2023年人力資源管理師重點整理5月19日

組織結(jié)構(gòu)定義：是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式和框架，它需要組織結(jié)構(gòu)提供一個基本框架，事先規(guī)定管理對象。工作范圍和聯(lián)絡路線等事宜。組織結(jié)構(gòu)設計：指以公司組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作,是公司總體設計的重要組成部分,是公司管理的基本前提。組織設計和組織設計理論的對比分析：組織理論稱廣義及大組織理論,涉及組織運營的環(huán)境、目的、結(jié)構(gòu)、技術、規(guī)模、權利、溝通、等。組織設計理論為狹義及小組織理論研究公司組織結(jié)構(gòu)設計,把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模人員等作為組織結(jié)構(gòu)設計中的影響因素。組織理論與組織設計理論外延不同，組織理論涉及組織設計理論。古典組織理論:馬克思?韋伯、亨利?法約爾的行政理論為依據(jù)強調(diào)古典理論剛性；近代理論以行為科學為理論依據(jù)強調(diào)人；現(xiàn)代理論從科學中分離出來強調(diào)權變管理,也稱3P原則：業(yè)績,崗位,人員）。靜態(tài)組織理論:體制(權、責結(jié)構(gòu)）、機構(gòu)(部門劃分形勢和結(jié)構(gòu)）和規(guī)章(管理行為規(guī)范）。動態(tài)組織理論:協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備、培訓?，F(xiàn)代組織設計理論屬于動態(tài)組織設計理論,靜態(tài)設計理論是組織設計的核心內(nèi)容。多維立體組織結(jié)構(gòu):多維立體組織又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進一步發(fā)展，它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)果形式有機的結(jié)合在一起,形成了一種全新的管理組織結(jié)構(gòu)模式。多維立體組織：按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，產(chǎn)品利潤中心;二是按職能劃分的專業(yè)參謀機構(gòu)專業(yè)成本中心；三是按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)地區(qū)利潤中心。模擬分權:連續(xù)性,人為把公司分為“組織單位”,相對獨立，賦予生產(chǎn)經(jīng)營自主權,負責“模擬性”盈虧責任，調(diào)動積極性和積極性，改善公司生產(chǎn)經(jīng)營管理。公司集團：以母子公司為主體,通過產(chǎn)權關系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作，與公司法人共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。組織結(jié)構(gòu)設計程序：①分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式；②根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式,將公司劃分為不同的、相對獨立的部門;③為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進行組織機構(gòu)設計;④將各個部門組合起來,形成特業(yè)的組織結(jié)構(gòu)；⑤根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)影響因素：公司環(huán)境規(guī)模（規(guī)模小工作量小，結(jié)構(gòu)簡樸,規(guī)模大工作量大,公司戰(zhàn)略目的和政策產(chǎn)生影響）戰(zhàn)略目的（目的與結(jié)構(gòu)式作用反作用關系，什么樣戰(zhàn)略目的就有什么樣組織結(jié)構(gòu)）信息溝通部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇:①以工作和任務為中心設計的部門組織結(jié)構(gòu)可選擇直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)等模式；②以成果為中心設計的部門組織結(jié)構(gòu)可選擇事業(yè)部制和模擬分權制等模式;③以關系為中心設計的部門組織結(jié)構(gòu)可選擇分公司與總公司、子公司與母公司、公司集團等模式。錢德勒結(jié)論:組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略：1.增大數(shù)2.擴大地區(qū)3.縱向整合4.多種經(jīng)營組織變革程序:組織診斷實行變革組織評價反映組織結(jié)構(gòu)資料:崗位說明書組織體系圖業(yè)務流程圖組織結(jié)構(gòu)分析：1.公司經(jīng)營戰(zhàn)略目的和部門改變２．決定公司經(jīng)營的關鍵性職能３.分析職能性質(zhì)類別組織決策分析因素:1.決策影響時間2.對各個職能的影響面３.決策者舉辦的能力4.決策性質(zhì)公司結(jié)構(gòu)整合：在對現(xiàn)有公司進行結(jié)構(gòu)整合的重新設計和整合時，一方面對原有結(jié)構(gòu)分解的合理性進行分析,檢查不協(xié)調(diào)的問題。廣義的人力資源規(guī)劃指各種類型人力資源規(guī)劃，狹義是特指公司人員規(guī)劃，從時限上分為中長期計劃及短期計劃。狹義：人員配備補充晉升廣義：培訓開發(fā)薪酬激勵執(zhí)業(yè)生涯規(guī)劃其他人力資源規(guī)劃外部環(huán)境：經(jīng)濟人口科技文化法律內(nèi)部環(huán)境：行業(yè)特性發(fā)展戰(zhàn)略公司文化人資管理系統(tǒng)影響人資的法律因素:勞動就業(yè)制度工時最低工資標準職業(yè)衛(wèi)生勞動保護安全生產(chǎn)戶籍制度住房制度社會保障制度人員規(guī)劃原則:1.需求原則2.與內(nèi)外環(huán)境相適應３．與戰(zhàn)略目的相適應４.保持適度流動性(員工隊伍的合理流動對公司的穩(wěn)定健康發(fā)展有不言而喻的作用。流動性過高或低對公司都有影響，流動低，不利于發(fā)揮員工積極性、發(fā)明性，過高,導致人力資本損耗增長經(jīng)營成本）公司各類人員計劃的編制：人員的配備需求供應培訓費用政策調(diào)整對風險進行評估提出對策。人力資源需求預測:是估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合,是人資規(guī)劃的核心和前提，直接依據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預算。人資需求預測內(nèi)容:1．需求（質(zhì)量和數(shù)量）預測2.存量和增量預測3.結(jié)構(gòu)預測４.特種人資預測(是指公司需要的特殊人才資源，與現(xiàn)代高科技發(fā)展相連，在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、新興行業(yè)發(fā)展、支柱產(chǎn)業(yè)形成、提高技術含量和競爭力方面起著決定性作用）人力資源預測的四個局限性：１.環(huán)境部擬定性2.內(nèi)部抵制3.預測代價高昂4.知識水平限制人力資源預測一般因素:1.顧客需求變化（市場需求）２.生產(chǎn)需求(公司總產(chǎn)值)3．勞動力成本趨勢（工資狀況）4.勞動生產(chǎn)率變化趨勢5．追加培訓需求６．工種員工移動情況7.礦工趨勢8.政府方針政策影響９．工作小時變化10.退休年齡變化1１.福利保障人資需求準備階段的4項工作:１.構(gòu)建人資需求預測系統(tǒng)2.預測環(huán)境與影響因素分析3.崗位分析4.資料采集與初步解決人力資源需求預測的3個基本預測：1、現(xiàn)實人資預測2、未來人資需求預測３、未來流失人資預測分析。SWOT:S:優(yōu)勢W:劣勢O:機會T：威脅競爭五要素分析法:美國邁克爾.波特在198０年出版《競爭戰(zhàn)略:分析行業(yè)和競爭對手的方法》提出的一種分析模型。競爭五要素分析法涉及:1.對新加入競爭者的分析2.對競爭策略的分析3.對自己產(chǎn)品替代品的分析４.對顧客的分析5．對供應商的分析。人資預測階段：１.根據(jù)崗位分析的結(jié)果擬定職務編輯和人員配置2.進行人力資源盤點,記錄出人員的缺編、超編以及是否符合職務資格的規(guī)定3.將上述記錄結(jié)果與部門管理者進行討論,修正并得出記錄結(jié)果4．對預測期內(nèi)退的人員、未來也許發(fā)生的離職的人員進行記錄，得出記錄結(jié)果5.根據(jù)公司發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，已經(jīng)工作量的增長情況擬定各部門還需要增長的工作崗位和人員數(shù)量，得出記錄結(jié)果。6.將現(xiàn)實人力資源需求未來人員的流失狀況和未來的人資需求進行匯總計算,得出公司整體的人力資源需求預測。