(企業(yè)管理案例)企業(yè)信息化經(jīng)典案例

企業(yè)信息化經(jīng)典案例案例工沃爾瑪：“信息技術始于戰(zhàn)略，而不是系統(tǒng)?！?991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國《財富》雜志公布的全美服務行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673．4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯（Sea⑸，雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項世界紀錄，實現(xiàn)年銷售額936億美元，在《財富》雜志1995年美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。此后一路高歌猛進，分別在2006、2007、2008、2010年4度躍居世界500強榜首。一、沃爾瑪?shù)男畔⒒砟詈蛻?zhàn)略沃爾瑪創(chuàng)始人山姆?沃爾頓早年服役于美國陸軍情報部隊，所以他特別重視信息的溝通和信息系統(tǒng)的建設。在公司開始進入規(guī)模化市場擴張及發(fā)展階段后，沃爾瑪公司率先在行業(yè)內(nèi)使用各種先進技術的電子商務信息系統(tǒng)化管理模式。沃爾瑪?shù)男畔⒒芾硎秦灤┯谡麄€價值鏈，以先進的信息化技術為手段，以信息流為中心，帶動物流和資金流的運動，通過整合全球供應鏈資源和全球用戶資源，實現(xiàn)零庫存、零營運資本與用戶的零距離的目標。信息化管理不應僅是一個系統(tǒng)，而被提高到戰(zhàn)略的高度，不是將其投入到大量低價值的維護與運作事宜中。正如沃爾頓所堅持的：“信息技術始于戰(zhàn)略，而不是系統(tǒng)。”將信息化提到戰(zhàn)略高度正是沃爾瑪邁向成功的重要原因之一。一方面，沃爾瑪通過供應鏈信息化系統(tǒng)實現(xiàn)了全球統(tǒng)一采購及供貨商自己管理上架商品，使得產(chǎn)品進價比競爭對手降低10％之多；另一方面，沃爾瑪還通過衛(wèi)星監(jiān)控全國各地的銷售網(wǎng)絡，對商品進行及時的進貨管理和庫存分配。當凱瑪特（美國第三大折扣零售連鎖公司）也意識到信息化的重要性并效仿前者開始起步時，沃爾瑪早已在全球4000個零售店配備了包括衛(wèi)星監(jiān)測系統(tǒng)、客戶信息管理系統(tǒng)、配送中心管理系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)、人事管理系統(tǒng)等多種技術手段在內(nèi)的信息化系統(tǒng)。二、沃爾瑪公司信息化過程的一些關鍵事件購買第一臺計算機用于支持日常業(yè)務（1969）；存貨管理系統(tǒng)（1969）；電子收款機（PointofSells,POS）系統(tǒng)（1973）;商店與總部之間相聯(lián)結的衛(wèi)星網(wǎng)絡（1979），初期投入1600萬及60萬/年通信費占當年利潤總額超過55%節(jié)省電話費1000萬/年；統(tǒng)一產(chǎn)品標識碼（1980）；1983年，與休斯公司合作的人造衛(wèi)星發(fā)射升空；與供應商建立電子數(shù)據(jù)交換（1985）；通過RetailLink系統(tǒng)與供應商共享預測方法等（1991,1993），總投入成本是當年利潤的3倍；啟動電子商務網(wǎng)（1996）；店內(nèi)的廣告采用沃爾瑪?shù)囊曨l網(wǎng)絡（2000）；第二次啟動電子商務網(wǎng)（1999）；在Sam'sClub測試RFID系統(tǒng)（2001）;實施人力資源管理系統(tǒng)（2001）；實施高級銷售規(guī)劃系統(tǒng)部件和財務報告系統(tǒng)（2001）；與供應商之間的數(shù)據(jù)交換采用因特網(wǎng)數(shù)據(jù)標準（2002）。