2021年電大管理學(xué)基礎(chǔ)復(fù)習(xí)題及答案

管學(xué)本

第某綜合習(xí)

6.系統(tǒng)管理學(xué)派以為織是由種互相聯(lián)系若干要素構(gòu)成、為環(huán)境所影響并反過來影響環(huán)境開放(A)。一單選取1.這是個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)由入解輸和反饋四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成：它在管理各職能中占有重要地位，就是管理（B）A.控制職能B.決策能C.導(dǎo)職能2.公司要正常運(yùn)轉(zhuǎn)必要依照公司經(jīng)營(yíng)目的各生產(chǎn)要素進(jìn)行統(tǒng)籌安排和全面調(diào)度，使各要素間可以均衡配備，各環(huán)節(jié)互相銜接相增進(jìn)里籌安排和全面調(diào)度就是管理（C）能。A.組織B.制C.協(xié)調(diào)3.法約爾普通管理理論對(duì)西方管理論發(fā)展有重大影響，成為日后管理過程學(xué)派理論基本，她代表作是（(A）A.《工業(yè)管理和普通管理《學(xué)管理理論《社會(huì)組織與經(jīng)濟(jì)組織理論》4.梅奧等人通過霍桑實(shí)驗(yàn)得出結(jié)生產(chǎn)效率不但受到物理物因素影響并還到社會(huì)環(huán)境社會(huì)心理因素影響。由此創(chuàng)立了（B）A．行為科學(xué)學(xué)說B．人關(guān)系學(xué)說C．人文關(guān)系學(xué)說5.科學(xué)管理理論是古典管理理論一管理中心問題是(B)。A．制定科學(xué)作業(yè)辦法B提高勞動(dòng)生產(chǎn)率C．提高工人勞動(dòng)積性

A．社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)B．社經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)C．社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織7.管理科學(xué)學(xué)派中所運(yùn)用科學(xué)技辦法，來源于（C）A．校B科研部門C．軍隊(duì)8.對(duì)公司當(dāng)前和將來整體效益活實(shí)行全局性管理(A)核心。A．略管理B．經(jīng)營(yíng)管C．公司戰(zhàn)略9.1990年，美國(guó)麻省理工學(xué)院隆管理學(xué)院彼得·圣吉專家出版了一本享譽(yù)世界之作起界管理界轟動(dòng)這就是(C)。A．《公司再造工程》B《管理革命C《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織藝術(shù)與實(shí)務(wù)》10．公司流程再造目是增強(qiáng)公司爭(zhēng)力，(B)上保證公司能以最小成本量品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)贏得客戶。A．作業(yè)管理B．生產(chǎn)流程C．生產(chǎn)管理11按籌劃內(nèi)容體現(xiàn)形式不同可將其分為目的方略政等各種在策或解決問題時(shí)以指引并溝通思想活動(dòng)方針和普通規(guī)定就是(C)指明了組織活動(dòng)方向和范疇。A．方略B．規(guī)則C．政

12在完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)環(huán)境下公在追求自身利益最大化同步，通過市場(chǎng)中“看不見手”引導(dǎo)，實(shí)A，

19目管理思想誕生于美國(guó)最將目的管理理論應(yīng)用于管理實(shí)踐國(guó)家是A)從而實(shí)現(xiàn)全社會(huì)公共利益最大化。

A．

日本B．德國(guó)C．國(guó)A．資源配備優(yōu)化B．勞力合理運(yùn)用C．利益再分派13戴斯等學(xué)者指出公目可分為重要目的并行目的、次要目的。其中，(C)由公司性質(zhì)決定，是貢獻(xiàn)給顧客目的。A并目的B次目C重目的14目的不是一成不變應(yīng)依照部環(huán)境變化及時(shí)調(diào)節(jié)與修正，使其更好地實(shí)現(xiàn)公司宗旨。這就是擬定公司目的(C)原則。A．現(xiàn)實(shí)性B．核心性C權(quán)變15．公司管理層次差別決定了目體系垂直高度。這樣，公司目的就成了一種有層次體系和網(wǎng)絡(luò)，即是目的(B)特性。A．多重性B．層次性．變動(dòng)性16目?jī)?nèi)容和重點(diǎn)是隨著外界環(huán)境經(jīng)營(yíng)思想、自身優(yōu)勢(shì)變化而變化。這就是公司目(C特性。A．層次性B．多重性C.變動(dòng)性17．目的管理理論理論基本(C。A．科學(xué)管理理論B．行為科學(xué)理論C．科學(xué)管理理論與行為科學(xué)理有效統(tǒng)一18老式目的設(shè)定過程是由公司高管理者完畢代理學(xué)倡導(dǎo)A)，公司員工參加公司目的設(shè)立。A．參加制目的設(shè)定法B專家目的設(shè)定法C．員工目的設(shè)定法

20B)后來在內(nèi)某些公司的管理思想得到廣泛應(yīng)用并實(shí)踐中與籌劃管理民管理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制等管理制度相結(jié)合成帶中華人民共和國(guó)特點(diǎn)目的管理制度。A．60年代B年代C．80代21．美國(guó)對(duì)70個(gè)的管理籌劃行狀況進(jìn)行了調(diào)查．得出結(jié)論若高層管理者對(duì)目的管高度注重親身參加目的管理實(shí)行過程，生產(chǎn)率平均改進(jìn)限度可達(dá)到56；否則，生產(chǎn)管理效率僅提(B。A％B％C．3％22定預(yù)測(cè)是依照調(diào)查得到數(shù)據(jù)資料用學(xué)模型對(duì)事物將來發(fā)展趨勢(shì)作出定量、詳細(xì)描述。它需要有充分、有效(B)做支持。A科技術(shù)B數(shù)資計(jì)算工具23如要對(duì)事物發(fā)展變化將來趨勢(shì)作出描述如對(duì)五年后技術(shù)變革方向進(jìn)行預(yù)測(cè)普采用)法。A定預(yù)測(cè)B定預(yù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)24．在進(jìn)行產(chǎn)品價(jià)格決策時(shí)，需做(。A長(zhǎng)預(yù)測(cè)B中預(yù)短期預(yù)測(cè)

25．例外決策，具備極大偶爾性隨機(jī)性，又無先例可循且具備大量不擬定性決策活動(dòng)法環(huán)節(jié)也是難以程序化則化重使用二此類決策屬(B)A．不擬定型決策B．非序化決策C．風(fēng)險(xiǎn)型決策26業(yè)決策如務(wù)尋常安排慣物資訂貨與采購(gòu)等諸如此類決策屬(A)。A．程序化決策B．?dāng)M定型決策C．風(fēng)險(xiǎn)型決策27如果各種可行方案條件大某是已知每個(gè)方案執(zhí)行后也許浮現(xiàn)幾種成果各成概率已知那么這種決策屑于C)決策。A型B定C.風(fēng)險(xiǎn)型28某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品固定成本100萬元位產(chǎn)品可變成本為元單位產(chǎn)品售價(jià)元其虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量為B)。A．250件B．5000件C．2500件29．依照決策目的在決策中地位和重要限度，普通將其分為三類即必要達(dá)到目的愿完畢目的和不予注重目的。其中B)，對(duì)組和決策是絕對(duì)重要，完畢它就意味著決策獲得了成功，A．但愿完畢目的B．要完(到目的C．不予注重目的30用爾菲法進(jìn)行預(yù)測(cè)與決策對(duì)專家人數(shù)擬定要視所預(yù)測(cè)或決策問題復(fù)雜性而定太會(huì)限制學(xué)科代表性和權(quán)威性；人數(shù)太多則難以組織。普通B人為宜。