編制人員需求計劃的公式:計劃期內(nèi)員工補充需求量=計劃期內(nèi)員工總需求量-報告期期末員工總數(shù)+計劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)公司補充需求量涉及的兩部分：一是由于公司各部門實際發(fā)展的需要而必須增長的人員二是原有的員工中,因年老退休、退職、離職、辭退等因素發(fā)生了“自然減員”，而需要補充的那一部分人員。實例：比如，公司的生產(chǎn)性部門是根據(jù)生產(chǎn)任務總量和勞動生產(chǎn)率、計劃勞動定額以及有關定員標準來擬定人員的需要量;而公司的各職能部門的行政、服務人員的計劃,應根據(jù)組織機構(gòu)的設立、職責范圍、業(yè)務分工、工作總量和工作定額標準來制定。需求預測的３原理：慣性相關性相似性定性和定量各涉及哪些方法？：定性涉及：經(jīng)驗預測法德爾菲法描述法定量涉及:轉(zhuǎn)換比率法；②人員比率法；③趨勢外推法;④回歸分析法⑤經(jīng)濟計量模型法;⑥灰色預測模型法;⑦生產(chǎn)模型法;⑧馬爾可夫分析法;⑨定員定額分析法描述法的合用范圍:德爾菲法環(huán)節(jié):①第一輪:提出預測目的和規(guī)定，擬定專家組,準備有關資料,征求專家意見。②第二輪：簡明扼要的以調(diào)查表方式列出預測問題（問題一般25個為宜)，交付專家組討論評價，然后由預測組織記錄整理。③第三輪：修改預測結(jié)果，充足考慮有關專家的意見。④第四輪:進行最后預測,在第三輪記錄的基礎上,請專家提出最后意見及根據(jù)。轉(zhuǎn)換比率法：公司人力資源需求分析事實上是要揭示未來的經(jīng)營活動所需要的各種員工的數(shù)量。人力資源預測中的轉(zhuǎn)換比率法是：一方面根據(jù)公司生產(chǎn)任務估計組織所需要的一線生產(chǎn)人員的數(shù)量，然后根據(jù)這一數(shù)量來估計秘書、財務人員和人力資源管理人員等輔助人員的數(shù)量，公司經(jīng)營活動規(guī)模的估計方法是:經(jīng)營活動＝人力資源的數(shù)量X人均生產(chǎn)率。轉(zhuǎn)化率的目的：將公司的業(yè)務量轉(zhuǎn)換為對人員的需求,這是一種適合短期需求預測的方法。轉(zhuǎn)換比率法的假定：組織的勞動生產(chǎn)率是不變的。人員比率法：采用人員比率法時，一方面應計算出公司歷史上關鍵業(yè)務指標的比例,然后根據(jù)可預計的變量計算出所需的各類人員數(shù)量。趨勢外推法:稱時間序列法，是定量預測技術一種回歸分析法:依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關系來預測事物未來的發(fā)展趨勢,他是研究變量間互相關系的一種定量預測方法,又稱回歸模型預測法或因果法。經(jīng)濟計量模型法：是先將公司的員工需求量與影響需求量的重要因素之間的關系用數(shù)學模型的形式表達出來,依次模型及重要因素的變量，來預測公司員工的需求灰色預測模型法：本質(zhì)是經(jīng)濟計量模型法，不同的是，經(jīng)濟計量模型法對數(shù)據(jù)的完整性有很高的規(guī)定，而灰色預測模型法能對既具有已知信息又具有未知或者非擬定信息的系統(tǒng)進行預測。生產(chǎn)模型法：根據(jù)公司的產(chǎn)出水平和資本總額來進行預測馬爾科夫分析法:重要思緒是通過觀測歷年公司內(nèi)部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律，由此推斷未來的人事變動趨勢和狀態(tài)，既可以預測公司人力資源的需求,也可以預測公司內(nèi)部人員的供應情況。事實上是一種轉(zhuǎn)移概率矩陣,使用記錄技術預測未來的人力資源變化。定員定額分析法：工作定額分析法崗位定員法設備看管定額定員法勞動效率定員法比例定員法公司人員供應:涉及內(nèi)部和外部供應,預測類型涉及內(nèi)部供應預測和外部供應預測內(nèi)部供應預測要考慮哪些因素？它們各涉及哪些?【多選】人力資源需求的滿足,應有限考慮內(nèi)部人力資源供應,公司內(nèi)部人力資源供應量必須考慮下述因素：公司內(nèi)部人員的自然流失(傷殘、退休、死亡）內(nèi)部流動(晉升、降職、平調(diào)）跳槽(辭職、解聘)影響公司外部勞動力供應因素:1．地區(qū)性２.人口政策及人口現(xiàn)狀３．勞動力市場發(fā)育限度4.社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好人力資源供應的重要渠道:1.大中專院校應屆畢業(yè)生2．復員軍人3.失業(yè)人員4.其他組織人員內(nèi)部供應預測的方法：1.人力資源信息庫2.管理人員接替模型3.馬爾科夫模型公司人力資源供求達成平衡(涉及數(shù)量質(zhì)量）三種情況:供求平衡供大于求供小于求供應不求時的措施:P7０供大于求P７0員工素質(zhì)測評的基本原理（一)個體差異原理員工測評的對象是人的素質(zhì)。員工測評的基本假設認為,人的素質(zhì)是有差異的，這種差異是客觀存在的，是不為意志所轉(zhuǎn)移的。導致人們素質(zhì)差異國因素是多方面的,有先天的因素，也有后天的自然、社會因素。(二）工作差異原理員工評測的兩個假設工作差異原理涉及:員工測評的另一個假設是，不同的職位具有差異性。不同的工作責任,對完畢這些任務的人有著不同的規(guī)定。不同的工作就要由擁有相應素質(zhì)的人來承擔。一個是工作任務的差異也是工作內(nèi)容的差異。尚有就是工作權責的差異。（三)人崗匹配原理所謂人崗匹配就是按照人適其事,事宜其人的原則，根據(jù)個體間不同的素質(zhì)和規(guī)定,將其安排在各自最合適的崗位上，保持個體素質(zhì)與工作崗位規(guī)定的同構(gòu)性,即保持個體需要與工作報酬的同構(gòu)性,從而做到人盡其才、物盡其用。P７3人崗匹配的概念，涉及哪四個匹配?【多】人崗匹配涉及：工作規(guī)定與員工素質(zhì)相匹配；工作報酬與員工奉獻相匹配；員工與員工之間相匹配;崗位與崗位之間相匹配。P７4素質(zhì)測評的類型，目的、特點：員工素質(zhì)測評的類型（一）選拔性測評(二）開發(fā)性測評（三）診斷性測評(四）考核性測評］(一）選拔性測評:選拔優(yōu)秀員工為目的的測評。特點:１、強調(diào)測評的區(qū)分功能,即要把不同素質(zhì)不同水平的人區(qū)分開來。2、測評標準剛性強,即測評標準應當精確，不能使人模糊不清。3、測評過程強調(diào)客觀性,即盡也許實現(xiàn)測評方法的數(shù)量化和規(guī)范化。４、測評指標具有靈活性。5、結(jié)構(gòu)體現(xiàn)為分數(shù)或等級。(二）開發(fā)性測評:以開發(fā)員工素質(zhì)為目的的測評，可認為人力資源開發(fā)提供依據(jù)。(三）診斷性測評:以了解現(xiàn)狀或查找根源為目的的測評。特點:1、測評內(nèi)容或者十分精細(查找因素)，或者全面廣泛（了解現(xiàn)狀）。2、結(jié)果不公開。3、有較強的系統(tǒng)性(四)考核性測評：又稱鑒定性測評,是指鑒定或驗證某種素質(zhì)是否具有以及具有的限度為目的的測評，它經(jīng)常穿插在選拔性測評中。特點:1)概括性；2）結(jié)果規(guī)定有較高的信度和效度。p74開放性測評在人力資源培訓之前進行。P74素質(zhì)測評的重要原則,五點:(一）客觀測評與主觀測評相結(jié)合(二)定性測評與定量測評相結(jié)合（三)靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合(四）素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合（五)分項測評與綜合測評相結(jié)合P7６員工素質(zhì)測評量化的8種重要形式【特別關注(三）(四）】。（一)一次量化與二次量化(二)類別量化與模糊量化（三)順序量化、等距量化與比例量化（四)當量量化：所謂當量量化，就是先選擇一中介變量，把諸種不同類別或并不同質(zhì)的素質(zhì)測評對象進行統(tǒng)一性的轉(zhuǎn)化。P78第一段大小、先后等順序。等距量化則比順序量化更進一步,它不僅規(guī)定素質(zhì)測評對象的排列有強弱、大小、先后順序的關系，并且規(guī)定任何兩個素質(zhì)測評對象間的差異相等,然后在此基礎上才給每個測評對象一一賦值。例如:１、２、３P78第二段比例量化又比等距量化更進一步，不僅規(guī)定素質(zhì)測評的排序有順序等距關系,并且還要存在倍數(shù)關系，如：2的1倍等P79素質(zhì)評測三個要素:標準標記標度測評與選拔標準體系的測評對象的數(shù)量與質(zhì)量的測評起著“標尺”作用。素質(zhì)只有通過標準體系，或者把它投影到測評標準體系中，才干表現(xiàn)它的相對水平與內(nèi)在價值。它一般由標準、標度和標記三個要素組成。1．標準:所謂標準,就是指測評標準體系的內(nèi)在規(guī)定性,經(jīng)常表現(xiàn)為各種素質(zhì)規(guī)范化行為特性或表征的描述與規(guī)定。內(nèi)涵看分為:客觀形式、主觀評價、半客觀半主觀三種。標準表達的形式看，分為;評語短句式、設問提醒式、方向指示式三種測評指標操作的方式，分為:測定式、評估式。2．標度：所謂標度，即對標準的外在形式劃分,經(jīng)常表現(xiàn)為對素質(zhì)行為特性或表現(xiàn)的范圍、強度和頻率的規(guī)定。大體有量詞式、等級式、數(shù)量式、定義式、綜合式等3.標記：所謂標記,即相應于不同標度(范圍、強度和頻率）的符號表達,通常用字母、漢字或數(shù)字來表達，它可以出現(xiàn)在標準體系中,也可以直接說明標準。