《家族企業(yè)管理模式研究8700字（論文）》

一、緒論（一）研究背景與意義1.研究背景伴隨著我國改革開放和市場經(jīng)濟的不斷深入，我國國民經(jīng)濟中各種類型的企業(yè)發(fā)展方式百花齊放。在此背景下我國家族企業(yè)已成為我國民營經(jīng)濟中的核心力量，在這種情況下，家族企業(yè)良好有序的發(fā)展就意味著社會的就業(yè)機會也將隨之增加。但我們還需要認(rèn)識到盡管家族企業(yè)在我國民營經(jīng)濟中有著越來越重要的地位，并有著很大的發(fā)展?jié)摿?，但由于其自身的管理問題和發(fā)展局限性，外加我國特殊的經(jīng)濟體制，往往使得我國的大型家族企業(yè)壽命短的現(xiàn)象尤為普遍。而反觀國外許多有著許多優(yōu)秀的家族企業(yè)，有的歷經(jīng)百年，仍然活躍在各行各業(yè)。國內(nèi)和國外家族企業(yè)發(fā)展的最終結(jié)果形成了巨大的對比，必須引起我們的思考。我國家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)型既是機遇，也是挑戰(zhàn)，只有不斷向世界成功的家族企業(yè)和現(xiàn)代企業(yè)學(xué)習(xí)，并在發(fā)展中融合借鑒，逐步實現(xiàn)我國家族企業(yè)治理模式的科學(xué)化、民主化，提高自身競爭力，參與世界競爭的大潮，才能改善家族企業(yè)的治理問題，逐漸提升企業(yè)的現(xiàn)代化治理能力。2.研究意義隨著當(dāng)前我國民營經(jīng)濟的呈現(xiàn)形式越來越多樣化，家族企業(yè)在我國民營經(jīng)濟中已經(jīng)占有了很大的比重。家庭企業(yè)在發(fā)展過程中存在的問題以及如何解決家庭企業(yè)的發(fā)展問題也越來越受到關(guān)注。家族式企業(yè)在其發(fā)展過程中，推動了經(jīng)濟發(fā)展和社會進步，對國民經(jīng)濟和社會發(fā)展起著舉足輕重的作用。因此，對一家家族企業(yè)的研究就相當(dāng)于對我國本土成長起來的企業(yè)進行研究，研究家族企業(yè)的治理問題，對于家族企業(yè)本身乃至整個社會的經(jīng)濟發(fā)展都具有重要意義。（二）我國對家族企業(yè)的研究綜述家族式企業(yè)發(fā)展歷史悠久，表現(xiàn)形式呈現(xiàn)出多樣化。但從我國當(dāng)前的學(xué)術(shù)界對家族企業(yè)的研究實踐來看，有關(guān)理論和實踐研究還很薄弱。關(guān)于我國家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度變遷，姚中良等人在《分析我國家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度變遷因素》一文中作了論述。也有一些學(xué)者從家族企業(yè)制度創(chuàng)新的需求誘導(dǎo)和供給契約兩個角度提出了相應(yīng)的創(chuàng)新路徑和環(huán)境改善措施。賈艷瑞在《家族企業(yè)經(jīng)營管理模式的利弊分析與發(fā)展對策》中指出，家族企業(yè)的管理模式在一定程度上既有有著優(yōu)勢，但結(jié)合我國市場環(huán)境來看，這種發(fā)展模式并不看好。在其看來，這些問題的解決之道在于以制度治理和加強企業(yè)文化方面，在管理層次上弱化家族色彩，使經(jīng)營體制符合當(dāng)前的市場化發(fā)展，促進家族企業(yè)經(jīng)營的可持續(xù)化。楊文彬在《中小企業(yè)信用擔(dān)保體系研究》一書中就中小企業(yè)擔(dān)保體系的發(fā)展現(xiàn)狀與國外發(fā)展經(jīng)驗對比得出，我國中小企業(yè)的不足在于缺乏內(nèi)外環(huán)境兩面性排除符合我國現(xiàn)階段國情的鼓勵發(fā)展互助擔(dān)保模式的辦法。本文以浙江家族控股上市公司為例，對其治理結(jié)構(gòu)與績效之間的關(guān)系進行了實證研究，并對其進行了實證分析。通過分析發(fā)現(xiàn)，控制權(quán)的分散性、董事會規(guī)模、總經(jīng)理報酬與公司業(yè)績正相關(guān)性以及第一大股東持股多少對公司業(yè)績產(chǎn)生影響，從而提出了對公司人力權(quán)力的約束。