(yè)額巨大。此時國際物流企業(yè)總部會感到無法控制其數(shù)量眾多、規(guī)模龐大的下屬機(jī)構(gòu)，此時又需要邁入再集權(quán)階段。如此循環(huán)往復(fù)，組織在螺旋式運動中發(fā)展壯大。第三節(jié)國際物流管理四、國際物流管理的權(quán)變策略2．國際物流企業(yè)環(huán)境的確定性程度國際物流企業(yè)結(jié)構(gòu)、人員比率、市場環(huán)境、競爭對手、主要客戶等，都是影響物流企業(yè)采取集權(quán)或分權(quán)組織結(jié)構(gòu)的因素。一般而言，分權(quán)化管理因為信息傳遞成本較低，并且能夠很好地發(fā)揮下層的主動性和創(chuàng)造性，所以更適合不確定性較高的環(huán)境，如競爭激烈的買方市場環(huán)境。反之，環(huán)境不確定性較低的企業(yè)，其對市場適應(yīng)力的要求不高，可以通過集權(quán)化管理來增加管理的效率。第三節(jié)國際物流管理四、國際物流管理的權(quán)變策略3．下屬成熟度所謂下屬成熟度就是指個體完成某一具體任務(wù)的能力和意愿程度。在員工的職業(yè)生涯早期，員工的工作能力和工作意愿較低，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該盡可能給予員工指導(dǎo)和幫助，即采用指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。隨著員工職業(yè)能力的成長，任務(wù)與關(guān)懷的領(lǐng)導(dǎo)方式則更適合于員工的發(fā)展，應(yīng)采用推銷型領(lǐng)導(dǎo)方式。當(dāng)員工步入職業(yè)生涯鼎盛時期，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利和溝通，應(yīng)采用參與型領(lǐng)導(dǎo)方式。在員工職業(yè)生涯晚期，各方面都能自律自主，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該給予員工一定的決策權(quán)力，那時，應(yīng)采用授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)方