2023年自考人力資源管理00147重點(diǎn)筆記

001４7人力資源管理(一）(趙鳳敏２０２３年版)第一章人力資源管理導(dǎo)論第一節(jié)人力資源概述一、人力資源及相關(guān)概念(簡答題）1.人力資源的概念人力資源，是指一定范圍內(nèi)的人口中所具有智力和體力勞動能力人的總和。２.人口資源的概念人口資源是指一定范圍內(nèi)的所有人員的總和。人口資源強(qiáng)調(diào)的是數(shù)量觀念。3．人才資源的概念人才資源是指一定范圍內(nèi)人力資源中能力較強(qiáng)、素質(zhì)較高的人的總和。人才資源強(qiáng)調(diào)的是質(zhì)量觀念。三者的數(shù)量關(guān)系為：人口資源＞人力資源>人才資源4.人力資本的概念人力資本是指體現(xiàn)在人身上的技能和知識的存量，是后天投資所形成的勞動者所擁有的知識、技能和健康等的總和。資本有三個(gè)普遍特性：第一，它是投資的結(jié)果；第二，在一定期期內(nèi)，它可以不斷帶來收益；第三，在使用中會出現(xiàn)有形磨損和無形磨損。二、人力資源的特性和作用（一）人力資源的特性（選擇題）五個(gè)特性:生成過程的時(shí)代性、開發(fā)對象的能動性、使用過程的時(shí)效性、開發(fā)過程的連續(xù)性、閑置過程的消耗性。（二）人力資源的作用(簡答題）三個(gè)作用：人力資源是現(xiàn)代組織中最重要的資源、人力資源是經(jīng)濟(jì)增長的重要?jiǎng)恿?、人力資源是財(cái)富形成的關(guān)鍵要素。三、人力資源相關(guān)理論（選擇題）（一）舒爾茨的人力資本理論舒爾茨被譽(yù)為人力資本之父。(二）人性假設(shè)理論１.“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)由美國管理學(xué)家麥格雷戈提出。科學(xué)管理理論的代表泰羅就是“經(jīng)濟(jì)人”觀點(diǎn)的代表。２.“社會人”假設(shè)“社會人”假設(shè)是由人際關(guān)系學(xué)說提倡者梅奧根據(jù)霍桑實(shí)驗(yàn)一方面提出來的。3.“自動人”假設(shè)“自動人”也叫“自我實(shí)現(xiàn)人”。這個(gè)概念是美國著名心理學(xué)家馬斯洛提出來的。4.“復(fù)雜人”假設(shè)“復(fù)雜人”假設(shè)是20世紀(jì)60年代末70年代初由組織心理學(xué)家薛恩提出的。第二節(jié)人力資源管理概述一、人力資源管理的概念、作用和重要活動（一)人力資源管理的概念人力資源管理是依據(jù)組織發(fā)展需要,對人力資源獲取、整合、開發(fā)、運(yùn)用等方面所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，以充足發(fā)揮人的潛力和積極性,提高工作效率,實(shí)現(xiàn)組織目的和個(gè)人發(fā)展的管理活動。（二）人力資源管理的作用（案例分析、分析說明或簡答題)五個(gè)作用：協(xié)助組織達(dá)成目的；充足發(fā)揮組織中全體員工的技術(shù)和能力;為組織招聘和培訓(xùn)合格的人力資源；使員工的工作滿意度和自我實(shí)現(xiàn)感得到最大限度的提高;就人力資源管理政策、制度等與相關(guān)人員進(jìn)行溝通。(三)人力資源管理的重要活動(案例分析、分析說明或簡答題)八個(gè)方面：1.工作分析與工作設(shè)計(jì)對組織中各個(gè)工作崗位的性質(zhì)、結(jié)構(gòu)、責(zé)任、流程等進(jìn)行分析，在調(diào)查分析獲取信息的基礎(chǔ)上，編寫崗位說明書和崗位工作規(guī)范。2.人力資源規(guī)劃把組織人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為中長期目的、計(jì)劃和措施,涉及組織對人力資源需求與供應(yīng)的分析預(yù)測,以實(shí)現(xiàn)人力資源狀況與組織發(fā)展的動態(tài)匹配。3.招聘管理根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的規(guī)定，采用科學(xué)的方法,為組織招聘、選拔所需要的人力資源,并將其安排到合適的工作崗位上。４．員工素質(zhì)測評員工素質(zhì)測評是現(xiàn)代組織在員工甄選和任用中的重要方法,是為特定的人力資源開發(fā)與管理目的服務(wù)的,組織在招聘、培訓(xùn)、考核、安頓、晉升等環(huán)節(jié)都需要測評技術(shù)的支撐。素質(zhì)測評是人力資源管理的基礎(chǔ)，素質(zhì)測評是人力資源開發(fā)的重要手段,素質(zhì)測評可以提高人力資源管理的效果。5.員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)是組織提高員工素質(zhì)與技能進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展的重要手段。組織應(yīng)當(dāng)有計(jì)劃、有目的、有環(huán)節(jié)地對新員工和在職工工進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā)，提高其智力,激發(fā)其活力,增強(qiáng)公司的競爭優(yōu)勢。6.績效管理采用先進(jìn)的理念、科學(xué)的方法和公正的態(tài)度對公司情況進(jìn)行績效管理，并及時(shí)進(jìn)行反饋,為改善工作績效和員工培訓(xùn)、晉升、薪酬等提供依據(jù)。7．薪酬管理根據(jù)組織目的的需要，設(shè)計(jì)對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力的薪酬體系，這是人力資源管理的重要工作。合理的薪酬政策不僅能有效調(diào)動員工的積極性,并且能在劇烈的市場競爭中吸引和留住高素質(zhì)的人力資源。8.員工職業(yè)生涯管理關(guān)心員工的個(gè)人發(fā)展,幫助員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助員工建立職業(yè)發(fā)展通道,作為現(xiàn)代管理者，熟悉并掌握職業(yè)生涯管理的相關(guān)知識是人力資源管理的重要內(nèi)容。二、人力資源管理和傳統(tǒng)人事管理的聯(lián)系與區(qū)別（選擇題)(一）人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的聯(lián)系１.初級階段:傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)管理２.科學(xué)管理階段:以工作為中心被稱為“科學(xué)管理之父”的泰羅的理論成果,使管理在歷史上第一次從經(jīng)驗(yàn)上升為科學(xué)。3.人力資源管理階段:人與工作互相適應(yīng)１９86年美國著名管理學(xué)家彼得?德魯克的《傳統(tǒng)人事部門,再見!》一文的發(fā)表是個(gè)重要標(biāo)志。4．戰(zhàn)略人力資源管理階段:人力資源管理提高到公司戰(zhàn)略的高度（二）人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別六個(gè)方面：管理的觀念不同、管理的模式不同、管理的重心不同、管理的地位不同、管理的方法不同、管理部門的性質(zhì)不同。三、人力資源管理的模式和發(fā)展趨勢（選擇題）（一）人力資源管理的模式１．產(chǎn)業(yè)模式：這一模式重要關(guān)注勞工關(guān)系的協(xié)調(diào)。2.投資模式:這一模式重要關(guān)注公平就業(yè)機(jī)會。3.參與模式:這一模式重要關(guān)注團(tuán)隊(duì)合作。