對(duì)員工管理思路

一人難管，管人難。這是企業(yè)管理中經(jīng)常遇到的課題，特別是操作層員工，他們文化層次參差不齊，個(gè)性千差萬(wàn)別，經(jīng)歷迥然不同，他們對(duì)待工作往往是得過(guò)且過(guò)，混混拉到，想管理好他們，難。就連一些保潔員，雖然文化水平較低，但年齡較大，多年的人生閱歷讓他(她)們洞明世事，刀槍不入，你要管他，他的理由比你還多，常員頭疼。管理學(xué)上講的有些管理方法大而無(wú)當(dāng)。譬如大家都知道的，建立合理的薪酬制度，確立內(nèi)部晉升制度，加大員工激勵(lì)力度，員工持股……，這些方法沒(méi)有錯(cuò)，但是泛泛而談。任何企業(yè)都適用，也都不一定起到好的效果。好思想工作。思想指導(dǎo)行動(dòng)，思想通，一通百順。要讓員工的思想和公司太多，得到太少。公司好與不好，與自己的切身利益無(wú)關(guān)。拿多少錢(qián)，干多少事。這是基層員工普遍的心態(tài)。要想管理好他們，可以通過(guò)各種渠道，讓他們確立“個(gè)員工的思想工作貫穿到工作內(nèi)容中，高度關(guān)注員工思想動(dòng)則，以理服人，以情感人。治教育的形式多樣化，如觀看視頻、現(xiàn)場(chǎng)參觀、教員講解、典型宣傳等等。通過(guò)思想政治教育，有力的凝聚了隊(duì)伍人心，保持了團(tuán)體思想上的一致。企業(yè)的管理與部隊(duì)的管理并不完全相同，但可以借鑒?？考o(jì)律才能團(tuán)結(jié)。退一步說(shuō)，要讓員工保持哪怕僅僅是表面上的與公司一致，也必須建立嚴(yán)格的管理體系，嚴(yán)格貫徹執(zhí)行。這是管理人的第一要?jiǎng)?wù)，也是初步建立管理體系的不二法門(mén)，制度約束。沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓。有國(guó)務(wù)院頒布實(shí)施的《企業(yè)職工獎(jiǎng)懲條例》和《江蘇省人民政府關(guān)于貫徹執(zhí)行<職工獎(jiǎng)，制定規(guī)章制度。要突出獎(jiǎng)懲分明，有的企業(yè)制定的制度，要不把獎(jiǎng)勵(lì)部分設(shè)置了很高的條勵(lì)部分條款很少，給人的感覺(jué)就是一部《員工處罰管理規(guī)定》，這2.廣泛宣傳，全員學(xué)習(xí)落實(shí)。制度制定完畢，關(guān)鍵在于落實(shí)，不管多好的規(guī)章制度，以采用集中培訓(xùn)，員工簽閱的方象。日常工作中，個(gè)別員工犯錯(cuò)后，往往會(huì)找出一堆理由來(lái)辯解，“我不懂”、“不曉得”是常見(jiàn)的理由，如果拿出其學(xué)習(xí)簽閱記錄，則是推翻他“歪歪理”的有利證據(jù)。規(guī)章制度必須全員學(xué)習(xí)，避免“燈下黑”和“死角”。3.嚴(yán)格實(shí)施，鼓勵(lì)自覺(jué)遵守。制度的實(shí)施，一定要嚴(yán)格?！芭苊奥┑巍碧嗔耍贫雀髫?fù)其責(zé)，要有檢查確認(rèn)，要有測(cè)評(píng)整改。鼓勵(lì)員工自覺(jué)遵守公司規(guī)章制度，提高個(gè)人職業(yè)素養(yǎng)，遵守制度的人，感覺(jué)不到制度的約束。4.寬嚴(yán)相濟(jì)，避免人人自危。員工選擇一家企業(yè)，不管是看中薪資待遇也好，還是著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展也罷，關(guān)鍵一點(diǎn)就是企業(yè)能給他薪水，讓他的生活更好一些。員工最怕過(guò)錯(cuò)的員工再次犯錯(cuò)，也要具體情況具體分對(duì)于符合制度中褒獎(jiǎng)條款的員工，要給予褒獎(jiǎng)。不能讓員工產(chǎn)生“總是罰，不見(jiàn)獎(jiǎng)”的刻二員工關(guān)系管理技巧技巧一：擺正心態(tài)，放低姿態(tài)1、有句諺語(yǔ)說(shuō)得好：“低頭的稻穗，昂頭的稗子?！彼硎镜囊馑际堑皖^是一種謙虛的人生態(tài)度，一種真正懂得做人處世的意義后年表現(xiàn)出來(lái)的態(tài)度。有道是“人格無(wú)貴賤，人品有高低?！