現(xiàn)代企業(yè)管理毛澤東兵法

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!

《毛澤東兵法》與現(xiàn)代企業(yè)管理前言中華五千年燦爛的文化，源自其幾千年不斷的戰(zhàn)爭和民族融合。作為一個地大物博國家，中國承載了億萬眾生的生存和不斷的來自域內(nèi)外各種勢力的挑戰(zhàn)。有史以來最大規(guī)模的記載，可以追追溯到戰(zhàn)國時期的燕、趙、秦、魏等國長城防御體現(xiàn)。從另一側(cè)面也可以說，中華文化根本就是多元的民族文化的大融合。從商周之際的中原農(nóng)耕文化與南方楚國的狩獵文化；從漢匈之間的農(nóng)耕文化與游牧文化都是這種情形的歷史寫照。為全世界華人引為稱頌的大唐盛世，可以說就是民族融合后產(chǎn)物。風(fēng)云際會、戰(zhàn)爭頻繁和將星云集的南北朝對抗，說到底就是中原文化與北方游牧文化的最終對抗。在兩大主旋律最后在隋唐升華為統(tǒng)一的樂章，奏響了一曲盛世凱歌。隋唐之際中原文化面臨的生存危機，最終由民族融合解決了。面對彪悍的游牧民族，中原以農(nóng)耕為主的漢民族顯得有點弱不禁風(fēng)。但是，不可否認的是，中原漢民族在組織管理上卻是領(lǐng)先的，而游牧民族要統(tǒng)治廣大的中原地區(qū)，卻不能不依靠中原民族的管理能力。這樣的歷史機遇，為民族大融合提供了最佳的條件。于是，吸收了先進管理能力和彪悍體性的新民族出現(xiàn)了，它很難說是誰吞并了誰，只能說是互相融合。清朝末年，在內(nèi)外交困的歷史危機前，毛澤東創(chuàng)造性的將中國國情與馬克思主義結(jié)合起來，從而拯救了中國。1840年的鴉片戰(zhàn)爭，清王朝在中西碰撞中不堪一擊，從而將中國陷入半殖民地半封建的深重危機。從那時起，林則徐、洪秀全、李鴻章、康有為和孫中山等一大批中華民族仁人志士，前仆后繼，為中國的獨立富強做出了努力，可惜都失敗了。在最危險的時候，以毛澤東為代表的共產(chǎn)黨創(chuàng)造性的將馬克思革命理論與中國的具體國情結(jié)合起來，才最終將中國帶出了被帝國主義、封建主義和官僚資本主義壓迫、奴役的境地。毛澤東的思想體系和戰(zhàn)略是近代中西兩大文化交流融合產(chǎn)生的偉大成果。像歷史上歷次文化撞擊、融合一樣，這也是將馬克思主義與中國國情結(jié)合起來，才完成的。而實踐也證明，全盤西化和全盤中化不僅不能救中國，而且將注定失敗。當然，不可否認的是，毛澤東思想體系和戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)是在一系列的失敗的過程中，用血淚換來的。今天，面臨新的世界經(jīng)濟一體化環(huán)境下企業(yè)治理挑戰(zhàn)。許多企業(yè)家、咨詢顧問開口必言波特、閉口必說企業(yè)文化。當然，這些僅僅是當今中國企業(yè)治理理論界全盤西化的一個側(cè)面寫照，其實這樣也沒有什么，要是有效倒也不必說什么，但問題是許多企業(yè)卻在實行中發(fā)現(xiàn)許多的不適應(yīng)。那么，到底什么是適應(yīng)中國企業(yè)的治理方式，我們認為它首先必須立足于中國五千年文化積淀和西方企業(yè)治理的全新融合、創(chuàng)新的思想體系。而毛澤東思想體系和戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)就是適合這一條件的，并且是行之有效、并離我們并不遠的企業(yè)治理文化，我們將從中找尋適合中國企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。第一章紅色戰(zhàn)略簡介紅色戰(zhàn)略是指導(dǎo)中小企業(yè)迅速發(fā)展成為現(xiàn)代國際企業(yè)集團的戰(zhàn)略方法。它不僅幫助企業(yè)在眾多強勢大企包圍下立足、并生存下來，而且還指導(dǎo)它們突破強勢企業(yè)全面的進攻“圍剿”；它還指導(dǎo)進入成長停滯期的企業(yè)，重新煥發(fā)從勃勃生機，成為明星企業(yè)；基于國內(nèi)外企業(yè)戰(zhàn)略同質(zhì)化、白熱化的競爭膠著狀態(tài)，它還將帶領(lǐng)企業(yè)重新找到發(fā)展方向，避免白熱化消耗式競爭。紅色戰(zhàn)略的精髓：農(nóng)村包圍城市——帶領(lǐng)你的企業(yè)重新找到贏利增長點；根據(jù)地——幫助你在強敵環(huán)伺的嚴酷環(huán)境中生存下來；戰(zhàn)略退卻——揭露突破大企業(yè)圍攻的方法；集中兵力——超越平凡走向卓越的簡單法則；運動戰(zhàn)——迅速蠶食巨大市場的低成本方法。什么是紅色戰(zhàn)略？紅色戰(zhàn)略是基于古老中國文化，并在馬列主義的理論指導(dǎo)下，繼承、發(fā)展、建構(gòu)的新的戰(zhàn)略思想。從五四運動以來的中國革命實踐，見證了太多的成敗與血淚史。如果說中國在太平天國以后，發(fā)展戰(zhàn)略思想陷入巨大的危機之中的話，那么馬列主義的傳播，為中國近、現(xiàn)代戰(zhàn)略思想起了關(guān)鍵的作用。它就像靈魂一樣，從注入僵化、臃腫、頑固中國戰(zhàn)略文化中的那一刻起，就重新分解、組織、建構(gòu)了創(chuàng)新的新的戰(zhàn)略思想。有人將中國文化與西方文化對比，發(fā)現(xiàn)中國文化盡是官僚主義、利己主義和散漫主義盛行的糟泊。殊不知，中國文化雖然在局部來看是矛盾的，但是，從整體上看卻是統(tǒng)一的。也許，得出這一結(jié)論的原因在于西方和中國文化的傳播方式不相一致。如果說西方是基于經(jīng)驗積累式的解構(gòu)文化傳承，那么東方就是實踐領(lǐng)悟的跳躍式傳承。因而西方管理思想容易入門，卻越往后越難突破；而中國管理思想?yún)s是入門頗難，而一旦領(lǐng)悟卻容易融會貫通。如果假設(shè)西方文化是追求絕對意義上的存在的話，中國文化則是找尋相對變化中的永恒。這一點在軍事思想領(lǐng)域尤其表現(xiàn)顯著，西方容易追求理論、原則的絕對化，比如表現(xiàn)為對武器的發(fā)明、更新上。而中國則表現(xiàn)為絕對中的相對意義，并以此來決定戰(zhàn)爭的勝負。說的簡單點，就像線性跟非線性的區(qū)別，中國文化向來喜歡在矛盾中尋求解決方式。表現(xiàn)在戰(zhàn)略上就是，追求非均衡、不平均的力量配置，而不是西方一貫的絕對的平均、均衡。也許相對于西方的單一民族文化共性來說，中國文化更強調(diào)多民族差異性文化的特點。西方經(jīng)常使用一種文化、思想去同化所有的被影響群體，比如被殖民區(qū)域的人民、新一代的教育上。而中國文化更尊重民族、地理、性格差異上的不同，也就是在尊重復(fù)雜的事實的基礎(chǔ)上來尋求整體的一致性。比如西方常說的人權(quán)，殊不知，西方是從個體的共性上權(quán)利平等來尋求人權(quán)，而中國是從整體差異性的不同對待來尋求整體人權(quán)。出發(fā)點不同，無法說誰有、或沒有人權(quán)，而是必須看具體的環(huán)境對社會群體的影響。紅色戰(zhàn)略，它從事物的整體性上去追求一種相對、變化的永恒的事物的解決方法。這種方法也許在局部表現(xiàn)為矛盾的，比如集中和分散、持久和速決等，但總體而言它仍是一致的。同時，它是一種在殘酷的現(xiàn)實生存環(huán)境中實踐而來的戰(zhàn)略思想，因此也需要學(xué)習(xí)的人能夠在這樣的環(huán)境中體驗、悟解。