與此同時，國內(nèi)也對家族企業(yè)的文化等方面進行了相關(guān)研究，國內(nèi)與國外相比，對家族企業(yè)的研究還很少，需要提高對家族企業(yè)的認(rèn)識，科學(xué)的分析工具和堅實的理論研究框架。二、概念界定與理論基礎(chǔ)（一）家族企業(yè)的定義美國哈佛大學(xué)管理學(xué)教授愛德曼關(guān)于家族企業(yè)的解釋在其《看得見的手—美國家族企業(yè)的發(fā)展史》一書中說道：在家族企業(yè)中，公司的創(chuàng)立者和與公司關(guān)系最密切的股東共同擁有公司的大部分股份。因此，我國有學(xué)者根據(jù)愛德曼教授的觀點，判斷家族企業(yè)，并不在于企業(yè)的名稱和家族企業(yè)的關(guān)系，也不在于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)中有多少家族成員，而在于企業(yè)的所有權(quán)是否屬于家族，以及其擁有人的股份和數(shù)量。根據(jù)這種定義，企業(yè)的歸屬權(quán)尤其受到重視。自改革開放以來，家族企業(yè)在我國的發(fā)展呈現(xiàn)蓬勃之勢，并在市場化過程中逐漸成為我國民營經(jīng)濟的中流砥柱。家族企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢在當(dāng)前經(jīng)濟環(huán)境中也越來越受到人們的重視。我國學(xué)者孫治本在家族企業(yè)的定義上，把企業(yè)的實際經(jīng)營權(quán)作為解釋家族企業(yè)的基本特征。在家族企業(yè)中，它以管理權(quán)力為核心，當(dāng)管理權(quán)力與管理權(quán)力之間或者與管理權(quán)力之間的關(guān)系由一個或幾個緊密聯(lián)系的家族控制時，管理權(quán)力就變成了家族企業(yè)。同時，企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)也被賦予了企業(yè)決策的先決條件，而這一先決條件保留在企業(yè)的高層管理者手中，對企業(yè)的資源政策策、財務(wù)分配、高層調(diào)動等方面都有重要的決定作用。（二）財務(wù)管理理論財務(wù)管理是企業(yè)管理中不可或缺的組成部分，尤其是對于家族企業(yè)來講，企業(yè)財務(wù)管理相對封閉，財務(wù)管理的好還往往是影響其企業(yè)成長的重要因素。它主要包括對企業(yè)的資金、成本、費用、收益和分紅等財務(wù)收支行為進行計劃和檢查。公司的宗旨是創(chuàng)造價值。換言之，有價值的服務(wù)是財務(wù)管理。對一個公司來說，財務(wù)管理的重點在于體現(xiàn)公司的價值，因為公司的財務(wù)是通過價值體現(xiàn)公司的產(chǎn)品和宣傳服務(wù)。一般而言，企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展水平越高，其財務(wù)管理就越完善。所以，財政操持限度的上升，必然會迫使企業(yè)降低成本，提高利潤，加速本企業(yè)經(jīng)濟的顯化程度。而經(jīng)濟發(fā)展水平的提高，將改變企業(yè)的財務(wù)愿景、財務(wù)觀念、財務(wù)管理形式和財務(wù)管理對策措施，更深層次地促進企業(yè)財務(wù)管理水平的提高。由以上觀點可以看出，財政運作應(yīng)以經(jīng)濟發(fā)展限度為首要目標(biāo)，以總體經(jīng)濟表現(xiàn)目標(biāo)為導(dǎo)向，確保公司經(jīng)營活動表現(xiàn)出經(jīng)營目的和經(jīng)營方式。（三）現(xiàn)代企業(yè)管理理論隨著市場的不斷完善和管理技術(shù)的不斷更新，相比于傳統(tǒng)的“廠長制”或“籠統(tǒng)制”來說，出現(xiàn)了一種新的管理模式，即采用現(xiàn)代大生產(chǎn)方式，運用合理的現(xiàn)代企業(yè)制度對企業(yè)進行現(xiàn)代化管理。現(xiàn)代企業(yè)管理也是一種基于實用性、科學(xué)性、必然性和合法性、合理性、整體性和先進性的管理模式。