4.高靈活性模式:這一模式重要關(guān)注如何理解和把握不斷變化的趨勢。（二）人力資源管理的發(fā)展趨勢五個(gè)趨勢：人本管理成為人力資源管理的中心思想;人力資源管理全面參與組織戰(zhàn)略管理過程;人力資源管理全球化;人力資源管理的重心為知識型員工的管理;人力資源管理的新職能是向員工提供客戶化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。第三節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理概述一、戰(zhàn)略性人力資源管理的概念、特點(diǎn)和衡量標(biāo)準(zhǔn)（一)戰(zhàn)略性人力資源管理的概念(選擇題）戰(zhàn)略性人力資源管理這一概念所要強(qiáng)調(diào)的核心理念是,人力資源管理必須可以幫助組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的以及贏得競爭優(yōu)勢。(二)戰(zhàn)略性人力資源管理的特點(diǎn)（簡答題）四個(gè)特點(diǎn)：戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)代公司一種全新的管理理念；戰(zhàn)略性人力資源管理是對人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過程;戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展的更高階段；戰(zhàn)略性人力資源管理對公司專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高的規(guī)定。（三）戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標(biāo)準(zhǔn)（選擇題）五個(gè)標(biāo)準(zhǔn):基礎(chǔ)工作的健全限度、組織系統(tǒng)的完善限度、領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新限度、綜合管理的創(chuàng)新限度、管理活動的精確限度。二、人力資源戰(zhàn)略的含義和類型（選擇題或簡答題）（一)人力資源戰(zhàn)略的含義人力資源戰(zhàn)略，就是人力資源管理部門及其管理者用來幫助組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的的行動指南。(二）人力資源戰(zhàn)略的類型１.戴爾和霍德的分類根據(jù)戴爾和霍德的研究，人力資源戰(zhàn)略可分為以下三種。第一,誘引戰(zhàn)略。誘引戰(zhàn)略是指組織自己不培養(yǎng)員工，通過豐厚的報(bào)酬去引誘人才，從而形成高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。第二,投資戰(zhàn)略。投資戰(zhàn)略是指通過組織自己培養(yǎng)來獲得高素質(zhì)員工，注重對員工的培訓(xùn)與開發(fā)。第三，參與戰(zhàn)略。參與戰(zhàn)略是指組織在戰(zhàn)略決策中給予員工較多的決策參與機(jī)會和較大的參與權(quán),使員工在工作中有更多自主權(quán)。實(shí)行該戰(zhàn)略的組織大都有扁平和分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，可以在對競爭者和生產(chǎn)需求做出快速反映的同時(shí),有效地減少成本。2．斯特雷斯和鄧菲的分類根據(jù)斯特雷斯和鄧菲的研究,人力資源戰(zhàn)略也許因組織變革限度的不同而采用以下四種策略，如表l—1所示。表1-１變革限度與人力資源戰(zhàn)略變革限度?管理方式 人力資源戰(zhàn)略基本穩(wěn)定、微小調(diào)整 指令式為主?家長式人力資源戰(zhàn)略循序漸進(jìn),不斷變革 征詢式管理為主,指令式管理為輔?發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略局部變革 指令式管理為主,征詢式管理為輔?任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略整體變革?指令式管理與高壓式管理并用 轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略第一,家長式人力資源戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略重要運(yùn)用于避免變革、尋求穩(wěn)定的組織。第二，發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略。當(dāng)組織處在一個(gè)不斷發(fā)展和變化的經(jīng)營環(huán)境時(shí)，為適應(yīng)環(huán)境的變化和發(fā)展,組織采用漸進(jìn)式變革和發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略。第三，任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略。這種組織面對的是局部變革,戰(zhàn)略的制訂是采用自上而下的指令式方式,與這種管理方式相匹配的是任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略。第四,轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略。當(dāng)組織已經(jīng)完全不能適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境而陷入危機(jī)時(shí),全面變革迫在眉睫,只能采用高壓式和指令式管理方式,對組織構(gòu)架進(jìn)行重大調(diào)整，與這種徹底變革相匹配的是轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略。３.舒勒的分類舒勒將人力資源戰(zhàn)略提成以下三種類型。第一，積累型戰(zhàn)略。用長遠(yuǎn)的觀點(diǎn)看待人力資源管理，注重人才的培訓(xùn)。第二,效用型戰(zhàn)略。用短期的觀點(diǎn)看待人力資源管理,較少提供培訓(xùn)。第三，協(xié)調(diào)型戰(zhàn)略。介于積累型戰(zhàn)略和效用型戰(zhàn)略之間,個(gè)人不僅具有技術(shù)性的能力,還要在同事間保持良好的人際關(guān)系。三、人力資源戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略（選擇題或簡答題）(一）組織的戰(zhàn)略層次劃分第一,組織戰(zhàn)略，又稱公司戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略。第二,經(jīng)營戰(zhàn)略,又稱為競爭戰(zhàn)略。第三，職能戰(zhàn)略。(二)人力資源戰(zhàn)略與組織經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配（分析說明)三個(gè)方面:與低成本戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略;與差異化戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略;與集中化戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略。