A．5—8B．10一15C．1831．社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派代表巴納德出了構(gòu)成組織基本要素，它們涉及：B)。A．共同目的，互相協(xié)調(diào)，信息流B．共同目的，合伙意愿，信息流C．共同目的，合伙意愿，情感通32國(guó)會(huì)學(xué)家馬克思·韋伯本世紀(jì)初期提出了抱負(fù)組織模式，即：所謂“抱負(fù)行政組織”。這里，她重要根據(jù)B)來描述她抱負(fù)組織式。A勞分工B權(quán)關(guān)職權(quán)級(jí)別33從司組織構(gòu)造含義可以得出織構(gòu)造核心內(nèi)容是(C)。A．職工分工合伙關(guān)系B．公目的C．權(quán)責(zé)利關(guān)系劃34．責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間可分割，必要是協(xié)調(diào)、平衡和統(tǒng)一這就是組織工作(C)原則。A．目的任務(wù)B．分工協(xié)C權(quán)利相結(jié)合35理度是指一種主管可以接有效地指揮下屬成員數(shù)目。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，高層管理人員管理幅度普通以(A)較為適當(dāng)。A．4—6人B．8—10人C．10—15人36管者授權(quán)時(shí)必要向被授人明確所授事項(xiàng)任務(wù)目的及權(quán)責(zé)范疇，亦即授權(quán)(C)則。

A．目的明確B.權(quán)對(duì)等C.明確責(zé)任37為了充分運(yùn)用管理者專業(yè)知和技能助于組織專業(yè)化生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)．經(jīng)常采()部門辦法。A．按產(chǎn)品劃分B．按職劃分C．按專業(yè)劃分38科個(gè)別差別原則告訴咱們別客觀存在，一種人只有處在最能發(fā)揮其才干崗位上，才干干得最佳。因而要照每個(gè)人能力大小而排適當(dāng)崗位就是人員配備B)原則。A．因材施教．B．量才用C．因人設(shè)職39．在選聘管理人員時(shí)候。安排選者擔(dān)任某個(gè)暫時(shí)性“代理”職務(wù)，以止彼得現(xiàn)象發(fā)生。這就是(A)培訓(xùn)辦法。A暫職務(wù)B崗學(xué)C職輪換40有種領(lǐng)導(dǎo)理論它領(lǐng)導(dǎo)方式分為四類即專權(quán)命令式、溫和命令式、協(xié)商式和參加式，這種領(lǐng)導(dǎo)理論即(A)。A．管理系統(tǒng)理論B．權(quán)變理C.理方格理論41領(lǐng)者只決定目的任方對(duì)部屬在完畢任務(wù)各個(gè)階段上尋?；顒?dòng)不加干預(yù)種領(lǐng)導(dǎo)方式被稱作“效果管理”。它屬于C)領(lǐng)導(dǎo)A集型B均型C分權(quán)型42領(lǐng)導(dǎo)者與工作人員職責(zé)杈限確劃分作人員在職權(quán)范疇內(nèi)有自主權(quán)種導(dǎo)方式屬于)領(lǐng)導(dǎo)。

A．分權(quán)型B．集權(quán)型．均權(quán)型43領(lǐng)者要科學(xué)地用人需要識(shí)人即發(fā)現(xiàn)人所具備潛在能力?？茖W(xué)用人藝術(shù)重要體當(dāng)(B)等方面。A．以理服人、體貼下情、量才用B．知人善任、量才合用、用人疑C.知人善任、任人唯賢、謙虛謹(jǐn)慎44領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)一種非解決不事情時(shí)直接解決，而是先擱一擱去解決其她問題這種調(diào)適人際關(guān)系辦法就是(A)。A．轉(zhuǎn)移法B．緩沖法C.不為法45．美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)家詹姆在對(duì)職工研究中發(fā)現(xiàn)，準(zhǔn)時(shí)計(jì)酬職工僅能發(fā)揮其能力20一30％而受到勉勵(lì)職工，其能力可發(fā)揮至C。A％一70％B％75％C％一90％46．馬斯洛將人類需要由低到高歸為五層次。她以為，普通人都是按照這個(gè)層次從低檔到高檔地追求并使自己需要得到滿足。這就是知(B)A．過程型勉勵(lì)理論B．要層次理論C．雙因素理論47管人員在事故發(fā)生之前就采用有效防止辦法患于未然，這樣控制活動(dòng)，是控制最高境界，即(B)；A即控制B前控現(xiàn)場(chǎng)控制二判斷題錯(cuò)1織是管理一項(xiàng)重要職能由個(gè)基本要素構(gòu)成，即目的、構(gòu)造和關(guān)系。

錯(cuò)2教給“管理”所下定義中以得出這樣結(jié)論，管理對(duì)象就是組織及其各種資源。錯(cuò)3．當(dāng)代公司管理學(xué)以為，公司管理重點(diǎn)在經(jīng)營(yíng)，而經(jīng)營(yíng)核心是籌劃。錯(cuò)4．組織效率．是指組織活動(dòng)到組織目的經(jīng)濟(jì)效益大小。錯(cuò)5．法約爾是西方古典管理理在法國(guó)杰出代表，她提出普通管理理論對(duì)西方管理理論發(fā)展有重大影響，被譽(yù)為“普通管理理論之父”。

錯(cuò)13．它是一份用數(shù)字表達(dá)預(yù)期成果報(bào)表，被稱為“數(shù)字化”規(guī)劃，它就是預(yù)測(cè)。對(duì)14．公司目的為公司決策指明了方向，是公司籌劃重要內(nèi)容，也是衡量公司實(shí)際績(jī)效原則。；錯(cuò)15．知名管理學(xué)家彼得·德魯克提出，公司目的惟一有效定義就是創(chuàng)造利潤(rùn)；錯(cuò)16．目的管理把以科學(xué)技術(shù)為中心，以人為中心兩種管理思想統(tǒng)一起來，是對(duì)管理學(xué)重要貢獻(xiàn)。錯(cuò)17．目的管理強(qiáng)調(diào)成果，實(shí)行“效益至上”。錯(cuò)6．在(社會(huì)組織與經(jīng)濟(jì)組織理)書中，她最早提出

錯(cuò)18．

彼得·圣吉專家以為，不同人，對(duì)同一事物看一套比較完整行政組織體系理論，因而被稱之為“組織理論之父”就法國(guó)古典管理理論代表一韋伯錯(cuò)7．梅奧以為，在共同96工作程中，人們互相之間必然發(fā)生聯(lián)系產(chǎn)生共同感情自然形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，規(guī)定個(gè)人服從。這就構(gòu)成了“人組織”。對(duì)8．“正式組織”與“非正式織”區(qū)別在于，“正式組織”中以效率邏輯為重要原則。錯(cuò)9．經(jīng)驗(yàn)學(xué)派主張通過度析經(jīng)驗(yàn)來研究并傳授管理學(xué)問題，被稱作經(jīng)驗(yàn)教學(xué)對(duì)10．西蒙是決策理論學(xué)派代人，她以為管理就是決策。并將決策分為程序性決策和非程序性決策，她研究重點(diǎn)是非程序性決策。錯(cuò)11．公司戰(zhàn)略管理目是增強(qiáng)司競(jìng)爭(zhēng)力，從業(yè)務(wù)流程上保證公司能以最小成本、高質(zhì)量產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)贏得客戶。錯(cuò)12．彼得·圣吉提出了學(xué)習(xí)組織五項(xiàng)修煉技能，以為不同人對(duì)同一事物看法不同，是由于她們智慧不同。