三.沃爾瑪?shù)男畔⒒咙c1、1小時——全球商品全盤點沃爾瑪在全球的4000多家門店通過它的網(wǎng)絡可在1小時之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。整個公司的計算機網(wǎng)絡配置在1977年完成，可處理工資發(fā)放、顧客信息和訂貨——發(fā)貨——送貨，并達成了公司總部與各分店及配送中心之間的快速直接通信。1979年，位于本頓威爾總部的第一個數(shù)據(jù)處理和通信中心建成，雖然面積只有1500平方米，但在整個公司實現(xiàn)了計算機網(wǎng)絡化和24小時連續(xù)通信。先進的電子通信系統(tǒng)也讓沃爾瑪占盡了先機。曾有一個說法是，沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑾到y(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)，甚至超過了電信業(yè)巨頭美國電報電話公司。在沃爾瑪本頓威爾總部的信息中心，1.2萬平方米的空間裝滿了電腦，僅服務器就有200多個。在公司的衛(wèi)星通信室里看上一兩分鐘，就可以了解一天的銷售情況，可以查到當天信用卡入賬的總金額，可以查到任何區(qū)域或任何商店、任何商品的銷售數(shù)量，并為每一商品保存長達65周的庫存記錄。1981年，沃爾瑪開始試驗利用商品條碼和電子掃描器實現(xiàn)存貨自動控制。在利用商品條碼上，沃爾瑪憑借自己的計算機網(wǎng)絡通信系統(tǒng)又走在了其他零售商前面。采用商品條碼可代替大量手工勞動，不僅縮短了顧客結賬時間，更便于利用計算機跟蹤商品從進貨到庫存、配貨、送貨、上架、售出的全過程。據(jù)沃爾瑪方面說，在對商品的整個處置過程中總計節(jié)約了60%的人工。20世紀80年代，沃爾瑪還開始利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（ED工）與供應商建立自動訂貨系統(tǒng)。到1990年，沃爾瑪已與它的5000余家供應商中的1800家實現(xiàn)了電子數(shù)據(jù)交換，成為ED工技術的全美國最大用戶。2、7億美元一一“用衛(wèi)星賣雞蛋”到20世紀90年代初，沃爾瑪在電腦和衛(wèi)星通信系統(tǒng)上就已經(jīng)投資了7億美元，而它不過是一家純利潤只有2%－3%的折扣百貨零售公司。1983年，沃爾瑪與休斯公司合作的人造衛(wèi)星發(fā)射升空，這次衛(wèi)星升空可謂零售業(yè)歷史上獨一無二的里程碑。到20世紀80年代末期，沃爾瑪配送中心的運行完全實現(xiàn)了自動化。每個配送中心約10萬平方米面積。每種商品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況。到90年代，整個公司銷售8萬種商品，85%由這些配送中心供應，而競爭對手只有大約50%-65%的商品集中配送。沃爾瑪?shù)乃拓涇囮犚部赡苁敲绹畲蟮模譅柆斖ǔ槊考曳值甑乃拓涱l率是每天一次，而凱瑪特平均5天一次。沃爾瑪?shù)?000輛運輸卡車全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)。隨著世界經(jīng)濟的不斷發(fā)展和現(xiàn)代科技日新月異，社會生產(chǎn)方式和人們生活方式的巨大變化使消費需求進一步多樣化、個性化，從而要求零售方式必須不斷創(chuàng)新，以適應時代的變化，當代零售業(yè)態(tài)的發(fā)展呈現(xiàn)出了以下幾種趨勢：新的零售業(yè)態(tài)層出不窮、零售生命周期縮短、零售技術日益重要、各業(yè)態(tài)之間的競爭日趨激烈、經(jīng)營向兩極化方向發(fā)展、垂直營銷系統(tǒng)進步發(fā)展、無店鋪銷售迅速成長、零售界的全球化趨勢。