第二章員工激勵(lì)第一節(jié)激勵(lì)概述一、激勵(lì)的含義（簡答題）五個(gè)方面：（１)激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是滿足員工的需要;（2）激勵(lì)必須貫穿于公司員工工作的全過程;(3）激勵(lì)的過程是各種激勵(lì)手段綜合運(yùn)用的過程；（４）信息的溝通需要貫穿于激勵(lì)工作的始終;（5）激勵(lì)的最終目的是要達(dá)成組織目的和員工個(gè)人目的在客觀上的統(tǒng)一。二、激勵(lì)的作用（簡答題)三個(gè)作用:吸引并留住優(yōu)秀人才；提高員工素質(zhì),開發(fā)員工潛能，提高工作業(yè)績；發(fā)明良性的競爭環(huán)境,形成良好的組織文化。第二節(jié)激勵(lì)理論一、內(nèi)容型激勵(lì)理論（一)馬斯洛的需要層次理論(選擇、簡答、案例分析)五個(gè)層次:生理的需要、安全的需要、愛和歸屬的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。（二)阿德福的ＥＲG理論(選擇、簡答）他把需要層級減少到三個(gè)層次,分別是生存需要、關(guān)系需要和成長需要。（三）赫茨伯格的保健—激勵(lì)雙因素理論(選擇、簡答、案例分析）(１）“滿意”的對立面不是不滿意,而是“沒有滿意”,“不滿意"的對立面則是“沒有不滿意”。（２)激勵(lì)的確要以滿足需要為前提,但并不是滿足需要就一定能產(chǎn)生激勵(lì)作用。二、過程型激勵(lì)理論（一）弗魯姆的盼望理論（選擇、簡答）人在預(yù)期其行動將會有助于達(dá)成某個(gè)目的時(shí)才會被激勵(lì)。盼望理論的基本描述:動機(jī)強(qiáng)度（Ｍ)＝效價(jià)（Ｖ)×盼望概率(E)（二)公平理論(選擇、簡答、案例、說明分析）公平理論又稱為社會比較理論，是由亞當(dāng)斯提出來的一種激勵(lì)理論。應(yīng)對不公平的方法涉及：（1)改變投入。(2）改變產(chǎn)出。（3）認(rèn)知扭曲。(4)離開。(5）作用于別人。(６)改變比較對象。(三)波特—?jiǎng)诶盏木C合激勵(lì)過程模型（選擇、簡答、說明分析)激勵(lì)不是一種簡樸的因果關(guān)系,而是一個(gè)涉及內(nèi)外部多種因素互動的復(fù)雜過程,不僅需要綜合考慮到個(gè)人能力、工作認(rèn)知、工作回報(bào)等等一系列因素,還要關(guān)注個(gè)人的主觀價(jià)值判斷(公平感)在激勵(lì)中的反饋。(四)強(qiáng)化理論(選擇、簡答、案例）強(qiáng)化理論是由美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家斯金納和他的同事提出的。一般來說,管理者會采用以下四種方法來控制員工的行為。第一，正強(qiáng)化。第二，負(fù)強(qiáng)化。第三,忽略。第四,處罰。第三節(jié)員工激勵(lì)的方法一、精神激勵(lì)（選擇、分析說明、簡答）（一）精神激勵(lì)的概念：指通過一系列非物質(zhì)方式來滿足個(gè)體心理需要，改變其意識形態(tài)，激發(fā)其工作活力。（二）精神激勵(lì)的方法：目的激勵(lì)、情感激勵(lì)、考核激勵(lì)、尊重激勵(lì)、關(guān)懷激勵(lì)、表揚(yáng)激勵(lì)。二、物質(zhì)激勵(lì)（選擇、簡答、分析說明）（一)物質(zhì)激勵(lì)的概念:指通過滿足人們對物質(zhì)利益的需求，來激勵(lì)人們的行為,調(diào)動人們的工作積極性的方法。（二）物質(zhì)激勵(lì)的方法三種方法:晉升工資、頒發(fā)獎(jiǎng)金、其他物質(zhì)獎(jiǎng)賞。第三章工作分析第一節(jié)工作分析概述一、工作分析的概念（一）工作與工作分析1.工作的基本概念（選擇）狹義的工作是在一段時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)某一目的而進(jìn)行的活動，即任務(wù)；從廣義上說,工作是與組織緊密相連的,即個(gè)人在組織中所有角色的總和。四個(gè)方面（簡答題)：(1）工作是組織內(nèi)部最基本的構(gòu)成要素；（2)工作是同類崗位（職位）的統(tǒng)稱;(３）工作是人進(jìn)入組織的中介；(4)工作與組織互相支持。2.工作分析的基本概念（選擇）工作分析,是收集與某一特定工作有關(guān)的工作信息的系統(tǒng)過程。通過工作分析,可以擬定某一項(xiàng)工作的任務(wù)和性質(zhì)是什么,哪種類型的人適合從事某項(xiàng)工作。很多公司在進(jìn)行工作分析時(shí),只是簡樸地對工作內(nèi)容、工作性質(zhì)進(jìn)行描述。事實(shí)上，工作分析不僅僅是單純的關(guān)于工作的描述,它除了涉及對工作內(nèi)容、工作性質(zhì)、工作方式、工作環(huán)境以及任職者專業(yè)規(guī)定、經(jīng)驗(yàn)規(guī)定、身體素質(zhì)規(guī)定等多方面的分析以外,還應(yīng)包含公司內(nèi)外部環(huán)境的分析。工作分析是一項(xiàng)管理活動,是支撐其他管理活動的基礎(chǔ)性內(nèi)容；基于過程的工作分析是通過各種手段和方法收集有關(guān)工作信息，并對信息進(jìn)行加工、整理、分析的綜合性過程。工作分析的結(jié)果一般為工作描述，它是工作分析的直接結(jié)果形式,其表現(xiàn)形式有工作說明書（或稱職位說明書)、資格說明書（或稱工作規(guī)范)。（二)工作分析的相關(guān)概念(選擇、分析說明)注意以下相關(guān)概念的含義：工作要素、工作任務(wù)、工作職責(zé)、職位、職務(wù)、職權(quán)、職系。二、工作分析的內(nèi)容(簡答、案例分析）五個(gè)方面:工作名稱分析、工作內(nèi)容分析、工作環(huán)境分析、工作條件分析、工作過程分析。三、工作分析的作用(簡答）六個(gè)作用:工作分析是制訂和實(shí)行科學(xué)合理的人力資源規(guī)劃的重要條件和基礎(chǔ)；工作分析是組織招聘、選拔和人員配置的依據(jù)；工作分析是組織開展員工培訓(xùn)與開發(fā)的必要條件；工作分析是績效管理的重要前提和客觀依據(jù);工作分析為公司制定公平合理的薪酬制度提供可靠保證；工作分析為員工提供職業(yè)征詢和職業(yè)指導(dǎo)。第二節(jié)工作分析的程序及方法一、工作分析的程序(簡答、論述)(一）準(zhǔn)備階段做好四個(gè)方面的工作：擬定工作分析的目的、擬定工作分析的崗位范圍、直接管理者的配合、獲得高層管理者的支持。（二)調(diào)查分析階段1.與工作分析涉及職位的任職者溝通２.制訂調(diào)查分析工作計(jì)劃3．調(diào)查分析信息數(shù)據(jù)調(diào)查分析信息數(shù)據(jù)是整個(gè)工作分析中的核心環(huán)節(jié)。（三）實(shí)行階段1.擬定工作分析的目的和側(cè)重點(diǎn)２.實(shí)行宣傳培訓(xùn)3.建立工作分析項(xiàng)目組和有序的組織控制4．選擇搜集信息的方法這一階段是整個(gè)工作分析過程的核心階段。(四）形成結(jié)果階段（五)應(yīng)用反饋階段二、工作分析的方法(簡答、選擇、案例、說明分析）（一)觀測分析法這是工作分析中最簡樸,也是最常用的一種方法。運(yùn)用觀測法時(shí)需要遵循以下幾個(gè)原則:第一，穩(wěn)定原則。第二，信任原則。第三，隱蔽原則。第四，詳盡原則。第五,溝通原則。（二）訪談法訪談內(nèi)容涉及:（1)工作目的。(2）工作內(nèi)容。(3）工作性質(zhì)和范圍：訪談的核心內(nèi)容。(４)所負(fù)責(zé)任。（5)任職資格。(三)問卷法問卷法的優(yōu)點(diǎn)有：①費(fèi)用低,速度快；②調(diào)查范圍廣;③調(diào)查樣本量大。