弊鳛槔习寤蚬芾碚呃习炎约嚎醋鞴?，把自己擺在“高人一等”的位置上，逞威風(fēng)，實(shí)則是把自己的人品降了三等。反之，不擺官架，低調(diào)一點(diǎn)，看似少了些官威，實(shí)則提升了自己的人品和威信。管理者應(yīng)該敏而好學(xué)，不恥下問(wèn)，虛懷若谷。把你的才智和謙虛結(jié)合地一起，保持學(xué)習(xí)的熱情，時(shí)刻學(xué)習(xí)別人的長(zhǎng)處，不斷提高和充實(shí)自己。2、作為一個(gè)管理者，不要認(rèn)為自己比別人高明多少。事實(shí)上比你高明的人有很多，你要放下管理者的“身架”把自己的言行舉止融于常人當(dāng)中，并始終把自己看作是團(tuán)隊(duì)中普通一員。永遠(yuǎn)與下屬保持良好的溝通平臺(tái)。放低姿態(tài)等于抬高自己的身價(jià)，每一個(gè)人都不是完人，都有不足和錯(cuò)識(shí)，所以要多看別人的優(yōu)點(diǎn)和長(zhǎng)處，多肯定和包容部屬。1、吉姆、柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書(shū)中說(shuō)：“言行一致，堅(jiān)定不移、正直并且強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人才是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人，才能攀越高峰?！弊鳛橐粋€(gè)管理者，言行一致不僅是一條做人的基本準(zhǔn)則，也是為“官”從政的基本準(zhǔn)則。我國(guó)的孔圣人日：“政者，正也。君為正，則百姓從政矣。”律人必須先律已，作為企業(yè)的管理者，必須注意自身修養(yǎng)，行動(dòng)要以身作則，先正自身再去影響他人，進(jìn)而率領(lǐng)員工去開(kāi)拓進(jìn)取，已不正，焉能正2、管理者對(duì)于任何一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，其觀點(diǎn)、力量、信心和憂慮，都會(huì)影響組織，你必須在你所說(shuō)和所做的所有事情中為你的員工樹(shù)立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，樹(shù)立起一個(gè)高標(biāo)準(zhǔn)的榜樣讓他們學(xué)習(xí)。管理者不在于你做了多少而是在于你帶領(lǐng)部屬完成了多少工作？在完成工作過(guò)程中你有沒(méi)有以身作責(zé)，起模范帶頭作用。技巧之三：識(shí)人于微，用人于長(zhǎng)1、“防微杜漸”，見(jiàn)微知著。微的意思是事態(tài)的微細(xì)變化，君子見(jiàn)到微，就應(yīng)有領(lǐng)悟，有所作為。人的一舉一動(dòng)，一言一行，無(wú)不折射出其人的學(xué)識(shí)修養(yǎng)。作為一個(gè)管理者，應(yīng)該有葉落而知天下秋，飲一瓢而知河所在的本領(lǐng)。在細(xì)微之處來(lái)識(shí)別一個(gè)人的品性才華，為企業(yè)的人才選擇把好脈?，F(xiàn)代企業(yè)都需要具有良好心理素質(zhì)的員工，一個(gè)意志不堅(jiān)強(qiáng)的人，最終會(huì)被生活拋棄。而勇敢堅(jiān)強(qiáng)的人，不會(huì)在任何困難面前言輸。作為一個(gè)管理者，在選擇人才時(shí)，應(yīng)該注意對(duì)員工的心理素質(zhì)的考察。2、用人以長(zhǎng)，適才適所。我們用人就是要用員工的長(zhǎng)處和強(qiáng)項(xiàng)，把合適的人才放至最合適的地方，發(fā)揮員工最大的價(jià)值，一個(gè)不會(huì)用人的管理者，不會(huì)成為一個(gè)好的管理者，因此他與員工的關(guān)系也處理得很緊張。綜上所述，員工關(guān)系管理的問(wèn)題最終是人的問(wèn)題，主要是管理者本身的問(wèn)題。所以，管理者，特別是企業(yè)中高層管理者的觀念和行為起著至關(guān)重要的作用。