這些復雜多變的形式都要求企業(yè)的發(fā)展必須依靠強有力的信息系統(tǒng)戰(zhàn)略，才能滿足當今零售業(yè)銷售的需求。而沃爾瑪正是憑借著對零售業(yè)不同階段的認識，使用不同的階段的信息技術才能得以領先于其他競爭對手，從而鑄造沃爾瑪?shù)蹏膫髌?。案例口?lián)想信息化建設的幾個理念一、透明魚缸企業(yè)大了，運營環(huán)節(jié)自然不斷增多，下放到各環(huán)節(jié)關鍵崗位上的資源支配權也不斷地增加，雖然有大量的紙面制度，但實際上還是要靠關鍵崗位上的人來把持和掌控，這就難以避免地會出現(xiàn)跑冒漏油。如何在充分知情的情況下進行控制，這成為所有企業(yè)管理者所面臨的一道難題。聯(lián)想正是通過信息系統(tǒng)，用透明流程重構了聯(lián)想的權力，使采購過程變得透明化，避免了即當裁判員又當運動員的情況。職能部門做事，財務部運轉(zhuǎn)資金，而所有的事和錢均需一一對應。這就使得聯(lián)想本身成了一只透明的魚缸。聯(lián)想正是通過信息系統(tǒng)，用透明流程重構了聯(lián)想的權力。在聯(lián)想的流水線中，總經(jīng)理和部門總經(jīng)理的權利更多體現(xiàn)為監(jiān)管范圍的大小。簡單說，總裁楊元慶有權監(jiān)察從采購到銷售整個流程中聯(lián)想上上下下8000人的行為——所有聯(lián)想人在楊元慶那里都是這只透明魚缸中一只透明魚；同理，所有采購人員在它的上級——供應經(jīng)理那里都是透明魚，除了”沐浴”在上級的目光中外，所有人的開支都要經(jīng)得過財務監(jiān)管備案的“陽光”。對于部門經(jīng)理，上級可以對他進行360度考評，即部門經(jīng)理周圍所有的人都可以對他評頭論足，唯獨部門經(jīng)理看不到。在這樣的系統(tǒng)體制下，哪里不透明，就意味著那里有問題，發(fā)現(xiàn)有不透明的魚，就可以在第一時間把它撈出魚缸。所有的透明化，大大簡化了企業(yè)管理過程中的控制難度。二、別讓“鮮果”爛在手里所周知，以CPU為代表的IT業(yè)產(chǎn)品核心部件幾乎一直保持著每半年推出換代產(chǎn)品的速度發(fā)展，因此IT產(chǎn)品的更新?lián)Q代速度比常規(guī)行業(yè)產(chǎn)品要快得多。由此，聯(lián)想把IT產(chǎn)品比作是剛剛采摘的“鮮果”，在生產(chǎn)運送到售賣的過程中，一不小心造成積壓，就會爛在手里。聯(lián)想集團的信息化改造已經(jīng)覆蓋了企業(yè)的全部業(yè)務流程。通過梳理、重組業(yè)務流程，使業(yè)務信息準確、實時、集成化采集和記錄，實現(xiàn)了業(yè)務過程的實時、全程監(jiān)控。也就是說，在一個透明的數(shù)據(jù)平臺上，聯(lián)想可以看到每一顆“鮮果”的位置與狀態(tài)，并可以加以合理控制。聯(lián)想把平均交貨時間從11天縮短到5.7天，應收賬周轉(zhuǎn)天數(shù)從28天降到14天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，訂單周期由75小時縮減到58小時，結賬天數(shù)由20天降到1天，加班人次從70人削減為7人，財務報表從30天縮至0.5天（此為2007年數(shù)據(jù)），大大減少了“鮮果”爛在庫里的可能性。與此同時，聯(lián)想內(nèi)部加深了對企業(yè)管理流程的認識，使所有參與者了解每個流程環(huán)節(jié)的目的和價值，逐步實現(xiàn)企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變。