問卷法的缺陷有：①不易激起被調(diào)查者的愛好；②問卷假如內(nèi)容較少，就不能獲得足夠的具體信息,但太長的問卷又容易使人產(chǎn)生厭倦;③不能面對面地交流信息，不容易了解被調(diào)查者真實(shí)的態(tài)度和動機(jī)。（四）功能性職務(wù)分析法功能性職務(wù)分析法涉及以下四個(gè)部分:（1）任務(wù)描述(完畢什么工作)；(2)工作特點(diǎn)分析——工作者的功能量表（員工應(yīng)如何完畢工作）；（3）員工特點(diǎn)分析(對的完畢工作所必備的條件）；(４）功能性職務(wù)分析法包含四個(gè)因素。（五)工作日記法工作日記法就是規(guī)定從事工作的員工天天記工作日記或日記，即讓工作者天天準(zhǔn)時(shí)間順序?qū)⒆约核M(jìn)行的工作任務(wù)、工作過程記錄下來,為工作分析提供信息和依據(jù)的一種方法。(六)工作參與法工作參與法是由工作人員親自參與工作活動、體驗(yàn)工作的整個(gè)過程，從中獲得工作分析資料的方法。三、工作說明書的編寫(案例、分析說明）（一）工作說明書的重要內(nèi)容涉及八個(gè)方面：工作標(biāo)記、工作綜述、工作聯(lián)系、工作職責(zé)與任務(wù)、工作權(quán)限、績效標(biāo)準(zhǔn)、工作條件與物理環(huán)境、工作規(guī)范。（二）編寫工作說明書應(yīng)遵循的原則遵循四個(gè)原則:對崗不對人、對事不對人、對當(dāng)前不對未來、對職責(zé)不對待遇。(三）工作說明書編寫的基本規(guī)定四個(gè)規(guī)定：清楚、具體、簡潔、規(guī)范。第三節(jié)工作設(shè)計(jì)一、工作設(shè)計(jì)的含義和內(nèi)容(一）工作設(shè)計(jì)的含義工作設(shè)計(jì)是指為了有效實(shí)現(xiàn)組織目的采用與滿足工作者個(gè)人需要有關(guān)的工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系的設(shè)計(jì)。（二）工作設(shè)計(jì)的內(nèi)容(選擇、簡答)六個(gè)方面:工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作關(guān)系、工作結(jié)果、工作結(jié)果的反饋、任職者的反映。二、工作設(shè)計(jì)的影響因素和原則（一）工作設(shè)計(jì)的影響因素（案例、分析說明、選擇)1．環(huán)境因素2.組織因素：專業(yè)化、工作流程、工作習(xí)慣。3.行為因素：(1）工作整體性；2)自主權(quán)；（3）工作的重要性;(４）技能多樣性；（5）互動的反饋。(二)工作設(shè)計(jì)的原則（選擇)五個(gè)原則：因事設(shè)崗原則、系統(tǒng)性原則、實(shí)用性原則、簡樸化原則、匹配原則。三、工作設(shè)計(jì)的形式和方法(選擇、案例、論述、說明分析）（一)工作設(shè)計(jì)的形式三種形式：基于任務(wù)的工作設(shè)計(jì)、基于能力的工作設(shè)計(jì)、基于團(tuán)隊(duì)的工作設(shè)計(jì)。(二)工作設(shè)計(jì)的方法1.工作專業(yè)化：這種工作設(shè)計(jì)方法在流水線生產(chǎn)上應(yīng)用最廣泛。2.工作擴(kuò)大化:工作擴(kuò)大化的方法就是在橫向上擴(kuò)展一項(xiàng)工作，涉及任務(wù)和職責(zé)。3．工作豐富化:工作豐富化是對工作內(nèi)容和責(zé)任層次的基本改變。工作豐富化的環(huán)節(jié):①擬定自然的工作單元。②合并任務(wù)。③建立和客戶之間的聯(lián)系。④下達(dá)權(quán)責(zé)。⑤開發(fā)反饋渠道。4．工作輪換:工作輪換是指在不同時(shí)間階段,將員工從一個(gè)崗位換到另一個(gè)崗位,使其全面了解整個(gè)行業(yè)的不同工作內(nèi)容，得到各種不同的經(jīng)驗(yàn)，為其此后在較高層次上任職打好基礎(chǔ)。5.工作特性再設(shè)計(jì):工作特性再設(shè)計(jì)是一種人性化的設(shè)計(jì)方法,是指針對員工設(shè)計(jì)工作而非針對工作特性規(guī)定員工。6.工作設(shè)計(jì)綜合模型:工作設(shè)計(jì)的綜合模型涉及工作設(shè)計(jì)的重要因素、績效成果目的因素、環(huán)境因素、組織內(nèi)部因素和員工個(gè)人因素等。第四章人力資源規(guī)劃第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述一、人力資源規(guī)劃的含義及分類(選擇)（一)人力資源規(guī)劃的含義人力資源規(guī)劃涉及了以下幾層含義：（１)說明了一個(gè)組織的環(huán)境是變化的；(2）一個(gè)組織應(yīng)制定必要的有關(guān)人力資源的政策和措施以保證組織對人力資源需求的如期實(shí)現(xiàn);（3）人力資源規(guī)劃要使組織和個(gè)體都得到長期的利益；(４）制定人力資源規(guī)劃的目的是為了實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目的,保證公司長期連續(xù)地發(fā)展；(５)搞清公司現(xiàn)有的人力資源狀況是制定人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ);(6）制定必要的人力資源政策和措施是人力資源規(guī)劃的重要環(huán)節(jié)。（二)人力資源規(guī)劃的分類1.按照規(guī)劃的獨(dú)立性劃分可以劃分為獨(dú)立性的人力資源規(guī)劃和附屬性的人力資源規(guī)劃。2．按照規(guī)劃的范圍大小劃分可以劃分為整體的人力資源規(guī)劃和部門的人力資源規(guī)劃。3．按照規(guī)劃的時(shí)間長短劃分可以劃分為短期人力資源規(guī)劃、中期人力資源規(guī)劃和長期人力資源規(guī)劃三類。二、人力資源規(guī)劃的作用(簡答）六個(gè)作用：有助于公司制定長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目的和發(fā)展規(guī)劃；保證公司在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求;有助于人力資源管理活動的有序化;使公司有效地控制人工成本；有助于滿足員工需求和調(diào)動其積極性;為公司的人事決策提供依據(jù)和指導(dǎo)。三、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容及程序(選擇）（一)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容十一個(gè)方面:總體規(guī)劃、配備計(jì)劃、退休解聘計(jì)劃、補(bǔ)充計(jì)劃、使用計(jì)劃、培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃、職業(yè)計(jì)劃、績效計(jì)劃、薪酬福利計(jì)劃、勞動關(guān)系計(jì)劃、人力資源預(yù)算。（二)人力資源規(guī)劃的程序1.準(zhǔn)備階段需要收集和調(diào)查與之有關(guān)的各種信息：(1）外部環(huán)境的信息。(２）內(nèi)部環(huán)境的信息。（3）現(xiàn)有人力資源的信息。２.預(yù)測階段在整個(gè)人力資源規(guī)劃中，這是最關(guān)鍵的一部分，直接決定了規(guī)劃的成敗，只有準(zhǔn)確地預(yù)測出供應(yīng)和需求，才干采用有效的措施進(jìn)行平衡。3.