績效考核常用方法與案例

提綱定義及目的（績效考核與績效管理）績效管理應具備的思想績效考核流程（戰(zhàn)略績效考核）績效管理的層級與內容績效管理的五個部件績效考核常用的方法績效考核案例績效考核結果的應用績效考核的注意事項第一頁，共31頁。定義：績效考核與績效管理

績效考核是對員工在工作過程中表現出來的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度以及個人品德等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱的方法。如果用一句話概括績效管理的定義的話，就是，“績效管理是一個持續(xù)的溝通過程。”績效管理是一個完整的體系，與其說績效管理是一種方法、一種工具，不如說績效管理是一種思想、一種哲學。作為方法和工具的績效管理，能為管理者提供管理和考核員工的便利，使績效考核的結果更具公平性，而作為思想和哲學的績效管理，則能幫助企業(yè)更加科學地決策，幫助管理者更加高效率和職業(yè)化地做好管理工作，幫助員工更好地規(guī)劃自己的工作和職業(yè)生涯。第二頁，共31頁?？冃Ч芾砼c績效考核的區(qū)別

績效考核只有兩個部件組成：一是，設計績效考核量表；一是填表考核。這并不能算是一個系統(tǒng)，績效考核不能獨立成為體系。充其量績效考核只能算是績效管理系統(tǒng)的一個環(huán)節(jié)和組成部分。第三頁，共31頁?？冃Ч芾淼哪康目冃Ч芾眢w系構建的目的不是為了將員工考倒，或者為了年終分配獎金，最終目的是通過績效考核這種手段，將員工的利益和企業(yè)的利益捆綁在一起，讓員工的績效發(fā)揮體現在企業(yè)利益逐步提升，企業(yè)目標最終實現上來。第四頁，共31頁?？冃Ч芾響邆涞乃枷搿掷m(xù)溝通（雙向溝通）

美國績效管理專家羅卜特巴克沃給績效管理下的定義是：“績效管理是一個持續(xù)的交流過程?！痹谶@里，“持續(xù)溝通”作為一種管理思想應貫穿于績效管理過程的始終，從績效計劃——設定績效目標開始一直到績效診斷與提高，整個績效管理系統(tǒng)的每一個部件都離不開溝通，都需要經由經理和員工之間的溝通來達成。與以暗箱操作為特征的績效考核不同，績效管理中的溝通是雙向的，需要員工的響應和參與?？冃Ч芾聿皇墙浝淼膶＠?，也不是經理懲罰員工的工具，而是經理和員工共同的利益。經理應不斷提高自己的溝通技巧，把績效溝通做好。第五頁，共31頁?？冃Ч芾響邆涞乃枷搿献骰锇?/p>

績效管理的過程“由員工和其直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達成明確的目標和理解”，由此看來，員工的績效目標的確定應是經理和員工協(xié)商一致的結果。這個結果既不是人力資源部下達的任務，也不是經理的命令，而應該是經理和員工雙方針對員工未來一段時間內的績效目標進行討論并最終達成共識的過程。這就體現了一種平等和參與的思想，這種思想就是績效合作伙伴的思想。

經理所扮演的角色不是威嚴不可接近的長官，而是員工的績效合作伙伴，以幫助者和輔導員的姿態(tài)出現在員工的面前，以績效合作伙伴的關系與員工共同制定目標，并達成一致。

績效合作伙伴也體現在HR經理和直線經理之間。第六頁，共31頁。績效管理應具備的思想——員工是自己績效的主人

這個思想，可以從三個方面來理解：員工的績效不是考核出來的；員工的績效不是經理賜予的；員工的績效是由員工在經理的輔導下獨立創(chuàng)造的。

第七頁，共31頁?？冃Ч芾響邆涞乃枷搿掷m(xù)改進

績效管理只有開始，沒有結束。當你把績效管理推入了運行軌道以后，它就停不下來了，它會隨著企業(yè)的戰(zhàn)略一直運行下去，并不斷得到改善和提高。

沒有絕對完美的績效管理體系，沒有不需要改進的績效管理體系，這也就要求我們把持續(xù)的改進作為一種思想引入績效管理，使之不斷得到發(fā)展和提高，成為企業(yè)戰(zhàn)略的助推器。第八頁，共31頁。戰(zhàn)略績效管理流程第九頁，共31頁?？冃Ч芾淼膶哟闻c內容第十頁，共31頁?？冃Э己宋鍌€部件