從歷程上看，聯(lián)想的成長與聯(lián)想信息化改造工程是一個雙螺旋結構，信息化促進了聯(lián)想的成長，聯(lián)想的成長反過來也促進了信息化改造的深入。三、信息化需要“革命”信息化是企業(yè)權利的重新分配。企業(yè)實施管理信息化必須是“一把手工程”。一把手在推動信息化過程中可以起到協(xié)調(diào)權限、消除對抗的作用。聯(lián)想從1998年11月開始實施ERP,投入上千萬、項目進行了4個月后卻沒有什么成效。在1999年4月18日聯(lián)想的一次高層會議上，柳傳志面對聯(lián)想所有高層職員、各子公司的總經(jīng)理發(fā)了火：“聯(lián)想花幾千萬上ERP不是做表面文章，必須做好，做不成，我會受很大影響，但我會把李勤（當時聯(lián)想集團常務副總裁）給殺掉。”李勤立刻站起來表態(tài)：“做不好，我下臺，不過下臺前我要先把楊元慶和郭為干掉?！绷鴤髦鞠铝睿篍RP做成了，項目組有獎，做不成，所有聯(lián)想干部獎勵都受影響，董事的年終獎扣罰20%。自此，聯(lián)想的ERP項目進入了快速通道，2000年1月成功并行上線，2000年8月ERP完全投入正常使用，聯(lián)想的信息化進程進入了新階段。實際上，一把手并不需要真正親自來解決信息化系統(tǒng)的技術問題，他在其中起到的作用是協(xié)調(diào)好各個層次權限的分配，并且消解信息化推進過程中企業(yè)內(nèi)部必然產(chǎn)生的對抗情緒。案例印海爾：從“企業(yè)的信息化”到“信息化的企業(yè)”一、“企業(yè)的信息化”：以用戶為中心早在2000年3月海爾公司就開始與SAP公司合作，首先進行企業(yè)自身的ERP改造，隨后便著手搭建BBP采購平臺。從平臺的交易量來講，海爾集團可以說是中國最大的一家電子商務公司。在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單來采購生產(chǎn)必須的物資，也就是按訂單來進行采購、制造等活動，這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存，有力地保障了海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期，實現(xiàn)三個JIT（justintime即時），即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流的同步流程。海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏認為：現(xiàn)在不少企業(yè)的信息化有一個非常大的誤區(qū)，還沒有做到以用戶為中心滿足用戶的需求，就要求做信息化，其實是做不到的。而海爾在做信息化流程時提出了“零庫存下的即需即供”的信息化：我沒有庫存，但是用戶要的話可以馬上送到，用戶不要就不會形成庫存，實際上就是全流程的再造。而對于研發(fā)，今天研發(fā)的產(chǎn)品必須是六個月后用戶的需要。在企業(yè)外部，海爾CRM（客戶關系管理）和BBP電子商務平臺的應用架起了與全球用戶資源網(wǎng)、全球供應鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁，實現(xiàn)了與用戶的零距離。在企業(yè)內(nèi)部，計算機自動控制的各種先進物流設備不但降低了人工成本、提高了勞動效率，還直接提升了物流過程的精細化水平，達到質(zhì)量零缺陷的目的。計算機管理系統(tǒng)搭建了海爾集團內(nèi)部的信息高速公路，能將電子商務平臺上獲得的信息迅速轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的信息，以信息代替庫存，達到零營運資本的目的。