實(shí)行階段人力資源的供需達(dá)成平衡,是人力資源規(guī)劃的最終目的，進(jìn)行供應(yīng)和需求的預(yù)測就是為了實(shí)現(xiàn)這一目的。４．評估階段對人力資源規(guī)劃實(shí)行的效果進(jìn)行評估是整個(gè)規(guī)劃過程的最后一步。四、人力資源規(guī)劃的原則與目的（選擇、簡答)(一）人力資源規(guī)劃的原則八個(gè)原則：目的性原則、系統(tǒng)性原則、適應(yīng)性原則、協(xié)調(diào)性原則、科學(xué)預(yù)測原則、動態(tài)性原則、開放性原則、共同發(fā)展原則。(二）人力資源規(guī)劃的目的四個(gè)目的:配合組織發(fā)展的需要、規(guī)劃人力發(fā)展、促使人力資源的合理運(yùn)用、用人成本合理化。第二節(jié)人力資源預(yù)測一、人力資源需求預(yù)測（選擇、簡答、說明分析）(一）人力資源需求預(yù)測環(huán)節(jié)(1）根據(jù)工作分析的結(jié)果來擬定工作職位編制和人員配置。（２)進(jìn)行人力資源盤點(diǎn),記錄出人員的數(shù)量(缺編、超編)和質(zhì)量是否符合工作規(guī)范的規(guī)定。（3）與部門管理者討論上述記錄結(jié)論,修正記錄結(jié)論。（４）擬定記錄結(jié)論為現(xiàn)實(shí)人力資源需求。(5）記錄預(yù)測期內(nèi)退休的人員信息。(6)根據(jù)歷史數(shù)據(jù)對未來也許發(fā)生的離職情況進(jìn)行預(yù)測。（7）將上面兩個(gè)環(huán)節(jié)的記錄和預(yù)測結(jié)果進(jìn)行比較匯總,擬定未來也許流失的人力資源。(8）根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃(如引進(jìn)新產(chǎn)品)擬定各部門的工作量。（９)根據(jù)工作量的增長情況擬定各部門還需要增長的工作及人員數(shù)量，并進(jìn)行匯總記錄。(1０)擬定該記錄結(jié)論為未來增長的人力資源需求。(１1)將現(xiàn)實(shí)人力資源需求、未來流失的人力資源和未來增長的人力資源需求進(jìn)行匯總，可預(yù)測得到公司整體人力資源需求。（二)人力資源需求預(yù)測方法1．人力資源需求預(yù)測的定性方法（１)管理評價(jià)法。管理評價(jià)法是預(yù)測公司人力資源需求最常用的一種主觀預(yù)測法。（2)德爾菲法。其重要特性:吸取專家參與預(yù)測,充足運(yùn)用專家的經(jīng)驗(yàn)和學(xué)識；采用匿名或背靠背的方式,使每一位專家獨(dú)立自由地做出自己的判斷;預(yù)測過程多次反饋，使專家意見逐漸趨同。實(shí)行環(huán)節(jié)可簡要概括為以下四步:一方面,做預(yù)測籌劃。另一方面，由專家進(jìn)行預(yù)測。第三，進(jìn)行記錄與反饋。最后,預(yù)測結(jié)果。2．人力資源預(yù)測的定量方法四種方法：趨勢分析法、比例分析法、回歸分析法、計(jì)算機(jī)模擬法。二、人力資源供應(yīng)預(yù)測(選擇、簡答、說明分析)(一)人力資源供應(yīng)預(yù)測環(huán)節(jié)1.內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測內(nèi)部供應(yīng)分析重要從以下幾方面考慮:第一，現(xiàn)有人力資源的分析。第二，人力資源流動分析。第三,人員質(zhì)量分析。２.外部供應(yīng)預(yù)測影響外部供應(yīng)的因素重要有外部勞動力市場的狀況、人們的就業(yè)意識、公司的吸引力等。（二）人力資源供應(yīng)預(yù)測的方法四種方法:技能清單法、替換單法、人力資源“水池”模型、馬爾科夫模型。三、人力資源供需關(guān)系（論述、案例、分析說明）（一)供過于求的調(diào)整方法五種方法:裁人、提前退休、變相裁人、工作輪換、工作分享。（二)供不應(yīng)求的調(diào)整方法五種方法：外部招聘、內(nèi)部招聘、延長工作時(shí)間、工作擴(kuò)大化、外包。第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃概述（簡答、論述)(一）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是人力資源管理活動的基礎(chǔ),它是以公司戰(zhàn)略目的為基礎(chǔ)，對人力資源戰(zhàn)略的目的、方針與政策、實(shí)行環(huán)節(jié)以及費(fèi)用預(yù)算等做出的總體安排。(二)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的產(chǎn)生和發(fā)展1.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)生的環(huán)境(1）經(jīng)濟(jì)全球化使全球的每個(gè)公司都面臨前所未有的挑戰(zhàn)。(2)技術(shù)的發(fā)展提高了人力資源在生產(chǎn)中的地位。（３）全球化和科技的飛速發(fā)展,迫使公司必須改變舊的競爭方式和側(cè)重點(diǎn)，尋找或發(fā)明新的吸引顧客和提高競爭力的方法。2.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展四個(gè)階段：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的萌芽階段、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的產(chǎn)生階段、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展階段、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的成熟階段。（三）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義第一，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以幫助公司辨認(rèn)戰(zhàn)略目的。第二，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃有助于發(fā)明戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)的環(huán)境。第三,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃為公司戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)提供人力資源的保證。第四,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以使公司成員看到未來公司個(gè)體層面的人力資源需求，對提高員工的工作生活質(zhì)量是非常有益的。（四）人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的關(guān)系第一,人力資源戰(zhàn)略是人力資源規(guī)劃的前提。第二，人力資源規(guī)劃是人力資源戰(zhàn)略的延伸。二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎(chǔ)(選擇、說明分析）（一）戰(zhàn)略管理理論關(guān)于公司戰(zhàn)略比較全面的見解一般認(rèn)為是明茲伯格的５P模型。（二）組織理論明茲伯格的組織理論認(rèn)為,任何一個(gè)組織都有五個(gè)基本構(gòu)成部分，即技術(shù)核心、高層管理部門、中層管理部門、技術(shù)支持部門和管理支持部門。