法不同，因素是她們行為模式不同。錯(cuò)19．強(qiáng)調(diào)短期目的容易產(chǎn)生公司短期行為，因而．公司在發(fā)展過程中，要強(qiáng)調(diào)公司中長(zhǎng)期目的。錯(cuò)20．美國(guó)管理學(xué)家德魯克在本世紀(jì)50年代期出版了《管理革命目管理思想調(diào)響公司健康發(fā)展所有方面都必要建立目的。錯(cuò)21．目的實(shí)行過程中，管理者必要進(jìn)行控制。有力領(lǐng)導(dǎo)控制是實(shí)現(xiàn)目的動(dòng)態(tài)控制核心。錯(cuò)22．在實(shí)踐中，結(jié)合曰本公司管理特點(diǎn)，將目的管理理論賦予人性化個(gè)性，形成自己管理風(fēng)格。錯(cuò)23．對(duì)公司銷售收入及其變化趨勢(shì)預(yù)測(cè)就是銷售預(yù)測(cè)。錯(cuò)24．依托人知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，對(duì)事物變化發(fā)展趨勢(shì)作出定性描述，這就是經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)。它往往用于對(duì)事物遠(yuǎn)期前景預(yù)測(cè)。錯(cuò)25．任何決策都是針對(duì)將來行動(dòng)，是為理解決當(dāng)前面臨、待解決新問題以及將來會(huì)浮現(xiàn)問題，，因此決策是行動(dòng)基本。這就是決策目的性特性。

錯(cuò)26．決策所做若干個(gè)備選方應(yīng)是可行，這樣才干保證決策方案切實(shí)可行。這就是決策科學(xué)性特性。錯(cuò)27．戰(zhàn)術(shù)決策又稱管理決策方略決策，它是指為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的而作出帶有局部詳細(xì)決策它重要由公司高層領(lǐng)導(dǎo)制定。錯(cuò)28．經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，能按原規(guī)定程序、解決辦法和原則進(jìn)行決策，就是擬定型決策。錯(cuò)29．事關(guān)公司興衰成敗、帶全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性大政方針?biāo)鳑Q策如司方針目的籌劃等都屬于高層決策。錯(cuò)30．由于公司處在復(fù)雜多變境中，決策者不也許對(duì)與決策有關(guān)信息所有掌握，也不也許對(duì)將來外部環(huán)境及內(nèi)部條件精確預(yù)測(cè)。因而，決策者不也許作出“最優(yōu)化”決策。亦即產(chǎn)生了決策相對(duì)最優(yōu)化原則。錯(cuò)31．決策者在作決策時(shí)，應(yīng)的解決組織內(nèi)部各個(gè)單元之間織與社會(huì)組織與其組織之間關(guān)系，在充分考慮局部利益基本上，把提高整體效用放在首位，實(shí)現(xiàn)決策方案整體滿意。這就是決策綜合效益原則。錯(cuò)32．為了達(dá)到某些特定目的在分工合伙基本上構(gòu)成人集合，就是管理學(xué)意義上組織。譬如某公司、某協(xié)會(huì)等。對(duì)33．各級(jí)職務(wù)和崗位應(yīng)當(dāng)按別來組織，每個(gè)下級(jí)應(yīng)當(dāng)接受上級(jí)控制和監(jiān)督。這就是韋伯抱負(fù)組織模式基本特性之——職權(quán)級(jí)別。錯(cuò)34．從公司組織構(gòu)造定義中以看出，組織構(gòu)造本質(zhì)是責(zé)權(quán)利關(guān)系劃分。

錯(cuò)35．公司中存在著正式組織和非正式組織。在正式組織中，其成員之間存在著必然協(xié)作關(guān)系，以完畢公司目的為行動(dòng)出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。錯(cuò)36．非正式組織是在共同工作中，由于工作關(guān)系、興趣興趣緣關(guān)系等因素自發(fā)產(chǎn)備生產(chǎn)協(xié)作關(guān)系團(tuán)隊(duì)。錯(cuò)37．英國(guó)管理學(xué)家厄威克曾比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學(xué)家泰羅法爾韋等人觀點(diǎn)提了十五條組織原則。錯(cuò)38．美國(guó)知名管理學(xué)家孔茨等人在繼承古典管理學(xué)派基本上，提出了健全組織工作八項(xiàng)基本原則。錯(cuò)39．管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著互相制約關(guān)系。也就是說，當(dāng)組織規(guī)模一定期，管理幅度與管理層次成正比關(guān)系。錯(cuò)40．影響組織集權(quán)與分權(quán)限度因素諸多。從組織成長(zhǎng)不同方式來看，如果組織是靠其內(nèi)部積累由小到大逐級(jí)發(fā)展起來，則分權(quán)限度較高。錯(cuò)41．組織規(guī)模大小，也是影響集權(quán)與分權(quán)因素之一。規(guī)模越大，管理層次和管理部門越多，為了提高管理效率權(quán)度就應(yīng)高些反亦然。對(duì)42．一種組織選聘管理人員是采用內(nèi)源渠道還是外源渠道．要視詳細(xì)狀況而定。普通而言，高層主管普通采用外源渠道。錯(cuò)43．讓管理人員依次分別擔(dān)任同一層次不同職務(wù)或不同層次相應(yīng)職務(wù)。該辦法能全面培養(yǎng)管理者能力管人員培訓(xùn)辦法中職務(wù)培訓(xùn)。對(duì)44．權(quán)變理論亦稱隨機(jī)制宜理論，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式效因領(lǐng)導(dǎo)者導(dǎo)和工作環(huán)境不同而不同。

對(duì)45．構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)班子成員，應(yīng)具備合理知識(shí)構(gòu)造，即由不同知識(shí)水平人，按照一定比例排列組合而成普而言職部門領(lǐng)導(dǎo)者中層基層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備較多管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。對(duì)46．小批量生產(chǎn)產(chǎn)品具備差化特點(diǎn)，經(jīng)常依照顧客規(guī)定進(jìn)行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，對(duì)公司人員技術(shù)水平規(guī)定較高，技術(shù)權(quán)力規(guī)定分散，適于采用分權(quán)式組織形式。錯(cuò)47．大批量生產(chǎn)公司生產(chǎn)?；薅容^高，產(chǎn)品品種少，重要進(jìn)行原則化生產(chǎn)，對(duì)職工技術(shù)規(guī)定相對(duì)較低，適于采用分權(quán)式組織形式。錯(cuò)48．按領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力控制限度，將領(lǐng)導(dǎo)方式分為集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、分權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)。

(4)能實(shí)行有效監(jiān)督與控制。目的管理局限性：(1)目的制定較為困難。(2)目的制定與分解中職工參加費(fèi)時(shí)、費(fèi)力。(3)目的成果考核與獎(jiǎng)懲原則很統(tǒng)一。(4)公司職工素質(zhì)差別影響目的理辦法實(shí)行2.試述直線職能制和事業(yè)部制組構(gòu)造形式特點(diǎn)及合用狀況。直線職能制又被稱為U型構(gòu)造以權(quán)力集中于高層為特性組織構(gòu)造其本特性在于司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按照功能劃分為若干個(gè)職能部門種門又是一種垂直管理系統(tǒng)個(gè)門或系統(tǒng)均由公司最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理，因此U型造又叫“功