而除此是不能了解其卓越的戰(zhàn)略意義的。第二章農(nóng)村包圍城市原則毛澤東在論述《井岡山的斗爭》時說：當時邊界特委（毛澤東為書記）和軍委（陳毅為書記）的政策是：堅決地和敵人作斗爭，造成羅霄山脈中段政權(quán)，反對逃跑主義；深入割據(jù)地區(qū)的土地革命；軍隊的黨幫助地方黨的發(fā)展，軍隊的武裝幫助地方武裝的發(fā)展；對統(tǒng)治勢力比較強大的湖南取守勢，對統(tǒng)治勢力比較薄弱的江西取攻勢；用大力經(jīng)營永新，創(chuàng)造群眾的割據(jù)，布置長期斗爭；集中紅軍相機迎擊當前之敵，反對分兵，避免被敵人各個擊破；割據(jù)地區(qū)的擴大采取波浪式的推進政策，反對冒進政策。農(nóng)村包圍城市這一戰(zhàn)略原則起源于中國古代兵書中的避實擊虛。著名的圍魏救趙就是出自這一戰(zhàn)略原則：當時的魏國是中原最強大的國家，有一次它依仗其強大實力，去攻打趙國。當打到趙國首都時，眼看就要支撐不下去了，趙國就派使者請齊國幫忙。于是，齊國派田忌為主將和孫臏為軍師來領(lǐng)軍救趙。當時的形勢是，魏國雖然強大，但對于韓、趙、齊、燕等只是處于相對優(yōu)勢，所以它不得不盡起全國之兵去全力攻打趙國。那么它的后方必然兵力薄弱、空虛。孫臏看準這一機會就對田忌說：與其千里迢迢的直接去打兵強馬壯的魏軍，不如去打它兵力空虛，卻又不得不救的都城——大梁。于是，齊軍就真的像大梁進兵了，龐涓這時在前線一聽說首都被圍，連忙撤兵回救大梁。齊軍料定魏軍會回軍大梁，所以以逸待勞的在半路打伏擊，把魏軍打了個大敗。不過，這一戰(zhàn)略原則的意義卻遠遠超出了避實擊虛的范疇。它還包含了保存有生力量、以面制點、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移和地緣經(jīng)濟等戰(zhàn)略意義。1.讓處于劣勢地位的企業(yè)保持有生力量。處于弱勢地位的競爭者如果只會跟強勢企業(yè)進行不自量力的對抗，結(jié)果就是覆滅。毛澤東主席形象的稱之為：“叫花子與龍王爺比寶”。商業(yè)競爭中，往往有這樣的情形：許多實力雄厚的大企業(yè)往往依仗其雄厚實力起來排擠弱小的中小企業(yè)；或是兩家實力相當?shù)钠髽I(yè)常常在一起爭個你死我活，最終兩者都被削弱，都得不著好處。這樣的情形，一味的硬碰硬的競爭，結(jié)果要么是兩敗俱傷，要么是弱的先倒下。這樣的情況下，大企業(yè)擁有長久經(jīng)營的渠道、客戶關(guān)系和資本，所以未開始處于弱勢的企業(yè)就處于非常不利的情況。對于這樣的競爭，不但是與競爭對手旗鼓相當?shù)钠髽I(yè)不能爭，實力弱于對手的企業(yè)更是不能去爭。對于實力相當?shù)钠髽I(yè)來說，是一種消耗式競爭，除非于戰(zhàn)略全局上有決定性作用，否則寧肯退讓。例如，Intuit公司在進入財務(wù)軟件領(lǐng)域時，不是直接挑戰(zhàn)行業(yè)強勢領(lǐng)導(dǎo)者，而是退卻一步，集中優(yōu)勢力量于其戰(zhàn)略生長點，方能最終超越競爭對手，成為財務(wù)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的。當時，財務(wù)軟件既定的競爭模式是：功能最多的軟件總是贏得市場。處于行業(yè)主導(dǎo)地位的“理財”軟件和“金錢與理智”軟件，占據(jù)了整個財務(wù)軟件市場份額75%以上，在這樣的情況下，實力弱小的Intuit公司根本沒有能力去競爭，更不要說是戰(zhàn)勝競爭對手了。面對如此強大的競爭對手，Intuit公司首先選擇了農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略以保留實力。沒有直接的與強大的競爭對手拼消耗，而是向著競爭對手薄弱的環(huán)節(jié)下手：即在最主要的功能上投入遠比競爭對手多的優(yōu)勢資源，而放棄其他的非戰(zhàn)略性功能，從而創(chuàng)造了其他公司所不及的戰(zhàn)略優(yōu)勢。2.改變敵我力量對比。市場競爭的實質(zhì)是競爭企業(yè)之間的力量對比的改變，這是主導(dǎo)企業(yè)競爭的標本力量。毛澤東在“論持久戰(zhàn)”中向我們論述了這一基本思想，認為主導(dǎo)戰(zhàn)爭勝負的因素是可控的，是科學(xué)的而非是運氣。這為實力弱小的中小型企業(yè)快速發(fā)展并戰(zhàn)勝強大的對手提供了科學(xué)的理論依據(jù)，也為商業(yè)運氣和天命論者提出了有力的反駁證據(jù)。運用農(nóng)村包圍城市所蘊含的豐富的戰(zhàn)略思想，處于戰(zhàn)略弱勢的中小企業(yè)就可以用局部強勢部分與強大對手的局部弱勢進行競爭，就能取得相對優(yōu)勢。而處于戰(zhàn)略強勢的競爭者，將只能有兩種選擇：l選擇放棄；這樣將以承認自己的局部失敗，集中主要力量來關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略利益生長點。l選擇對抗；實力雄厚的大企業(yè)調(diào)用優(yōu)勢資源與中小企業(yè)進行競爭，這樣將增加競爭的不確定性?？赡艿慕Y(jié)果如下：一是，大企業(yè)聚集了優(yōu)勢力量戰(zhàn)勝了中小企業(yè)。二是，大企業(yè)仍然無法戰(zhàn)勝中小企業(yè)。中小企業(yè)選擇這一戰(zhàn)略，無論勝負都將使自己處于比較有利地位。如果大企業(yè)選擇放棄，中小企業(yè)就能夠得到生存空間；如果大企業(yè)調(diào)動優(yōu)勢資源來競爭，這樣就使其戰(zhàn)略利益生長點的資源投入減低，從而削弱了實力。退一步說，即使這次競爭失敗了，大企業(yè)的整體實力仍然被消耗了，而中小企業(yè)卻獲得開發(fā)局部市場的利潤；再就是大企業(yè)投入了優(yōu)勢資源仍然無法戰(zhàn)勝中小企業(yè)，勞而無功，賠了夫人又折兵。當然，這需要消費者多樣化和購買力容量的支持，我們將在相關(guān)部分詳述。中小企業(yè)通過農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略選擇大企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，來改變競爭雙方的局部戰(zhàn)略力量對比獲，就可以獲取優(yōu)勢力量削弱、戰(zhàn)勝對手。我們來看嘉信理財公司是如何利用這一戰(zhàn)略達到爭取生存空間并削弱競爭對手的。20世紀90年代早期，總部位于波士頓的Fidelity投資公司是美國最大的共同基金公司，在包括個人退休賬戶市場等幾個市場中占據(jù)著統(tǒng)治地位。它在個人退休賬戶市場的年收入超過了4500萬美元，而嘉信理財公司則只有900萬美元的年收入。于是，嘉信理財公司選擇這一部分進行進攻，將資產(chǎn)超過一萬美元的個人退休賬戶免收服務(wù)費。這樣，就將Fidelity投資公司置于非常不利的境地，它如果選擇相同的戰(zhàn)略，每年將損失4500萬美元的收入；如果放棄，則讓嘉信理財公司獲得了領(lǐng)先的市場份額和利潤，自己的這部分客戶將逐步流失。最終，F(xiàn)idelity投資公司在大約八個月后采取了相同的措施，但是這時嘉信理財公司已經(jīng)獲取市場份額，并消耗了Fidelity投資公司的實力。3.戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移?，F(xiàn)實中，每個市場的競爭情形不盡相同。有的擁有眾多的競爭者，而沒有一個可以完全主導(dǎo)市場即：完全競爭市場；有的則由少數(shù)幾個競爭者所主導(dǎo)，如電腦芯片市場即寡頭競爭市場；或者是處于萎縮的夕陽市場，如京劇、越劇等…如果你所處的市場剛好位于由少數(shù)幾個競爭者所壟斷的寡頭競爭市場或是夕陽市場，那么即使你的競爭力很強，仍然會出現(xiàn)做的多，收獲的少的局面。這樣的話，不如選擇戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型，而農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略恰好包含戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的指導(dǎo)原則。戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移即可以轉(zhuǎn)移到具有發(fā)展?jié)摿Φ某砷L型市場、也可以轉(zhuǎn)移到競爭相對不激烈的完全競爭市場、當然也可以開創(chuàng)尚未開發(fā)的具有消費潛力和購買力的新興市場，這一切將取決于你所處的具體消費環(huán)境和實力。中國共產(chǎn)黨的革命史，可以說就是一部戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移史。從攻占城市到進駐農(nóng)村、從土地革命的湘、贛、閩等省到長征、到陜北最終解放全中國，都是不斷的在尋找生存、發(fā)展空間中轉(zhuǎn)移。企業(yè)也是一樣，沒有一個市場或產(chǎn)品是永久的，企業(yè)需要跟隨消費者需求趨勢的變化而變化。享譽世界并被視為美國精神世界計算機巨蘗的IBM計算機公司，其實并不是從一開始就做計算機的。說出來都有些不可思議，它開始的時候，是生產(chǎn)記賬工具的。隨著消費者需求的變化，歷經(jīng)百年而成為它今天的形態(tài)，當然這也許并不是它最終的形態(tài)，它仍將隨著消費者趨勢的變化而變化。今天的跨國企業(yè)，如IBM、美孚、?？松透呤⒌?，實力雖然都到了一時無二的地步，但都無法跟消費者趨勢變化相左。從工業(yè)時候開始、到現(xiàn)在、到未來，許多曾經(jīng)輝煌的產(chǎn)業(yè)衰退、甚至消失了，而許多新的產(chǎn)業(yè)開始涌現(xiàn)了…。如果把這些跨國企業(yè)比做巨輪，那么萬千的消費者就是大海，而消費者趨勢就是大海的風(fēng)向。任何逆消費趨勢而行的東西都是注定失敗的，像茫茫大海中面對風(fēng)暴無助的巨輪一樣?？梢赃@么說，沒有永遠繁榮而不衰退的產(chǎn)業(yè)。中國哲學(xué)中有一句著名的論斷：沒有永遠的答案，只有永遠的問題。老子也說，萬物是變動不居的。環(huán)境在變、人在變，企業(yè)也需要時時應(yīng)對變化，今天成功的因素、明天可能致企業(yè)于死地，如果不能應(yīng)變的話。那么應(yīng)對變化的原則是什么呢？就是農(nóng)村包圍城市。農(nóng)村包圍城市到現(xiàn)在，大家應(yīng)該都感覺到了，它不是一個具體的論斷，而是一個涵義豐富的戰(zhàn)略思維體系。毛主席當年在中國革命中的實踐只不過是這一思想的具體實例，我們不能，也無需真的從農(nóng)村開始。中國革命之所以選擇農(nóng)村包圍城市，它是受當時各種因素制約的必然選擇。今天我們面臨的環(huán)境、因素變了，不能死搬硬套。但我們可以深入的了解這一戰(zhàn)略思想內(nèi)涵，靈活的應(yīng)用于今天的商業(yè)環(huán)境中。第三章：根據(jù)地原則游擊戰(zhàn)爭的根據(jù)地是什么呢？它是游擊戰(zhàn)爭賴以執(zhí)行自己的戰(zhàn)略任務(wù)，達到保存和發(fā)展自己、消滅和驅(qū)逐敵人之目的的戰(zhàn)略基地。沒有這種戰(zhàn)略基地，一切戰(zhàn)略任務(wù)的執(zhí)行和戰(zhàn)爭目的的實現(xiàn)就失掉了依托。無后方作戰(zhàn)，本來是敵后游擊戰(zhàn)爭的特點，因為它是同國家的總后方脫離的。然而，沒有根據(jù)地，游擊戰(zhàn)爭是不能夠長期地生存和發(fā)展的，這種根據(jù)地也就是游擊戰(zhàn)爭的后方。公元兩千年前的秦漢之際，中華大地上風(fēng)起云涌、英雄輩出。從秦始皇一統(tǒng)宇內(nèi)、橫掃六合、楚漢相爭、大漢立國到漢武揚威塞外，無數(shù)英雄在血與火中鑄就了無數(shù)的悲歌、偉業(yè)。那么，是什么主宰英雄的命運和民族的發(fā)展軌跡呢？或者說有沒有這樣的因素呢？答案是有，在紛亂迷茫的歷史潮流背后，有一些因素始終主宰著中國的命運。這就是地理環(huán)境：黃河文明、長江文明孕育了中華文明，喜馬拉雅山、太平洋、草原等等的環(huán)境和民族的智慧主導(dǎo)著歷史的發(fā)展。秦統(tǒng)一中國，是因為有富饒豐產(chǎn)、沃野千里的關(guān)中平原、四川盆地的支持，而且秦嶺和蜀地的地理環(huán)境令秦國易守難攻。而六國的地理卻沒有如此深厚的福澤，飽受戰(zhàn)亂，大軍來去自如。同時，這也是十三個王朝立國都于關(guān)中的原因。中國兵家歷來講究天時、地利、人和的思想，而事實上地利卻往往默默主宰著戰(zhàn)爭的勝負。傳統(tǒng)的兵法認為：影響軍事的主要地理大致分為戰(zhàn)略要地，戰(zhàn)略重地。戰(zhàn)略要地一般是在邊遠、荒涼的地區(qū)，這些地區(qū)往往易守難攻；而戰(zhàn)略重地則為富饒的經(jīng)濟給己區(qū)，如關(guān)中平原、江浙平原等。如著名的楚漢相爭，決定勝負的除了人的因素外，就是關(guān)中、蜀地這些戰(zhàn)略重地的源源不斷的支援；諸葛亮從出祁山而無功，也是因為沒有控制戰(zhàn)略要地和沒有戰(zhàn)略重地的有力支援；忽必烈和兄弟爭奪地位成功，也是因為控制中原的戰(zhàn)略重地；李自成的失敗同樣也是因為沒有上述兩者。這樣的例子可以說貫穿了中國的戰(zhàn)爭史，舉不勝舉，成為歷代政治家、軍事家不得不研究的重要因素。在有機的融和戰(zhàn)略重地、戰(zhàn)略要地的基礎(chǔ)上，進一步發(fā)展并超出物理層面的戰(zhàn)略意義的根據(jù)地原則，是毛主席對中國軍事文化的偉大貢獻。傳統(tǒng)的軍事文化大多強調(diào)靜態(tài)的地理上的戰(zhàn)略意義，而根據(jù)地原則發(fā)展為聯(lián)系動態(tài)實踐的相對意義上的戰(zhàn)略價值。比如，傳統(tǒng)價值向來強調(diào)以點制面，力圖奪取城市中心來決定勝負。胡宗南率領(lǐng)幾十萬軍隊攻占陜北就是這一思想的延伸，而毛澤東主席卻看出了雙方動態(tài)形勢變化的相對意義，讓出一部分區(qū)域給胡宗南，使其力量分散衰減。使八路軍開以集中相對優(yōu)勢的局部力量，逐個消滅其原本占絕對優(yōu)勢的戰(zhàn)略力量。對于經(jīng)濟方面而言，根據(jù)地原則的意義則主要體現(xiàn)在以下幾方面：1.首先是消費環(huán)境的問題。消費環(huán)境又分為消費需求多樣化程度和購買力，這兩個因素可以說決定著根據(jù)地是否能夠生存。