測評標準體系涉及的三方面測評標準體系的構(gòu)成:Ｐ８1-83測評標準體系設計分為橫向結(jié)構(gòu)和縱向結(jié)構(gòu)兩個方面。橫向結(jié)構(gòu)是指將需要測評的員工素質(zhì)的要素進行分解，并列出相應的項目；縱向結(jié)構(gòu)是指將每一項素質(zhì)用規(guī)范化的行為特性或表征進行描述與規(guī)定，并按層次細分。1.測評標準體系的橫向結(jié)構(gòu)：員工的素質(zhì)，很多人也稱之為能力,是由多種要素耦合而成的。在測評標準體系的設計中，可以概括為結(jié)構(gòu)性要素、行為性要素和工作績效要素三個方面。（１)結(jié)構(gòu)性要素，是從靜態(tài)的角度來反映員工素質(zhì)及其功能行為構(gòu)成。它涉及身體素質(zhì)、心理素質(zhì)。（2）行為環(huán)境要素，是從動態(tài)角度來反映員工素質(zhì)及其功能行為特性,重要是考察員工的實際工作表現(xiàn)及所處的環(huán)境條件。（3）工作績效要素,是一個人的素質(zhì)與能力水平的綜合表現(xiàn),通過對工作績效要素的考察,可以對員工素質(zhì)及其功能行為做出恰如其分的評價。P82縱向結(jié)構(gòu)涉及哪三部分內(nèi)容。２.測評標準體系的縱向結(jié)構(gòu)：在測評標準體系中，一般根據(jù)測評的目的來規(guī)定測評內(nèi)容,在測評內(nèi)容下設立測評目的，測評目的下設測評指標。(1)測評內(nèi)容:是指測評所指向的具體對象與范圍，它具有相對性。(2)測評目的:是對測評內(nèi)容篩選綜合后的產(chǎn)物。有的測評目的是測評內(nèi)容點的直接篩選結(jié)果,而有的則是測評內(nèi)容的綜合。測評目的是素質(zhì)測評中直接指向的內(nèi)容點。(３）測評指標:是素質(zhì)測評目的操作化的表現(xiàn)形式。關系:測評內(nèi)容、測評目的與測評指標是測評標準體系的不同層次。測評內(nèi)容是測評所指向的具體對象與范圍,測評目的是對測評內(nèi)容的明確規(guī)定,測評指標則是對測評目的的具體分解。P81結(jié)構(gòu)性要素涉及:身體素質(zhì)、心理素質(zhì)。員工的身體素質(zhì)，重要涉及生理方面的健康狀況和體力狀況兩方面。心理素質(zhì)涉及智能素質(zhì)、品德素質(zhì)、文化素質(zhì)。Ｐ84品德測評法的三種類型（一）FＲC品德測評法（二)問卷法:采用問卷測驗形式測試品德是一種實用、方便、高效的方法。（16PF卡特爾、EPＱ艾森克、MＭPI明尼蘇達多）(三)投射技術:投射技術有廣義和狹義兩種定義。廣義的投射技術是指那些把真正的測評目的加以隱蔽的一切間接測評技術。狹義的投射技術是指把一些無意義的、模糊的、不擬定的圖形、句子、故事、動畫片、錄音、啞劇等呈現(xiàn)在被測評者面前,不給任何提醒、說明或規(guī)定，然后問被測評者看到、聽到或想到什么。特點：１、測評目的的隱蔽性2、內(nèi)容的非結(jié)構(gòu)性與開放性3、反映的自由性七、知識測評知識測評實際對人們掌握的知識量、知識結(jié)構(gòu)與知識水平測量與評估。由低到高分為六個測評層次:１、知識(最低層次）2、理解３、應用４、分析5、綜合６、評價（最高層次）我國提出了知識測評的三個層次：即記憶、理解、應用。P８6：八、能力測評涉及哪4個【多】(一）一般能力測評：智力測驗。涉及個別智力測驗、團隊智力測驗。（二)特殊能力測評：特定能力測評。涉及文書能力測評、操作能力測評和機械能力測評。(三）發(fā)明力測評(四)學習能力測評P8６：員工素質(zhì)測評的具體實行：涉及哪四個環(huán)節(jié)?(一)準備階段收集必要的資料,組織強有力的測評小組、測評方案的制定（二)實行階段測評前的動員測評時間和環(huán)境的選擇測評操作程序測評（三)結(jié)果調(diào)整引起測評結(jié)果誤差的因素測評結(jié)果解決的常用分析方法測評數(shù)據(jù)解決(四)綜合分析測評結(jié)果測評結(jié)果的描述員工分類測評結(jié)果分析方法P８7:測評人員必須:【多】注意：(4)是文化水平，不是專業(yè)水平。1、堅持原則,公正不偏２、有主見、善于獨立思考3、有一定的測評工作經(jīng)驗4、有一定的文化水平５、有事業(yè)心、不怕得罪人6、作風正派、辦事公道7了解被測評對象的情況P８７：測評方案還涉及哪４個環(huán)節(jié)？1、擬定被測評對象范圍和測評目的２、設計和審查員工素質(zhì)能力測評的指標與參照標準3、編制或修訂員工素質(zhì)能力測評的參照標準4選擇合理的測評方法P8８:實行階段涉及哪3個環(huán)節(jié)？（與準備階段對比，不要混淆)1、測評前的動員２、測評時間和環(huán)境的選擇3、測評操作程序P８9：測評指導語的內(nèi)容:【多】1、員工素質(zhì)測評的目的2、強調(diào)測評與測驗考試的不同3、填表的準備工作和填表規(guī)定4、舉例說明填寫規(guī)定5、測評結(jié)果保密和解決,測評結(jié)果反饋P９0引起測評結(jié)果誤差的因素:【多、解釋】1、測評的指標體系和參照標準不夠明確２、暈輪效應3、近因誤差４、感情效應5、參評人員訓練局限性P9１測評結(jié)果解決的常用分析方法:(１）集中趨勢分析(2)離散趨勢分析（３）相關分析（４)因素分析:P９１因素分析：一般應用于分析受多個因素影響的現(xiàn)象,一般表現(xiàn)為若干因素的乘機p92綜合分析測評結(jié)果的3個環(huán)節(jié)：1．測評結(jié)果的描述2.員工分類3．測評結(jié)果分析法P93測評結(jié)果的分析方法：要素分析法綜合分析法曲線分析法P１０0面試的含義：面試是指在特定的時間和地點,由面試考官與應聘者按照預先設計好的目的和程序,進行面談、互相觀測、互相溝通的過程。面試的特點:１、以談話和觀測為重要工具；2、面試是一個雙向溝通的過程；３、面試具有明確的目的性；４、面試是按照預先設計的程序進行的;5、面試考官與應聘者在面試過程中的地位是不平等的。Ｐ100面試的類型：1、根據(jù)面試的標準化限度，面試可分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試和半結(jié)構(gòu)化面試。結(jié)構(gòu)化面試又稱規(guī)范化面試,是指依照預先擬定的題目、程序和評分標準進行面試,規(guī)定做到程序的結(jié)構(gòu)化、題目的結(jié)構(gòu)化和評分標準的結(jié)構(gòu)化;非結(jié)構(gòu)化面試是指在面試中事先沒有固定的框架結(jié)構(gòu),也不使用有擬定答案的固定問題的面試;半結(jié)構(gòu)化面試是介于結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化之間的一種面試形式。根據(jù)面試實行的方式，面試可分為單獨面試與小組面試。2、根據(jù)面試的進程，面試可分為一次性面試和分階段面試。3、根據(jù)面試題目的內(nèi)容，面試可分為情景性面試和經(jīng)驗性面試。Ｐ100面試的發(fā)展趨勢【多選】：1.面試形式豐富多樣2．結(jié)構(gòu)化面試成為面試主流３.提問的彈性化4．面試測評的內(nèi)容不段擴張５．面試考官的專業(yè)化6.面試的理論和方法不段發(fā)展P1０1面試指南的內(nèi)容【多】:面試團隊組建面試準備面試提問分工順序面試提問技巧面試評分辦法P1０4面試的實行過程涉及哪幾個階段?【規(guī)定掌握每個階段的第一和第二段：特點、問題的類型】1．關系建立階段2.導入階段3.核心階段4.確認階段5．結(jié)束階段p１０５確認階段對核心階段對信息進行確認,常用開放性問題,避免封閉性問題;結(jié)束階段考官完畢預計提問后,給應聘者機會，看是否有補充。Ｐ10６面試的總結(jié)階段涉及：1.綜合面試結(jié)果2.面試結(jié)果反饋３．面試結(jié)果存檔4.面試的評價階段P108面試考官的偏見:1．第一印象（首因）2.對比效應3.暈輪效應（以點帶面）4．錄用壓力面試的準備階段：制定面試指南：涉及面試團隊的組建、面試準備、面試問題分工和順序、面試提問技巧、面試評分辦法。準備面試問題：1）擬定崗位才干的構(gòu)成和比重２)提出面試問題評估方式擬定:1）擬定面試問題的評估方式和標準；2）擬定面試評分表培訓面試考官面試中常見的問題：面試的目的不明確面試標準不具體面試缺少系統(tǒng)性面試問題設計不合理:1）直接讓應聘者描述自己的能力、特點、個性的問題;2)多項選擇式的問題面試的實行技巧:充足準備靈活提問多聽少說善于提取要點進行階段性總結(jié)排除各種干擾不要帶有個人偏見在傾聽時注意思考注意肢體語言的溝通ｐ1１1:招聘時應注意的問題：1.簡歷并不能代表本人２.工作經(jīng)歷比學歷更重要３.不要忽視求職者的個性特性4.讓應聘者更多地了解組織５.給應聘者更多的表現(xiàn)機會6.注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者7．關注特殊員工８.慎重做決定１0.面試考官要注意自身形象Ｐ１１3結(jié)構(gòu)化面試問題的７種類型的含義、舉例?！径唷?、案例題】１、背景性問題關于應聘者的個人背景、家庭背景、教育背景和工作背景等方面的問題2、知識性問題與應聘者的應聘崗位相關的基本知識３、思維性問題旨在考察應聘者的理解、分析、辨別、綜合、評價和推斷的能力4、經(jīng)驗性問題關于應聘者過去所做過的事情的問題5、情境性問題將應聘者置于一個假設的情境之中，讓應聘者設想一下，自己在這樣的情境下會怎么做。6、壓力性問題將應聘者置于一個充滿壓力的情境中,觀測其反映,以對其情緒穩(wěn)定性、應變能力等進行考察。