1、績效計劃——設定績效目標；

2、績效溝通與輔導；

3、建立員工業(yè)績檔案；

4、績效考核與反饋；

5、績效診斷與提高。第十一頁，共31頁。常用的考核方法1、相對評價法2、絕對評價法3、目標管理法4、描述法5、目標績效考核法第十二頁，共31頁?？己朔椒ㄖ鄬υu價法（1）序列比較法序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果?？倲翟叫?，績效考核成績越好。（2）相對比較法相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。（3）強制比例法強制比例法是指根據被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。第十三頁，共31頁?？己朔椒ㄖ^對評價法（1）目標管理法目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

（2）關鍵績效指標法關鍵績效指標法是以企業(yè)年度目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內綜合業(yè)績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。第十四頁，共31頁?？己朔椒ㄖ^對評價法（3）等級評估法等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估?？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。（4）平衡記分卡平衡記分卡從企業(yè)的財務、顧客、內部業(yè)務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰(zhàn)略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。第十五頁，共31頁?？己朔椒ㄖ枋龇ǎ?）全視角考核法——360°績效考評法即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。（2）重要事件法重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。第十六頁，共31頁?？己朔椒ㄖ繕丝冃Э己朔?/p>

目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發(fā)。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任?？冃Э己藚^(qū)分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。第十七頁，共31頁?？己朔椒ㄖ狵PI設計的SMART原則S：(Specific)------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標；M：(Measurable)------可量化的。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差；A：(Attainable)-----可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的；R：(Relevant)------實際性的、現實性的，而不是假設性的?，F實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的；T：(Timebound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規(guī)定的時間內完成.第十八頁，共31頁。平衡計分卡介紹平衡計分卡BSC（BalancedScorecard）是戰(zhàn)略績效管理的有力工具。平衡計分卡以公司戰(zhàn)略為導向，尋找能夠驅動戰(zhàn)略成功的關鍵成功因素（CSF），并建立與關鍵成功因素具有密切聯(lián)系的關鍵績效指標體系（KPI），通過關鍵績效指標的跟蹤監(jiān)測，衡量戰(zhàn)略實施過程的狀態(tài)并采取必要的修正，以實現戰(zhàn)略的成功實施及績效的持續(xù)增長。第十九頁，共31頁。平衡計分卡由來

平衡計分卡是由哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭（RobertKaplan）和復興方案公司總裁（DavidNorton）戴維·諾頓在對美國12家優(yōu)秀企業(yè)為期一年研究后創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績評價體系，后來在實踐中擴展為一種戰(zhàn)略管理工具。

1992年，卡普蘭和諾頓在《哈佛商業(yè)評論》上，發(fā)表了關于平衡計分卡的第一篇文章《平衡計分卡——業(yè)績衡量與驅動的新方法》。從此以后，人們不再從一家企業(yè)的財務指標來衡量它的業(yè)績的好壞，而是從包括財務、客戶、內部業(yè)務流程、以及學習與發(fā)展四個方面來考察企業(yè)。1996年，關于平衡計分卡的第一本專著《平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動》出版，標志著這一理論的成熟，將平衡計分卡由一個業(yè)績衡量工具轉變?yōu)閼?zhàn)略實施工具。在十多年的時間里，平衡計分卡在理論方面有了極大的發(fā)展，在實踐領域也得到了越來越多的公司的認可。目前，平衡計分卡是世界上最流行的一種管理工具之一，根據美國GartnerGroup的調查，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有75％用了平衡計分卡系統(tǒng)。第二十頁，共31頁。平衡計分卡特征

