家族企業(yè)弊端與對(duì)策

家族企業(yè)的弊端與對(duì)策隨著家族企業(yè)的成長(zhǎng)，其內(nèi)部會(huì)形成各類利益集團(tuán)，由于夾雜復(fù)雜的感情關(guān)系，使得領(lǐng)導(dǎo)者在處理利益關(guān)系時(shí)會(huì)處于更復(fù)雜，甚至是兩難的境地。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的親屬和家人違反制度時(shí)，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁這給企業(yè)內(nèi)部管理留下了隱患。家族式企業(yè)還有一個(gè)很普遍的特點(diǎn)就是，可以共苦但不可同甘，創(chuàng)業(yè)初期，所有矛盾都被創(chuàng)業(yè)的激情所掩蓋，但創(chuàng)業(yè)后的三關(guān)一一分金銀，論榮辱，排座次往往給組織的健康成長(zhǎng)造成了阻礙。當(dāng)對(duì)待榮譽(yù)、金錢和權(quán)利的看法出現(xiàn)分歧時(shí)，親兄弟之間、父子之間都可能出現(xiàn)反目現(xiàn)象。弊端之二：人力資源的限制家族式企業(yè)似乎對(duì)外來的資源和活力產(chǎn)生一種排斥作用。尤其是由于在家族式企業(yè)中，一般外來人員很難享受股權(quán)，其心態(tài)永遠(yuǎn)只是打工者，始終難以融入組織中。另外，由于難以吸收外部人才，企業(yè)更高層次的開展會(huì)受到限制。正如新希望集團(tuán)總裁劉永行所說：“家族企業(yè)最大的弊病就在于社會(huì)精英進(jìn)不來。幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才能的人進(jìn)不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個(gè)突破點(diǎn)。大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機(jī)。〃弊端之三：不科學(xué)的決策程序?qū)е率д`決策的獨(dú)斷性是許多民營(yíng)企業(yè)初期成功的重要保證，許多企業(yè)家在成長(zhǎng)過程中靠的就是果敢、善斷，因?yàn)樽プ×艘粌纱紊钥v即逝的時(shí)機(jī)而成功的。但是隨著企業(yè)的開展，外部環(huán)境的變遷，企業(yè)主的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)開始失效，生意越做越大，投資的風(fēng)險(xiǎn)也越來越大，不像創(chuàng)業(yè)初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補(bǔ)回來。這個(gè)時(shí)候，保證決策的民主性、科學(xué)性就顯得越重要。缺點(diǎn)：家族以外的員工沒有歸屬感。進(jìn)企業(yè)的能人不能及時(shí)公平地提拔重用，挫傷他們的積極性，不能形成庸者下、能者上的用人機(jī)制。假設(shè)老板及其管理者憑優(yōu)越感而濫用權(quán)力，親疏清楚，就會(huì)造成大多數(shù)員工有怨言，因而這類企業(yè)當(dāng)成長(zhǎng)到一定規(guī)模后其弱點(diǎn)非常明顯，導(dǎo)致企業(yè)不攻自破。家族式管理過分重視人情，無視制度建設(shè)和管理。這種管理模式使企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系融洽，為企業(yè)帶來和諧的利益，但企業(yè)不是家庭而是一個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織，其成員的個(gè)人目標(biāo)和利益與企業(yè)目標(biāo)和利益存在一定的差異和沖突，特別是沒有血緣關(guān)系的員工之間，以及員工與老板及親屬或親信之間的利益關(guān)系的調(diào)整，必須有一個(gè)客觀公正的標(biāo)準(zhǔn)，用統(tǒng)一的制度和紀(jì)律來約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的管理機(jī)制和良好的組織秩序。