型垂直構(gòu)造”。錯(cuò)49．控制，是組織在動(dòng)態(tài)變環(huán)境中，為了保證明現(xiàn)既定組織目的而進(jìn)行檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動(dòng)統(tǒng)稱是一種動(dòng)態(tài)適信息解決過程。錯(cuò)50．公司要順利運(yùn)轉(zhuǎn)，必要照經(jīng)營(yíng)目的，對(duì)各生產(chǎn)要素進(jìn)行統(tǒng)籌安排和全面調(diào)度，使各要素間可以均衡配備，各環(huán)節(jié)互相銜接、互相增進(jìn)。這里統(tǒng)籌安排和全面調(diào)度就是組織，它需要管理者管理行為來執(zhí)行。三闡題1.對(duì)目的管理該如何評(píng)價(jià)？目的管理是一種全面管理系統(tǒng)。目的管理制度長(zhǎng)處：目管理能有效地提高管理效率。能助于公司組織機(jī)構(gòu)改革。能效地勉勵(lì)職工完畢公司目的。

U型構(gòu)長(zhǎng)處是，有助于公司集中有限資源，按總體設(shè)想投到最有效項(xiàng)目上步這種構(gòu)造尚有助于產(chǎn)供銷各個(gè)環(huán)節(jié)之間緊密協(xié)調(diào)點(diǎn)對(duì)于縱向一體化產(chǎn)品有關(guān)度很高公司來說，特別重要。但是，隨著公司規(guī)模擴(kuò)大U型造缺陷也逐漸暴露出來這是高層領(lǐng)導(dǎo)者陷尋常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)于考慮公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略；同步，由于行政機(jī)構(gòu)越來越龐大，各部門之間協(xié)調(diào)也越來越困難致制僵化理成本上升。事業(yè)部制又稱M型織構(gòu)造。它是一種分權(quán)式構(gòu)造，即：事業(yè)部制是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下按產(chǎn)品、按地區(qū)或按市場(chǎng)劃分統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)生和銷售相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)獨(dú)核算部門化分權(quán)構(gòu)造。概括起來說M型造具備下幾種方面長(zhǎng)處：

權(quán)下放，有助于最高管理層掙脫尋常行政事務(wù)，集中精力研究公司大政方針和戰(zhàn)略問題。各業(yè)部獨(dú)立核算，能充分發(fā)揮部門管理積極性、積極性和創(chuàng)造性，提高公司經(jīng)營(yíng)適應(yīng)能力。各業(yè)部之間競(jìng)爭(zhēng)有助于提高公司整體效率。便培訓(xùn)管理人才。此外，事業(yè)部制還存在許多問題。例如，在上層與事業(yè)部?jī)?nèi)部都要設(shè)立職能機(jī)構(gòu)易導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊理人員膨脹管費(fèi)用增長(zhǎng)各業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)考慮問題容易忽視整體利益業(yè)之間協(xié)調(diào)難度增大。3.什么是非正式溝通？它具備哪特點(diǎn)？非正式溝通是指正式途徑以外組層級(jí)構(gòu)造限制溝通方式由非正式溝通不必原則規(guī)限制因而它在組織內(nèi)普通比正式溝通還要重要和普遍。非正式溝通長(zhǎng)處(1)溝形式多樣彈性大速度快；(2)某些來自非正式溝通信息，常能使決策者更全面、精確地結(jié)識(shí)問題高決策合理(3)通過非正式溝通，滿足人們某些需要改成員心提高工作積極性從而改進(jìn)組織績(jī)效。非正式溝通缺陷<1)非正式溝通經(jīng)常是在非常廣范疇和非常各種體之間發(fā)生于們技能識(shí)度差別，所傳信息經(jīng)常失真和歪曲(2)以控制，某些不實(shí)小道消息通過散布會(huì)導(dǎo)致很壞影響壞組織凝聚力和穩(wěn)定性。非正式溝通在組織中存在是必然，也是無法消除。非正式溝通既有其積極一面有悲觀一面理者應(yīng)理解它并學(xué)會(huì)運(yùn)用它，發(fā)揮它在組織溝通中積極作用。

4.管理職能涉及哪幾種方面？管理職能有籌籌劃能就是管理者對(duì)要實(shí)現(xiàn)組織目的和應(yīng)采用行動(dòng)方案做出選取和詳細(xì)安排研活動(dòng)內(nèi)外環(huán)境條件、制定經(jīng)營(yíng)決策和編制行動(dòng)籌劃。組為保組織籌劃順利實(shí)現(xiàn)理者要依照籌劃對(duì)組織活動(dòng)中各種要素和人們?cè)诠ぷ髦蟹止ず匣镪P(guān)系進(jìn)行合理安排這是管理組織職能涉及組織設(shè)計(jì)人員配備、組織運(yùn)營(yíng)和組織變革。導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)職能就是指管理運(yùn)用組織所賦予職權(quán)和自身擁有權(quán)力去指揮和勉勵(lì)組織成員為實(shí)現(xiàn)組織目的而努力工作一種具備很強(qiáng)藝術(shù)性管理活動(dòng)過程及領(lǐng)導(dǎo)方式選取、對(duì)下屬勉勵(lì)和溝通渠道選取。制為了保證組織目的及此制定行動(dòng)方案順利實(shí)現(xiàn)管理者必要依照籌劃目的確控制原則對(duì)各項(xiàng)活動(dòng)執(zhí)行狀況進(jìn)行檢查或預(yù)見到偏差應(yīng)及時(shí)采用辦法予以糾正這是狹義控制職能義控制職能還涉及依照組織內(nèi)外環(huán)境變化劃目的和控制原則進(jìn)行修改和重新制定。5.什么是控制？控制特性有哪些控制是指組織在動(dòng)態(tài)環(huán)境中為保證組織目的實(shí)現(xiàn)而采用各種檢查和糾偏等一系列活動(dòng)或過程?？刂铺匦允牵海r(shí)控制：組織活動(dòng)中產(chǎn)生偏差只有及時(shí)采用辦法加以糾正才避免偏差擴(kuò)大防止偏差對(duì)組織不利影響擴(kuò)散。

（2）適度控制：適度控制是指制范疇、限度和頻度要恰到好處。（3）客觀控制：控制工作應(yīng)當(dāng)對(duì)組織實(shí)際狀況，采用必要糾偏辦法。（4）彈性控制：組織經(jīng)常也許到某種突發(fā)、無力抗拒變化這變化使組織籌劃與現(xiàn)條件嚴(yán)重分離效制系統(tǒng)應(yīng)在這樣狀況下仍能發(fā)揮作用持組織運(yùn)營(yíng)就是說，應(yīng)當(dāng)具備靈活性或彈性。6.扁平組織構(gòu)造優(yōu)缺陷是什么？扁平型組織構(gòu)造長(zhǎng)處是：（1）可以減少中間管理層，節(jié)管理費(fèi)用；（2）有助于信息溝通，減少信傳誤，提高管理效率；（3）有助于擴(kuò)大下級(jí)管理權(quán)限發(fā)揮下級(jí)人員積極性、積極性。但是扁平型組織構(gòu)造缺陷是管理幅度加大長(zhǎng)橫向協(xié)