在員工關(guān)系管理和企業(yè)文化建設(shè)中，管理者應(yīng)是企業(yè)利益的代表者，應(yīng)是群體最終的責(zé)任者，應(yīng)是下屬發(fā)展的培養(yǎng)者，應(yīng)是新觀念的開(kāi)拓者，應(yīng)是規(guī)則執(zhí)行的督導(dǎo)者。在員工關(guān)系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實(shí)現(xiàn)自我定位、自我約束、自我實(shí)現(xiàn)、乃至自我超越，關(guān)系到員工關(guān)系管理的成敗和水平，更關(guān)系到一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)文化建設(shè)的成敗?；蛟S，這才是我們每一個(gè)管理者進(jìn)行員工關(guān)系管理時(shí)應(yīng)該深深思索的問(wèn)題。編輯本段如何進(jìn)行員工關(guān)系管理1、HR要制訂清晰可見(jiàn)的規(guī)則和制度，避免員工的行為沒(méi)有導(dǎo)向。其中，激勵(lì)制度的合理建立，會(huì)激發(fā)人們更多的正面行為，從而產(chǎn)生更在的利益。另外，管理層一定要明確，這些制度是要嚴(yán)格執(zhí)行的，而且是始終如一的。2、要聘用合適的人?！叭耸巧碌膭?dòng)物”，防范“生事”請(qǐng)從篩選和面試開(kāi)始!候選人的過(guò)去經(jīng)歷和發(fā)展方向和我們的要求合不拍，特別是性格，處事態(tài)度，行為特性等，都是我們要細(xì)心思考的問(wèn)題。在組織內(nèi)提拔人才時(shí)，一定要考慮被選人具備不具備良好的"人際技能"。主管人員如果溝通技能很差，一旦上任，就會(huì)帶來(lái)可怕的沖突，以致影響下屬員工的整體業(yè)3、保持良好的溝通。通常，新員工到來(lái)時(shí)，都會(huì)接受“入職培訓(xùn)”的課程。新人通過(guò)培訓(xùn)，可以減少陌生感和由此產(chǎn)生的壓力?，F(xiàn)外，“開(kāi)會(huì)”也是良好的面對(duì)面的溝通方式，因?yàn)樵跁?huì)上，大家可以相互交換信息，交欄目設(shè)置可多可少，但一定是代表公司和員工的雙方視角，內(nèi)容涉及大家都要有興趣。除此，我曾經(jīng)有過(guò)在企業(yè)內(nèi)設(shè)置“意見(jiàn)箱”的經(jīng)歷，并保證及時(shí)地反饋;在員工受獎(jiǎng)時(shí)，給員工的父母或配偶發(fā)“喜報(bào)”，以示慶賀;員工離職時(shí)，有正式的面談……最后，始終牢記“尊重員工”?，F(xiàn)在的員工，越來(lái)越知識(shí)化，信息化，國(guó)際化。我們?cè)诿鎸?duì)他們時(shí)，要善用“換位思考”的方式，斟酌如何對(duì)待編編輯本段員工關(guān)系管理的五大問(wèn)題1.缺乏共同的愿景，導(dǎo)致員工關(guān)系管理的起點(diǎn)不清晰。企業(yè)共同愿景首先必須是企業(yè)利益相關(guān)者的共同追求，由此，員工關(guān)系管理的起點(diǎn)是讓員工認(rèn)同企業(yè)的愿景。沒(méi)有共同的愿景，缺乏共同的信念，就沒(méi)有利益相關(guān)的前提。據(jù)估計(jì)，中國(guó)年度營(yíng)業(yè)收入規(guī)模在2億以上的企業(yè)存在清晰戰(zhàn)略愿景的不到20%.很多企業(yè)也提出了遠(yuǎn)大的目標(biāo)，但是目標(biāo)的制定缺乏員工的參與，目標(biāo)的宣貫遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，對(duì)于愿景的不認(rèn)同也就在所難免。2.對(duì)短期利益的過(guò)度追逐，沖淡了企業(yè)內(nèi)部員工關(guān)系管理的是非標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)的價(jià)值觀規(guī)定了人們的基本思維模式和行為模式，是企業(yè)的倫理基準(zhǔn)，是員工對(duì)事物共同的判定標(biāo)準(zhǔn)和行為準(zhǔn)則，企業(yè)核心理念的深入人心必須通過(guò)制度去體現(xiàn)，價(jià)值觀只有反復(fù)強(qiáng)化才會(huì)得到員工認(rèn)同。