三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系(一)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃編制的目的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃編制的目的是配合公司組織的整體經(jīng)營戰(zhàn)略。（二）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃編制的內(nèi)容１.人力資源總體規(guī)劃２.人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃（三）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃編制的層次可將人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個(gè)層次進(jìn)行:長期戰(zhàn)略性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；短期經(jīng)營性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)行、控制與評價(jià)。（四）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃編制的程序四個(gè)程序:環(huán)境評估、設(shè)定目的與戰(zhàn)略、擬訂方案、實(shí)行與控制。第五章招聘管理第一節(jié)招聘概述一、招聘的概念和原則(簡答)(一)招聘的概念招聘是指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的數(shù)量與質(zhì)量規(guī)定，從組織內(nèi)部和外部獲取人力資源的過程,它是人力資源規(guī)劃的具體實(shí)行。（二)招聘的原則八個(gè)原則：公開原則、競爭原則、平等原則、能級原則、全面原則、擇優(yōu)原則、效率原則、守法原則。二、招聘前提與流程(選擇）(一）招聘的前提招聘有兩個(gè)基本前提。一是人力資源規(guī)劃。二是工作說明書。(二）招聘的流程招聘大體可分為招募、選拔、錄用、評估四個(gè)階段。三、招聘者職責(zé)(選擇)在過去,員工招聘的決策與實(shí)行完全由人事部門招聘者負(fù)責(zé)，用人部門的職責(zé)僅僅是負(fù)責(zé)接受人事部門招聘的人員,完全處在被動的地位。而在現(xiàn)代組織中，起決定性作用的是用人部門，它直接參與整個(gè)招聘過程，并在其中擁有計(jì)劃、初選與面試、錄用、人員安頓與績效評估等決策權(quán),完全處在積極的地位。人力資源部門只在招聘過程中起組織和服務(wù)的功能。招聘過程中用人部門與人力資源部門的工作職責(zé)分工用人部門?人力資源部門1.招聘計(jì)劃的制定?2．招聘計(jì)劃的審批3.招聘崗位的工作說明書及錄用標(biāo)準(zhǔn)的提出?4．招聘信息的發(fā)布5.應(yīng)聘者申請登記、資格審查6.應(yīng)聘者初選,擬定參與面試的人員名單?7.告知參與面試的人員8.負(fù)責(zé)面試、考試工作 9．面試、考試工作的組織10．個(gè)人資料的核算、人員體檢11.錄用人員名單、人員工作安排及試用期間待遇的擬定 12.試用協(xié)議的簽訂１3.試用人員報(bào)到及生活安頓１4．正式錄用決策 １５.正式協(xié)議的簽訂16．員工培訓(xùn)決策 17.員工培訓(xùn)服務(wù)18.錄用員工的績效評估?19．招聘工作評估2０.人力資源規(guī)劃修訂?21.人力資源規(guī)劃修訂第二節(jié)人員招募一、人員招募的過程(選擇）三個(gè)環(huán)節(jié)：一是制定招募計(jì)劃,二是實(shí)行招募計(jì)劃,三是招募效果評估。二、制定招募計(jì)劃(選擇、簡答)(一)招募人數(shù)(二）招募標(biāo)準(zhǔn)(三）招募對象(四)招募周期（五)招募成本招募成本＝招募總費(fèi)用÷聘用人數(shù)招募總費(fèi)用涉及以下幾項(xiàng)：（1)人事費(fèi)用。（２)業(yè)務(wù)費(fèi)用。(3)一般開支。(六）應(yīng)征人員的估計(jì)三、實(shí)行招募計(jì)劃（選擇、簡答、分析說明）(一）招募人員的選擇合格的招募人員應(yīng)具有以下十個(gè)基本條件:(１）良好的個(gè)人品質(zhì)和修養(yǎng)；（2)相關(guān)的專業(yè)背景；(3）豐富的社會工作經(jīng)驗(yàn)；(4）優(yōu)秀的人際交往能力；(5)對組織內(nèi)部情況十分了解;（6)對擬招募崗位的工作特點(diǎn)及規(guī)定非常熟悉;(7)了解各種人員素質(zhì)測評技術(shù);（8）能有效面對各種應(yīng)征者，掌控招募進(jìn)程；(9)能公正、客觀、準(zhǔn)確地辨認(rèn)應(yīng)征者;(1０)能充足展現(xiàn)組織形象。(二)招募地點(diǎn)的選擇（三)招募時(shí)間的選擇招募日期=用人日期-準(zhǔn)備周期=用人日期－培訓(xùn)周期-招聘周期（四)招募渠道的選擇1.內(nèi)部晉升2.職位轉(zhuǎn)換3.自薦：在所有的外部招募來源中，自薦是招募成本最低的。4.員工引薦5.廣告招募６.就業(yè)機(jī)構(gòu)招募7.專職獵頭機(jī)構(gòu)招募８.校園招募９.網(wǎng)絡(luò)招募10.特色招募(五）招募信息的發(fā)布發(fā)布招募信息應(yīng)遵循下列四個(gè)原則：面廣原則、及時(shí)原則、層次原則、最佳原則。(六）招募中的組織宣傳四、招募效果評估（選擇）（一）招募效果評估重要內(nèi)容三個(gè)方面:招募成本評估、招募人員評估、撰寫招募效果評估小結(jié)。（二）招募效果評估指標(biāo)體系招募效果的評估可以采用三種指標(biāo)體系去評價(jià),即一般評價(jià)指標(biāo)、基于招募人員的評價(jià)指標(biāo)和基于招募渠道的評價(jià)指標(biāo)。(三）提高招募效果的途徑五個(gè)方面:誠懇的招募態(tài)度、為應(yīng)征者著想、增長職位吸引力、善于辨認(rèn)虛假材料、注意拒絕的藝術(shù)。(四）提高招募效果需注意的幾個(gè)問題五個(gè)問題:歧視問題、報(bào)酬問題、資料問題、上門問題、告知問題。第三節(jié)人員選拔一、人員選拔的概念、過程和模式（選擇)（一)人員選拔的概念人員選拔是招聘工作中最關(guān)鍵的一步,也是技術(shù)性最強(qiáng)的一步。（二）人員選拔過程人員選拔過程一般分為初選和精選兩個(gè)階段。初選重要由人力資源部負(fù)責(zé)進(jìn)行,它涉及求職者背景與資格的審查（初步篩選）和初次面試(考察面試)。精選涉及筆試、心理測驗(yàn)、第二次面試（診斷面試）、甄選決策和體檢。一般由人力資源部與用人單位的負(fù)責(zé)人共同協(xié)作進(jìn)行。(三）人員選拔模式1.綜合式在選拔錄用程序中，每個(gè)應(yīng)聘者必須接受所有的選拔測評,在做錄用決策時(shí)，是以他們各項(xiàng)得分的總和或加權(quán)解決后所得分?jǐn)?shù)作為錄用的參考依據(jù)。2.淘汰式淘汰式和綜合式不同樣,應(yīng)聘者不用參與每一項(xiàng)測試，而是通過一輪測試淘汰一批不合格的人,合格者參與下一項(xiàng)測試，然后再淘汰一批。3.混合式混合式就是將以上兩種模式結(jié)合起來進(jìn)行選拔。二、人員選拔方法（選擇、簡答）（一）筆試筆試題型編制應(yīng)注意的事項(xiàng)：（1)試題的形式必須符合考試的目的，應(yīng)能測出預(yù)測的知識和能力。(２）試題內(nèi)容所涉范圍及不同內(nèi)容所占的比重，應(yīng)以考試大綱為準(zhǔn),不得隨意擴(kuò)大或縮小范圍,增減分量。