生命周期理論將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分為四類：（1高工作，低關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者告訴下屬做什么，怎么做，以及何時(shí)做）高工作高系領(lǐng)者既提供指引性行為又提供支持性行為（3）低工作，高關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者重要是提供便利條件；）低工作，低關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者提供較少指引和支持。該理論將成熟度分為四個(gè)階段：（1）下屬既不能勝任工作也不能被信任下雖有積極性但缺少足夠技能；）屬有能力卻不肯干領(lǐng)導(dǎo)但愿她干工作）下屬既有有能力又樂意接受工作安排。該理論以為隨著下屬成熟度提導(dǎo)可不斷減少對(duì)其下屬活動(dòng)控制可不斷減少關(guān)行為熟第一階段，下屬需要得到明確詳細(xì)指引在二階段導(dǎo)者需采用高任務(wù)高系行為高任務(wù)能補(bǔ)下屬能務(wù)欠缺高關(guān)系則試圖使下屬領(lǐng)略領(lǐng)導(dǎo)者意圖；第三階段可采用支持性非指引性參加式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格四階段領(lǐng)導(dǎo)者可享“清閑”，由于下屬既樂意又有能力肩負(fù)責(zé)任。調(diào)難度使組織領(lǐng)導(dǎo)者陷于復(fù)雜常事務(wù)中時(shí)間和精力搞好戰(zhàn)略性管理和決策。

第某

案分7.試述領(lǐng)導(dǎo)理論中管理生命周期論重要內(nèi)容。管理生命周期理論重要內(nèi)容是理論以為導(dǎo)成功取決于下屬成熟度以及由此而擬定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格成熟度即個(gè)體對(duì)自己直接行為負(fù)責(zé)能力和意愿論把抓工作與關(guān)懷人作為領(lǐng)導(dǎo)方式兩個(gè)基本指標(biāo)被管理者成熟限度作為決定領(lǐng)導(dǎo)方式基本變量注重工作注重關(guān)系與被管理者成熟限度三個(gè)變量結(jié)合起來。

案例一"我但愿我得部門所有管理人員都能進(jìn)行完全合理決策。薩瑪?shù)隆ぐ⑷鸱蛘f。她是唐氏玩具公司市場(chǎng)營(yíng)銷部副總裁。她說"咱中每一種人，無論職位高低，被雇傭了，就但愿她成為一名專業(yè)合理化主義者。我但愿咱們所有人不但懂得自己在做什么和為什么做且懂得她們決策室對(duì)的有人曾說過名先進(jìn)管理人員僅僅需要做出一半以上對(duì)的決策是對(duì)于我來說還

不夠我準(zhǔn)偶爾犯一次錯(cuò)誤是以原諒別是當(dāng)事情超過了你控制范疇時(shí)，但我決不會(huì)原諒不合理行動(dòng)"廣告部經(jīng)理約翰·李說："阿瑞，我批準(zhǔn)你看法，并且我總是努力實(shí)現(xiàn)合理和合乎邏輯決策人會(huì)樂意作出不合理得決策不嗎？但是阿瑞夫你能向我解釋一下，我要怎么做才干達(dá)到你合理化規(guī)定"問題：

成了氣候消者對(duì)秦池酒開始生不信任心理入第二季度后狀一下子變了銷急轉(zhuǎn)直下成果在這一年剩余三個(gè)季度得銷售收入還不如第一種季度多只完畢6.5億們那些輿論害好苦始終不理解某些新聞單位為什么要故意曲解'勾兌這個(gè)概念絕不是簡(jiǎn)樸酒里摻'而是一項(xiàng)復(fù)技術(shù)何白酒不通過勾兌都主線不也許成為消費(fèi)品拿通過勾兌原酒往、

阿夫法不？什？

嘴里灌？茅臺(tái)也要勾兌。答：不對(duì)。由于依照決策理論，完全合理決策是少見，倡導(dǎo)是滿意決策為一名高檔主夫定自有道理。但現(xiàn)實(shí)中要實(shí)現(xiàn)完全得合理化，并不太也許。

至于說到咱們從四川運(yùn)進(jìn)大量原酒，那不但不是粗制濫造，并且恰恰是為了提高秦池酒質(zhì)量。山東白酒釀造量在全國(guó)各省份居第一，但沒有真正名酒，、

你為該門應(yīng)如進(jìn)決管？

由于地理、氣候等條件不行，而四川得釀酒條件就較好，答瑞夫一方面應(yīng)當(dāng)向下屬恰簡(jiǎn)介科學(xué)決策程序和辦法，協(xié)助下屬進(jìn)行科學(xué)決策。另一方面應(yīng)當(dāng)讓下屬明白，作為一名高檔主管人員努力按科學(xué)決策程序和辦法做好決策，保證決策工作盡量合理化。案例二在秦池以3.2億人民幣再一次在央視奪得標(biāo)王后秦遇到了問題池廠廠長(zhǎng)王卓勝這樣對(duì)記者說："第二次奪標(biāo)后，我沒料到新聞界會(huì)'咱們。年秦池第二次奪標(biāo)后不，有一家新聞單位就對(duì)秦池酒勾兌大做文章文給公眾印象是秦池出廠酒是用四川拉來原酒摻水導(dǎo)致質(zhì)無法保證后其她諸多報(bào)紙也都采用了這種說法，咱們似乎成了騙子。這種"炒作"對(duì)市場(chǎng)影響非常打1996年終們?cè)贅?biāo)王'年一季度咱們銷售收入達(dá)到4個(gè)億，全廠職工得情緒就跟當(dāng)'大躍進(jìn)'時(shí)同會(huì)咱們對(duì)全年收

因此咱們要在四川設(shè)分公司從里進(jìn)原酒果說進(jìn)原酒是由于自己原酒生產(chǎn)能力局限性們何必千里迢迢跑到四川去呢？何不就近隨便找一家產(chǎn)原酒廠家進(jìn)貨呢？這樣小廠山東可遍地都是??！其實(shí)這樣近年來，秦池酒還從未浮現(xiàn)過一次質(zhì)量問題因我要說如沒有新界那'炒形勢(shì)會(huì)比當(dāng)前好得多。但我也有自知之明，就算沒'，當(dāng)前形勢(shì)也不會(huì)好過前兩年。這不是事后諸葛亮'，早在1996年秦池最火爆時(shí)候我就意識(shí)到了這一點(diǎn)好子長(zhǎng)不中檔白酒一種都市一年流行一種牌子也別想遠(yuǎn)稱王眾消費(fèi)心理有時(shí)沒什么道理講公無法控此那會(huì)兒我就開始上上葡萄酒生產(chǎn)線了只是沒到形勢(shì)那么快么突然。問題入15個(gè)是很有信心?？墒切鲁?勾兌不久''

、

你為池廠售下最線素什？

答秦池酒廠沒有較好地進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新適應(yīng)中低檔酒消費(fèi)者需求。

D、是偶爾現(xiàn)象"炒不壞公，巨人、秦池失敗是決策失誤成果、

你為致勾”聞作良響任要由來擔(dān)為么答秦酒廠由作為一種生廠家應(yīng)消費(fèi)者之間保持較好溝通秦池酒廠只注重巨額資金奪得標(biāo)王

案例三：史玉柱：我四大失誤沒有在某些較為核心問題上如對(duì)勾兌理解上向消費(fèi)者進(jìn)

第一，

盲目追求發(fā)展速度1995年10億元1996行溝通。依管學(xué)識(shí)你為王勝："眾費(fèi)理

年50億元年100億元。而目的越大風(fēng)險(xiǎn)越大，不通過科學(xué)論證，沒有必要得組織保證，必然損失慘重。時(shí)什道好，司沒控，…"是對(duì)的還