傳統(tǒng)的家族式企業(yè)管理模式存在著許多不容忽視的缺陷，如：家族式企業(yè)規(guī)模過大，難以通過吸引外部資金來滿足自身發(fā)展的需要；家族式企業(yè)實行家族式管理不利于企業(yè)管理的現(xiàn)代化；家族式管理不利于人才的引進，不利于企業(yè)的科學(xué)、快速發(fā)展。因此，家族式管理向現(xiàn)代管理的轉(zhuǎn)變十分重要。三、家族企業(yè)管理模式的特征及優(yōu)劣勢（一）家族企業(yè)管理模式的特征1.企業(yè)控制權(quán)集中現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)的控制權(quán)和所有權(quán)基本上是處于相互分離的態(tài)勢，在家族企業(yè)中，與其這樣用時，其內(nèi)部成員擁有相當(dāng)大的控制權(quán)和所有權(quán)。在家庭成員看來，企業(yè)僅僅是純粹的企業(yè)，是整個家庭利益的承擔(dān)者，是服務(wù)于整個家庭的現(xiàn)實利益。一般地對于其中的家族成員來講，沒有什么比企業(yè)的控制權(quán)和所有權(quán)更重要。就家族企業(yè)的股權(quán)構(gòu)成情況而言，企業(yè)主擁有全部或大部分股權(quán)，企業(yè)家擁有與妻子、子女或兄弟共有的全部股權(quán)。這種現(xiàn)象表明，我國家族企業(yè)對控制權(quán)和所有權(quán)的掌握十分重視。在創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)主只是需要一切事情都能親力親為。但是企業(yè)一旦發(fā)展起來，企業(yè)家就沒辦法了，凡是企業(yè)家都要掌握的，也只能把一部分權(quán)力放下。盡管如此，他們還是擔(dān)心“大權(quán)旁落”，因此企業(yè)主將這部分權(quán)力讓給了與企業(yè)主有“親屬關(guān)系”或“血緣關(guān)系”的家族內(nèi)部成員。因此，家族以外的成員很難成為企業(yè)的管理人員，即使有能進入企業(yè)管理的人，也會被家族內(nèi)的成員所排斥。2.治理方式關(guān)系化家族式管理，其基本形式是家長式領(lǐng)導(dǎo)模式和關(guān)系式治理手段和其治理模型。家族式的領(lǐng)導(dǎo)模式猶如家族中的企業(yè)主對企業(yè)的經(jīng)營管理，就如同家長一樣。并且企業(yè)主對企業(yè)的控制就像一個家庭中的“戶主”對家庭的控制一樣具有相當(dāng)大的權(quán)威性。關(guān)聯(lián)治理是指對企業(yè)進行治理，不以企業(yè)的各種管理制度來管理企業(yè)，而是以“親緣”“血緣”關(guān)系來治理企業(yè)。如同社會學(xué)家費孝通所言，這種關(guān)系就像在水里拋一塊石頭，激起一圈圈漣漪，呈現(xiàn)出由中信逐漸向外擴散的狀態(tài)，越向外對它的影響越小。因此，企業(yè)經(jīng)理們被劃分為“外部人員”。在企業(yè)內(nèi)部和外部之間缺乏有效的溝通和監(jiān)督反饋的情況下，這類決策的結(jié)果就是決策不科學(xué)。3.企業(yè)文化“家文化”我國是一個具有5000多年歷史的文明國度，文化歷史悠久，在中華文化的形成和發(fā)展過程中，“家文化”是中華文化的核心，而“家文化”又是中華文化的重要特色。身為華夏兒女，我們炎黃子孫對家人的感情顯得異常珍貴。人與人之間過分強調(diào)“親緣”、“血緣”和“地緣”關(guān)系，使人與人之間的親疏距離和相互信任程度大打折扣。我國一直倡導(dǎo)“和睦之家”，家的和睦與否直接延伸到家族企業(yè)，因此其經(jīng)營管理也離不開“家文化”的影響。這種信任關(guān)系在一定程度上對家族企業(yè)的發(fā)展起到了積極的作用，因為家族成員之間有天然的信任關(guān)系。良好的企業(yè)文化對管理者和員工的思想、行為有很強的引導(dǎo)和激勵作用。這也是影響企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵因素。（二）家族式管理的優(yōu)勢1.企業(yè)決策具有靈活性由于我國家族企業(yè)的資本構(gòu)成和股權(quán)結(jié)構(gòu)比較單一，家族成員控制較多，因此，企業(yè)決策往往是企業(yè)所有者直接作出，企業(yè)內(nèi)部股東之間不存在約束，因此，企業(yè)的決策權(quán)和發(fā)展戰(zhàn)略具有很大的靈活性。