同時(shí)家族企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)選擇上往往以血緣親疏為標(biāo)準(zhǔn)，采取子承父業(yè)和親戚總比外人可靠的家族繼承制，無視個(gè)人的才干和品行，從而導(dǎo)致企業(yè)持續(xù)開展受阻，領(lǐng)導(dǎo)更替造成企業(yè)破產(chǎn)的事例屢見不鮮。當(dāng)讓位于他兒王安本人被稱為慈善的專制者，他敬業(yè)、勤奮，不貪財(cái)，為員工謀福利，因而很受員工的愛戴，但他無視制度建設(shè)和管理，被美國(guó)商業(yè)周刊稱為“管理泛泛平庸者〃。家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的作用非常突出。他們的道德、行為端正，作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)，奉公敬業(yè)的表率作用，業(yè)務(wù)素質(zhì)上也要求有一技之長(zhǎng)，他們?cè)S多是復(fù)合型人才，不僅是某個(gè)技術(shù)領(lǐng)域的專家，而且也是精明的商人，還是公關(guān)能手。由于他們的才能而限制了許多下屬作用的發(fā)揮，壓制人才的成長(zhǎng)，形成個(gè)人絕對(duì)權(quán)威。因此這類企業(yè)經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)“成也蕭何，敗地蕭何〃的現(xiàn)象，即能人經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，當(dāng)個(gè)人決策正確時(shí)，不僅決策迅速，貫徹有力，還會(huì)提高個(gè)人的權(quán)威；但當(dāng)其決策失誤時(shí)，也得不到他人的及時(shí)提醒，會(huì)給企業(yè)造成巨大的損失。同時(shí)，當(dāng)此人不在或退位，組織會(huì)出現(xiàn)人才斷檔，權(quán)力真空現(xiàn)象〔繼任者很難在短期內(nèi)形成個(gè)人絕對(duì)權(quán)威），造成企業(yè)一時(shí)期內(nèi)混亂或無組織狀態(tài)。家族式管理任人唯親現(xiàn)象嚴(yán)重。他們?cè)谔幚砣穗H關(guān)系時(shí)按親疏遠(yuǎn)近而非因才適用，因此在組織內(nèi)產(chǎn)生“自己人〃和“外人〃的差異，造成“打仗親兄弟，上陣父子兵〃的家族主義氣氛。外人為生存也就趨炎附勢(shì)，拉幫結(jié)派，形成“你群〃和“我群〃的派系。有時(shí)為保護(hù)“外人〃的利益他們會(huì)團(tuán)結(jié)起來與老板或“自己人〃抗?fàn)帲斐善髽I(yè)內(nèi)訌。因此家族式管理要么凝聚力很強(qiáng)，人際關(guān)系融洽，要么內(nèi)部四分五裂，派系紛爭(zhēng)。家族式企業(yè)的管理目標(biāo)往往是以社會(huì)責(zé)任和員工福利為第一位的，而將經(jīng)濟(jì)效益放在第二位。由于這類企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)有親朋幫助，兄弟打天下才獲成功，從倫理道德上講不能忘了患難弟兄，因而為他們謀福利義不容辭。同時(shí)為兼顧公平對(duì)全體員工也會(huì)一視同仁，企業(yè)包攬了員工的住房、醫(yī)療、保險(xiǎn)、子女就業(yè)乃至全家的生老病死，很容易將企業(yè)辦成福利組織。家族企業(yè)：路在何方？家族企業(yè)中只有15%能延續(xù)三代以上。家族企業(yè)從開創(chuàng)到成長(zhǎng)、擴(kuò)展，由小到大、由弱變強(qiáng)，影響家族企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)、制約家族企業(yè)規(guī)模化開展的主要阻力集中于：狹窄的資本獲取渠道、高度集中式的企業(yè)產(chǎn)權(quán)、雜亂的人力資源管理、含混不清的經(jīng)營(yíng)策略及開展模式四塊堅(jiān)冰之上。