根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2008年中國家電企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是64天，海爾在2008年初庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是32天，經(jīng)過流程再造2008年底已經(jīng)降到3天。海爾的零庫存到現(xiàn)在已做到了在生產(chǎn)線上生產(chǎn)的產(chǎn)品出來后不是放在倉庫里去，而是哪個商場、哪個用戶已經(jīng)定了，所以生產(chǎn)線上生產(chǎn)的產(chǎn)品就是用戶要的產(chǎn)品，而不是像很多企業(yè)為倉庫采購、為倉庫銷售，海爾企業(yè)信息化從這里切入——以用戶為中心。二、“信息化的企業(yè)”：企業(yè)也是需求鏈的一環(huán)海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏認為：“企業(yè)的信息化”相當于以企業(yè)為中心滿足用戶的需求，而“信息化的企業(yè)”相當于把企業(yè)放到全球用戶需求的鏈條中去，企業(yè)只是這個鏈條中的一環(huán)，應該更快地在這個鏈條中進行運轉(zhuǎn)。海爾要做的是怎樣從制造型的企業(yè)轉(zhuǎn)化為服務型的企業(yè)。安德森在《長尾理論》里有兩句話，非常好地詮釋了這一點，“在信息化時代，每個企業(yè)應該是低成本提供所有產(chǎn)品，高質(zhì)量地幫助用戶找到它”。張瑞敏認為，所謂的低成本提供所有的產(chǎn)品，就不是中國企業(yè)現(xiàn)在大規(guī)模制造，而應該是大規(guī)模定制。因為大規(guī)模制造一定可以做到低成本。而大規(guī)模定制時，雖然是大規(guī)模，但是要定制很多型號的產(chǎn)品，還要實現(xiàn)低成本，這對中國企業(yè)來講是非常大的挑戰(zhàn)。為了實現(xiàn)向“信息化企業(yè)”的轉(zhuǎn)型，海爾在流程和系統(tǒng)創(chuàng)新方面做了很多探索：應用重點轉(zhuǎn)向客戶需求的獲取，與重要的合作伙伴實現(xiàn)動態(tài)的預測、訂單、庫存的高效協(xié)同；以用戶，客戶的需求，來驅(qū)動3大應用領域GTM（貿(mào)易管理平臺）、PLM（產(chǎn)品生命周期管理）、SCM（供應鏈管理）的整合，實現(xiàn)端到端可視化。例如“人單酬”的系統(tǒng)，圍繞銷售代表如何滿足用戶需求，把銷售目標、預測計劃、訂單、銷售速度，產(chǎn)品贏利能力等都全部按人按單來進行索引，銷售代表可以看到自己每天的業(yè)績。這個業(yè)績不再是過去的一個簡單的銷量、銷額的數(shù)字，員工通過這個系統(tǒng)可以了解到：哪些產(chǎn)品組合能更有利潤？與客戶的預測準確率是否提高？銷售的速度是否符合周單周銷？這個系統(tǒng)如同一個銷售代表的平衡記分卡，能否提供客戶、流程、財務指標、提高的價值以及個人最終獲得的報酬等信息。張瑞敏認為，現(xiàn)在用戶面對的不是一個企業(yè)，而是全球很多企業(yè)，要高質(zhì)量地幫助用戶找到他需要的產(chǎn)品，要求企業(yè)的產(chǎn)品在全球非常有競爭力。海爾在這方面的具體探索的就是“虛實網(wǎng)結合”，所謂“虛網(wǎng)”就是互聯(lián)網(wǎng)，所謂“實網(wǎng)”就是“最后一公里”，也就是鼠標加及時服務。用戶在互聯(lián)網(wǎng)上點鼠標之后，應該是第一時間送達，這就需要跟“最后一公里”的實網(wǎng)—物流網(wǎng)、營銷網(wǎng)、服務網(wǎng)等結合。