同時，中國的家族企業(yè)也在中國的“家文化”下實現(xiàn)了企業(yè)的凝聚力。在創(chuàng)業(yè)初期，家族對企業(yè)進行投資，其規(guī)模較小，資本構(gòu)成也比較單一，是一個高度統(tǒng)一的經(jīng)營管理權(quán)和決策權(quán)。高層次決策集中有助于企業(yè)決策者根據(jù)市場變化及時作出調(diào)整和判斷。對于企業(yè)來說，處于發(fā)展初期的企業(yè)，其發(fā)展的每一小步，所做的每一個決策都是企業(yè)所有者做出的，因此，做出每一個決策都要謹(jǐn)慎，并制定出最合適的企業(yè)未來發(fā)展框架和發(fā)展決策。2.企業(yè)成員間信任度高在控股權(quán)高度集中的情況下，往往存在所有權(quán)與決策權(quán)的統(tǒng)一。因此，企業(yè)要想實現(xiàn)自身利益最大化，就必須牢牢掌握企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)，企業(yè)中的重要崗位也只能由家族成員來掌握。因此，在家族與企業(yè)決策成員之間產(chǎn)生了重疊，在家族成員之間產(chǎn)生了互信。家族式的企業(yè)文化和家族式的企業(yè)文化融合在一起，形成了一種家族氛圍。艱苦奮斗，自強不息成為家族企業(yè)共同的目標(biāo)和精神。通過控制公司內(nèi)部成員之間的相互信任，可以提高管理效率，降低經(jīng)營成本。3.權(quán)利集中執(zhí)行效率高我家族企業(yè)中的家族成員穩(wěn)定地擔(dān)任著重要的管理職務(wù)，控制權(quán)和所有權(quán)相統(tǒng)一。但在家族統(tǒng)一式領(lǐng)導(dǎo)模式下，企業(yè)的經(jīng)營決策和發(fā)展戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行效率更高。通過聯(lián)合治理，各部門之間提高協(xié)調(diào)運作能力，提高整體效能，減少了部門之間的利益沖突和管理糾紛，從而可以在一定程度上提高了企業(yè)整體管理水平，取得更好的經(jīng)濟效益。（三）家族式管理的弊端1.資本結(jié)構(gòu)單一影響投融資相關(guān)調(diào)查和資料表明：我國家族企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)過于單一，所有者持有的股份比例具有絕對優(yōu)勢。在公司成立的初期，家族成員以資本、技術(shù)等多種形式分別入股，由于家族成員之間關(guān)系密切，相互信任，互相團結(jié)，共同奮斗，但是股權(quán)并未清晰劃分。但是，伴隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，以及成員之間關(guān)系的差異，以及產(chǎn)權(quán)的歸屬和分割等問題，各種矛盾的產(chǎn)生，使得公司治理和發(fā)展出現(xiàn)問題，逐漸走向衰敗。2.人才的流動競爭機制不足目前，我國地方家族企業(yè)資本結(jié)構(gòu)單一，“一權(quán)獨大”現(xiàn)象嚴(yán)重，企業(yè)融資難、融資貴，嚴(yán)重制約了其長遠發(fā)展。企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的統(tǒng)一，使得一些較重要的管理崗位完全由家族成員所占，為了能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展發(fā)揮完全的控制作用，企業(yè)的決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)都是壟斷的，這種壟斷的發(fā)展限制了人才的流動，缺乏科學(xué)的人才選拔機制。同時，權(quán)利也受到無效的限制。但是，由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層主要是家庭成員，缺乏科學(xué)的人才流動和競爭機制，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層主要是家庭成員，占主導(dǎo)地位，工作積極性不高。