因此，家族企業(yè)急需破除再開展的障礙、消除制約企業(yè)前進(jìn)的堅(jiān)冰，使自身步入健康開展的正軌。家族企業(yè)要克服這些弊端，必須通過吸納與使用職業(yè)經(jīng)理人，推行標(biāo)準(zhǔn)化管理兩個(gè)途徑，逐步實(shí)現(xiàn)職業(yè)化的管理，最終突破家族企業(yè)封閉式管理。以下談?wù)勥@兩方面的具體措施。吸納與使用職業(yè)經(jīng)理人追求成功的家族企業(yè)需要一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)班子，而不僅僅是一個(gè)強(qiáng)勢(shì)人物。當(dāng)企業(yè)度過嬰兒期處于成長(zhǎng)期時(shí)，如果還是依靠老板一人當(dāng)家，他的個(gè)人精力時(shí)間所限，往往不得不依賴第二手材料做出決策，這樣他對(duì)所批準(zhǔn)的每一件事只可能有最低限度的了解。另外，老板身邊逐漸聚集起一幫形形色色的個(gè)人密友和助手，他們削弱了老板同管理層的聯(lián)系，替代他們的工作，企業(yè)的決策控制權(quán)力日益落入老板私人秘書、辦公室主任等他個(gè)人所喜歡的人手中。創(chuàng)業(yè)者失去對(duì)企業(yè)的控制，同時(shí)窒息了企業(yè)的生機(jī)和活力。美國(guó)著名管理大師德魯克〔Drucker〕說：“成功的企業(yè)不會(huì)采用一人當(dāng)家的做法，而是有一個(gè)良好的經(jīng)理班子〃。他列舉了很多例子：通用汽車、杜邦。福特汽車在它最興旺的時(shí)候，也是由老福特和總經(jīng)理詹姆斯〔James〕的小組來經(jīng)營(yíng)的。引進(jìn)外部經(jīng)理，建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)家族企業(yè)開展到一定階段，就必須考慮建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的問題了。聯(lián)想公司的經(jīng)驗(yàn)叫做“建班子，走戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍〃，其中“建班子〃居于首位。對(duì)于家族企業(yè)來說，要搭建一個(gè)適宜的領(lǐng)導(dǎo)班子，就必須注意吸收外部管理人員。一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須有合理的成員構(gòu)成。家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員至少應(yīng)該有一名是家族以外的人。這個(gè)人不會(huì)把生意和家族攪和在一起。另外，如果沒有外部?jī)?yōu)秀人員，家族中最優(yōu)秀、最有才華的成員可能不會(huì)很情愿的參加公司，往往留在公司中的是家族中的依賴性強(qiáng)、沒有自己獨(dú)特見解的人，在家族企業(yè)中，管理專業(yè)化的重要標(biāo)志就是非家族成員也能勝任公司中的高級(jí)職位，并得到一定信任。但是，家族企業(yè)引進(jìn)外部人才不能過于冒進(jìn)。目前我國(guó)的私有產(chǎn)權(quán)的法律保護(hù)制度、商業(yè)機(jī)密保護(hù)制度、職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)制度和職業(yè)操守制度、合伙企業(yè)制度等并未健全。出于企業(yè)平安經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)實(shí)考慮，從外部吸引來的經(jīng)理人，要按照管理崗位和信息的機(jī)密程度逐步任命?！坝萌瞬灰伞ㄒ膊⒎请S便對(duì)誰都“不疑〃，而是提倡先“知〃后”用〃。將各個(gè)不同的管理崗位按資源和信息的機(jī)密程度進(jìn)行排序，可以先在機(jī)密程度較低的崗位上安排外來的經(jīng)理，對(duì)其進(jìn)行觀察、考核，培養(yǎng)，適宜的再予以進(jìn)一步重用。