第二，

盲目追求多元化經(jīng)營(yíng)。巨人集團(tuán)涉足了電錯(cuò)？什？答十錯(cuò)誤話由于這否定了理作用通過管理中一系列職能如新和營(yíng)銷管理公是可以創(chuàng)造顧客指引消費(fèi)和創(chuàng)造消費(fèi)。、依案中卓解，以在后池：CA、在摔倒地方站起來，由于她到了問題根源

腦業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、保健品業(yè)等，行業(yè)跨度太大，新進(jìn)入領(lǐng)域并非優(yōu)勢(shì)所在，卻急于鋪攤子，有限資金被牢牢套死，巨人大廈導(dǎo)致財(cái)務(wù)危機(jī)，幾乎拖跨了整個(gè)公司。第三，"巨人決機(jī)制難以適應(yīng)公司發(fā)展。董事會(huì)是空。我個(gè)人股份占90%以上其她幾位老總都沒有股份。因而在決策時(shí)，她們很少堅(jiān)持自己意見。B、

在摔倒地方站起來，由于她是一位鐵漢子

第四，

沒有把主業(yè)技術(shù)創(chuàng)新放在重要位置。電腦C、很難在摔倒地方站起來，由她主線沒有找到問題主線因素D、很難在摔倒地方站起來，由她早就對(duì)秦池發(fā)展失去信心

業(yè)走入低谷后來忽視了技術(shù)新這巨人電腦生命線，持續(xù)兩年在世界反映平平，到1996年，巨人才推出了M-6407桌面排版系統(tǒng)。問：、案表了種得意題新界公經(jīng)"

、

你為巨人團(tuán)敗要素什？依案破者她炒了人又炒了池。這一象闡：A、中華人民共和國(guó)公司領(lǐng)導(dǎo)人脆弱，"炒即垮

例提素舉2個(gè)上子明答：主線因素是缺少管理。如1）巨人集團(tuán)資產(chǎn)非常規(guī)地迅速擴(kuò)張很大限度上是由于債引起闡明巨人集B、

中華人民共和國(guó)新聞界太無職業(yè)道德，只會(huì)亂炒，

團(tuán)在財(cái)務(wù)上嚴(yán)重缺少管理2）人決策由史玉柱一種說害了公司C、中華人民共和國(guó)公司此后應(yīng)要與新聞界打交道，以免麻煩

了算決機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)也闡巨人集團(tuán)決策管理是十分脆弱。（3）巨人集團(tuán)沒有把業(yè)技術(shù)創(chuàng)新放在重要位

置闡明該集團(tuán)在創(chuàng)新方央也樣缺少創(chuàng)新機(jī)制和創(chuàng)新管理。（4）巨人集團(tuán)盲目進(jìn)入以上無論是財(cái)務(wù)管理決管理創(chuàng)管理這些都是管理重要職能因而巨集團(tuán)失不是它單獨(dú)在哪一種職能上做得不夠好，而是它在管理許多方面均有待改進(jìn)。（2）史柱"人廈"面大誤明BA、她對(duì)計(jì)算機(jī)以外行業(yè)不精通

理決方面作為進(jìn)行剖析找癥結(jié)所在同步大膽撤換不稱職高層領(lǐng)導(dǎo)依公司固有技術(shù)基本和一批懂技術(shù)人才從選拔出有能力有力人才委以重任對(duì)她們嚴(yán)格規(guī)定，明確職責(zé)、目和任務(wù)。由于這些人年輕，敢于負(fù)責(zé)既生產(chǎn)又會(huì)技術(shù)又確自己方向任并為之奮斗，形成公司一支中堅(jiān)力量。閱讀上述資料，請(qǐng)回答：B、

她缺少戰(zhàn)略觀念

）.你為種革積極變還被性革C、她在詳細(xì)運(yùn)作上缺少技巧

答被性變革。D、

她缺少財(cái)務(wù)、市場(chǎng)知識(shí)

用權(quán)分原分公董事與司層導(dǎo)（3）人團(tuán)行元經(jīng)失敗素什？答最線因素是戰(zhàn)略決策失誤具因素是進(jìn)入這些行業(yè)無是消費(fèi)者特性行進(jìn)入障礙都導(dǎo)致了從事這些行業(yè)所規(guī)定管理經(jīng)驗(yàn)大有不同腦是技術(shù)密集性行業(yè)更新?lián)Q代不久產(chǎn)是資金密集型行業(yè)，對(duì)資金運(yùn)作規(guī)定較高保健品業(yè)生產(chǎn)成本自身較小在宣傳和廣告上需有較大創(chuàng)意，并且顧客喜好變化也較快由于巨人集團(tuán)是保健品行業(yè)起家保健品開發(fā)和宣傳上具備優(yōu)勢(shì)后發(fā)展到電腦發(fā)到房地產(chǎn)業(yè)，由于這些并非優(yōu)勢(shì)所在它少方面人員資金技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，最后失敗是必然。（4）在閱完來你為，玉：

之關(guān)。公司高層領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力來自于董事長(zhǎng)授權(quán)活動(dòng)于授權(quán)人應(yīng)始終保存對(duì)委任權(quán)力控制被授權(quán)人不能完畢自己職責(zé)，權(quán)力在必要時(shí)可收回。）試用勵(lì)理析公進(jìn)人變動(dòng)要。1）用獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰這兩個(gè)有力勵(lì)因素，促使管理人員更好地完畢本職工作。）有能力人委以重任，通過職務(wù)升遷，對(duì)努力工作賞識(shí)，起一種有效勉勵(lì)作用。案例五T電機(jī)馳名全國(guó)年始人到華中W市立辦事A、已找到了問題根源B、

已基本找到了問題根源C、處，歷時(shí)三年，局面未能打開年終T公司總部決尚未找到問題根源D、難以擬定心調(diào)節(jié)W市事處其升格為司選C主持作。C君W市在省人，是名牌大學(xué)管理學(xué)研究生研究生，案例四體現(xiàn)出很強(qiáng)實(shí)干精神和開拓能力年到任后第一件年意大利奧利維蒂公司不敷出，債臺(tái)高筑，瀕事就是清理原辦事處帳目和組建分公司得業(yè)務(wù)人臨破產(chǎn)邊沿新任董事長(zhǎng)貝內(nèi)德大膽改革之不久復(fù)員和財(cái)務(wù)人員第件事是開拓場(chǎng)大力宣傳組建銷蘇并恢復(fù)生機(jī)。貝內(nèi)德蒂慎重地對(duì)原公司高層領(lǐng)導(dǎo)在管

售網(wǎng)，減少對(duì)個(gè)體批發(fā)商依賴。不久T電視機(jī)在市和銷量大增但C君并非沒有緊事視機(jī)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈長(zhǎng)康等名牌彩電競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)頭咄咄逼人力很大對(duì)電視機(jī)在該省究竟有多大需求量心里無底下步應(yīng)不應(yīng)當(dāng)搞各種經(jīng)營(yíng)以分散風(fēng)險(xiǎn)也拿不定主意才干保持前幾年發(fā)展速度等等。）T公司分司1994獲銷成得要素是A

充分運(yùn)用其熟知本土地理文化優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行前向一體化設(shè)計(jì)逐建立她們分銷渠道和經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)此同步日本廠商還增強(qiáng)其研究和開發(fā)能力采石英技術(shù)和電子技術(shù)成推出石英表電表以取代機(jī)械表通過上述辦法，日本鐘表廠商逐漸占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)以至國(guó)際市場(chǎng)，建立起自己鐘表王國(guó)。閱讀上述資料，請(qǐng)回答：（1）本表商制經(jīng)戰(zhàn)時(shí)，行哪種A、品牌優(yōu)勢(shì)B、