7、行為性問題圍繞與工作相關的關鍵勝任能力來提問的，行為描述面試的內(nèi)涵：行為描述面試簡稱ＢD面試，是一種特殊的結(jié)構(gòu)化面試,與一般的結(jié)構(gòu)化面試的區(qū)別在于,它采用的面試問題都是基于關鍵勝任特性（或稱勝任力,以下同）的行為性問題。這種面試方法在對目的崗位進行充足而進一步分析的基礎上，對崗位所需的關鍵勝任特質(zhì)進行清楚的界定,然后在應聘者過去的經(jīng)理中探測與這些規(guī)定相關的行為樣本,在勝任特質(zhì)的層次上相應品者做出評價。行為描述面試的實質(zhì)：用過去的行為預測未來的行為辨認關鍵性的工作規(guī)定探測行為樣本行為描述面試的假設前提:一個人過去的行為最能預示其未來的行為說和做是截然不同的兩碼事P114:行為描述面試的4要素和解釋行為描述面試的要素１、情境ｓituａt(yī)ｉｏｎ應聘者經(jīng)歷過的特定工作情境或任務2、目的tａrget應聘者在這情境當中所要達成的目的3、行動actiｏn應聘者為達成該目的所采用的行動4、結(jié)果ｒeｓuｌt該行動結(jié)果,涉及積極的和悲觀的結(jié)果,生產(chǎn)性的和非生產(chǎn)性的結(jié)果P115:結(jié)構(gòu)化面試提綱設計的的環(huán)節(jié)：設計結(jié)構(gòu)化面試提綱:事實上是結(jié)構(gòu)化面試過程中所要提問的問題的設計,它的重要依據(jù)是選拔性素質(zhì)模型。將選拔性素質(zhì)模型分解為一組選拔性素質(zhì),每一個選拔性素質(zhì)就是一個測評指標。請專家對每一個測評指標設計出一系列的問題，并對這些問題進行修改完善,形成問卷。將問卷發(fā)放給該崗位的員工,進行預先測試，檢查其有效性。編寫結(jié)構(gòu)化面試大綱。p1１7:制定評分標準和等級評分表。結(jié)構(gòu)化面試對考官的規(guī)定:培訓結(jié)構(gòu)化面試考官，提高結(jié)構(gòu)化面試的信度和效度規(guī)定面試考官具有相關的專業(yè)知識，了解組織狀況和崗位規(guī)定,清楚每一個測評指標、測評標準、問卷題目及相關背景信息。規(guī)定面試官有豐富的社會工作經(jīng)驗，善于觀測，能客觀地記錄應品者在面試過程中的各種反映,把握應聘者的特性。規(guī)定面試考官掌握相關的員工測評技術,能純熟運用各種面試技巧，隨機應變,把握面試的發(fā)展方向，不讓應聘者偏離測評指標，有效的控制面試局面。4、規(guī)定面試考官具有良好的個人品德和修養(yǎng),能保持和藹、公正，避免偏差，遵守打分規(guī)則,保證應品者機會平等。P122群體決策法的概念:【多】群體決策法是指招聘活動中，組建決策團隊,由具有不同背景的多個決策人員相應聘者進行評價和打分，最后綜合各決策人員的評價意見,得出應聘者的最終評價結(jié)果的招聘方法。群體決策的特點:決策人員的來源廣泛,有公司的高層管理者，負責從戰(zhàn)略角度協(xié)調(diào)相關部門的關系和資源;人力資源管理人員，運用招聘的各種戰(zhàn)略與技巧,提高招聘過程的有效性；用人部門經(jīng)理，負責評估應聘者的技能和個人氣質(zhì)，采集第一手資料;用人部門員工，負責對他們未來的同事所應具有的素質(zhì)，從不同側(cè)面提出自己的見解。(選拔綜合性人才）決策人員不唯一,在一定限度上削弱了決策者的主觀因素對決策結(jié)果的影響,提高了招聘決策的客觀性。群體決策法運用了運籌學群體決策法的原理,提高了招聘決策的科學性與有效性。p123群體決策的具體環(huán)節(jié):1．要會建立團隊，重心把握團隊成員;2.會擬定計算招聘人員的評價權重;３.會計算；4.會決策?！揪C合分析、一定要特別關注p123-１2５】招聘團隊應由:公司高層管理人員、專業(yè)人力資源管理人員、用人部門經(jīng)理、用人部門經(jīng)驗豐富的員工代表組成。P125評價中心的定義:評價中心是從多角度對個體行為進行標準化評估的各種方法的總稱。簡樸的說,評價中心就是把受評人置于一系列模擬的工作情景中，由專業(yè)考評人員對其各項能力進行考察或預測，了解其是否勝任該項工作崗位規(guī)定的測量和評估的方法。評價中心技術被認為是當代人力資源管理中辨認有才干的管理者最有效的工具。Ｐ１26評價中心技術重要涉及:【多】無領導小組討論、公文筐測驗、案例分析、管理游戲等P１26無領導小組討論(ＬGD）:是評價中心方法的重要組成部分,是指由一定數(shù)量的被評人(６-９人),在規(guī)定期間內(nèi)（約1小時)就給定的問題進行討論,討論中各個成員處在平等的地位，并不指定小組的領導者或主持人。P12６無領導小組討論的類型:1.根據(jù)討論的主題有無情景性，可以分為無情景性討論和情景性討論。2.根據(jù)是否給應聘者分派角色，可以分為不定角色的討論和指定角色的討論。P129評分表的內(nèi)容、評分表設計重點、要注意的３點內(nèi)容評分表涉及評分標準及評分范圍。評分標準是對各測評能力指標進行表述,評分范圍給出各測評能力指標在總分中的權重和具體分值及該能力優(yōu)良中差四個等級的評分區(qū)間。設計評分表時擬定測評能力指標是重點。應從崗位分析中提取特定的評價指標。(測評指標應具有針對性,符合所招聘崗位的規(guī)定）評價指標不能太多，太復雜，通常應將評價指標控制在１0個以內(nèi),否則測評官無法在段時間內(nèi)準確給出評判。擬定各能力指標在整個能力指標中的權重以及其所占分數(shù),然后根據(jù)優(yōu)良中差四個等級分派分值。P1３0選定場地的4項規(guī)定:滿足安靜、寬敞、明亮等條件P1３1擬定討論小組:人數(shù)一般為６-９人。Ｐ１31具體實行階段：宣讀指導語：主考官向應試者宣讀無領導小組討論測試的指導語，介紹討論題的背景資料、討論環(huán)節(jié)和討論規(guī)定。主考官要使用規(guī)范的知道用語，知道用語的內(nèi)容涉及每組所要完畢的任務、時間以及注意事項。討論階段：討論中，評分者的觀測要點:1、發(fā)言內(nèi)容;２、發(fā)言的形式和特點；3、發(fā)言的影響考試完畢后,由考官收回應試案例稿和發(fā)放的白紙,以防案例擴散,最后主考官宣布考試結(jié)束。評價與總結(jié)考官重點評估幾個方面:1、參與限度２、影響力3、決策程序4、任務完畢情況5、團隊氛圍和成員共鳴感p13３注意學習應用實例,也許有類似案例分析。P１３6想要做出比較客觀的評價，取決于兩個因素:1、評價者的知識和經(jīng)驗；2、被評價者暴露的外在行為范圍。無領導小組討論題目的類型:１．開放式問題：重要用于考察被評價者思考的全面性、針對性以及思緒是否清楚,能否提出新見解。一般題目表達簡潔,容易出題，但是不太容易引起被評價者之間的爭辯。答案易于趨同,各討論成員所發(fā)表的意見多為互相補充,難以分出差別。2.兩難式問題：讓被評價者在兩種互有利弊的選項中選擇其中的一種并說明理由。重要考察被評價者分析問題的能力、語言表達能力及影響力。易于引起爭論，使被評價者綜合發(fā)揮自己的能力。（出題規(guī)定過高，且考察的要素相對簡略,不容易進行過程控制）題目的形式和內(nèi)容是多樣的，關鍵是有兩個對立且平等的選項供被評價者爭論3.排序選擇型問題:排序選擇型問題是指一個問題有若干個備選答案，讓被考評者對其進行排序，或者從中選擇符合某種條件的選項,一般先提供問題的主題與備選答案，再由被評價者分別提出自己的觀點,然后進行小組討論得到統(tǒng)一的意見。重要考察被評價者分析問題的能力、語言表達能力等。易于形成爭論,但是主題的內(nèi)容及各備選答案的設定具有一定難度。４.資源爭奪型題目資源爭奪是指給被評價者一些有限的資源，每個小組成員處在平等的地位,分別代表自己的利益或自己所從屬團隊的利益，設法獲得更多分派的一種爭論形式。各小組成員的機會是均等的，各自的目的是互相沖突的,但題目一般規(guī)定最終實現(xiàn)資源的圓滿分派。重要考察被評價者的語言表達能力、分析問題能力、概括和總結(jié)能力、發(fā)言的積極性和靈敏性及組織協(xié)調(diào)能力等。能引起被評價者的充足辯論，但是出題難度較大,保證案例之間的均衡性是關鍵。5.實際操作型題目:重要是通過動手來完畢任務。重要考察被評價者的積極性、合作能力等。不太容易引起爭辯,規(guī)定題目的可操作性強,同時評價的標準較難把握,所以對評價者的規(guī)定也很高。P143-144培訓規(guī)劃的規(guī)定:1系統(tǒng)性規(guī)定培訓規(guī)劃從目的設立到實行的程序和環(huán)節(jié),從培訓對象的擬定到培訓的內(nèi)容、培訓方式方法的選擇、培訓師的指派,乃至評估標準的制定都應保持統(tǒng)一性和一致性。2標準化規(guī)定整個培訓規(guī)劃的設計過程，確立并執(zhí)行正式的培訓規(guī)則和規(guī)范。這些規(guī)則和規(guī)范體現(xiàn)了員工培訓活動過程的客觀規(guī)律性。3有效性規(guī)定員工培訓規(guī)劃的制定必須體現(xiàn)可靠性、針對性、相關性和高效性四個方面的特點。4普遍性培訓規(guī)劃制定必須適應不同的工作任務、不同的培訓對象和不同的培訓需要。P144：培訓規(guī)劃１1項重要內(nèi)容。【單、多】注意:(一）重要說明員工為什么培訓。(二）培訓目的的四化:涉及四個層次：個人、基層、部門、公司。(八）直接成本和間接成本后面，“如”后面的舉例內(nèi)容。(九)培訓方法的例子;（十一）計劃實行的二三四行。培訓規(guī)劃的重要內(nèi)容培訓規(guī)劃的環(huán)節(jié)１．培訓的目的：說明員工為什么要進行培訓1．培訓需求分析:現(xiàn)有技能水平和抱負狀態(tài)之間的差距2.培訓的目的：解決員工培訓應達成什么樣的標準2.