a）消費者需求多樣化程度：這里說的消費者需求其實就是指消費者需求的差異化、個性化，它決定著企業(yè)、甚至行業(yè)的形態(tài)。比如在美國的麥當勞餐廳，它為什么可開遍美國、甚至世界上大多數(shù)國家呢？答案在于它找到了美國、東京、法國、中國等各國消費者在快餐需求上的低多樣化趨勢，這樣它就可以使用類似的方式來復(fù)制其產(chǎn)品/服務(wù)模式。這種例子在世界的每一個地區(qū)、行業(yè)都很常見。這是企業(yè)發(fā)展壯大的環(huán)境主要環(huán)境；反過來看，在工業(yè)化、現(xiàn)代化程度很高的美國IT行業(yè)，為什么還有許多小企業(yè)生存的環(huán)境呢？大企業(yè)怎么會容許它們的生存呢？答案也在于消費者需求多樣化程度，多樣性程度高、或者是消費者需求復(fù)雜的行業(yè)，不適應(yīng)大企業(yè)的工業(yè)化生產(chǎn)方式。就像萬噸級海輪無法開進內(nèi)陸江河一樣，大的企業(yè)對相應(yīng)的投資、市場、管理的壓力、要求和成本，這也是中小企業(yè)同大型企業(yè)同臺競技的基礎(chǔ)。b）消費者的購買力：另一個主宰行業(yè)形態(tài)和企業(yè)發(fā)展的重要因素就是消費者的購買力程度。消費者需求多樣化程度決定了市場的潛力，或者說是潛在的發(fā)展空間。而消費者購買力程度則決定當前市場的容量和企業(yè)的形態(tài)，它更注重于產(chǎn)品/服務(wù)的短期效益。比如說寶馬清楚，可能大多數(shù)人都需要，但卻不是需要的人都買得起它生產(chǎn)的汽車，僅管許多的人都有這個需求。上面是從靜態(tài)的角度來分析多樣化程度和購買力的，但是實際之中，我們將還將面臨許多競爭。消費環(huán)境也可以決定中小企業(yè)是否可以生存下去，比如說：消費者多樣化需求的復(fù)雜程度，購買力程度將直接決定市場的容量和利潤率。在有些市場上，中小企業(yè)因為成本低、靈活性高而能夠生存下來并贏利；而大企業(yè)卻由于成本高、資金壓力大等因素決定其將無法在這樣的市場生存，即生存下來了也是不賺錢的。2.市場邊界的問題。任何市場都有限度，而這個限度其實也就是根據(jù)地原則下的市場邊界原則。不但有市場邊界、企業(yè)、政府、組織和個人都有一個邊界的問題。就像一家企業(yè)實力再強，也不能做超出其實力邊界的事情。就像我們常見的那樣，生產(chǎn)汽車輪子的企業(yè)無法為孕婦接生孩子，種田的無法去研究航天器。當然，并不是說完全無法超越這個邊界，而是說超越之后，實力就將大幅度減弱。市場邊界的問題，被毛主席稱之為內(nèi)、外線作戰(zhàn)。內(nèi)線相當于企業(yè)傳統(tǒng)目標市場、經(jīng)驗范圍和生產(chǎn)、研發(fā)能力以內(nèi)的部分；而外線相當于企業(yè)傳統(tǒng)目標市場以外、經(jīng)驗范圍和生產(chǎn)、研發(fā)能力以外的部分。可以這樣說：如果說內(nèi)線是在已占有、熟悉的領(lǐng)域進行防御的話，那么外線就是在未占有、不熟悉的陌生的領(lǐng)域進行進攻。從商業(yè)的角度來看待市場邊界，它具有兩個基本的內(nèi)涵。一是，保有現(xiàn)有的市場、份額和能力，并依托之打敗挑戰(zhàn)的對手，從而生存下來。二是，向陌生的領(lǐng)域進行拓展，發(fā)展新的市場、能力和贏利渠道。下面將結(jié)合實例來說明兩者的具體運用：a）內(nèi)線競爭的根本優(yōu)勢在于我們擁有市場、經(jīng)驗和研發(fā)、銷售及宣傳上的優(yōu)勢，并擁有制定行業(yè)規(guī)則的優(yōu)先權(quán)。接下來我們來看Intuit公司在立足財務(wù)軟件市場后，如何面對微軟公司的挑戰(zhàn)的。財務(wù)是企業(yè)的重要組成部分，但是許多中小企業(yè)卻根本沒有專業(yè)的會計師，他們不懂會計學(xué)、也可能根本不想去學(xué)習(xí)這一復(fù)雜的專業(yè)技能。但是它們卻需要記賬，這一矛盾就帶來了一片廣闊的市場。Intuit公司開發(fā)的軟件里，因為沒有專業(yè)的貸記和借記功能，也沒有采取日記帳、分類帳這樣的術(shù)語。它們將這軟件設(shè)計得能夠讓處于外行的你、我都能夠很容易上手。相反，處于挑戰(zhàn)一方的微軟采取添加額外功能的方式來贏取市場，卻遭到了失敗。因為Intuit公司已經(jīng)樹立的行業(yè)競爭規(guī)則，并掌握了這些優(yōu)勢，從而打敗了微軟戰(zhàn)無不勝的增加功能的方法。b）外線的競爭則又相反，我們?nèi)鄙儋Y源優(yōu)勢及制定行業(yè)規(guī)則的權(quán)力。如果說內(nèi)線競爭屬于防守性競爭的話，那么外線競爭就屬于進攻型競爭。外線競爭其實并不是沒有優(yōu)勢，靈活的選擇外線競爭進攻商業(yè)對手的薄弱環(huán)節(jié)，可以起到調(diào)動敵人的作用。央視電視劇《大染坊》里面有這樣一個故事：日本商人藤井在壟斷了青島的印染市場后，把競爭觸角延伸到濟南來。依靠生產(chǎn)源料便宜的優(yōu)勢，通過低價傾銷來占領(lǐng)山東市場。大華染廠的陳壽亭看準了機會，大量購進其低價產(chǎn)品，反將其轉(zhuǎn)賣到青島、東三省等藤井占據(jù)的主要市場份額的市場，迫使他放棄了競爭，退出山東市場。c）內(nèi)外線競爭是互相配合的。如我國古代兵法中所表述的那樣，進攻和防守其實是事物的一體兩面的不同層面。進攻不但是因為防守能力有余，更是最佳的防守；而防守也不僅僅是在實力不及無法進攻時的手段，更是另一種形勢的進攻。總的看來，內(nèi)外線競爭其實是地緣經(jīng)濟的問題。意即由于消費者需求、購買力、地理因素、時間和技術(shù)等因素的影響下的類似軍事地緣思想的經(jīng)濟思想，這種思想主導(dǎo)并影響了所有的競爭者的發(fā)展、競爭形態(tài)、競爭要素等等，成為決定競爭勝負的關(guān)鍵。3.“做眼”造勢，實現(xiàn)犬牙交錯的競爭戰(zhàn)略地圖。做眼造勢，可以說是一件事物兩個層面的不同方面。首先是生存的問題，其實是發(fā)展問題。下面將分別敘述這一部分的不同意思：i.首先是生存下來、活下去的問題。為什么要說生存下來，可以活下去的問題，因為在開放的市場中競爭、發(fā)展，首先是立足的問題。只有立足下來，才談得上下一步的發(fā)展。立足的關(guān)鍵條件在于有利的消費環(huán)境和延氣、布局這兩個關(guān)鍵部分：a）消費需求多樣化、有限的購買力對中小競爭者的現(xiàn)實意義。為什么在于美國這樣的全球性市場中，仍有許多中小企業(yè)的能夠生存下來。那怕是如操作系統(tǒng)、制藥行業(yè)這類型的規(guī)模經(jīng)濟行業(yè)，是什么因素影響著這些行業(yè)呢？相反，在于許多欠發(fā)達國家和地區(qū)的許多行業(yè)，為一些中小企業(yè)反而不能夠生存？這是由于消費者需求多樣化程度、購買力程度決定的。打個比方，大人力氣大，但他一餐飯需要吃兩大碗飯；小孩力氣小，他一餐飯只需要一小碗。讓大人去作小孩該做的事，當然可以做得更好，但是這樣的事可能做了，還無法抵消兩大碗飯的投入，就得不償失了。而小孩就不同了，他就可以去做，因為他的投入小。大的企業(yè)固然有相應(yīng)的優(yōu)勢，如豐裕的資金、很大的生產(chǎn)規(guī)模等，都它同樣有與之相適應(yīng)的回報需求。而它的這些優(yōu)勢、劣勢就決定了它無法在于消費者規(guī)模多樣化程度、購買力程度超過某一水平的市場中生存，或者說無法體現(xiàn)其優(yōu)勢。