導(dǎo)致管理松散、效率低下，制約企業(yè)長期發(fā)展。同時，家族成員在“血緣”關(guān)系和利益方面有先天的相似性，因此造成了排斥、不信任家族以外的成員。這使得企業(yè)的創(chuàng)新機制和人才激勵機制不能有效發(fā)揮作用，使得優(yōu)秀管理人才缺乏發(fā)揮的空間。3.公司董監(jiān)會制約效果差我們國家的家族企業(yè)都是由家族控制的，企業(yè)資本結(jié)構(gòu)單一。董事會、監(jiān)事會的設(shè)立，以及高級管理人員的雙重授權(quán)，在企業(yè)中常常會出現(xiàn)職位重疊，甚至有多個職位。因此，企業(yè)所有者或控股股東對企業(yè)經(jīng)營權(quán)的過度集中已成為必然。個人決斷主義的特點使企業(yè)容易獨斷經(jīng)營。家族企業(yè)要想長期發(fā)展，不僅要適應(yīng)市場的變化和需求，還要在企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)之間實現(xiàn)市、鎮(zhèn)、權(quán)的良好結(jié)合，使企業(yè)的決策和經(jīng)營管理科學(xué)化、民主化，從而在市場上具有競爭力。盡管有些家族企業(yè)實行公司制，但往往由家族成員共同控制股權(quán)，資本結(jié)構(gòu)單一。由于缺乏有效的約束機制，使得董事監(jiān)事會的決策最終決定權(quán)處于任意狀態(tài)。四、存在問題分析—以國美電器為例（一）國美家族式企業(yè)管理模式概況1.股權(quán)結(jié)構(gòu)國美家族式企業(yè)管理模式下，企業(yè)的股權(quán)構(gòu)成圖如圖1所示：圖1國美集團的股權(quán)構(gòu)成其中黃光裕家族中，本人占股份50%，其姐姐占股20%，弟弟占股20%，侄子占股10%，該家族掌握了國美大部分的股份。2.治理結(jié)構(gòu)國美家族企業(yè)現(xiàn)有管理人員近2500人，其中中高層管理人員420人，在中高層管理人員構(gòu)成中，家族成員達到了370人，這些家族成員基本上均勻分布在國美集團的一些重要的崗位把持上。具體如圖2所示：圖2國美家族成員崗位分布人數(shù)情況從上面的表格中可以看出，在各重要崗位上，國美集團的家族成員都占據(jù)了比較重要的位置，其結(jié)構(gòu)比較集中。3.非正式制度非正式制度制影響著一家企業(yè)各項制度的制定，事實上，非正規(guī)體制是建立在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的，因此，從國美的藍圖中可以看出，該企業(yè)非正規(guī)體制的存在。圖3顯示了國美未來發(fā)展戰(zhàn)略的總體路徑：未來發(fā)展未來發(fā)展戰(zhàn)略著眼制度建設(shè)加快人力資源建設(shè)強化激勵機制營造核心能力圖3國美電器發(fā)展戰(zhàn)略基于這一發(fā)展戰(zhàn)略，國美逐步形成了非正式的四大體系，即制度層面、人才層面、激勵機制層面和核心能力建設(shè)層面。但是，由于諸多因素的制約，非正式制度仍存在一些問題，影響了整個企業(yè)的發(fā)展。（二）國美家族式企業(yè)管理模式中存在的問題與成因1.股權(quán)結(jié)構(gòu)方面存在的問題與成因從股權(quán)結(jié)構(gòu)來看，國美的股權(quán)相對集中，黃光裕家族持有大量的股份，而少數(shù)股權(quán)則屬于他人或妨礙他人持有，因此，國美公司的所有決策幾乎都由國美家族決定，極易導(dǎo)致決策失誤，造成重大損失。過度集中的股權(quán)使得國美形成了“控制權(quán)私有收益”，控股股東利用其控制權(quán)轉(zhuǎn)移資產(chǎn)，損害了部分上市公司中小股東的利益。早先，國美具有典型的家族化特征，黃光裕同時擔(dān)任董事長兼總裁兼總裁，黃光裕在權(quán)力高度集中的時代，擁有較多的股份，這種不恰當(dāng)?shù)墓蓹?quán)結(jié)構(gòu)，實質(zhì)上是一種家族化經(jīng)營的表現(xiàn)，在家族企業(yè)的經(jīng)營模式中，黃光裕只注重自己的親屬，而忽視股東的利益，最終導(dǎo)致各種問題的出現(xiàn)。2.