中國(guó)很多行業(yè)的集中度都不高，企業(yè)面臨著激烈競(jìng)爭(zhēng)，知名如海爾這樣的企業(yè)，亦是如此，他們經(jīng)常在短期利益和長(zhǎng)期利益之間搖擺不定。例如，誠(chéng)信固然重要，但不誠(chéng)信的卻能帶來(lái)良好的業(yè)績(jī)行為而得到褒獎(jiǎng)，導(dǎo)致評(píng)判員工關(guān)系管理的是非標(biāo)準(zhǔn)模糊不清。3.缺乏完善的激勵(lì)約束機(jī)制，導(dǎo)致員工關(guān)系管理根本的缺失。員工關(guān)系管理的根本是內(nèi)部公平，調(diào)查顯示，員工離職的第一原因不是薪酬水平低，而是員工內(nèi)部的不公平感。內(nèi)部不公平體現(xiàn)在激勵(lì)、職業(yè)發(fā)展、授權(quán)等方面。從程序看，過(guò)程的不公平比結(jié)果的不公平更加突出。所以如何完善激勵(lì)約束機(jī)制，建立科學(xué)合理的薪酬制度和晉升機(jī)制成為員工關(guān)系管理的根本。4.員工關(guān)系管理的主體不清晰，直線經(jīng)理作為員工關(guān)系管理的首要責(zé)任人的理念沒(méi)有得到廣泛確認(rèn)。在企業(yè)員工關(guān)系管理系統(tǒng)中，職能部門(mén)負(fù)責(zé)人和人力資源部門(mén)處于聯(lián)結(jié)企業(yè)和員工的中心環(huán)節(jié)。人力資源部是公司員工關(guān)系管理的組織部門(mén)，廣大的直線經(jīng)理是員工關(guān)系管理的首要負(fù)責(zé)人，他們相互支持和配合，從而保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)部員工關(guān)系或者人力資源管理的最大責(zé)任者是董事長(zhǎng)或者總經(jīng)理，但是這一觀點(diǎn)在很多企業(yè)得不到確認(rèn)，導(dǎo)致企業(yè)員工關(guān)系管理水平和效果得不到有效的體現(xiàn)。5.員工需求的實(shí)現(xiàn)程度不高，作為員工關(guān)系管理核心的心理契約總體目前企業(yè)對(duì)于合同、協(xié)議等契約比較重視，卻普遍忽視了心理契約，企業(yè)沒(méi)有清楚地了解每個(gè)員工的需求和發(fā)展愿望，并盡量予以滿足；也沒(méi)有對(duì)員工的需求進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，導(dǎo)致員工需求期望的實(shí)現(xiàn)程度不高；老板和員工心理定位差距較大，雙方的滿意度都較低。因此，企業(yè)應(yīng)從員工需求、企業(yè)激勵(lì)方式、員工自我定位以及相應(yīng)的工作行為四個(gè)方面的循環(huán)來(lái)加以完善。編輯本段員工關(guān)系管理理念一、“人力資源投資”理念要建立從國(guó)營(yíng)到民營(yíng)，在改制中職工國(guó)有身份進(jìn)行了徹底置換，為企業(yè)勞動(dòng)力市場(chǎng)化提供了條件。從“人事調(diào)配”到“人力資源管理”最顯著區(qū)別后者將人當(dāng)作一種供挖掘、供開(kāi)發(fā)的資源，既然是資源就要首當(dāng)考慮其“使用成本”、考慮其投入成本、考慮其最優(yōu)配置。“人力成本”理念使我們將人的配置、薪酬、培訓(xùn)、福利等納入企業(yè)預(yù)算體系，“人力資源投資”理念讓我們對(duì)“人力成本”的投入看著是一種長(zhǎng)期投資行為，它面對(duì)的是長(zhǎng)期收益，而不應(yīng)該當(dāng)著一種短期行為而采取“可不為之”態(tài)度(因?yàn)檫@可能影響當(dāng)期收益的減少)。員工關(guān)系管理應(yīng)從后臺(tái)走向前臺(tái)，逐步讓企則將揭開(kāi)人力資源管理時(shí)代的第一章。二、“奉獻(xiàn)”與“員工滿意”“奉獻(xiàn)”理念從國(guó)有到民營(yíng)，這種大公無(wú)私，吃苦在前的精神支柱不能丟，但在人力資源管理中我認(rèn)為“奉獻(xiàn)”理念應(yīng)得到進(jìn)一步延伸。