所以它只有選擇放棄一途，而這恰恰能夠成為中小企業(yè)生存的縫隙市場。b）延氣、布局，有利于在遇到強大對手時，能夠生存下去。前面我們說的是單個的根據(jù)地區(qū)域經(jīng)濟的生存，現(xiàn)在我們說多個根據(jù)地區(qū)域經(jīng)濟的總體意義。有沒有會遇到強大對手的競爭的問題呢？有、一定會有遇到這樣的情況的時候，即使沒有也應(yīng)該早做預(yù)防。這里借用了圍棋的術(shù)語，說的是單獨的一手子、一個眼是無法生存的、但是只要連接起來后，就可以互相支援，能夠強有力的生存下去。商業(yè)競爭中也是這樣，任何一方受到競爭攻擊、其他各方都過來支援，就可以大大加強其競爭實力，從而戰(zhàn)勝對手。ii.犬牙交錯的競爭戰(zhàn)略地圖，也可以是包圍與反包圍的問題。在敵強我弱的競爭條件下，從戰(zhàn)略上看，競爭對手是強大的，我們是弱小的；但是，從局部戰(zhàn)術(shù)上，我們卻可以人為的造成我強敵弱的局部優(yōu)勢。另外，從整體上看，競爭對手在戰(zhàn)略上包圍著我們，而在戰(zhàn)術(shù)上又反過來包圍著競爭對手。如毛澤東主席在《抗日戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》中描述的那樣“從整個抗日戰(zhàn)爭看來，由于敵之戰(zhàn)略進攻和外線作戰(zhàn)，我處戰(zhàn)略防御和內(nèi)線作戰(zhàn)地位，無疑我是處在敵之戰(zhàn)略包圍中。這是敵對于我的第一種包圍。由于我以數(shù)量上優(yōu)勢的兵力，對于從外線分數(shù)路向我前進之敵采取戰(zhàn)役和戰(zhàn)斗的進攻和外線作戰(zhàn)的方針，就使各個分進之敵的每一個處于我之包圍中。這是我對于敵的第一種包圍。再從敵后游擊戰(zhàn)爭的根據(jù)地看來，每一孤立的根據(jù)地都處于敵之四面或三面包圍中，前者例如五臺山地區(qū)，后者例如晉西北地區(qū)。這是敵對于我的第二種包圍。但若將各個根據(jù)地聯(lián)系起來看，并將各個游擊戰(zhàn)爭根據(jù)地和正規(guī)軍的戰(zhàn)線聯(lián)系起來看，我又把許多敵人都包圍起來”。a）如何在敵強我弱的戰(zhàn)略形勢下，局部的造成我強敵弱的態(tài)勢。面對強大的競爭對手，就要善于使競爭對手實力分散，而便于我方逐個擊破。任何強大的企業(yè)、機構(gòu)，其實力都是相對強大的，而不是無限的。這樣，只要強大競爭對手的實力分散開來，直接面對我方的實力就有限了，就容易造成我強敵弱的局部優(yōu)勢。b）集中力量攻其一點，以造成我強敵弱的形勢。除了將競爭對手集中的力量分散以外，集中的力量與商業(yè)對手在某一限定范圍競爭，與能造成我強敵弱的形勢。眾所周知，航空業(yè)是一資本密集的行業(yè)，主要的航空公司大都將主要的資源掌握直接手中，一般的公司將很難進入這一行業(yè)。許多大型航空公司將各大機場的調(diào)度系統(tǒng)、起降權(quán)和飛機成本作為行業(yè)的進入障礙，限制許多新競爭者的進入。西南航空公司在進入這一行業(yè)時，將力量集中于提供高頻率、短途、最低價格的點對點航班服務(wù)。同時省略了許多服務(wù)如膳食等，而節(jié)省了成本。最終在這一領(lǐng)域建立了其他航公司難于撼動的優(yōu)勢。c）包圍與反包圍的環(huán)境。商業(yè)競爭時常常面對這樣一種情形，強大競爭對手占領(lǐng)了有利的主要商業(yè)位置。如大的百貨公司占據(jù)了城市商業(yè)黃金地段，從而包圍了消費者。而這時，中小的競爭者卻無力與其直接這些位置上進行競爭，但又不能放棄，這時怎么辦？這時應(yīng)該采取包圍與反包圍的策略。中小競爭者應(yīng)該在小范圍的消費者聚集區(qū)展開競爭（比如住宅小區(qū)、集貿(mào)市場等）。這樣，就可以在局部形成相對的優(yōu)勢，這些一個個的局部連接起來，又可以反過來包圍城市中心的百貨公司。iii.占領(lǐng)兩廂，進行“面”對“點、線”的競爭。當今商業(yè)競爭中，大型企業(yè)控制市場的方法，最常見的就是占據(jù)優(yōu)勢市場份額、占據(jù)黃金商業(yè)地段、控制渠道和終端等資源。而面對這樣的形勢，最好的辦法就是占據(jù)廣大的根據(jù)地經(jīng)濟環(huán)境及次要的商業(yè)位置，從更大的“面”上對優(yōu)勢企業(yè)進行包圍?！懊妗睂Α包c、線”的競爭是中小企業(yè)競爭者以弱勝強的持久發(fā)展戰(zhàn)略，其中包含著避實擊虛、“面”的推廣與擴大，以及轉(zhuǎn)化競爭各方力量對比的艱苦過程。要實現(xiàn)這種推進以轉(zhuǎn)化，就必須直接戰(zhàn)爭指導(dǎo)中發(fā)揮依托根據(jù)地經(jīng)濟的優(yōu)勢。a）利用“面”的回旋余地，對抗大型企業(yè)的打擊。面對大型競爭對手的打擊，最好的方式就是將其帶進復(fù)雜的消費環(huán)境中。在這樣的環(huán)境中，大型企業(yè)失去了在擅長的市場中的各種優(yōu)勢，它只能靠資本、人力資源優(yōu)勢去換取其他優(yōu)勢，這樣最終能消耗其實力。反過來，它又無法從這種環(huán)境中獲取相應(yīng)的回報，應(yīng)此十分有力于中小企業(yè)生存、并對抗大型企業(yè)的打擊。b）發(fā)展、轉(zhuǎn)化競爭各方實力對比。根據(jù)地的“面”的優(yōu)勢，在單位利潤率上，一般不為大型企業(yè)所看中。但是，卻可為中小企業(yè)連續(xù)積累利潤，這樣就可以為企業(yè)的發(fā)展持續(xù)創(chuàng)造動力。中國紅塔集團有句著名的廣告口號：“山高人為峰”，說的非常真切。企業(yè)的高度，其實是由消費者和每一個分部分的積累而累就的，這也是根據(jù)地經(jīng)濟的最好寫真。c）分割包圍競爭對手。不斷發(fā)展根據(jù)地經(jīng)濟，能夠逐個分割競爭對手的優(yōu)勢，以便逐個擊破。其實，這里也是上面我們論述的包圍與反包圍環(huán)境。iv.可持續(xù)性發(fā)展的問題。在企業(yè)發(fā)展的過程中，有許多情況需要資金、人才等資源的支持。傳統(tǒng)上從風(fēng)險投資商、銀行、朋友和市場引進等渠道來籌措，而如果建立了根據(jù)地經(jīng)濟群就無需這樣了，你可以調(diào)集其他根據(jù)地單元的力量作為支援，集中力量于一點。而這一些資源又是不會枯竭的，是可以再生的。比如微軟公司在市場競爭上，就常常利用這和優(yōu)勢打擊對手。微軟利用操作系統(tǒng)的資金、經(jīng)驗優(yōu)勢，來開發(fā)辦公軟件；而在于操作系統(tǒng)、辦公軟件成熟后，又利用這兩者的優(yōu)勢來在瀏覽器領(lǐng)域打擊網(wǎng)景。這種互相支援、互相促進的策略，使微軟面對單一區(qū)域經(jīng)濟體來說擁有了絕對的優(yōu)勢，使微軟在競爭中常常成為勝出者。第四章：游擊戰(zhàn)原則“我們?nèi)陙韽亩窢幹兴玫膽?zhàn)術(shù)，真是和古今中外的戰(zhàn)術(shù)都不同。用我們的戰(zhàn)術(shù)，群眾斗爭的發(fā)動是一天比一天擴大的，任何強大的敵人是奈何我們不得的。我們的戰(zhàn)術(shù)就是游擊的戰(zhàn)術(shù)。大要說來是：”分兵以發(fā)動群眾，集中以應(yīng)付敵人?！瘮尺M我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追?！