給予外聘經(jīng)理人員必要的引導(dǎo)與支持外聘經(jīng)理一般來說素質(zhì)較高，但他需要時(shí)間去適應(yīng)新的企業(yè)組織，去處理好與家族內(nèi)經(jīng)理人員之間的關(guān)系，處理好與創(chuàng)業(yè)元老之間的關(guān)系。所以，對(duì)于家族企業(yè)的老板來說，不僅要慎重選擇外部經(jīng)理人，更需要在外部經(jīng)理人上任初期給予支持和引導(dǎo)。尤其是新經(jīng)理上任之初，通常會(huì)推出一些新的管理方法，和企業(yè)原有文化或工作習(xí)慣有所抵觸，甚至?xí)|動(dòng)原有的利益和權(quán)力的分配。處理不當(dāng)，就會(huì)有各種流言蜚語，各色人物就會(huì)把小報(bào)告打到老板那里。這時(shí)候就要求老板有明智的判斷力，區(qū)分誰是誰非。建立內(nèi)部人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制企業(yè)主吸納外部經(jīng)理，會(huì)帶來新的思想和新的管理風(fēng)格，但是，同大多數(shù)組織一樣，”空降兵〃的到來往往會(huì)阻礙原來的管理梯隊(duì)中的某些人的職務(wù)晉升，成長(zhǎng)受阻就會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不滿，正常的工作就可能受到影響。因此，企業(yè)主要盡可能在企業(yè)內(nèi)部形成人才競(jìng)賽的格局，給內(nèi)部人才提供公平的開展時(shí)機(jī)。很多成功的企業(yè)都注重從內(nèi)部提拔人才，并使之成為一種企業(yè)文化，形成公平的競(jìng)爭(zhēng)晉升的規(guī)那么，人人憑能力按規(guī)那么競(jìng)爭(zhēng)。鼓勵(lì)外聘經(jīng)理人員家族企業(yè)能不能持續(xù)開展，人才是關(guān)鍵。家族企業(yè)在物質(zhì)上的鼓勵(lì)是比擬容易的，比方說工資、待遇、紅包。但更重要的是精神鼓勵(lì)，通過企業(yè)對(duì)他的幫助，讓他做到以前不能做到的事情，給他時(shí)機(jī)和舞臺(tái)，使他始終努力向上。企業(yè)不能做大，真正的人才就沒有開展的時(shí)機(jī)?！本拖癫璞锏乃?，沒有滿的時(shí)候能加進(jìn)水，水滿之后加水，就會(huì)溢出來，這樣你必須把水倒進(jìn)水桶，水桶的水滿出來后，就要倒進(jìn)水缸〃〔劉永行語〕。家族企業(yè)鼓勵(lì)機(jī)制中，最能夠產(chǎn)生效率的還是不斷地給管理人員提供開展時(shí)機(jī)，同時(shí)兼顧精神和物質(zhì)鼓勵(lì)。標(biāo)準(zhǔn)化管理妥善安置家族成員和創(chuàng)業(yè)xx要擺脫中國(guó)家族企業(yè)的人治局面，首要考慮的問題不是制度的建設(shè)，而是如何安置家族成員或創(chuàng)業(yè)元老，這是順利推行標(biāo)準(zhǔn)化管理的前提條件。首先要想方法防止不能勝任的家族成員進(jìn)入企業(yè)。德魯克說過，“對(duì)一個(gè)懶惰的侄子，給他錢但不要他工作，比讓他在企業(yè)里占個(gè)位置要廉價(jià)得多，即使是名義上的頭銜也不行?！ㄈ绻接箲卸璧募易宄蓡T在企業(yè)里占著位置，整個(gè)職工隊(duì)伍很快就會(huì)失去對(duì)企業(yè)的尊敬，能干的人不會(huì)久留，留下的很快會(huì)成為溜須拍馬者。希望集團(tuán)的成功經(jīng)驗(yàn)是，決策者們一開始就嚴(yán)格把關(guān)，除了高素質(zhì)的四兄弟參與董事會(huì)、總部管理外，只允許家族中一些有大專以上學(xué)歷的人在企業(yè)工作。在1995年產(chǎn)權(quán)明晰前四兄弟的夫人們都不許干政。對(duì)于文化低的親戚，寧可給一月發(fā)幾百元生活費(fèi)將其養(yǎng)起來，也不許在集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)工作。杜邦公司的做法更具有西方特色。