工作崗位說明：收集有關新崗位和現(xiàn)在崗位規(guī)定的數(shù)據(jù)3.培訓的對象和內(nèi)容：培訓誰、培訓什么、何種類型3.工作任務分析：崗位對于培訓的規(guī)定/預測培訓潛在困難4.培訓的范圍:個人、基層、部門、公司（四個層次）4.培訓內(nèi)容排序：排定各項學習內(nèi)容或議題的先后順序5．培訓的規(guī)模:受人數(shù)/場合/培訓性質(zhì)/工具／費用等影響５．描述培訓目的:編制目的手冊６．培訓的時間:受范圍/對象/內(nèi)容/方式／費用等因素影響6.設計培訓內(nèi)容:根據(jù)培訓目的確立培訓具體項目和內(nèi)容7.培訓的地點：個人崗位技能／工作現(xiàn)場或車間7．制訂培訓方法:根據(jù)培訓項目的內(nèi)容選擇培訓方式方法8．培訓的費用：直接成本、間接成本８.設計評估標準:選擇測評工具／明確評估指標和標準９．培訓的方法：9.實驗驗證：評析、發(fā)現(xiàn)優(yōu)缺陷,進行改善１０.培訓的教師:培訓以學員為中心/管理以教師為主導1１.計劃的實行制定培訓規(guī)劃應注意的問題：1、制定培訓的總體目的:依據(jù):公司總體戰(zhàn)略目的；公司人力資源總體規(guī)劃;公司培訓需求分析2、擬定具體項目子目的：涉及實行過程、時間跨度、階段、環(huán)節(jié)、方法、措施、規(guī)定、評估方法3、分派培訓資源.對培訓的各子項目或階段性目的，按輕重緩急分派培訓資源,以保證各項目都有相應的人力、物力和財力的支持。4、進行綜合平衡.在培訓投資與人力資源規(guī)劃之間.在公司正常生產(chǎn)與培訓項目之間．在員工培訓需求與師資來源之間.在員工培訓與個人職業(yè)生涯規(guī)劃之間.在培訓項目與培訓完畢期限之間Ｐ14８：教學計劃的內(nèi)容:教學計劃是實行培訓計劃，提高教學質(zhì)量,保證教學工作順利進行,實現(xiàn)培訓總目的的具體的執(zhí)行性和操作性計劃。教學計劃的內(nèi)容：１教學目的在員工培訓中開展各種教學活動所要達成的標準和規(guī)定。教學目的是擬定某一具體教學任務或教學班教學計劃的重要依據(jù)2課程設立根據(jù)教學計劃的規(guī)定,擬定教學內(nèi)容，建立合理的培訓課程體系的活動過程。課程設立決定了教與學的方式、教學方法、教學手段的選擇。3教學形式指在教學過程中所采用的教學方式,即如何組織培訓師與受訓者之間的教與學的活動。教學形式重要受到教師、課程、教材、教案等各種因素的影響。4教學環(huán)節(jié)指整個培訓的教學活動過程中的各相關聯(lián)的環(huán)節(jié)。教學環(huán)節(jié)與教學形式、時間安排緊密結(jié)合，形成一個有機的互為聯(lián)系、互相滲透的整體。5時間安排整個教學活動所采用的時間為完畢某門課程所需要的時間周學時設計總學時設計各培訓環(huán)節(jié)、內(nèi)容的時間比例Ｐ149:二、教學計劃設計的原則。４項教學計劃設計的原則：1、適應性原則公司培訓的教學計劃應與各類受訓學員的工作、知識、技能的現(xiàn)狀及發(fā)展規(guī)定相適應，與我國的經(jīng)濟、科技和社會進步的發(fā)展需要相適應。2、針對性原則根據(jù)不同崗位的工作性質(zhì)和特點、不同的培訓對象、不同的培訓層次，合理安排培訓方案3、最優(yōu)化原則教學計劃要保證整個教學活動的優(yōu)化。優(yōu)化限度＝培訓效果／時間4、創(chuàng)新性原則教學內(nèi)容要充足反映現(xiàn)代科學技術的發(fā)展趨勢和社會進步的需求反映新的科學理念、新的知識、新的技術等信息在學科結(jié)構(gòu)上還應有橫向聯(lián)系,并體現(xiàn)新奇性和多變性。Ｐ1５3:培訓課程設計的基本原則:培訓課程既是一種教育活動，又是公司的一種生產(chǎn)行為，具有服務性、經(jīng)營性、實踐性、針對性、經(jīng)驗性、功利性和時效性特點。1、符合公司和學員的需求（培訓課程設計的基本依據(jù))培訓課程的設計要把學員作為重要的或唯一的依據(jù),也就是以學員的需要、愛好、能力以及過去的經(jīng)驗作為課程要素決策的基礎。2、符合成人學員的認知規(guī)律(目的明確、實用性強)成人學習的目的性非常明確,他們參與培訓的目的就是為了提高自己某一方面的技能或補充某一類型的知識，以滿足工作的需要。3、體現(xiàn)公司培訓功能的基本目的（進行人力資源開發(fā)）Ｐ１5５：一、培訓項目計劃是有效實行培訓課程的基礎:培訓項目計劃→培訓課程分析→信息和資料的收集→課程模塊設計→課程內(nèi)容擬定→課程演練與實驗→信息反饋與課程修訂１.培訓項目計劃１)公司培訓計劃：根據(jù)培訓需求分析的結(jié)果,對培訓項目的目的、對象、內(nèi)容、規(guī)定、期限和實行方法等重要工作事項所作出的統(tǒng)一安排。2）課程系列計劃：按一定的順序組合起來的目的一致的課程組合。3)培訓課程計劃：對某一課程的具體描述。培訓課程計劃重要涉及:課程題目暫定、培訓范圍的擬定、學員的擬定、重要課題的擬定、開發(fā)時間的估算、必需的資源、課程的期限和課程開發(fā)費用的初步預算。課程系列計劃以目的為導向,將看似獨立的相關課程聯(lián)系在一起課程目的分析學員分析：學員分析報告表任務分析:任務分析報告表課程目的分析：三個要素:操作目的、條件、標準③對培訓目的的各分目的進行可行性分析環(huán)節(jié)：①培訓目的的擬定②劃分培訓目的的重要目的和次要目的④對課程目的進行層次分析培訓環(huán)境分析:對培訓環(huán)境與條件進行分析。影響課程內(nèi)容設計和教學方法選擇。實際環(huán)境分析:培訓地點和培訓設施限制條件分析:課程進度安排、教學設施、成本、器材、講師等引進與整合：將課程引進并整合到現(xiàn)有培訓課程系列中的環(huán)節(jié)和方法器材與媒體可用性：課程開發(fā)和交付所必需的器材和媒體先決條件：學員必須具有的許可證、資格證書、結(jié)業(yè)課程或經(jīng)驗等報名條件：重要明確鼓勵或阻礙學員報名的規(guī)定課程報名與結(jié)業(yè)程序評估與證明Ｐ156課程目的的概念：課程目的是指在培訓課程結(jié)束時,希望學員通過課程學習能達成的知識、技能和能力水平。P15８課程內(nèi)容擬定的三個方面：“缺少什么培訓什么，需要什么培訓什么”的原則，教材制作的3種方式;1、購買現(xiàn)成教材2、改編教材3、自編教材課程內(nèi)容的選擇:是課程設計的核心問題。原則：缺少什么培訓什么，需要什么培訓什么使學員掌握生產(chǎn)技術和技能適應多樣化的學員背景，選擇不同難度的課程內(nèi)容進行課程水平的多樣組合滿足學員時間方面的需求，開發(fā)不同時間跨度的課程組合根據(jù)培訓在技能方面規(guī)定，擬定課程內(nèi)容、難度、時間三要素的組合方式課程內(nèi)容的制作建立供內(nèi)部成員使用的資料庫。重要指課程教材制作：購買現(xiàn)成教材、改編教材、自編教材課程內(nèi)容的安排原則：由熟悉的到不熟悉的，由簡樸到復雜，由易到難，從某項技能的第一步到最后一步。輸入知識：培訓者、學員、各種媒體、案例研究、角色扮演等。教學方式:講授——活動——總結(jié)P171管理人員的層次等級,中層管理人員是公司的中堅力量【單】。高層管理人員應具有廣闊的視野，能系統(tǒng)地把握當今全球的社會、政治、經(jīng)濟形勢具有洞察力,能洞察公司內(nèi)外部各種影響因素有全局戰(zhàn)略眼光,對公司戰(zhàn)略目的和方針進行發(fā)明性的規(guī)劃、決策和控制中層管理人員公司各職能部門管理人員承擔公司平常經(jīng)營活動中的各種職能工作的具體計劃、組織領導和控制工作,是公司的中堅力量基層管理人員指在公司生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營活動一線執(zhí)行管理職能的直接管理人員涉及:在生產(chǎn)和服務一線中起監(jiān)督、指導作用的監(jiān)工和領班等。與一線操作員工最接近,其管理水平直接影響到公司員工的積極性和對公司的重限度。管理人員的技能組合：哈佛商學院的Ｋatｇ專家認為，不同層次的管理人員所應具有的技能規(guī)定是不同的:專業(yè)技能：對生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務的特定知識、程序和工具的理解和掌握。人文技能：在組織中建立融洽人際關系并作為群體中的一員有效工作的能力。理念技能:從整體把握組織目的、洞察組織與環(huán)境的互相關系的能力。高層管理人員中層管理人員基層管理人員理念技能1７.９%3９.4%４2.7%人文技能22.8％4２.4％３4.８%專業(yè)技能50．3%37.７％12．0%P1７２:表３-8內(nèi)容【選擇】【多】管理人員的技能組合管理層次能力組合高層管理人員洞察能力、決策能力、發(fā)明能力、統(tǒng)籌能力、批判能力、個人品德、自我控制能力、自我學習力、概念思維、戰(zhàn)略眼光、團隊領導、發(fā)展別人的能力等中層管理人員判斷能力、領導能力、協(xié)調(diào)能力、溝通能能力、專業(yè)能力、目的設定能力、業(yè)績考核能力、教練與征詢能力、解決團隊問題的能力、向高層經(jīng)營者提供信息的能力等基層管理人員經(jīng)營管理的基本內(nèi)容和溝通方式、專業(yè)能力、計劃能力、指導能力、溝通能力、理解能力等P1７2管理人員的一般培訓規(guī)定:崗位工作會議組織能力，進行崗位開發(fā)的能力，開展團隊活動所需要的知識、信息等。