潭▍^(qū)域的割據(jù)⒀，用波浪式的推進政策。強敵跟追，用盤旋式的打圈子政策?！芏痰臅r間，很好的方法，發(fā)動很大的群眾。‘這種戰(zhàn)術(shù)正如打網(wǎng)，要隨時打開，又要隨時收攏。打開以爭取群眾，收攏以應(yīng)付敵人。三年以來，都是用的這種戰(zhàn)術(shù)?！啊妒酚洝酚涊d：彭越將兵居梁地，往來苦楚兵，絕其糧食。盜賊出身的彭越，常帶兵南下突擊楚軍糧道，讓項羽非常頭痛。但彭越經(jīng)驗老到，制造金處疑軍，讓薛公不得不分隊防備之。彭越隨即再正確抓到薛公的主力軍所在，集結(jié)數(shù)倍軍力一舉而擊破之，結(jié)果薛公戰(zhàn)死，項聲則僥幸逃出以奔告項羽。應(yīng)該說，作為軍事戰(zhàn)術(shù)的游擊，最早是作為輔助戰(zhàn)略的角色出現(xiàn)的。軍事游擊追根溯源應(yīng)該出自集眾為寇的盜賊和北方的游牧民族，歷朝歷代強大的政府軍和中原政權(quán)之所以屢戰(zhàn)（剿）不絕，則是因為游擊戰(zhàn)術(shù)有其頑強的生命力和靈活性。長期困擾中原民族的草原游牧民族，最擅長的就是利用廣闊的草原、沙漠的回旋余地進入中原腹地進行掠奪性襲擊的。漢武帝和明成祖都吃過這樣的虧，侵盡全國之力進入茫茫草原深處與敵尋求戰(zhàn)略決戰(zhàn)，卻因處處找不到對手而最終自敗。作為將戰(zhàn)術(shù)游擊發(fā)展為游擊戰(zhàn)略的毛澤東，則是從江西井岡山附近的土匪身上總結(jié)發(fā)展游擊戰(zhàn)術(shù)的。毛澤東從對江西積弊幾百年的匪患進行深入的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)利用復(fù)雜山林地形進行縱深的游擊戰(zhàn)術(shù)是土匪屢剿不清原因。從而使之發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)楦锩聵I(yè)做出卓越貢獻的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。游擊原則致勝的基礎(chǔ)在于，一是夠廣闊、復(fù)雜的地形縱深；二是靈活、出其不意的轉(zhuǎn)移、分散和集中有限兵力；三是小規(guī)模、深層次的擾襲、消耗攻擊。這三個基礎(chǔ)原則是游擊生存的基礎(chǔ)條件，而且是缺一不可的，是必須引起絕對注意的。具體表現(xiàn)在于經(jīng)濟競爭領(lǐng)域則體現(xiàn)在于以下諸方面：1.分散和集中：這個問題必須從進攻層面和防御層面來看，首先是進攻層面：在實力弱小，無法集中力量進行大規(guī)模的廣告、營銷、科研活動的同時，就不能在許多環(huán)節(jié)平均分配資源。那樣會把原本弱小的實力進一步分散開來，而必須在關(guān)鍵的重要環(huán)節(jié)集中力量，以獲取超乎尋常的總體效果。例如：科寧公司為《男人幫》雜志策劃的“100位最性感的女人”公關(guān)活動，活動的預(yù)算為3000英鎊?？茖幑镜膭?chuàng)意人員在白金漢宮的對岸架起了一座巨大的投影儀，把英國性感女星蓋爾。波特的全裸照片投射到了白金漢宮正對著泰晤士河的墻上，照片旁邊還寫著“通過《男人幫》投蓋爾一票”。僅僅兩天以后，英國幾乎所有的小報和電臺都在談?wù)撨@則廣告，一兩年之后各大媒體還在轉(zhuǎn)載這幅圖片。其實是防御層面，在競爭活動遇到強大競爭對手的打擊的時候。要善于分散實力，通過避免和對手硬碰來保存自己的實力。例如，杭州娃哈哈集團董事長兼總經(jīng)理在中央電視臺作節(jié)目的時候說：對于可口可樂要搞農(nóng)村市場一塊錢的玻璃瓶可樂，實際上一塊錢的玻璃瓶可樂，我當時也考慮過我也調(diào)查過，我感覺做這個一塊錢的玻璃瓶可樂可能要虧本，它是要搶占我的市場那可以啊我就讓你搶占一部分也可以嘛，國外的企業(yè)它有時候會怎么樣它有的時候會虧本搶市場，然后把市場搶了以后它再去賺錢提高價格，但它沒想到它現(xiàn)在一塊錢我不跟你去搶，讓你去搶吧，等你賣兩塊錢時候我一塊五毛錢跟你搶，你不是又白搞了嗎，我又把它搶回來了對不對。2.敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追：在這里我直接用了毛主席總結(jié)的游擊戰(zhàn)略原則來說明這一個問題，游擊原則說到底就在于一個退——面對強敵要善于退卻。但是，這個退卻卻不是毫無目的的亂退，而是為了保存自己。退卻之后怎么辦？保存為了什么？就是為了消耗、消滅競爭對手的競爭，千方百計的降低競爭對手的市場份額、利潤率，使其無力可圖，最終退出這一市場。3.集中力量直接作用于目標：這里我打個比方，用來比喻傳統(tǒng)戰(zhàn)略原則和游擊戰(zhàn)略原則的區(qū)別。這就像在江南湖泊地區(qū)灌溉農(nóng)作物和在沙漠中灌溉植物，在湖泊地區(qū)由于資源豐富，可以很方便的引渠水直接進行大面積的灌溉；而在沙漠中，水少且容易在沙地中滲露，只有采用架管道進行滴灌。這樣就可以用較少的資源，作用于目標對象。集中了的資源配置，對于個體而言，不但沒有因環(huán)境條件限制而減少，反而因集中而與湖泊地區(qū)保持一致或者超越之。這就是游擊戰(zhàn)略真正的價值所在。4.面、點、線的互相作用：可以說游擊原則是依托面的—就是根據(jù)地，但是，它卻是從點、線進行突破的，由點的運動形成線；再由線的運動形成面；面反過來又支持點、線作螺旋式發(fā)展。首先是，必須有“面”的地形——消費環(huán)境的支持（它必須擁有足夠復(fù)雜和有限的購買力作為存在前提條件）。其次是集中有限的力量于“點”，以形成絕對的局部優(yōu)勢。接著是解決一個一個的“點”的關(guān)鍵目標，以連成“線”?！熬€”的不斷運動，形成一個“面”，而“面”又反過來支持“點”“線”的運動發(fā)展。第五章：戰(zhàn)略退卻原則戰(zhàn)略退卻，是劣勢軍隊處在優(yōu)勢軍隊進攻面前，因為顧到不能迅速地擊破其進攻，為了保存軍力，待機破敵，而采取的一個有計劃的戰(zhàn)略步驟。這里單說戰(zhàn)略退卻，江西叫做“誘敵深入”，四川叫做“收緊陣地”。從前的軍事理論家和實際家也無不承認這是弱軍對強軍作戰(zhàn)時在戰(zhàn)爭開始階段必須采取的方針。外國的軍事家就曾這樣說：“戰(zhàn)略守勢的作戰(zhàn)，大都先避不利的決戰(zhàn)，使至有利的情況始求決戰(zhàn)?！边@是完全正確的，我們對此也沒有任何的增加?！吨悄摇酚涊d：“唐太宗嘗言：”自少經(jīng)略四方，頗知用兵之要，每觀敵陣，則知其強弱，常以吾弱當其強，強當其弱。彼乘吾弱，奔逐不過數(shù)百步；吾乘其弱，必出其陣后反而擊之，無不潰敗?！w用孫子之術(shù)也?！啊Ｌ莆涞略辏ü?18）七月，薛舉在涇州（今甘肅省涇川縣）稱帝。李世民率眾討之，無功而返。不久薛舉死，其子薛仁杲嗣位，李世民再次興師討伐，與薛仁杲在折庶城（今甘肅省涇川縣東北）對峙六十余日，敵眾十余萬人，兵鋒甚銳，數(shù)來挑戰(zhàn)，李世民按兵不動以挫敵銳氣。至敵糧盡、兩將來降，李世民才說：“彼氣衰矣，吾當取之?！泵嬘裣仍跍\水原（今陜西省長武縣東北）南攻擊敵人，敵將宗羅侯全軍出戰(zhàn)，龐玉先戰(zhàn)敗未潰之際，李世民出其不意親率大軍從淺水原北奄出，大敗薛軍，薛仁杲降?？v觀李世民用兵，可以月一句話概括之：先為不可勝，待敵之可勝。而先為不可勝則表現(xiàn)為戰(zhàn)略退卻和促使客觀條件變化，使敵之可勝。