治理結(jié)構(gòu)方面存在的問題與成因在管理上，國美集團大多數(shù)家族成員都占據(jù)了重要職位，但除了財務(wù)人員的工作范圍是固定的以外，其他人員的工作職責(zé)似乎沒有明確的劃分，比如一件事可以由幾個人來做，沒有主次之分，只要大家共同努力，就能完成，而在出現(xiàn)問題時，又說不清楚該由誰來負責(zé)。這一治理模式下的企業(yè)處于“人治”和“法治”之間，最終表現(xiàn)在治理的接合性上就是“一股獨大”使股東大會流于形式，并最終導(dǎo)致各種問題的出現(xiàn)。之后階段，國美是一個現(xiàn)代的家族型企業(yè)模式，在此模式下，外來職業(yè)經(jīng)理人在公司控制權(quán)方面發(fā)揮著更大的作用，公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)逐漸發(fā)生變化。3.非正式制度方面存在的問題與成因非正式制度是企業(yè)員工在社會交往中形成的習(xí)慣習(xí)慣，具有“意識形態(tài)”層面。當(dāng)前國美已經(jīng)確立了相應(yīng)的使命、愿景以及核心價值等，如實現(xiàn)品質(zhì)生活的使命，實現(xiàn)高品質(zhì)生活的核心價值，實現(xiàn)更高的企業(yè)利益和共同的信念要求。但目前這些要求只是表面現(xiàn)象，尚未真正落實，因此，企業(yè)的發(fā)展還存在一些問題。而這種狀況歸根結(jié)底也與其家族經(jīng)營模式有關(guān)，因為沒有相應(yīng)的制度保障，一些人的思想狀態(tài)就無法健康，最終影響到企業(yè)的發(fā)展。五、家族式管理模式改革建議（一）改變家族本位的思想家族企業(yè)堅持家族本位主義的根本原因在于家族本位思想，在家族本位主義思想的指導(dǎo)下，企業(yè)必然按照家族本位主義的方式來經(jīng)營，因此，企業(yè)擺脫家族本位主義，走向現(xiàn)代企業(yè)管理，必須首先改變家族本位主義的思想。對于企業(yè)實行家族式管理的人來說，首先要認(rèn)識到它的弊端，要認(rèn)清單靠家族式管理是無法使企業(yè)獲得長遠發(fā)展的，要認(rèn)識到傳統(tǒng)的家族式管理已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)和社會發(fā)展的需要；其次，企業(yè)的管理者要認(rèn)真學(xué)習(xí)企業(yè)管理的知識，了解企業(yè)管理的新趨勢，認(rèn)真學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)管理的知識，了解現(xiàn)代企業(yè)管理的優(yōu)勢，逐步接受和應(yīng)用最新的現(xiàn)代企業(yè)管理思想和管理技術(shù)。（二）實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化在一定程度上，產(chǎn)權(quán)問題實際上是解決誰來做、誰獲益的問題，即企業(yè)的發(fā)展動力問題。家族式管理的基礎(chǔ)是業(yè)主的家族式所有，這是企業(yè)進入成長期后許多矛盾的根源所在。公司發(fā)展的動力必須與員工的實際利益緊密相連，只有這樣，才能使員工更加積極主動，并進一步推動公司的發(fā)展。實現(xiàn)這一目標(biāo)需要實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化。企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化，首先需要明確企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。對家族式經(jīng)營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)進行合理的界定，既是對家族成員過去業(yè)績的肯定，也為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，明晰了企業(yè)的產(chǎn)權(quán)后，才能打破傳統(tǒng)的家族式經(jīng)營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)“一股獨大”，使企業(yè)通過吸收產(chǎn)權(quán)流動或社會信任資金，進一步形成較為合理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。