從平衡計分卡由來中可以看到，平衡計分卡首先是業(yè)績衡量工具，進而發(fā)展為戰(zhàn)略實施工具，因而平衡計分卡具有績效評價和戰(zhàn)略實施雙重功能，可概括為以績效評價為特征的戰(zhàn)略管理工具。卡普蘭等在研究總結優(yōu)秀企業(yè)成功經驗時發(fā)現：財務績效（finance）、內部運營（internaloperationalprocess）、學習及創(chuàng)新（studyandinnovation）、滿足客戶需求（satisfiednecessaryofcustomer）這四個方面是企業(yè)長期成功的關鍵因素，并且這四方面可具體設立關鍵績效指標進行評價?？ㄆ仗m等創(chuàng)立的平衡計分卡出發(fā)點就是對以上四方面進行績效評價，通過業(yè)績評價和引導來促進企業(yè)戰(zhàn)略的實施及業(yè)績的增長。平衡計分卡所設的四方面相互之間具有明顯的特點，體現出謀求各方面平衡與和諧的思想?！捌胶庥嫹挚ā笔怯⑽摹癇alancedScorecard”的直譯，從平衡計分卡思想內涵出發(fā)，此處“平衡”理解為“和諧”似更能為國人理解和接受。平衡計分卡所包含的“平衡”體現為多方面：財務與非財務評價之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部要求的平衡，結果和過程平衡，前導指標與滯后指標的平衡，管理業(yè)績和經營業(yè)績的平衡等。平衡計分卡四方面具有依次保障促進的關系。“學習及創(chuàng)新”是長期、基礎和過程型關鍵成功因素，其保障促進“內部運營”：“內部運營”是改進企業(yè)業(yè)績的重點，相對為半基礎、間接和過程型關鍵成功因素，其保障促進“滿足客戶需求”：“滿足客戶需求”是速效、直接和過程型關鍵成功因素，其保障促進“財務績效”：“財務績效”是企業(yè)結果型關鍵成功因素，是企業(yè)經營管理最直觀最重要的績效指標。第二十一頁，共31頁。平衡計分卡作用

平衡計分卡為戰(zhàn)略績效管理和企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強有力的支持。平衡計分卡分析設立四方面關鍵成功因素，通過建立各級業(yè)務單元乃至各崗位的關鍵績效指標，并與企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密相連，形成有機統(tǒng)一的企業(yè)戰(zhàn)略保障體系和績效評價體系，可以促進各崗位工作的有序和效率，明顯節(jié)約企業(yè)管理者的時間，提高企業(yè)管理的整體效率和業(yè)績。平衡計分卡改進了傳統(tǒng)績效評價的不足，能提高企業(yè)激勵作用。傳統(tǒng)的績效評價方法要么單通過財務指標評價，其覆蓋面適用部門和崗位過窄；要么是定性的分散的工作任務設立和評價，難以保障公平性、系統(tǒng)性以及戰(zhàn)略目標的實現。平衡計分卡通過四方面指標的系統(tǒng)分解和評價，更加體現出管理的系統(tǒng)性和評價的公平性，明顯改進了傳統(tǒng)績效評價的不足。平衡計分卡有利于促進企業(yè)凝聚力和員工參與管理的熱情。平衡計分卡通過指標分解讓員工參與管理指標的設立，讓員工了解到企業(yè)戰(zhàn)略，讓員工認識到自身工作對企業(yè)戰(zhàn)略及整體業(yè)績的作用，有利于促進團隊合作。第二十二頁，共31頁。360°績效考評——案例背景：乾隆時代，突然發(fā)生大面積饑荒，許多地方民不聊生，百姓急待朝廷安撫，半年后，沒有任何改善的現象出現，百姓對朝廷非常失望，紛紛請命，希望皇帝能過問百姓疾苦。滿朝文武至此才統(tǒng)一認識，承認紀曉嵐等少數人多次提到的大面積饑荒，但卻無人承擔責任，只是互相指責，而且國庫空虛，余糧也難安百姓了。乾隆皇帝龍顏大怒，認為整個管理團隊出了問題，決定對下屬來一次考評，提高文武的管理水平與意識，從根本上杜絕這類事情的發(fā)生。由于文武百官各有其責，苦無依據評價各官稱職程度，只好來一次360度考核，其中和珅與紀曉嵐的考評最有代表性。第二十三頁，共31頁。和珅評分情況1)、上級評價：和珅工作熱情很高，對上級布置的工作總是積極處理、堅決執(zhí)行，談吐之間憂國憂民，充滿激情；善于領會領導精神，深受下級擁護，平級中大部分官員對和珅關系很好，說明和珅善于協(xié)調；也許在每一方面的工作能力上，和珅都有不如其他人的地方，但他善于利用資源，團隊成長迅速，是不可多得的管理人才。綜合結果：優(yōu)