價(jià)格優(yōu)勢(shì)C、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)D、質(zhì)量勢(shì)

略）C君被公選作市公經(jīng)重因是

答：差別化戰(zhàn)略（2"本表商行個(gè)營(yíng)戰(zhàn)應(yīng)營(yíng)和發(fā)A她研究生學(xué)位B、

她是W市C她學(xué)管理出

門責(zé)。個(gè)法否的，什？身D、她實(shí)干與開拓精神）、C君在1994年時(shí)銷重放到店卡OK舞方，是于A

答不的戰(zhàn)實(shí)行規(guī)定有一種高效率組織機(jī)構(gòu)建立組織機(jī)構(gòu)核心問題是領(lǐng)導(dǎo)班子問題執(zhí)行不能由一兩個(gè)部門來負(fù)責(zé)。A市定位方略B、D、市場(chǎng)發(fā)展方略

市場(chǎng)進(jìn)入方略C市開拓方略

（3）你析本表商得功因：答一是戰(zhàn)略制定得對(duì)的她們競(jìng)爭(zhēng)者和本地市場(chǎng)進(jìn)行）在省立售最要是A

了分析照競(jìng)爭(zhēng)者和本地市場(chǎng)細(xì)狀況制定出了適當(dāng)戰(zhàn)A、減少對(duì)專業(yè)批發(fā)戶依賴B、

為了增長(zhǎng)銷售收入C、

略。為了減少內(nèi)耗D、為了新產(chǎn)品更便進(jìn)入

二是在技術(shù)上和產(chǎn)品上進(jìn)行了創(chuàng)新，滿足了消費(fèi)者需求。）

你為君當(dāng)最懷題：B

三是建立了強(qiáng)有力分銷系統(tǒng)。A、同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈

四是她們具備本土優(yōu)勢(shì)。B、

電視機(jī)將來需求數(shù)量C、搞不搞各種經(jīng)營(yíng)D、全省銷售網(wǎng)點(diǎn)布置

案例七.

美國(guó)知名電子專家W·肖克利是體管創(chuàng)造人，諾案例六日本鐘表廠商發(fā)現(xiàn)瑞士廠家在日本經(jīng)營(yíng)鐘表，并無強(qiáng)有力分銷系統(tǒng)而憑大規(guī)廣告活動(dòng)由此她們

貝爾獎(jiǎng)學(xué)金獲得者，為電子技術(shù)發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。1956年雄勃勃肖克利在硅谷成立了以她自己名字命

名公司并自任總經(jīng)理然而在位深諳電子專業(yè)知識(shí)專家內(nèi)行"領(lǐng)導(dǎo)下，不到兩年公司倒閉了。閱讀上述資料，請(qǐng)回答：（1）請(qǐng)闡為么克可覺電技發(fā)作巨貢，不較地營(yíng)司答肖利只是電子專業(yè)上內(nèi)行而是內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)專權(quán)力源于信息和專業(yè)特長(zhǎng)利電子行業(yè)中有其專業(yè)特長(zhǎng)具這方面專業(yè)知識(shí)此她可覺得電子技術(shù)發(fā)展作出貢獻(xiàn)但一方面她不一在經(jīng)營(yíng)公司如何進(jìn)行管理方面具備專業(yè)知識(shí)，因此她不一定是一種適合領(lǐng)導(dǎo)。（2）請(qǐng)依領(lǐng)特論識(shí)闡有些人素領(lǐng)關(guān)？答智學(xué)與體育成就及體特性強(qiáng)責(zé)任心和完畢任務(wù)內(nèi)動(dòng)力，社交能力，個(gè)人抱負(fù)和欲望。案例八60年代布朗公司曾經(jīng)幾乎被公為惟畢生產(chǎn)專業(yè)機(jī)械工具工廠80年代占據(jù)了世界工業(yè)市場(chǎng)大某些份額。在1980年生變化。日本某些電子工業(yè)公司開始占領(lǐng)布朗公司市場(chǎng)份額后逐漸發(fā)展到幾乎占有布朗公司世界專業(yè)工具20%市份。1990年先，布朗公司在六大洲個(gè)國(guó)（或地區(qū)開了25個(gè)司了馬里蘭總指揮部以外，尚有十三個(gè)生產(chǎn)區(qū)域性辦公室種域性辦公室均有相稱整潔一套職能機(jī)構(gòu)擁有自職工一種公司均有許多子公司子公司有許多自主布朗公司有一種哲學(xué)思想各不同國(guó)家其場(chǎng)需求規(guī)格等不同樣應(yīng)讓自己產(chǎn)品及生產(chǎn)線去適應(yīng)各個(gè)獨(dú)特市場(chǎng)特性之間不能

充分地交流產(chǎn)品不能橫向流通較好新型工具在某一種國(guó)家問世了普通要過好幾年干被其她國(guó)家引進(jìn)朗公司在世界各國(guó)生產(chǎn)工廠中中層以上管理人員幾乎都來自馬蘭里公司總部每年都必要回公司總部學(xué)習(xí)兩次教生活補(bǔ)貼也非常高昂工人從本地雇用，雇用原則很高但生產(chǎn)能力使用卻相稱低個(gè)雇員創(chuàng)造價(jià)值也很低。近年來，該公司把研究設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和營(yíng)銷提成不同部門，部門間聯(lián)系很弱，銷售者不把消費(fèi)者規(guī)定反映給生產(chǎn)者，生產(chǎn)者也不依照消費(fèi)者需求進(jìn)行生產(chǎn)和設(shè)計(jì)者始終以為品量好后規(guī)模生產(chǎn)后只有減少價(jià)格。問題：你為布朗公司在市場(chǎng)上缺少競(jìng)爭(zhēng)力組織角度看，存在因素是什么？答布朗公司在競(jìng)爭(zhēng)方面乏力場(chǎng)讓日本公司占領(lǐng)因素是多方面。從組織角度看，重要問題是：）力過于分散，組織缺少協(xié)調(diào)，以至公司效率、效益低下，競(jìng)爭(zhēng)力削弱。）、高層主管非本土化，也許不適應(yīng)和理解本地市場(chǎng)，費(fèi)用也居高不下。）司職能部門之間以及公司下屬公司之間缺少橫向聯(lián)系（4）大公司?。汗緦哟味啵ㄋ膶樱?，管理人員多，管理費(fèi)用高，效率低下。、從營(yíng)學(xué)度，朗司在重錯(cuò)觀是么為么）個(gè)國(guó)家市場(chǎng)需求不同樣，生產(chǎn)、營(yíng)銷只能適應(yīng)這一特點(diǎn)觀是錯(cuò)公是可以積極地引導(dǎo)市場(chǎng)，引導(dǎo)顧客需求，是可以創(chuàng)造顧客。

（2）以為只要產(chǎn)品好，不愁無路。由于當(dāng)代經(jīng)營(yíng)也要

B、

沒有必要由于由A地于部門員承擔(dān)市場(chǎng)需求講究營(yíng)銷方略，案例九KD公是一種中型公司，重要業(yè)務(wù)是為顧客設(shè)計(jì)和制作商品目錄手冊(cè)公在兩各設(shè)有一種業(yè)務(wù)中心A中心內(nèi)設(shè)有采購(gòu)部和目錄部。采購(gòu)部負(fù)責(zé)接受顧客定單，