(3）試題內(nèi)容必須具有實(shí)際意義，不能違反科學(xué)或夾雜不健康的成分。（4)試題內(nèi)容的取材要有公平性，不能出刁、尖、鉆、怪的試題。(５）試題內(nèi)容的表述,必須用詞恰當(dāng)、文字簡練、所表達(dá)意思確切明了。做到與解題無關(guān)的字詞一個(gè)不留，與解題相關(guān)的字詞一個(gè)不漏。（6）試題的作答規(guī)定和指導(dǎo)語，要言簡意明,不致使考生費(fèi)解或誤解。凡需以特殊方式解答的試題,應(yīng)在指導(dǎo)語中提出明確規(guī)定，并舉出范例。(7）試題應(yīng)互相獨(dú)立,各試題之間不得互有關(guān)聯(lián)。試題中不能具有暗示本題或其他題對的答案的線索。(８)試題應(yīng)有不致引起爭論的明確答案。（9）試題應(yīng)便于測試、作答，閱卷評分省時(shí)省力，抗干擾性強(qiáng)。(10)所編試題的數(shù)量應(yīng)是標(biāo)準(zhǔn)卷所用試題數(shù)量的2—3倍以上,以供審查、篩選和組卷之用。(二)心理測驗(yàn)心理測驗(yàn)是對人的智力、潛能、氣質(zhì)、性格、態(tài)度、愛好等心理特性進(jìn)行測度的標(biāo)準(zhǔn)化測量工具,它應(yīng)具有較高的信度、效度，應(yīng)當(dāng)有穩(wěn)定的常模。(三)面試1.面試的概念、要素及優(yōu)缺陷面試是人員選拔中最傳統(tǒng)也是最重要的一種方法。面試有五大要素,即被試者（應(yīng)聘者）、主試者(評委、面試者)、測評內(nèi)容(試題、評分標(biāo)準(zhǔn))、實(shí)行程序、面試結(jié)果。2.面試的類型（1)從面試所要達(dá)成的效果分為初步面試和診斷面試。(２)從參與面試過程的人員來分,分為個(gè)別面試、小組面試與集體面試。(3)按面試組織形式是否標(biāo)準(zhǔn)化、程序化,分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試與半結(jié)構(gòu)化面試。(4)按測評目的分,有壓力面試與評估性面試。(5）按面試內(nèi)容的側(cè)重點(diǎn)分為行為描述面試與能力面試。3．面試的基本環(huán)節(jié)面試的環(huán)節(jié)一般涉及準(zhǔn)備、接觸、了解背景、詢問有關(guān)工作問題、向應(yīng)聘者提供某些信息、結(jié)束面試、面試評價(jià)。4.面試技巧(１)面試提問技巧。(2)面試評價(jià)技巧。面試評價(jià)要從面試的目的出發(fā),評價(jià)項(xiàng)目盡量數(shù)量化、可操作化。5.面試效果的影響因素①過早地做出錄用決策。②過度強(qiáng)調(diào)面試表中的不利內(nèi)容,以致不能全面了解個(gè)人。③面試者本人對空缺崗位的任用條件不了解，無法掌握對的的標(biāo)準(zhǔn)去衡量應(yīng)聘者。④面試者本人缺少面試經(jīng)驗(yàn)。⑤面試過程中，面試者本人講得太多,未讓應(yīng)聘者多講，失去了招聘面試的意義。⑥由于招聘任務(wù)時(shí)間緊迫,不得不加快速度，急于求成。⑦面試者易受前一位應(yīng)聘者的影響,并以此作為標(biāo)準(zhǔn)去衡量后一位應(yīng)聘者。⑧由于出現(xiàn)暈輪效應(yīng)、趨中效應(yīng)、以貌取人、個(gè)人偏見等常見心理偏差,會影響面試效果。６.提高面試效果的對策提高面試效果的對策有:①做好面試前的準(zhǔn)備工作。②緊緊圍繞面試的目的提問。③對每一個(gè)應(yīng)試者一視同仁。④營造和諧的氣氛。⑤保持良好的互動。⑥防止先入為主。⑦注意非語言行為。⑧防止“與我相似”的心理因素。⑨避免暗示。⑩盡也許采用小組面試。(四）情景模擬情景模擬是現(xiàn)代人才測評中最具特色、最復(fù)雜的一項(xiàng)技術(shù)。第四節(jié)人員錄用一、人員錄用的原則(簡答）五個(gè)原則：因事?lián)袢伺c因人任職相結(jié)合、平等競爭原則、慎用過度超過任職資格條件者的原則、重工作能力原則、工作動機(jī)優(yōu)先原則。二、人員錄用須注意的事項(xiàng)(選擇、簡答)(1）正式錄用后,要及時(shí)告知已錄用應(yīng)聘者,同時(shí),對于未錄用的應(yīng)聘者，要由人力資源部門領(lǐng)導(dǎo)親筆署名委婉地拒絕。(2)錄用后的協(xié)議簽訂、試用期的培訓(xùn)等工作必不可少,它是關(guān)系公司形象的重要工作。（３）假如空缺的崗位沒有很大的發(fā)展前景,就不要錄用能力超強(qiáng)的人。由于對工作感覺不充實(shí)的員工會不久對工作感到厭煩，并離職。（4）對那些屢屢更換工作的求職者，要特別小心。（5）在決定錄取某個(gè)人員時(shí),要考慮這個(gè)人是否能跟小組里的其他成員相處。（６）假如面試后合適的應(yīng)聘者有好幾個(gè)，要運(yùn)用考試的方法，找出最佳人選。第六章人員素質(zhì)測評第一節(jié)人員素質(zhì)測評概述一、人員素質(zhì)測評的含義（選擇、簡答)（一）素質(zhì)的含義素質(zhì)是指個(gè)體為完畢某項(xiàng)活動與任務(wù)所具有的基本條件和基本特點(diǎn),是行為的基礎(chǔ)與主線因素。它涉及身體素質(zhì)和心理素質(zhì)等方面。（二）素質(zhì)的冰山模型美國著名的心理學(xué)家麥克利蘭提出了一個(gè)著名的素質(zhì)冰山模型?！氨剿喜糠帧鄙婕盎局R、基本技能。而“冰山水下部分”涉及角色定位、價(jià)值觀、自我認(rèn)知、品質(zhì)和動機(jī)。(三)素質(zhì)的洋蔥模型美國學(xué)者博亞特茲提出了“素質(zhì)洋蔥模型”,素質(zhì)洋蔥模型中的各核心要素由內(nèi)至外分別是動機(jī)和個(gè)性、自我認(rèn)知與社會角色、價(jià)值觀、態(tài)度、知識、技能等。(四)人員素質(zhì)測評的含義人員素質(zhì)測評是指,測評者采用科學(xué)的測量方法和手段對被測評者的身體素質(zhì)和心理素質(zhì)進(jìn)行測量和評價(jià)的過程。二、人員素質(zhì)測評的作用（簡答)三個(gè)作用：人員素質(zhì)測評是科學(xué)的人力資源開發(fā)的基礎(chǔ);人員素質(zhì)測評為招聘選拔提供科學(xué)的評價(jià)技術(shù)與工具;人員素質(zhì)測評為人崗匹配提供基本依據(jù)。三、人員素質(zhì)測評的原理(簡答)四個(gè)原理：個(gè)體差異原理、職位類別差異原理、測量與評估原理、定量方法與定性方法相結(jié)合的原理。四、人員素質(zhì)測評的類型(簡答、說明分析）(一）配置性測評配置性測評具有以下特點(diǎn):針對性、客觀性、嚴(yán)格性。（二）選拔性測評選拔性測評具有以下特點(diǎn):（１）強(qiáng)調(diào)測評的區(qū)分和選拔功能。（2)測評標(biāo)準(zhǔn)具有剛性強(qiáng)。（3）測評指標(biāo)的選擇具有靈活性。（４)測評結(jié)果多以分?jǐn)?shù)或等級的形式呈現(xiàn)。(三)開發(fā)性測評開發(fā)性測評的特點(diǎn)如下:勘探性、配合性、促進(jìn)性。(四)考核性測評它具有以下特點(diǎn):(１)測評結(jié)果重要是給想了解求職者素質(zhì)結(jié)構(gòu)與水平的人或雇主提供依據(jù)或證明,是對求職者素質(zhì)結(jié)構(gòu)與水平的鑒定。（２)它側(cè)重于求職者現(xiàn)有素質(zhì)的價(jià)值與功用，比較注重素質(zhì)的現(xiàn)有差異而不是素質(zhì)發(fā)展的原有基礎(chǔ)或者發(fā)展過程的差異。(３)具有概括性的特點(diǎn)。（4)規(guī)定測評結(jié)果具有較高的信度與效度。