而毛澤東在《中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》中，已有明確表述：選擇和造成有利于我不利于敵的若干條件，使敵我力量對比發(fā)生變化。戰(zhàn)略退卻原則，是實力處于弱勢的中小企業(yè)競爭者保存實力，伺機破敵的唯一方法。任何企業(yè)無論處于什么狀態(tài)，都具有互相矛盾者的優(yōu)勢、劣勢。一般競爭原則是以長擊短，而如果自身處于并非有利的情況下，則不能硬拼死戰(zhàn)。退卻不是目的，是手段，而且是一種改變影響競爭勝負的競爭各方實力的手段。戰(zhàn)略防御，必須基于一個有利的戰(zhàn)略環(huán)境和靈活的資本運作/經(jīng)營能力之上。下面就兩者的基本特征及涵蓋范圍做分別的描述：戰(zhàn)略環(huán)境，一般的表述為地理的地緣經(jīng)濟環(huán)境和民族、文化和收入水平等，主要表現(xiàn)為可進退伸縮的戰(zhàn)略區(qū)域。而且這種環(huán)境將有利于雙方戰(zhàn)略、局部層面的實力對比發(fā)生對我有利而不利于競爭對手。以下幾個方面為改變敵、我實力的關(guān)鍵部分：1.分散競爭對手的利益點：商業(yè)競爭的根本是贏利，而分散競爭對手實力的最佳辦法就是用經(jīng)濟利益去引誘其放棄集中的實力。像解放戰(zhàn)爭中，胡宗南大軍進軍陜北一樣。一個一個的縣城就像利益點，誘使國民黨分散實力分兵駐守，從而從絕對的集中變?yōu)榻^對的分散，以便于各個擊破。2.在退卻中發(fā)現(xiàn)競爭對手的薄弱部分：任何競爭對手都具有弱點，而很多時候這些弱點卻掩飾得很好，無法輕易發(fā)現(xiàn)。這樣，在退去運動的變化中，就可以使其暴露出弱點，從而有效打擊競爭對手。3.在退卻中消耗競爭對手的實力：競爭對手在新進入的行業(yè)、市場中肯定會有許多的消耗，而我則沒有，或者是消耗得比競爭對手慢。那么雙方的實力對比就會發(fā)生變化，而這種變化的有利時機就是戰(zhàn)勝競爭的機會。4.在退卻中戰(zhàn)領(lǐng)有利地形，使敵我優(yōu)劣發(fā)生變化。在退卻中，有許多的環(huán)境競爭對手并不清楚或被我搶先占據(jù)，而競爭對手要進攻只能硬走。這樣，就形成了于我有利而于競爭對手不利的局面，從而可以消滅競爭對手。5.使競爭對手發(fā)生過失：在商業(yè)競爭中不發(fā)生過失幾乎是不可能的，而運動變化的形勢最容易誘發(fā)以上事件。所以退卻是很有用、很好的使競爭對手發(fā)生過失的方法。6.在退卻中集中優(yōu)勢力量，于改變局部敵我力量對比，并逐個消滅競爭對手：退卻中，競爭對手要占據(jù)許多的經(jīng)濟目標，所以實力必定要分散；而我方則可以只集中力量于主要目標，在局部形成我優(yōu)敵劣的態(tài)勢，以便于逐個消滅競爭對手。靈活的資本運作/經(jīng)營能力，簡單來說就是使自己一方在退卻運動中不發(fā)生過失、損失或較小的發(fā)生。這一點是最為重要的一點。試想倘若我方在退卻中比競爭對手損失更大或消耗更多，則成了競爭對手用戰(zhàn)略退卻來對付我方，而不是我方對付競爭對手。1.積極、靈活的快速移動的能力。這是首要的進行戰(zhàn)略退卻的重要能力，如果沒有這個能力是無法實施戰(zhàn)略退卻的，即使退卻也是無力于己的。2.快速的集中、分散的能力。這樣的能力有利于在短期內(nèi)形成有利于我而不利于競爭對手的形勢，用毛主席的話說是：漁人撒網(wǎng)，收放自如。分散是為了保存自己、消耗競爭對手實力；而集中是為了贏取相對的局部優(yōu)勢，并最終消滅競爭對手的有生實力。3.速決戰(zhàn)原則。弱小的中小企業(yè)競爭者對于強大的競爭者，只能是在退卻運動中尋找局部優(yōu)勢消滅、消耗其實力。而一旦久拖，就會讓強大競爭對手緩過氣來，集中優(yōu)勢力量打擊我方。4.殲滅戰(zhàn)原則。許多競爭對手，如果不置其于死地，則會很容易的讓其恢復(fù)過來。而殲滅則可以讓敵人無法恢復(fù)，所以這是最有效的打擊競爭對手的方法。也容易讓競爭對手散失斗志，獲取關(guān)注效應(yīng)的方法。戰(zhàn)略退卻作為紅色戰(zhàn)略理論的核心之一，必須解決的一個基本問題就是如何以弱勝強。毛澤東在《矛盾論》中表述主要矛盾和主要的矛盾方面，已經(jīng)很清晰的論證了這一思想，可以說矛盾思想是毛澤東軍事、政治戰(zhàn)略的基石。毛澤東認為，改變事物最佳的辦法在于集中有限力量于矛盾的主要部分，只要主要部分改變了，事物的全部就開始改變了。紅軍的四次反圍剿和長征就是這種思想主要下的產(chǎn)物，而這也是弱小的紅軍屢勝強敵的核心戰(zhàn)略基礎(chǔ)。在強敵壓境的時候，首先通過地緣上的戰(zhàn)略退卻是敵人分散實力。其次，從運動中發(fā)現(xiàn)其影響全局的關(guān)鍵性的競爭因素，而集中有限的力量于關(guān)鍵因素的競爭上，從而從整體上改變競爭的勝負。這也是以弱勝強的最關(guān)鍵的表述。雖然敵我在整體上是強弱懸殊，但在局部卻可以以我集中的優(yōu)勢力量，與之主要部分競爭，形成我優(yōu)敵劣的局部優(yōu)勢，去推動、改變和促使事物發(fā)生變化。第六章：集中兵力原則集中兵力看來容易，實行頗難。人人皆知以多勝少是最好的辦法，然而很多人不能做，相反地每每分散兵力，原因就在于指導(dǎo)者缺乏戰(zhàn)略頭腦，為復(fù)雜的環(huán)境所迷惑，因而被環(huán)境所支配，失掉自主能力，采取了應(yīng)付主義。集中兵力之所以必要，是為了改變敵我的形勢。第一，是為了改變進退的形勢。過去是敵進我退，現(xiàn)在是企圖達到我進敵退之目的。集中兵力一戰(zhàn)而勝，這個目的在本戰(zhàn)斗就達到了，也給予影響于全戰(zhàn)役?！秾O子兵法》的虛實篇說：“故形人而我無形，則我專而敵分；我專為一，敵分為十，是以十攻其一也，則我眾而敵寡；能以眾擊寡者，則吾之所與戰(zhàn)者約矣?！苯夥艖?zhàn)爭初期，由粟裕指揮的蘇中七戰(zhàn)七捷戰(zhàn)役不僅重創(chuàng)了國民黨軍的進攻銳氣，而且樹立了集中兵力殲滅敵人的典范。1956年6月下旬，全面內(nèi)戰(zhàn)爆發(fā)。7月上旬，國民黨以正規(guī)軍58個旅，約46萬人向華東解放區(qū)發(fā)起進攻。第一仗，于7月13日集中五倍于敵之兵，消滅了國民黨整編第83師第19旅第56、57團及旅屬山炮營共計3000余人。第二戰(zhàn)，又集中四倍兵力，攻擊如皋以南的整編第47師側(cè)后，消滅敵共萬余人。第三戰(zhàn)，突襲海安之敵，并全殲新7旅和105旅，計8000余人。第四戰(zhàn)、向丁堰、林梓守軍發(fā)起攻擊，殲敵5個交警大隊5000余人。最后，集中兵力先殲滅了分開的第99旅，緊接著轉(zhuǎn)用兵力，于27日將加力的第187旅和第79旅1個團大部殲滅，3日乘勝攻占黃橋，守軍第160旅5個連投降。從世界軍事發(fā)展史來看，集中兵力是古以有之的軍事原則之一。從孫子兵法、吳子兵法等到毛澤東的軍事實踐；從牧野之戰(zhàn)到圍魏救趙的戰(zhàn)例，無不貫穿了集中兵力的原則?？梢哉f，集中兵力原則是弱軍對抗強軍的唯一法寶，這一樸素的思想中蘊含了由平凡變?yōu)樽吭降牧α俊？梢赃@么說，弱軍集中兵力可以戰(zhàn)勝強軍，而強軍違反集中兵力原則，則就會敗之于弱軍。