這些要和“虛網(wǎng)”—互聯(lián)網(wǎng)結合起來，即用戶點了鼠標后企業(yè)怎么樣送達?，F(xiàn)在國家在推進“家電下鄉(xiāng)”，海爾在“家電下鄉(xiāng)”所占份額最大，就是因為海爾建設了龐大的網(wǎng)絡。另外，很多外國品牌和海爾是競爭對手，但是他們現(xiàn)在把農(nóng)村的銷售委托給海爾。三、探索信息化時代的商業(yè)模式，推進組織重構針對信息化時代的特征，海爾在商業(yè)模式創(chuàng)新上進行了有益的探索。所謂的商業(yè)模式就是一條：能不能創(chuàng)造客戶價值。海爾所做的是怎樣使大家的目標都集中到創(chuàng)造客戶價值上，怎樣能夠協(xié)同起來。在這方面，海爾所做第一步就是改變企業(yè)組織結構。按照職能管理原則，組織結構是金字塔型的，是一個正三角形：企業(yè)最高負責人在頂端，然后是一級級負責人下來，到最下邊是員工。但是，員工面對的就是客戶，客戶所反映的問題員工要逐級反映上去，負責人再做決策傳達下來，這里面除了內(nèi)部的消耗外，還有一個很大的問題是不能夠非常好地直面市場、快速做出決策?，F(xiàn)在海爾就把這個三角形倒過來，變成“倒三角形”：客戶在頂端，然后是一線經(jīng)理、員工直面客戶，最后一級級下來，企業(yè)最高負責人成了最下面的了。這樣企業(yè)的最高負責人從原來的發(fā)號施令變成在最下端為一線經(jīng)理提供資源。所有的部門在這當中都為一線經(jīng)理和客戶提供資源，從發(fā)號施令者變成提供資源者。張瑞敏認為，一個企業(yè)可能很大，但是再大的企業(yè)就是三張表：損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表。海爾把損益表做到一個團隊，在倒“三角形”最尖端的企業(yè)負責人個人損益表，是要關注這個企業(yè)在市場上的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標，企業(yè)新的機會就是他損益表的任務。為了防止一線經(jīng)理和客戶承諾后還擔心背后的資源沒有共享，所有背后的這些人，比如說人力、財務等都有各自的損益表，這個損益表和這個團隊對客戶的承諾內(nèi)部要形成一個契約。過去員工到企業(yè)里來干，企業(yè)根據(jù)員工的職務、能力、所做的工作給員工發(fā)工資或獎金；現(xiàn)在完全變成了員工到公司來干，拿到的是公司的資產(chǎn)，拿到的資產(chǎn)必須要增值。員工拿到資產(chǎn)后，企業(yè)事先劃定做到多少是保本，掙到多少是公司利潤，把企業(yè)利潤留下后，再把所用的費用拿掉，剩下的由員工進行分成。這樣做了之后有三個好處：第一可以適應信息化時代快速多變的市場需求。第二，解決內(nèi)部博弈的問題，建立人單合一的文化?！叭恕本褪菃T工，“單”不是狹義上的訂單，而是有第一競爭力的市場目標。人單合一就是每個人都有自己的市場目標，要和市場目標協(xié)同起來變成雙贏。員工可以給用戶創(chuàng)造價值，也可以從這個價值中得到新的價值。第三，對于管理會計進行新的探索。作為管理會計，說到底就是管理未來、規(guī)劃未來的會計。一個企業(yè)對未來規(guī)劃得很好，也就是說企業(yè)的戰(zhàn)略很好，但是員工不能協(xié)同，不能直接反映到市場上也是白搭。如果把規(guī)劃未來的管理會計變成每個人都來規(guī)劃未來，并且讓每個人規(guī)劃未來時和自己的未來連在一起，這樣管理會計一定會充滿活力。而在傳統(tǒng)的IT基礎架構領域，海爾也轉(zhuǎn)向“買服務不買服務器”的模式，比如搭建企業(yè)內(nèi)部的云，通過虛擬化平臺，實現(xiàn)快速資源調(diào)配，獲得動態(tài)發(fā)展和低成本運營的能力;通過SLA服務模式，逐步外包如數(shù)據(jù)中心、基礎運維、應用運維等環(huán)節(jié)，從而能有更多的精力投入SOA（面向服務的體系結構）、EAI（企業(yè)應用集成）的建設中。