所有杜邦家族男性成員都在公司里得到一個(gè)起步工作，在公司里工作五、六年后，4至5位家族長(zhǎng)者會(huì)對(duì)其表現(xiàn)做仔細(xì)地評(píng)價(jià)。如果評(píng)估的結(jié)論是這位年輕的家族成員在10年后不大可能成為高層管理人才，他就會(huì)被請(qǐng)出公司。對(duì)于那些在知識(shí)和能力跟不上企業(yè)新業(yè)務(wù)開展需要的家族成員和創(chuàng)業(yè)元老，要做到妥善分流。對(duì)于個(gè)人開展后繼乏力的創(chuàng)業(yè)元老，可以考慮讓他們擔(dān)當(dāng)督導(dǎo)工作，給他們較高的待遇；年紀(jì)輕的家族成員，鼓勵(lì)他們進(jìn)一步學(xué)習(xí)深造，或是安排他們?nèi)e的公司尤其是知名的公眾公司工作，以提高個(gè)人素質(zhì)和實(shí)際工作能力；對(duì)于能力較強(qiáng)、有創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)的家族成員也可另設(shè)一筆資金，讓他們自己投資經(jīng)營(yíng)，自己開展，比方”方太〃的茅理翔安排女兒?jiǎn)为?dú)創(chuàng)業(yè)。采用以上方法的好處是，既能取得較好的效果，同時(shí)可以防止來自家族和輿論的壓力。對(duì)“自家人〃與“外人〃一視同仁眾所周知，“內(nèi)外有別〃是家族企業(yè)的典型特征。家族成員得到更多的信任，獲得更多的時(shí)機(jī)和更大的收益，同時(shí)“自家人〃較少受到標(biāo)準(zhǔn)化管理的約束。外人無論多么有能力，多么努力工作，也難以得到家族的真正認(rèn)同；外人不管表現(xiàn)的如何忠心耿耿，也會(huì)感覺到老板處處設(shè)防。因此，外聘管理人員的長(zhǎng)期努力工作的熱情就會(huì)消退。如果家族企業(yè)的老板們?cè)诠芾碇心茏龅阶屚獠抗芾砣藛T覺得老板沒把我當(dāng)外人看，在標(biāo)準(zhǔn)化管理中，“家人〃與“外人〃-視同仁。那么，這個(gè)家族企業(yè)的效率和業(yè)績(jī)就會(huì)大大提高。建立授權(quán)體系家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初并不需要授權(quán)，因?yàn)槭跈?quán)所必須的條件尚不成熟。一方面創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)需要集權(quán)的靈活性。另一方面，這一階段企業(yè)絕大多數(shù)決策都是非程序化的。在控制體系還沒有建立起來之前，授權(quán)可能意味著分權(quán)，意味著創(chuàng)業(yè)者可能失去對(duì)企業(yè)的控制權(quán)。在不能確?？刂茩?quán)的情況下，如果創(chuàng)業(yè)者采用了授權(quán)措施，由于沒有相當(dāng)完善的行政控制制度，大家就會(huì)自作主張，當(dāng)創(chuàng)業(yè)者感到自己正在失去對(duì)企業(yè)的控制時(shí)，他會(huì)收回授權(quán)決策，于是可能出現(xiàn)“授權(quán)"分權(quán)失控集權(quán)〃的反復(fù)。只有當(dāng)企業(yè)行政系統(tǒng)初步完備、工作程序開始形成、決策步入程序化軌道的時(shí)候，授權(quán)才是可行的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者通過明確的授權(quán)和管理團(tuán)隊(duì)成員彼此之間的分工合作來實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理。推行層次管理層次管理指的是一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)，一個(gè)上級(jí)只能有一個(gè)下級(jí)，相反一個(gè)下級(jí)也只能有一個(gè)上級(jí)，一般情況下上級(jí)不能越級(jí)指揮，下級(jí)不能越級(jí)匯報(bào)。上級(jí)