以上軍事原則用之于經(jīng)濟競爭實踐中，除了由單一數(shù)量上的絕對優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為數(shù)量、質(zhì)量和協(xié)同相關(guān)力量的運用外，其它均無二致。1.這其實也是一個古老的問題了，古語云：兵貴精不貴多，即是這個道理。人數(shù)眾多的軍隊，首先在指揮上就是一個問題；其次，后勤給養(yǎng)也是一大障礙；最后，能夠投入作戰(zhàn)的地形要求太高也是問題。怎么說呢，軍隊龐大，指揮就會成倍的復(fù)雜起來，其運動就會非常緩慢。其次，每天的后勤供應(yīng)也是個重要的負擔。最后，軍事斗爭常常依靠天時、地形、人和層面的依托，而一般情況下，在最后一種條件的限制下，龐大的兵力無法有效投入使用，不但是浪費，很多時候也是敗績之源。如作戰(zhàn)地形復(fù)雜，只能投入部分兵力的情況下，前鋒部隊失利，士氣會禍及整個軍隊。如前秦苻堅與東晉之間發(fā)生的肥水之戰(zhàn)，即屬此類。2.除了強大精、強的數(shù)量、質(zhì)量的比例平衡外，協(xié)同力量也是非常重要的一環(huán)。如果說體育是單一因素的最佳競爭手段的話，那么經(jīng)濟活動則涉及到政治、生活的諸方面，并與相關(guān)因素息息相關(guān)，是多因素協(xié)同競爭的復(fù)雜系統(tǒng)。集中力量于市場經(jīng)濟的競爭中，是一個基本的應(yīng)用原則。實力弱小的處于市場挑戰(zhàn)地位中小企業(yè)投資商，要想在與擁有強大實力的競爭者的競爭中勝出，就必須集中優(yōu)勢力量于主要的競爭方面。也就是說，要在關(guān)鍵環(huán)節(jié)配備超越競爭對手配備幾倍的優(yōu)勢力量。在實行集中力量原則中，有以下幾個問題必須考慮：1.集中力量的應(yīng)用：集中力量的作用是巨大的，這一點是毋庸置疑的，但關(guān)鍵就在于如何集中，如何集中則集中于以下幾點：a）市場競爭中，人人都知道集中力量于主要方面，卻大都沒有能夠真正的實行，相反卻處處分散其實力。究其原因，在于企業(yè)經(jīng)營者缺乏戰(zhàn)略頭腦，為復(fù)雜的環(huán)境所迷惑，因而被環(huán)境所支配，失掉自主能力，采取了應(yīng)付主義。這樣，處處分散實力，那怕實力強大的集團都會因此變得衰弱不堪，更不要提弱小的企業(yè)。b）對之于集中力量最大的障礙，在于平均主義。平均主義企圖在所有方面平均配置力量，以求均衡發(fā)展?？墒聦崊s恰恰相反，實力弱小的競爭對手如果一味追求平均，那樣是根本沒有在競爭中勝出的可能的。在競爭中勝出的唯一方法就是，集中力量，打破平均主義，除此之外沒有其他方法。c）集中力量，就必須有所放棄。這是一個很現(xiàn)實的問題，本來有限的力量被集中于某一方面，其他諸方面的力量就更為弱小。而這種弱小大多時候，就會為競爭對手所乘，這是必須的，也是需要做好心里準備的。有的資源失去了就很難再找回來，而有些資源則相反，而經(jīng)濟競爭中的市場份額、品牌識別率、合作伙伴都是可以再生的，而有生的力量則是很難再生的。2.集中力量的靈活運用：力量的集中，是一個非常難以把握的東西，它即有一個“度”的問題，同樣也是一對矛盾。就像古人說的，兵法人人都知道，可是打勝仗，就不是人人都能的了。所以，古人自古就有：運用之妙，存乎一心的說法。a）絕對優(yōu)勢與相對優(yōu)勢：是不是所有的競爭層面都需要有絕對的優(yōu)勢，決定不是。那樣的話，就不叫集中力量了，而是相反的東西了。集中絕對優(yōu)勢力量，是立足于現(xiàn)實物質(zhì)條件下的集中。每個關(guān)鍵部分都集中，那樣就沒有經(jīng)濟效果了，反而因為浪費了力量，被敵人逐個擊破，最終失敗。在實踐中，應(yīng)根據(jù)敵情，或集中絕對優(yōu)勢、或集中相對優(yōu)勢、或配置劣勢力量與競爭對手周旋。這樣，有張有弛，就能夠靈活的運用有限的力量，創(chuàng)造出無限的價值。b）集中與分散：力量的集中并非是絕對的集中，而是根據(jù)實踐情形進行配置。分散不但是為了保持力量，還是鉗制競爭對手的方法。而集中，只能集中于主要方面，而主要方面在同一時間，則應(yīng)盡可能的手，這樣才能達到集中力量的目標。從敵我層次來看，則應(yīng)是我集中，而敵分散，以便于我逐個擊破。c）主要與次要方面：競爭中的諸要素中，有比較關(guān)鍵的主要因素，還有次要的因素。而主要的因素部分，則影響著次要因素的存在和發(fā)展。因此，我們必須集中力量于主要方面，而用次要的力量于次要方面，這樣就可以用有限的力量控制事物，達到以少勝多的效果。3.集中力量的積疏原理：中國哲學(xué)中有一個永恒的命題：即事物的變化是事物不變的規(guī)律。如日出日落，月圓月缺，是一種永恒不變的發(fā)展規(guī)律。而軍事、商業(yè)競爭中競爭各方的實力也是如此，沒有不變的優(yōu)勢和劣勢。這種變化，恰恰就是商業(yè)競爭勝負的關(guān)鍵，不斷的追尋、促成這種變化趨勢就是商業(yè)競爭的本質(zhì)。a）強弱的相互轉(zhuǎn)化是可以人為的改變的：如果說商業(yè)競爭是使競爭對手不斷犯錯，從而逐漸減弱實力，那么對自己一方則是盡量避免不去犯錯，那么一積、一疏之間，實力就為之改變了。無論是農(nóng)村包圍城市、戰(zhàn)略退卻，集中兵力等原則都是為了促使競爭雙方的實力發(fā)生變化而已。b）商業(yè)競爭主動權(quán)在競爭中的位置：孫子說：致人而不致于人。要做到這一點就必須掌握商業(yè)競爭的主動權(quán)，而掌握主動權(quán)就必須著眼于是競爭對手力量疏解、分散，而我方力量積蓄、集中。第七章：運動戰(zhàn)原則運動戰(zhàn)，還是陣地戰(zhàn)？我們的答復(fù)是：運動戰(zhàn)。在沒有廣大兵力，沒有彈藥補充，每一個根據(jù)地打來打去僅只有一支紅軍的條件下，陣地戰(zhàn)對于我們是基本上無用的。陣地戰(zhàn)，對于我們，不但防御時基本地不能用它，就是進攻時也同樣不能用?！按虻泌A就打，打不贏就走”，這就是今天我們的運動戰(zhàn)的通俗的解釋。天下也沒有只承認打不承認走的軍事家，不過不如我們走得這么厲害罷了。對于我們，走路的時間通常多于作戰(zhàn)的時間，平均每月打得一個大仗就算是好的。一切的“走”都是為著“打”，我們的一切戰(zhàn)略戰(zhàn)役方針都是建立在“打”的一個基本點上。然而在我們面前有幾種不好打的情形：第一是當面的敵人多了不好打；第二是當面敵人雖不多，但它和鄰近敵人十分密接，也有時不好打；第三，一般地說來，凡不孤立而占有十分鞏固陣地之敵都不好打；第四是打而不能解決戰(zhàn)斗時，不好再繼續(xù)打。以上這些時候，我們都是準備走的。這樣的走是許可的，是必須的。因為我們承認必須的走，是在首先承認必須的打的條件之下。紅軍的運動戰(zhàn)的基本特點，就在這里?！秾O臏兵法》記載：“料敵計險，必察遠近…。將之道也。必攻不守，兵之所急也…。骨也?！边@與思想與孫子兵法中的：攻敵所必救，調(diào)動敵人而不被敵人所調(diào)動的思想一脈相承?？梢哉f必攻不守就是運動戰(zhàn)最的核心基礎(chǔ)思想的來源，當然，這僅僅是從思想發(fā)展的傳承上來說的。從農(nóng)村包圍城市、根據(jù)地、游擊戰(zhàn)、戰(zhàn)略退卻到集中兵力，至此紅色戰(zhàn)略思想方才表述完基礎(chǔ)層面的框架，最終到了運動戰(zhàn)原則，所有的部分將得以水乳交融般的互相支撐、互相促進融合。也可以說，運動戰(zhàn)略原則包含了以上諸部分所有的思想，是以上原則的集中靈活運用的最佳