知識補充與更新相關課程:領導理論與實務、各種公司制度的比較等技能開發(fā)相關課程:廣告決策與技巧、用戶滿意度調(diào)查方法及其在公司管理中的應用觀念轉(zhuǎn)變相關課程：公司競爭的新戰(zhàn)略——動態(tài)聯(lián)盟、未來的管理、公司家精神及管理倫理問題等思維技巧相關課程：公司戰(zhàn)略思考的技巧及戰(zhàn)略管理對公司管理人員重點培訓的是他們的管理能力和管理藝術,注重的是思維和觀念層次的開發(fā)。管理人員的培訓效果很難立竿見影，培訓效果難以評估。p172:高層管理人員的培訓方式：1）參與高級研習班、研討會、報告會、自學、公司間的交流、熱點案例研究；2)到相關院校參與在職高等學歷教育和ＭBA、EMＢA等教育;3)出國考察、業(yè)務進修等p１7２-173:接班人員培訓的基本方式;1.在公司內(nèi)部進行教育培訓，如在公司內(nèi)部召開學習研討會；2.參與公司外部的各種研討班;3.到國內(nèi)外高等學校的工商管理學院進修；4.到子公司實習,獲得作為領導者的決策體驗；5．將上述若干種培養(yǎng)方式綜合起來的“三明治”式培養(yǎng)課程。ｐ1７3:中層管理人員培訓目的:1)提高其勝任未來工作所必須的經(jīng)驗、知識和技能；2)使其可以適應不斷變化的環(huán)境;３)使其可以宣傳和深化公司的宗旨、使命、信念、價值觀和管理文化；4)培養(yǎng)個別骨干分子成為公司未來高層管理人員的接班人。p173：中層管理人員培訓的內(nèi)容：1)開發(fā)任職能力,使他們可以認清公司內(nèi)外形勢的發(fā)展2)提高業(yè)務決策能力、計劃能力,使他們深刻理解現(xiàn)代經(jīng)營管理體系和經(jīng)營活動中人的行為3)提高對人的判斷和評價能力以及與人溝通交流的能力P173管理技能開發(fā)的9種基本模式:角色扮演法的具體環(huán)節(jié)?【多、簡】P１75敏感性訓練:【單】管理技能開發(fā)的基本模式在職開發(fā)在實際工作中,管理人員可以積累經(jīng)驗、增長才干，還可以獨立地顯示出潛在的領導能力。替補訓練讓管理人員在完畢自己本職工作的基礎上熟悉其直接上級的職責，每一名都被指定為替補訓練者，一旦其上級離任,替補訓練者即可按預先程序準備接替其工作。優(yōu)點訓練周密，管理人員在預定接替的工作環(huán)境和職位上工作;極大地增強開發(fā)者的積極性和積極性。缺陷渴望晉升但又未被選為替補訓練者的人也許感到前程渺茫,積極性下降；已經(jīng)等候不少時間的替補訓練者也許變得垂頭喪氣,特別當他們看到空缺被其他部門的替補訓練者填補時更是如此；某些上級唯恐被取而代之,不向替補訓練者傳授他們所有的知識和技能。短期學習開展各種短期的學習班對管理人員進行培訓優(yōu)點管理人員能全力以赴進行學習;學習有針對性、有深度,效果較好。缺陷管理人員脫離工作一段時間,會對工作帶來一些影響。輪流任職計劃讓重要的和有培養(yǎng)前程的管理人員輪流任職的培訓方式。設計依據(jù)：1．通過作業(yè)輪換,管理人員將逐漸學會按照管理的原則而不是按某一職務方面的技術規(guī)定來思考問題;２.輪換將允許有一定能力的管理人員擬定他們樂意進行管理職務范圍,也便于上級確認其適合工作的崗位;3.公司的高級職務可以由對不同部門的問題有廣泛了解得更有資格的人擔任。決策模擬訓練又稱“解決和解決問題方法訓練”,是指通過模擬各種決策情況,訓練學員如何選擇各種策略，以及在諸多方案中如何作出選擇,它的目的是提高決策的有效性。決策競賽對發(fā)生的各種事件進行決策的模擬設計，提高參賽者的學習愛好,使其掌握學習技巧。１．競賽主持人員將參賽者提成若干個小組,由小組來做最終決策。2．假定一種需要作出決策的情況，這種情況不僅典型，并且在公司的所有部門普遍存在。3．在指定的時間內(nèi),規(guī)定各參賽小組就營銷、研發(fā)、人事服務、生產(chǎn)設備等方面采用什么措施作出決策。4.裁判將各個參賽組的決策記錄在專門的表格上并集中起來。5.裁判測算各個決策對公司的影響后將結(jié)果反饋給參賽者，讓他們作出新的決策。6．反復第４步、第5步,直至結(jié)束比賽。7．比賽后召開評選會。角色扮演１.把一組主管人員集合在一起。2．選取某種情景。3．從主管人員中選出兩個人，即興模仿上述情景,其他成員在一旁觀摩、思考和進行評論。4.組織全體討論。敏感性訓練是直接訓練管理人員對其別人的敏感性的培訓，它強調(diào)的不是訓練的內(nèi)容，而是訓練的過程；不是思想上的訓練，而是感情上的訓練。針對的培訓內(nèi)容:管理人員指導如何體察下情嗎？管理人對各種人的情感注意到什么限度？公司的某一目的或計劃如何影響各種人的態(tài)度和追求？爭論、命令、討論、協(xié)商等應如何進行?跨文化管理訓練目的是了解各國不同的文化，學會尊重各自的文化，并轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。培訓方式：講課、開展討論三個階段第一階段:使受訓管理人員掌握各種文化背景知識。第二階段：改變受訓者的態(tài)度，消除受訓者的偏見,使他們形成這樣一種觀念:“各種文化沒有好壞之分，只是各不相同,我們必須了解和尊重其各自的文化”。第三階段:使受訓管理人員掌握與不同文化背景的人打交道的技巧。P1７7培訓效果評估的作用和內(nèi)容，注意三個階段的不要混淆?！径唷俊締巍颗嘤栐u估意義的體現(xiàn)來自于對培訓過程的全程評估。作用內(nèi)容培訓前評估保證培訓需求確認的科學性培訓需求整體評估保證培訓計劃與實際需求的合理銜接培訓對象知識、技能和工作態(tài)度評估幫助實現(xiàn)培訓資源的合理配置培訓對象工作成效及行為評估保證培訓效果測定的科學性培訓計劃評估培訓中評估保證培訓活動按照計劃進行培訓活動參與狀況檢測培訓執(zhí)行情況的反饋和培訓計劃的調(diào)整培訓內(nèi)容檢測找出培訓的局限性，同時發(fā)現(xiàn)新培訓需求培訓進度與中間效果監(jiān)測評估過程檢測和評估有助于科學解釋培訓實際效果培訓環(huán)境監(jiān)測評估培訓機構(gòu)和培訓人員監(jiān)測評估培訓后評估對培訓效果進行對的合理的判斷培訓目的達成情況評估受訓人改變是否直接來自培訓自身培訓效果效益綜合評估檢查出培訓的費用效益培訓工作者的工作績效評估客觀地評價培訓者的工作為管理者決策提供所需的信息內(nèi)容P178非正式評估的定義和優(yōu)缺陷【多】【單】正式評估的定義和優(yōu)缺陷【多】【單】評估類型含義合用優(yōu)點非正式評估評估者依據(jù)自己的主觀性判斷，而不是事實和數(shù)字來加以證明。把一些抽象的問題數(shù)據(jù)化,再對這些數(shù)據(jù)進行客觀的分析，這是一件復雜而又不切實際的事,此時采用非正式評估較合適減少一般評估給培訓對象帶來的緊張不安,增強了信息資料的真實性和評估結(jié)論的客觀性和有效性；方便易行，從成本收益角度看很值得不會給受訓者導致太大的壓力正式評估具有具體的評估方案、測度工具和評判標準。信度較高。評估結(jié)論要被高級管理者用來作為決策的依據(jù)，或者為了向特定群體說明培訓效果時在數(shù)據(jù)和事實的基礎上作出判斷，使評估結(jié)論更有說服力；更容易將評估結(jié)論用于書面形式表現(xiàn)出來;可將評估結(jié)論與最初計劃比較核對。P179(二）1.建設性評估的定義和優(yōu)缺陷【多】【單】P１７9（二）2.總結(jié)性評估的定義和優(yōu)缺陷【多】【單】(二)建設性評估和總結(jié)性評估評估類型含義優(yōu)點注意建設性評估在培訓過程中以改善而不是以是否保存培訓項目為目的的評估。(非正式的、主觀的）有助于培訓對象學習的改善，幫助培訓對象明白自己的進步，從而使其產(chǎn)生某種滿足感和成就感。擬定適當?shù)脑u估頻率評估類型含義合用注意總結(jié)性評估在培訓結(jié)束時,對受訓者的學習效果和培訓項目自身的有效性所進行的評估。(正式的、客觀的)當評估結(jié)論將被作為決定給予受訓者某種資格；為組織決策者提供依據(jù)只能用于決定培訓項目取舍，不能作為培訓項目改善依據(jù);只能用于決定是否給受訓者某種資格，而無助于受訓者學習的改善;評估者需對受訓者進行階段性測試培訓目的和預期培訓效果必須對培訓者和受訓者而言都是清楚的。p183：及時反饋評估結(jié)果的內(nèi)容【多】【單】為了提高員工培訓在公司人力資源開發(fā)中的地位和作用,必須將不同階段的評估結(jié)果及時反饋給有關人員。培訓管理人員對人力資源管理部門培訓主管來說,需要及時掌握培訓項目各種相關評估信息及其評估結(jié)果，找出差距,填補局限性,提高培訓質(zhì)量。高層的領導者他們是公司員工培訓的決策者，決定著培訓項目的未來。受訓員工將自己的業(yè)績表現(xiàn)與其別人業(yè)績表現(xiàn)進行比較；有助于受訓員工繼續(xù)努力學習和工作,也有助于激發(fā)其他員工參與培訓項目學習的積極性和積極性。受訓者的直接主管直接主管對參與培訓的下屬的工作作出必要的調(diào)整;對下屬的培訓情況及取得的成果表達關心和贊許。