分析工作C、必要。由于經(jīng)營(yíng)主管必定各職能部門人員更具備戰(zhàn)略觀念D、有必要。由于下級(jí)反對(duì)事上使市場(chǎng)部無法發(fā)揮作用、KD公產(chǎn)是AA、后消費(fèi)品B、

中間產(chǎn)品C、工業(yè)消費(fèi)品D、個(gè)選取和訂購(gòu)制作商品目錄所需要材料每個(gè)采購(gòu)員都消費(fèi)品是獨(dú)立工作目錄部負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)顧定制商品目錄部設(shè)、

市部一：計(jì)人員由于必要服從采購(gòu)員提出規(guī)定而常抱怨受A、能責(zé)任部門。因而，不具領(lǐng)導(dǎo)其她部門工作權(quán)力到約束過大，因而不能實(shí)現(xiàn)藝術(shù)性完美性中心專門B、

職能責(zé)任部門因有導(dǎo)其她職能部門工作權(quán)負(fù)責(zé)商品目錄制作。近來，依照自主經(jīng)營(yíng)建議，公司在B力地又成立了一種市場(chǎng)部專門負(fù)分析市場(chǎng)需求掘市C、線責(zé)任部門。因而，具備導(dǎo)其她部門工作權(quán)力場(chǎng)潛力，向采購(gòu)員提出建議。采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員都以為D、線責(zé)任部門。因而，對(duì)其職能部門有業(yè)務(wù)指引權(quán)成立市場(chǎng)部不但多余并且干涉自己工作場(chǎng)部人員、

公需商目是了C則以為采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員墨守成規(guī)少遠(yuǎn)見然公司經(jīng)A、公司職工理解自己工作營(yíng)主管作了大量說服工作先調(diào)換了關(guān)于人員效果B、

讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手理解KD公司競(jìng)爭(zhēng)實(shí)仍不抱負(fù)。C、

讓消費(fèi)者理解自己產(chǎn)品、

市部作順因是CD、

讓KD公理解自己產(chǎn)品A、市場(chǎng)部工作人員能力太弱B、

采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員有私怨案例十C、公司各職能部門缺少溝通蘇今年22歲獲哈佛大學(xué)人力資源管理本科學(xué)位。D、經(jīng)營(yíng)主管決策錯(cuò)誤她每年暑假都在互助保險(xiǎn)公司打工前將畢業(yè)后加入、公司行：D互助保險(xiǎn)公司，成為保險(xiǎn)單更換部主管。她直接負(fù)責(zé)25A、大批量生產(chǎn)B、

小批量生產(chǎn)C、單件生產(chǎn)D、均有名職工所是女性年齡從19歲到62歲平年齡為也許25歲。其中大某些人是高中學(xué)歷此前沒有過工作經(jīng)驗(yàn)，、公司B地立場(chǎng)：B蘇將接替將退休梅貝爾得職位年天曾在梅貝爾群A、有必要。由于公司只有通過場(chǎng)部才干理解市場(chǎng)體中工作過周，因而比較熟她工作風(fēng)格，并結(jié)識(shí)大

多數(shù)群體成員她預(yù)測(cè)除了麗蓮?fù)馑龑⒊蔀樗聦俪蓡T都不會(huì)有什么問題，麗蓮今年多，她在員工群體中很有分量蘇定如她作得不到麗蓮支持將會(huì)十分困難。蘇決心以對(duì)的步調(diào)開始她職業(yè)生涯。問題響蘇成地為導(dǎo)核因是么為協(xié)助贏和決與蓮作系你何議

）進(jìn)各種經(jīng)營(yíng)機(jī)制，實(shí)"廠多制。D公司傳播分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必要土地與廠房和公司富余人員流向問題港家公司建了合資公司--愛華達(dá)限公司，既獲得了必要資金，又得到了先進(jìn)技術(shù)。（1）公司行業(yè)制要是B答：蘇特點(diǎn)是：有較好專業(yè)背景，有一定工作經(jīng)驗(yàn)，但缺

A少策層次B、

精簡(jiǎn)人員C營(yíng)主權(quán)下放D少擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)而在委任為管后來核心是如何積累領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)干成果樹威信麗蓮明顯有非正式組織領(lǐng)導(dǎo)特性因蘇工作初期應(yīng)尊重麗蓮積極與

提高決策效益（2）、科人推市最許現(xiàn)難問是之搞好關(guān)系然后可慮用解非正式組織辦法解決此

B、

公司科技人員地位下降C公司技人員收入下降事。

D、司科技人員任務(wù)不飽滿E、

公司長(zhǎng)遠(yuǎn)科研項(xiàng)目停頓案例十一D公今年來在組織機(jī)構(gòu)方面改重要有：（1）逐漸履行事業(yè)部制。將廠個(gè)職能部門重新合并成八部一室或分餾102名處室人員這一辦法激發(fā)了各經(jīng)營(yíng)分廠得活力廠得工作則著重于制定公司發(fā)展

（3）對(duì)公組創(chuàng)效評(píng)，如哪點(diǎn)甚的BA．來了經(jīng)濟(jì)活力B．無明顯濟(jì)效益．帶來了人事變更D．獲得了新管理方式（4）、D公得業(yè)部成，許到要題：D戰(zhàn)略。

B、

決策混亂C公文化不一致D總廠資金回收困（2）生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)轉(zhuǎn)向產(chǎn)品專業(yè)化D

難E、

公司核心競(jìng)爭(zhēng)能力下降司對(duì)該公司產(chǎn)品生產(chǎn)組織進(jìn)行仔細(xì)研究后起主導(dǎo)三

（5）一廠制最理論括：C大類產(chǎn)品基本上是相對(duì)獨(dú)立必要按生產(chǎn)工藝劃分車

A、種經(jīng)營(yíng)體制得互補(bǔ)B、

合資合伙是大勢(shì)所趨C、間于是打破了本來低效益專業(yè)化生產(chǎn)格局立起產(chǎn)品專業(yè)化新體系，一年內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了。（3）改革科研體制。公司出了把科技人員推向市場(chǎng)決策即散遠(yuǎn)離市場(chǎng)集中式新品開發(fā)研究所將轉(zhuǎn)移到有關(guān)經(jīng)營(yíng)分廠了研與生產(chǎn)脫節(jié)弊端，開發(fā)中不合理費(fèi)用得以減少。

經(jīng)營(yíng)資源合理化配備D、宏觀經(jīng)體制改革微觀化案例十二：美國(guó)可口可樂公司曾研制一種新可中用玉米糖劑代替了蔗糖），為決定與否推出該新產(chǎn)品，公司在13個(gè)都市舉辦了由19.1萬參未標(biāo)明品牌新可樂可樂、百事可樂對(duì)比嘗試果可第一事可樂第二，

可口可樂第三但隨后正式銷中銷售量排名為可口可樂第一，百事可樂第二，而新可樂為第三。請(qǐng)回答：（1）否正以可代老樂一策重性分屬一決？戰(zhàn)略決策。（2）一策實(shí)來是誤，么口樂司如解這狀？

當(dāng)前HT公司發(fā)展中面臨著技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)80%心部件還依賴進(jìn)口，公司主開發(fā)能力與跳躍發(fā)展產(chǎn)業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不匹配經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)也很大信產(chǎn)品高利潤(rùn)將吸引越來越多國(guó)內(nèi)公司如果通信行業(yè)步外大公司會(huì)進(jìn)一步進(jìn)入中華人民共和國(guó)市