2)、同級官員評價：

95%的官員評價是優(yōu)，5%評價是差。典型意見四類：和珅關心下屬，帶隊能力強，理解上級指示到位，指明方向清楚，同級中再大的矛盾也能化解，合作愉快；和珅能力不足，但是大團隊中的潤滑劑，是團隊團結的核心；和珅工資和大家一樣，但卻能開好車，住洋房，資產來源不明，可能有些問題，但和他相熟的同事都證明，這些財產是他老婆帶來的，與他在朝中顯著的管理才干相比，只是小節(jié)；不了解和珅的能力與具體工作情況，但平時待人和謁可親，沒有官架子，感覺是個不錯的人。

第二十四頁，共31頁。和珅評分情況

極個別評價：和珅這類官員，沒有真實才干，卻善于隱藏自己，分管的事情做得越差，官卻越做越大，這樣的人，朝中有一兩個還不足以為患，但如果滿朝文武都這樣，能人志士就不能為國家效力，國庫日漸空虛，繁榮與人民幸福就談不上了。3)、下級官員評價：

100%評價均是優(yōu)以下省略好評數百條

4)、[結果]總體評價：和珅得到滿朝文武考評最高分，由于已經官居極品，無法升官，乾隆只好賜與上方寶劍以資嘉獎。

(乾隆皇帝對負面評價的批語：這樣的說法，反映出對團隊能力的不信任與對領導用人能力的懷疑，缺乏積極向上的心態(tài)，不宜收錄。)綜合結果：優(yōu)第二十五頁，共31頁。紀曉嵐評分結果1)、上級評價：紀曉嵐業(yè)務能力突出，專業(yè)能力很高，遺憾的是，過于固執(zhí)，執(zhí)行上級指示不堅決，經常提出反對意見，影響大局。此外，與同級關系處理很差，權限認識不清晰，經常干涉其他部門事務，對同事間的配合缺乏信任。另外，處理下級關系容易走極端，過于生硬，即使其部門長期缺人。特別是饑荒問題，雖然紀曉嵐早已發(fā)現，可是卻嚴重缺乏溝通能力，無法說服百官承認他的發(fā)現，更不能幫助皇帝認清形勢。紀曉嵐經常指責有的官員水平不合格，但卻不能從流程制度上幫助這些官員去提高與改善。綜合結果：差2)、同級官員評價：

80%官員：差，10%及格，10%優(yōu)典型意見：業(yè)務雖強，但缺乏團隊精神，過于突出個人能力，忽視集體作用；對其他人缺乏信任感，總以為朝中許多官員不合格；對上級不夠尊重，愛自做主張；第二十六頁，共31頁。紀曉嵐評分結果

做任何決定都不愛與大家交流，大家都不知道他在忙些什么；與其他部門配合中，總是出現問題個別意見：紀是難得的人才，為百姓與朝廷盡心盡力，家無余財，是難得的忠臣，有原則，應該號召大家向他學習。(乾隆皇帝批語：此人必然與紀關系親密，不足為信)綜合結果：差

3)、下級官員評價：

30%：差，30%優(yōu)，40%一般典型意見：有領導魅力，推動工作能力強，效率高，對國家忠心，對人民負責；置工作生硬，要求苛刻；帶領部門所做工作經常得不到皇帝肯定，說明領導水平有問題；搞不清楚應該向哪個方向發(fā)展，因為老紀的主張常會被皇帝否定，為國做事還是聽命行事，總是讓下屬面臨選擇。

第二十七頁，共31頁。紀曉嵐評分結果

4)、[結果]

總體評價：差，排行處于朝廷末列，由于規(guī)定這次考評處于最后10%的管理者被淘汰，紀曉嵐被降職處理，乾隆皇帝親切地希望他多多歷煉，提高自己的管理素質。紀曉嵐也開始認識到