P１84表3-10內(nèi)容【多】【單】培訓成果的層級體系美國培訓專家柯克帕特里克提出劃分培訓成果的四個基本層級框架體系：評估層級評估內(nèi)容信息收集時間1反映評估受訓者對培訓的滿意限度受訓者返回工作崗位之前，在員工受訓過程中收集2學習評估受訓者在知識、技能、態(tài)度、行為方式等方面的學習收獲3行為評估受訓者在工作過程中態(tài)度、行為方式的變化和改善在受訓者受訓之后，在工作實踐的活動中取得４結(jié)果評估受訓者在一定期期內(nèi)取得的生產(chǎn)經(jīng)營或技術管理方面的業(yè)績P1８４－18５四級評估：名稱、概念解釋【多】【單】Ｐ18６：表3-11內(nèi)容【選、注意反映評估和結(jié)果評估】P188：表３－１2內(nèi)容【多】；培訓效果四個評估層級的重要特點:層次評估內(nèi)容評估方法評估時間評估單位反映評估衡量學員對具體培訓課程、培訓師與培訓組織的滿意度問卷調(diào)查、電話調(diào)查、訪談法、觀測法、綜合座談課程結(jié)束時培訓單位學習評估衡量學員對于培訓內(nèi)容、技巧、概念的吸取與掌握限度提問法、角色扮演、筆試法、口試法、演講、模擬練習與演示、心得報告與文章發(fā)表課程進行時,課程結(jié)束時培訓單位行為評估衡量學員在培訓后的行為改變是否因培訓所導致問卷調(diào)查、行為觀測、訪談法、績效評估、管理能力評鑒、任務項目法、360度評估三個月或半年以后學員的直接主管上級結(jié)果評估衡量培訓給公司的業(yè)績帶來的影響個人與組織績效指標、生產(chǎn)率、缺勤率、離職率、成本效益分析、組織氣候等資料分析、客戶與市場調(diào)查、360度滿意度調(diào)查半年或一二年后員工以及公司績效評估學員的單位主管培訓評估行為評估涉及培訓和開發(fā)人員．區(qū)域培訓師、地方經(jīng)理培訓評估結(jié)果評估涉及學員自己、主管、區(qū)域培訓協(xié)調(diào)員、外部評估人員層次優(yōu)點缺陷反映評估易于進行，是最基本、最普遍的由于對老師有好感而給課程所有高分;由于對某個因素不滿而全盤否認課程評估方式學習評估對學員有壓力，使他們更認真地學習；對培訓講師有壓力，使他們更負責、更精心地準備課程和講課評估所帶來的壓力也許使報名不踴躍；所采用的測試方法的可靠度和可信度有多大、測試方法的難度是否適合，對工作行為轉(zhuǎn)變來說并非是最佳的參考指標行為評估直接反映培訓的效果——改變員工的行為；使高層領導和直接主管看到培訓的效果，使他們更支持培訓實行時間在培訓結(jié)束后幾周或幾個月之后，要花費很多的時間和精力；要占用相關人員較多時間,也許不配合;問卷設計非常重要卻比較難做；員工表現(xiàn)多因多果,難以剔除不相干因素干擾結(jié)果評估可以打消高層主管投資于培訓的疑慮,還可以知道培訓課程計劃,把有限的培訓經(jīng)費用到最能為公司發(fā)明經(jīng)濟效益的課程上來。需要較長的時間;相關經(jīng)驗很少，評估技術不完善;必須取得管理層的合作;多因多果，必須分辨哪些結(jié)果與要評估的課程有關系,在多大限度上有關。一般來說,僅僅使用反映和認知成果評估,作用非常有限。無法說明培訓成果是否發(fā)生了轉(zhuǎn)化以及轉(zhuǎn)化的限度。反映、認知、行為方式和績效成果之間的關聯(lián)度非常小，采用哪一種成果的衡量尺度最有效取決于培訓的目的。.Ｐ188:制定評估指標和標準的四性【概念、單、多】。在培訓評估過程中需要解決兩個重要問題:1）判斷該培訓項目取得何種成果；２)對這種結(jié)果作出對的的判斷，即要準確地說明其獲得的成果是好還是壞。培訓評價標準:相關度、信度（可靠性)、區(qū)分度、可行性(一)相關度相關度——衡量培訓成果的標準與培訓計劃預定訓練或?qū)W習的目的之間的相關性。提高相關度的兩個基本規(guī)定：1)必須根據(jù)該培訓計劃設定的學習目的來選擇培訓成果,盡也許使一項培訓所需要提高的某種技能，要和成功完畢一項工作所需的知識技能保持一致;２）在評估中所采集到的培訓成果信息，必須與受訓者在培訓項目中實際取得的成果盡也許相似一致。標準干擾：在評估培訓效果時受到額外因素的影響，使評估測量不到相關的知識和技能。受訓者也許已經(jīng)達成了培訓計劃預定的目的，但是由于評估環(huán)境相對于學習環(huán)境已發(fā)生了實質(zhì)性變化,因此評估者觀測不到員工技能水平真實的變化。標準缺陷:在評估培訓效果時,無法衡量培訓目的中強調(diào)的培訓成果。（二）信度信度——對培訓項目所取得的成效進行測試時,其測量成果的長期穩(wěn)定限度。信度高的測試結(jié)果是指受訓者對測試題目的理解和解答，在通過一段時間后并沒有發(fā)生什么改變。信度高相關度低相關度信度均高有相關度,無信度（三）區(qū)分度、可行性區(qū)分度——受訓者取得的成果能真正反映其績效的差別?？尚行浴趯ε嘤柍晒M行評估時,采集其測量結(jié)果的難易限度。假如不投入一定的人力、物力和財力，公司很難在培訓評估上取得令人滿意的結(jié)果。P１93：定性評估方法【概念、優(yōu)缺陷、方法類型、單、多】。定性評估方法定量評估方法含義評估者在調(diào)查研究、了解實際情況的基礎之上,根據(jù)自己的經(jīng)驗和相關標準,對培訓效果做出評價的方法。采用客觀量化指標對培訓效果進行評估。優(yōu)點簡樸易行,綜合性強，需要的數(shù)據(jù)資料少,可以考慮到多種因素，評估過程中評估者可以充足運用自己的經(jīng)驗。對培訓作用的大小、受訓人員行為方式改變的限度及公司收益多少給出數(shù)據(jù)解釋，通過調(diào)查記錄分析來發(fā)現(xiàn)與闡述行為規(guī)律。缺陷評估結(jié)果受評估者主觀因素、理論水平和實踐經(jīng)驗的影響很大；指標信息收集有難度。不同評估者的工作崗位不同、工作經(jīng)歷不同、掌握信息不同、理論水平和實踐經(jīng)驗存在差異，以及對問題的主觀見解不同，因此不同評估者對同一問題也許做出不同的判斷。Ｐ1９４能力規(guī)定:8種方法的名稱:一、問卷調(diào)查法二、訪談法三、觀測法四、座談法五、內(nèi)省法六、筆試法七、操作性測驗八、行為觀測法Ｐ204效標——評價員工績效的指標及標準,為了實現(xiàn)組織目的,對個人或集體的績效應當達成的水平規(guī)定。效標的類別:特性性效標考量員工是如何的人,側(cè)重點是員工的個人特質(zhì),如忠誠度、溝通能力、可靠度、領導技巧等行為性效標側(cè)重點考量“員工如何執(zhí)行上級指令，如何工作”,對人際接觸和交往頻繁的工作崗位比較重要。結(jié)果性效標側(cè)重點考量“員工完畢了哪些工作任務或完畢了哪些產(chǎn)品,其工作成效如何?”。一般涉及工作內(nèi)容和工作質(zhì)量兩方面內(nèi)容。難點在于量化。P205績效考評方法的種類:1.分清類型；2.每類類型下有多少具體的方法;3.每種具體方法的概念、合用范圍、優(yōu)缺陷、特點【單、多】?？冃Э荚u方法的種類績效考評的方法,按照所選擇的效標不同,重要掌握三種類型：行為導向型的考評方法主觀考評法:排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分派法和結(jié)構(gòu)式敘述法；客觀考評法：關鍵事件法、逼迫選擇法、行為定位法、行為觀測法、加權選擇量表法。結(jié)果導向型的考評方法目的管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法、勞動定額法綜合型的考評方法圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結(jié)法和評價中心法。p205:合成考評方法的特點【多】。合成考評法——將幾種比較有效的方法綜合在一起,對組織或員工個人進行考評的一種方法。有些公司根據(jù)管理人員的特點,采用一定的表格形式,在對各評價要素做出明確的描述和界定的基礎上，將考評與績效改善計劃有效地結(jié)合在一起，通過績效管理的考評,找出存在的問題和局限性,并提出此后改善的措施和辦法。特點１．它所考評的是一個團隊而不是某個員工。2．考評的側(cè)重點具有雙重性：崗位職責和本崗位的現(xiàn)實任務；團隊員工個人潛能的分析與開發(fā)。3．表格現(xiàn)實簡樸便于填寫說明。4.考評量表采用了三個評估等級（極好、滿意、不滿意）,使考評者更容易分析和判斷實際工作中什么是“對的的”，什么是“錯誤的”。P2０6（三)日清日結(jié)法:ＯEC法三個字母的含義【單】。日清日潔法（OEC）——全方位地對每人天天每事進行清理控制,做到“日清日畢，日清日高”。根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略所確認的方向和目的,在層層分解量化為具體指標的前提下，通過有效的整體控制和員工自我控制，對公司和員工的每一種行為、每一項活動進行精細量化監(jiān)控與激勵性管理的一種方法。O——“Ｏｖeｒａｌl”，全面的Ｅ——“Ｅveryonｅ，Eｖerythｉｎｇ,Eｖeryday”,“每個人、每件事、每一天”C——“CｏntrｏlanｄＣlear”,“控制和清理”控制：在工作目的和規(guī)定清楚,勞動者的責任清楚的前提下,使每個員工的行為與公司目的始終保持一致，保證公司整體計劃目的的實行和完畢。清理：對公司的人、事、物、時間、空間進行全面清理。p206日清日結(jié)法有效實行的三個原則【單、多】。1)閉環(huán)原則。堅持ＰＤCA的循環(huán)原則2）比較分析原則?？v向與自己的過去比，橫向和同行業(yè)比,沒有比較就沒有發(fā)展。3）不斷優(yōu)化原則。根據(jù)木通原理,找出薄弱環(huán)節(jié)，及時進行整改從而提高全系統(tǒng)水平。p２０7-209：結(jié)構(gòu)式敘述法、逼迫選擇法、短文法【概念、優(yōu)缺陷、合用范圍、單、多】：—采用一種預先設計的結(jié)構(gòu)性表格，由考評者按照各個項目的規(guī)定,以文字對員工的行為作出描述的考評方法。屬于行為導向型主觀考評方法。特點:考評者能描述出下屬員工的特點、長處和局限性，并根據(jù)自己的觀測分析和判斷，對其提出建設性的改善意見和建議。優(yōu)點:簡便易行,特別是要有被考評者的參與,使其對的性有所提高。缺陷：1）受考評者文字水平、實際參與考評的時間和精力的限制,使其準確性和可靠性大打折扣。2)將所有員工的個體績效,通過一個共同的標準即整體績效作為一個全面的績效考量指標，是單一的缺少量化的沒有客觀依據(jù)的一種考評標準,因而使考評結(jié)果受到考評者主觀因素的制約和影響。