企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力的市場(chǎng)化，企業(yè)的管理者必將“員工滿意”提上日程，從而獲得第一資源——“人”的理解和“觸發(fā)”，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)行的效益最大、最優(yōu)原則，以期獲得遠(yuǎn)程規(guī)劃(企業(yè)長(zhǎng)壽)的基礎(chǔ)。由此延伸，奉獻(xiàn)是一進(jìn)內(nèi)部服務(wù)行動(dòng)；從讓“員工滿意”開(kāi)始，推進(jìn)管理活動(dòng)的改進(jìn)。“優(yōu)質(zhì)優(yōu)量”完成本職工作是一種奉獻(xiàn)，愛(ài)護(hù)關(guān)心幫助下屬也是一種奉獻(xiàn)，當(dāng)然埋頭苦干者，獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策為企業(yè)贏得榮譽(yù)者更是“奉獻(xiàn)”的楷模。三、“信息流”要有——“綠色”通路當(dāng)今時(shí)代，信息瞬間萬(wàn)變，獲得第一信息者或者“先知者”必然領(lǐng)先辦公、輔助工勤(物業(yè))、員工關(guān)系數(shù)據(jù)也最終指向財(cái)務(wù)，數(shù)據(jù)流經(jīng)財(cái)務(wù)加工后從而形成“可供決策數(shù)據(jù)”，因此建一個(gè)快速“綠色”信息道路首當(dāng)其要，讓時(shí)間贏得機(jī)會(huì)，讓準(zhǔn)確贏得決策的百分百。當(dāng)然上面都指的是數(shù)據(jù)信息流，通過(guò)硬件軟件投入就能實(shí)現(xiàn)，但作為企業(yè)內(nèi)部人力資源中心，更需要建一條“兩心溝通”—綠色通路，具體的講是指上下級(jí)溝通，越級(jí)溝通，平行溝通，通過(guò)相互溝通而實(shí)現(xiàn)相互理解、“角色轉(zhuǎn)換”，加深企業(yè)文化的內(nèi)涵。提議提案制是解決問(wèn)題的好辦法，當(dāng)然“定期溝通會(huì)”更是“親密接觸”療法，內(nèi)部“相通”才能遇事迎刃而解。四、培訓(xùn)、考核理念要融合既要使企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化，又不能影響員工隊(duì)伍的“內(nèi)部培養(yǎng)性”這就需要管理者把不斷提高員工素質(zhì)列入人力資源的中心，“內(nèi)培”能使員工成就性提高，“自發(fā)”力量加強(qiáng)，更加促進(jìn)人力資源的最優(yōu)配置和開(kāi)發(fā)。培訓(xùn)是對(duì)職工素質(zhì)的投資，更是一種經(jīng)常性工作，非一日之寒。當(dāng)然既要“培訓(xùn)”，又要提高培訓(xùn)后的滿意度，就會(huì)引發(fā)———“考核”理念的升華，有些人提到考核，就認(rèn)為是扣款罰款，一罰了之，從而造成員工內(nèi)心不積極性提升。從人力資源角度看，考核的目的是對(duì)工作績(jī)效的認(rèn)可，是一種“評(píng)價(jià)”過(guò)程，“優(yōu)”則上，“劣”則降；考核應(yīng)有依有據(jù)，先立“章”立“矩”，后培訓(xùn)之，使其遵章守矩。培訓(xùn)的過(guò)程就是人力資源開(kāi)發(fā)的過(guò)程，是激勵(lì)的手段。五、“文化”管理要領(lǐng)悟在企業(yè)內(nèi)部管理是否有無(wú)，是否科學(xué)，作為管理人應(yīng)心有家底，知根知底，才能運(yùn)籌自如、決策科學(xué)。在先前國(guó)有企業(yè)我可以把管理概括為：隨機(jī)性；有時(shí)有、有時(shí)無(wú)；計(jì)劃性、人性化不足；程序化缺乏，當(dāng)然那先前是為“國(guó)有”而自發(fā)。改制后，一切自發(fā)的力量油然而生，我認(rèn)為此時(shí)不僅要講“科學(xué)管理”更應(yīng)上升到“文化管理”階段。談企業(yè)文化，可能大多數(shù)認(rèn)為先前都已“渠成”，但“文化