（三）建立科學(xué)的經(jīng)營體系一個科學(xué)的經(jīng)營管理體系是企業(yè)快速、穩(wěn)定發(fā)展的重要保證。傳統(tǒng)家族式管理往往只服從于“家長”的安排，家長具有絕對的權(quán)威，因此其決策中的許多事情都具有主觀性，這不僅是科學(xué)的，要使企業(yè)由家族式管理向現(xiàn)代管理轉(zhuǎn)變，經(jīng)營管理體制的變革是這一過程中的重要內(nèi)容，具體可從以下幾方面入手：第一，為適應(yīng)市場競爭的需要，家族式管理的企業(yè)應(yīng)建立健全股東會、董事會、總經(jīng)理、監(jiān)事會等機構(gòu)，建立健全法人治理結(jié)構(gòu)，形成各機構(gòu)權(quán)責(zé)明確、相互制約的關(guān)系。二是以科學(xué)決策代替以往獨斷專行的經(jīng)驗決策，提高企業(yè)重大決策科學(xué)化水平；在企業(yè)發(fā)展的大背景下，決策問題與企業(yè)發(fā)展的大背景息息相關(guān)，過去這種獨斷專行的做法對小企業(yè)發(fā)展的不利影響并不明顯，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，獨斷專行會對企業(yè)造成致命的打擊，因此，必須用科學(xué)的決策取代原來的決策方式。（四）改善原有的用人機制企業(yè)和組織的發(fā)展，歸根結(jié)底都要靠人來推動，靠的是發(fā)揮團隊的智慧。這一理念在家族制企業(yè)的發(fā)展階段迅速得到認(rèn)同，是其實現(xiàn)企業(yè)管理現(xiàn)代化的一個重要方面。完善用人機制，首先要求企業(yè)改變原有的人本主義用人理念，按照公平、公正的原則聘用經(jīng)營管理人員，形成家族式與非家族式平等競爭的用人機制，建立唯才是舉的用人機制，使企業(yè)中的家族式成員同其他員工一樣，都要依靠自己的管理能力和專業(yè)能力，而不是特殊的血緣關(guān)系和親屬關(guān)系。為激勵員工，提高工作效率，建立和完善員工績效考核和獎懲機制。對此，家族式管理的企業(yè)，應(yīng)注重人才的綜合素質(zhì)、文化程度和實際操作能力，打破“以人為本”的觀念，面向社會招聘人才，將才智、忠誠與親情相結(jié)合，真正完全以普世法則整合和吸收人力資本，促使現(xiàn)代管理向靜默化、現(xiàn)代化轉(zhuǎn)變。六、結(jié)語本論文就家族企業(yè)管理模式的相關(guān)問題進行了探討，在總結(jié)相關(guān)文獻和理論的基礎(chǔ)上，從優(yōu)勢和不足兩個方面探討了家族企業(yè)管理模式的優(yōu)勢和不足，指出了家族企業(yè)管理模式的優(yōu)勢和不足，指出了家族企業(yè)管理成本較低，容易形成扁平化組織和有利于企業(yè)發(fā)展壯大的缺點，并提出了改進措施。隨后，以國美電器為例進行了探討，指出其發(fā)展中存在的問題，主要包括股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)和非正式制度等方面，并提出了相應(yīng)的對策，即家族式管理模式轉(zhuǎn)型的路徑是向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)變，應(yīng)注意產(chǎn)權(quán)多元化，建立更加科學(xué)的經(jīng)營管理體制，完善原有的用人機制，使我國的家族式企業(yè)在新時期煥發(fā)活力，為我國的現(xiàn)代化建設(shè)做出貢獻。參考文獻：一、中文部分[1]陳建林.利他主義、代理成本與家族企業(yè)成長[J].管理評論,2017,23(09):50-57.[2]許建業(yè).家族企業(yè)管理模式探析[J].經(jīng)濟師,2016(12):136-137.[3]楊龍志,謝健.家族制企業(yè)發(fā)展的適應(yīng)性邊界研究[J].江西社會科學(xué),2016(09):166-169.[4]李善民,劉英,陳濤.家族管理與企業(yè)生產(chǎn)率[J].管理科學(xué),2015,22(02):24-31.[5]陳博、王赫