逼迫選擇法——又叫強制選擇業(yè)績法,考評者必須從3~4個描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項目中選擇一項（有時選兩項）內(nèi)容作為單項考評結(jié)果。屬于行為導向型客觀考評方法,是一種定量化考評方法。特點:和一般評級量表方式不同,本方法在各個項目中對所列舉的工作行為表現(xiàn)是積極的還是悲觀的認知是模糊的。優(yōu)點：避免考評者的趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應或其他常見的偏誤。缺陷：1)容易使考評者試圖揣測哪些描述是積極的,哪些描述是悲觀的。2）難以在人力資源開發(fā)方面發(fā)揮作用,由于最終的考評結(jié)果不會反饋給員工個人。合用:考評特殊工作行為表現(xiàn)；合用于公司更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評。一)短文法(P2０9）短文法——又稱書面短文法或描述法。解釋一:由被考評者在考評期末撰寫一篇短文,對考評期內(nèi)其突出業(yè)績作出描述，以作為上級主管考評的重要依據(jù)。解釋二:由考評者寫一篇短文以描述員工績效，并特別列舉其突出的長處和短處的事實。無論由誰來撰寫績效總結(jié)的報告,其內(nèi)容和形式具有一定的相同性。優(yōu)點：1)由考評者撰寫的績效考評報告,迫使考評者討論績效的特別實例,從而能減少考評的偏見和暈輪效應。２)由于考評者以事例說明員工的表現(xiàn)，而不是使用評級量表,可以減低考評的趨中和過寬的評價誤差。缺陷:1)由考評者為每位員工寫一篇獨立的短文，其所花的時間和精力過大,因此，在下屬眾多的情況下無法推行本法。2）短文法僅合用于激發(fā)員工表現(xiàn)，開發(fā)其技能,而不能用于員工之間的比較，以及重要的人事決策,使它的合用范圍很小。3)由考評者自己撰寫考評短文，雖然節(jié)省了上級主管的時間,但又受到個人寫作能力的限制,水平低的人往往不得要領，表述不清,水平高的人,又容易夸大其詞,文過飾非。p210:勞動定額法的三個具體環(huán)節(jié)【單、多】：第一步：進行工作研究，從宏觀到微觀,運用科學方法對工作地上的生產(chǎn)流程、作業(yè)程序和員工的操作過程進行全面的調(diào)查分析，使其組織形式和作業(yè)方法達成精簡、高效、健康、舒適、安全等方面的規(guī)定,最終實現(xiàn)勞動組織的優(yōu)化，工作環(huán)境條件安全化,作業(yè)流程程序標準化,人工操作規(guī)范化,人機配置合理化,生產(chǎn)產(chǎn)出效率化的目的。第二步：在工作研究即方法研究和動作研究的基礎上,進行時間研究,運用工作日寫實、測時和工作抽樣等工時研究的方法，采用經(jīng)驗估工、記錄分析、類推比較或技術測定的技術,對勞動者在單位時間內(nèi)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或完畢某項工作任務的活的勞動消耗做出具體限定，即制定出工時定額或產(chǎn)量定額，作為員工績效考評的重要依據(jù)。第三步：通過一段試行期,開始正式執(zhí)行新的勞動定額,根據(jù)不同的工種和工序，公司可以采用多種不同形式的勞動定額，對員工績效進行考評。ｐ21０圖解式評價量表法——又叫圖標評估尺度法、尺度評價法、圖尺度評價法、業(yè)績評估表法。第一步:將崗位工作的性質(zhì)和特點,選擇績效有關的若干評價要素：個體方面因素:判斷力、適應性、積極性等；與工作成果有關的因素：工作質(zhì)量、數(shù)量等；與行為有關的因素：合作限度、工作態(tài)度等。第二步：以這些評價因素為基礎,擬定出具體的考評項目(指標）,每個項目提成5~9個等級，用數(shù)字或文字表達,并對各個等級尺度的含義作出具體說明。第三步：制成專用的考評量表。優(yōu)點:１)所采用的考評標準涉及的范圍較大，可以涵蓋員工個人的品質(zhì)特性、行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，使其具有廣泛的適應性。2）簡樸易行、使用方便、設計簡樸、匯總快捷缺陷:１）考評的信度和效度,取決于考評因素及項目的完整性和代表性,以及考評人評分的準確性和對的性。2)在考評要素選擇擬定以及考評人存在問題的情況下,本方法極容易產(chǎn)生暈輪效應或集中趨勢等偏誤。Ｐ２21七種分布誤差的名稱、含義【單、多】從理論上分析,員工現(xiàn)職的工作表現(xiàn)和績效應服從正態(tài)分布，即最佳和最差占少數(shù)，中檔一般的和正常工作水平的員工占大多數(shù)。然而實際被考評單位的員工往往出現(xiàn)不服從正態(tài)分布的三種情形:負偏態(tài)分布；正偏態(tài)分布;正態(tài)分布P221寬厚誤差的定義和9種也許【多、簡】。；寬厚誤差——又稱寬松誤差，即評估結(jié)果是負偏態(tài)分布,也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。因素：1）評價標準過低；2)主管為了緩和關系、避免沖突和對抗,給下屬過高的評價；3)采用了主觀性很強的考評標準和方法；4）在考評中曾與被考評者反復多次進行溝通；5)“護短”心理，為了避免本單位不光彩事情的擴散,緊張不良記錄人員過多;６）對已經(jīng)付出很大努力的員工進行鼓勵，或希望提高薪資水平低的員工的薪酬待遇；7)認為考評過于嚴格和精確,不利于激勵員工;8）盡量避免產(chǎn)生長期的、悲觀的影響；9）對那些一貫優(yōu)秀的業(yè)務骨干,即使他們有一定的失誤,也要予以保護?？荚u結(jié)果過松過寬,容易使低績效的員工滋生某種僥幸心理,持有“蒙混過關”的心態(tài)，不僅不利于組織的變革和發(fā)展，形成狹隘的內(nèi)部保護主義的錯誤傾向。更不利于促進個人績效的改善和提高，特別容易使那些業(yè)績優(yōu)秀的員工受到傷害。Ｐ222苛嚴誤差的定義和5種也許【多、簡】苛嚴誤差——又稱嚴格、偏緊誤差，即評估結(jié)果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為不合格或勉強合格。因素:1)評估標準過高;2）處罰那些難以對付不服管理的人;3)迫使某些有問題的員工辭職或為有計劃的減員提供有說服力的證據(jù);4)壓縮提薪或獎勵人數(shù)的比例；5）自認為應當嚴格執(zhí)行上級對優(yōu)秀者的評估標準?？荚u結(jié)果過于苛刻,對于組織來說,容易導致緊張的組織氛圍；對個體來說，容易增長工作壓力，渙散員工的士氣和斗志，減少工作的滿意度，不利于調(diào)動業(yè)務骨干的積極性、積極性和發(fā)明性。P222:集中趨勢……定義與第二段:克服分布誤差的最佳方法：集中趨勢和中間傾向集中趨勢和中間傾向——又稱居中趨勢,即評估結(jié)果相近,都集中在某一分數(shù)段或所有的員工被評為“一般”，使被考評者所有集中于中間水平，或者說平均水平，沒有真正體現(xiàn)員工之間的實際績效存在的差異。因素：１.評估標準不明確；2.主管在評估工作中的平均心理。這種考評結(jié)果導致績效管理的扭曲,出現(xiàn)“好人不好,強人不強，弱者不弱”,某些人的考評結(jié)果偏高，而某些人偏低的現(xiàn)象?？朔植颊`差的最佳方法就是“逼迫分布法”，即將全體員工從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分數(shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應的評分。Ｐ22３:四、優(yōu)先和近期２個概念。優(yōu)先效應——指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息,對其考評期內(nèi)的所有表現(xiàn)作出的總評價,以前期的部分信息替代全期的所有信息,從而出現(xiàn)了“以偏概全”的考評偏差。近期效應——指考評者根據(jù)下屬最近的績效信息,對其考評期內(nèi)的所有表現(xiàn)作出的總評價,以近期的部分信息替代全期的所有信息，從而出現(xiàn)了“以近代遠”的考評偏差。Ｐ2２4:對比與相似２個偏差的概念。對比偏差考評者按照自己的標準尋找被考評者與其不同的方面進行評價。當考評者對下屬進行考評時,假如根據(jù)自己心目中的假設，對不同表現(xiàn)的人員進行比較時，就會產(chǎn)生對比偏差。相似偏差考評者按照自己的標準尋找被考評者與其相同的方面進行評價。當考評者對下屬進行考評時,假如根據(jù)自己心目中的假設，更傾向于進行相同表現(xiàn)的人員比較時,就會產(chǎn)生相似偏差。p2２4:七評價標準對評價結(jié)果的影響的第二三行?？冃гu價標準的科學性、系統(tǒng)性和精確限度,對考評方法即工具運用和考評的結(jié)果具有重要的影響和制約作用。績效考評標準不明確、不清楚、不規(guī)范是考評工作工具失常的重要客觀因素。ｐ2２4：倒數(shù)第一段第2、1行?？傊u價標準的不明確是影響考評結(jié)果的客觀因素,而上述所介紹的其他六類績效考評中常見的誤差和偏誤,基本上屬于主觀性的,由考評者主觀方面的因素導致的。P23０：一、指標體系設計的內(nèi)容:大、小類P2３0:(一)2.個人績效考評指標體系的分類(1）對崗位進行橫向區(qū)分…..(2）地位和作用劃分…．.【多】Ｐ231:(二）1.品質(zhì)特性型的考核指標涉及……【多】Ｐ231:(二）2.行為過程型指標的概念和辨認：表4-1１?！径唷縋2３3：(三)３.結(jié)果是物質(zhì)性的實物產(chǎn)品,還是精神性的非實物產(chǎn)品。倒數(shù)五行,如……績效