案例IV亞馬遜：無心插柳，像賣書一樣賣云計算一、云計算的領頭羊IT咨詢公司BTCLogic2010年發(fā)表報告稱亞馬遜和IBM是云計算市場上的領頭羊，而微軟、谷歌、RedHat和VMware只算是云計算市場上的重量級選手。亞馬遜因ElasticComputeCloud在基礎設施領域排名第一，亞馬遜還在平臺領域排名第一，在網(wǎng)絡服務領域排名第二，因S3SimpleStorageService在管理領域排名第三。Caris&Co分析師桑迪普?阿加瓦爾表示，盡管目前的規(guī)模還很小，但亞馬遜網(wǎng)絡服務的增長率已經(jīng)超過該公司的核心業(yè)務，并且利潤率更高。他表示，亞馬遜網(wǎng)絡服務2011年的營收最多將為9億美元，而運營性利潤率將達到23%。這高于亞馬遜核心業(yè)務的5%。他指出：“很少有公司附加業(yè)務的利潤率高于核心業(yè)務?！倍?、信息化的無心插柳：云計算概念的產(chǎn)生作為一家超大型零售企業(yè)，亞馬遜在公司信息化和規(guī)劃自身電子商務系統(tǒng)IT架構的時候，不得不為了應對銷售峰值去購買更多的IT設備。但是，這些設備平時卻處于空閑狀態(tài)，這在零售企業(yè)看來相當不劃算。于是亞馬遜發(fā)現(xiàn)，假如可以運用自身在網(wǎng)站優(yōu)化上的技術和經(jīng)驗優(yōu)勢，亞馬遜就可以將這些設備、技術和經(jīng)驗作為一種打包產(chǎn)品去為其他企業(yè)提供服務，那么閑置的IT設備就會創(chuàng)造價值。這就是亞馬遜推出云計算服務的初衷。亞馬遜在云計算方面走在其他IT專業(yè)企業(yè)之前既是偶然，也是必然?？此朴行盁o心插柳”，但任何技術都源于需求——亞馬遜自身就是云計算的最早用戶。在網(wǎng)絡互聯(lián)的需求之上，直接就是亞馬遜的最底層的IT基礎架構AWS(AmazonWebServices)，這包括計算、存儲、內(nèi)容分發(fā)等等。正是通過企業(yè)信息化變革，亞馬遜三、象賣書一樣賣云服務為了解決這些租用服務中的可靠性、靈活性、安全性等問題，亞馬遜不斷優(yōu)化其技術。通過這些研發(fā)與優(yōu)化，亞馬遜在云計算技術上持續(xù)保持領先。從2004年開始，亞馬遜陸續(xù)推出了簡單隊列服務、MechanicalTurk等云計算服務雛形。云計算服務成熟的標志是亞馬遜在2006年推出的簡單存儲服務(S3)和彈性計算云(EC2)。之后，數(shù)據(jù)和服務都已被放在亞馬遜的“云端”了。亞馬遜2011年1月推出了一款名為ElasticBeanstalk的服務，該服務幫助不懂計算機代碼的新手使用亞馬遜的計算資源。亞馬遜副總裁哈蒙德表示：“亞馬遜繼續(xù)進行創(chuàng)新，而這是傳統(tǒng)公司，例如山乂、甲骨文和微軟沒有去做的?！?010年，亞馬遜推出了一款名為SpotInstances的服務。該服務以非傳統(tǒng)的方式管理使用率不高的服務器。許多企業(yè)會將所有任務集中到某些服務器上去做，同時關閉一些多余的服務器，而亞馬遜則拍賣多余的計算資源。最終結果是，亞馬遜獲得了營收，而不是無用的服務器，客戶則以較低的價格獲得了計算資源。此外，亞馬遜的角色非常特殊——它不是操作系統(tǒng)開發(fā)商，也不是服務器或存儲設備制造商，也就是說它是應用者而非IT系統(tǒng)制定者。因此亞馬遜的平臺是開放的。但是專業(yè)IT企業(yè)提供的云計算多多少少會限制在自己提供的系統(tǒng)之上，限制了靈活性。此外，正因為亞馬遜自己是應用者，因此它賣給企業(yè)用戶的不僅是云計算技術，還有自身的經(jīng)驗教訓，這些都能夠幫助企業(yè)用戶更好地應用云計算服務去創(chuàng)造更大的價值。正是因為這些獨特的優(yōu)勢，亞馬遜云計算服務增長顯著。目前亞馬遜云計算的注冊開發(fā)人員數(shù)量在去年已經(jīng)超過49萬（2009年數(shù)據(jù)）。它目前推出的最主要的云計算服務產(chǎn)品，不僅服務分類靈活、收費方式多樣，而且定價方式還體現(xiàn)了零售企業(yè)一貫的做法。案例V雅戈爾：信息平臺一組合式信息化之路一、數(shù)字化工程的十年戰(zhàn)略作為國內(nèi)服裝行業(yè)的代表，雅戈爾能夠從1979年的一個由2萬元資產(chǎn)構成，十多名知青起家的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠，發(fā)展成為當今位列中國企業(yè)信息化500強榜單的第30位，國內(nèi)紡織服裝行業(yè)第一位，信息化的助力可謂功不可沒。從2000年起，雅戈爾憑借十年持續(xù)不斷的信息化建設，行進在了國內(nèi)紡織服裝行業(yè)的前列。同時，十年的投入與積累，也使其走出了一條極具特色的信息化發(fā)展之路。2001年，雅戈爾提出了“決戰(zhàn)在終端”的戰(zhàn)略，在全國設立了162家分公司、投資了十幾億元，開設了400余家自營專賣店、2000多個商業(yè)網(wǎng)點，構成了龐大的終端銷售網(wǎng)絡。為了更好地管理和運行這個網(wǎng)絡，雅戈爾與中科院合作，啟動并實施“雅戈爾數(shù)字化工程”，于是一個為期十年的信息化發(fā)展戰(zhàn)略由此誕生。在這項戰(zhàn)略中，雅戈爾希望依托先進的計算機技術與管理技術，逐步建立起一個覆蓋全國的計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)。與此同時，規(guī)劃雅戈爾集團總體應用需求，優(yōu)化業(yè)務流程，規(guī)范管理環(huán)節(jié)，建立溝通雅戈爾集團上下、內(nèi)外聯(lián)系的集物流、信息流、資金流于一體的供應鏈管理系統(tǒng)，最終提高雅戈爾集團的管理水平和企業(yè)形象，增強企業(yè)經(jīng)濟效益及國內(nèi)外市場的綜合競爭能力。在具體戰(zhàn)術上，雅戈爾的信息化體系走的是設計總體框架，即貫徹和執(zhí)行將單一系統(tǒng)單元外包給IT廠商的思路，被中國科學院研究生院管理學院教授、博士生導師、雅戈爾服飾有限公司副總經(jīng)理兼CIO韓永生稱之為“組合式信息化之路”。歷經(jīng)十年建設后，雅戈爾信息化已經(jīng)具備了以采購、生產(chǎn)、配送、零售于一身的集成信息系統(tǒng)，已然成為了業(yè)內(nèi)的典范。二、立竿見影的信息化效果在實施2001年?2006年第一階段規(guī)劃時，由信息化帶來的效益就已經(jīng)非常顯著的體現(xiàn)出來了。雅戈爾當時在信息化上投資1.2億元，而產(chǎn)品庫存量比實施前下降了逾30%，節(jié)省了2.5億元的庫存成本；企業(yè)的快速反應能力和對成本的控制能力全面提升；繁復的訂單處理及采購管理變得自動化；資金的運轉(zhuǎn)效率提高；部門及海外間的溝通得到徹底改善；因人為錯誤所引起的損失減少了約20%；公司對訂單的反應能力增強，生產(chǎn)周期也從過去的90天縮短至45天；量身定制系統(tǒng)實現(xiàn)了零庫存生產(chǎn)，僅2003年就給雅戈爾新增加2億元的收入。顯然，如此巨大的變化，隱藏在雅戈爾信息化體系背后的各信息化系統(tǒng)的“有機組合”，可以說功不可沒。2010年是雅戈爾“信息化十年戰(zhàn)略”的收官之年。經(jīng)過10年的時間，雅戈爾的信息化建設不斷完善，已經(jīng)踏上了服裝產(chǎn)業(yè)的設計數(shù)字化、生產(chǎn)過程集成化、快速反應化、控制智能化和企業(yè)管理信息化的良性