(五)診斷性測評診斷性測評具有以下特點(diǎn):（1）測評內(nèi)容精細(xì)、全面；（2）測評過程尋根究底；（３)測評結(jié)果不公開;（4）測評具有較強(qiáng)的系統(tǒng)性。五、人員素質(zhì)測評的原則(選擇、簡答）五個(gè)原則:客觀性原則、標(biāo)準(zhǔn)化原則、信度和效度的原則、可行性原則、可比性原則。六、人員素質(zhì)測評的發(fā)展(一)西方人員素質(zhì)測評的發(fā)展西方人員素質(zhì)測評的發(fā)展是從心理測驗(yàn)起步的。（二)我國現(xiàn)代人員素質(zhì)測評的發(fā)展三個(gè)階段:萌芽階段、初步應(yīng)用階段、繁榮發(fā)展階段。第二節(jié)人員素質(zhì)測評方法一、心理測驗(yàn)（選擇、簡答)(一）心理測驗(yàn)的定義和特點(diǎn)五個(gè)特點(diǎn):（１）心理測驗(yàn)是對行為的測量；（２)心理測驗(yàn)是對一組行為樣本的測量;（3)心理測驗(yàn)的行為樣組不一定是真實(shí)行為,而往往是概括了的模擬行為；(４）心理測驗(yàn)是一種標(biāo)準(zhǔn)化的測驗(yàn);（5)心理測驗(yàn)是一種力求客觀的測量。(二）心理測驗(yàn)的分類認(rèn)知測驗(yàn)測評的是認(rèn)知行為,而人格測驗(yàn)測評的是社會行為。1．認(rèn)知測驗(yàn)(1）智力測驗(yàn)。韋克斯勒量表由言語量表和操作量表兩部分組成。實(shí)際測驗(yàn)后便可得到三種智商：語文智商、作用智商和平均智商。目前，國外流行的是斯坦福-比奈量表和韋克斯勒量表。人的一生中，2０歲之前是智力發(fā)展最快的時(shí)期。(２)能力傾向測驗(yàn)。目前我國行政職業(yè)能力傾向的測驗(yàn)內(nèi)容擬定為五大部分:數(shù)量關(guān)系、判斷推理、常識判斷、言語理解與表達(dá)以及資料分析。2.人格測驗(yàn)（1）量表法。量表法又可以分為自陳量表法和評估量表法。自陳量表法是人格測評最常用的一種形式。它依據(jù)所測評的人格特性編制客觀問題,規(guī)定被測評者根據(jù)自己的實(shí)際情況或感受去回答問題,以此衡量個(gè)體特性。評估量表法是由測評者根據(jù)評估量表進(jìn)行評價(jià),將觀測結(jié)果系統(tǒng)化和數(shù)量化的一種測評法。評估量表法可以說是觀測法和測評法的結(jié)合?？ㄌ貭?６ＰF人格測驗(yàn)法在我國使用的最為廣泛。（２)投射法。林賽根據(jù)被測評者的反映方式將投射測評分為五類:第一類是聯(lián)想法。第二類是構(gòu)造法。第三類是完畢法。第四類是選排法。第五類是表露法。(3）作業(yè)法。作業(yè)法最早由德國精神病醫(yī)生克雷佩林編制。二、面試(選擇、簡答）（一)面試的特點(diǎn)五個(gè)特點(diǎn)：對象的單一性、內(nèi)容的靈活性、信息的符合性、交流的直接互動性、判斷的直覺性。（二)面試的內(nèi)容面試的內(nèi)容重要涉及儀表風(fēng)度、知識點(diǎn)廣度與深度、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)專長、工作態(tài)度與求職動機(jī)、事業(yè)進(jìn)取心、反映能力與應(yīng)變能力、分析判斷與綜合概括能力、愛好愛好與活力、自我控制能力與情緒穩(wěn)定性、口頭表達(dá)和溝通能力等。(三）面試的方法技巧四個(gè)方面:如何“問”、如何“聽”、如何“觀”、如何“評”。三、評價(jià)中心（選擇、簡答)（一)評價(jià)中心的含義與特點(diǎn)嚴(yán)格來講，評價(jià)中心是一種程序而不是一種具體的方法,其核心技術(shù)是情境模擬測試，即通過創(chuàng)設(shè)一種逼真的模擬管理情境或工作情境，將被測人放入情境中，規(guī)定其完畢崗位所規(guī)定的工作。評價(jià)中心通常用來選拔較高層次的管理人員和技術(shù)人員。評價(jià)中心有以下幾種特點(diǎn):情境模擬性、綜合性、全面性、整體互動性、預(yù)測性。(二）評價(jià)中心的形式評價(jià)中心測評的重要形式有：文獻(xiàn)筐測驗(yàn)、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、管理游戲和模擬面談等。1.文獻(xiàn)筐測驗(yàn)文獻(xiàn)筐測驗(yàn)的具體形式有：（1)背景模擬。(２）公文類別解決模擬。(3）解決過程模擬。2.無領(lǐng)導(dǎo)小組討論采用這種方式可以考察出被測者的個(gè)性特性、表達(dá)能力、溝通能力、團(tuán)隊(duì)精神、人際交往能力、應(yīng)變能力、分析綜合能力等。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)點(diǎn)重要有以下幾個(gè)方面：①為被測評者提供平等的機(jī)會，結(jié)論更加客觀、準(zhǔn)確。②真實(shí)誘發(fā)效應(yīng)。③生動的人際互動。④獨(dú)特的考察維度。⑤效率高,應(yīng)用范圍廣。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論試題一般都是智能性的題目,從形式上來分,可以分為以下五種：①開放式問題。②兩難問題。③多項(xiàng)選擇問題。④操作性問題。⑤資源爭奪問題。3．管理游戲管理游戲是一種以完畢某項(xiàng)或某些實(shí)際工作任務(wù)為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)化模擬活動，通過活動觀測和測評被試者實(shí)際的管理能力。4．模擬面談模擬面談是角色扮演的一種形式,一般是由主試者的助手扮演某一角色，與被測評者談話。主試者的助手可以扮演被測評者擬任職位的下屬、客戶或其他也許與被測評者在工作中發(fā)生關(guān)系的角色，甚至可以充當(dāng)被測評者進(jìn)行采訪的電視臺記者。第三節(jié)人員素質(zhì)測評的實(shí)行一、實(shí)行測評的要領(lǐng)(簡答)四個(gè)方面:采用標(biāo)準(zhǔn)化的提醒語、擬定恰當(dāng)?shù)臏y評時(shí)限、發(fā)明適宜的測評環(huán)境、選派經(jīng)驗(yàn)豐富的測評者。二、素質(zhì)測評的實(shí)行程序(簡答、說明分析）（一）準(zhǔn)備階段三個(gè)工作:擬定測評維度、擬定測評的工具和方法、培訓(xùn)測評人員。（二)實(shí)行階段兩個(gè)工作:選擇合適的測評時(shí)間和測評環(huán)境、獲取測評數(shù)據(jù)。(三)評估結(jié)果階段兩個(gè)工作:分析測評結(jié)果、做出決策或建議。（四)跟蹤檢查和反饋階段第七章員工培訓(xùn)第一節(jié)培訓(xùn)概述一、培訓(xùn)的概念(選擇、簡答）培訓(xùn)重要是實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的:第一是向本公司員工傳授其他更廣泛的技能。第二是運(yùn)用培訓(xùn)來強(qiáng)化員工的獻(xiàn)身精神。教育和培訓(xùn)的區(qū)別重要體現(xiàn)在以下幾方面:第一，教育更抽象化,培訓(xùn)更具體化；第二,教育比培訓(xùn)更加耗時(shí);第三，培訓(xùn)與工作場合緊密相連，而教育一般是脫產(chǎn)的;第四，培訓(xùn)一般是培養(yǎng)當(dāng)班人的，而教育一般是培養(yǎng)接班人的。二、培訓(xùn)的作用（簡答）四個(gè)作用：培訓(xùn)是調(diào)整人與事之間的矛盾,實(shí)現(xiàn)人事和諧的重要手段；培訓(xùn)是快出人才、多余人才的重要途徑;培訓(xùn)是調(diào)動員工積極性的有效辦法;培訓(xùn)是建立優(yōu)秀組織文化的有力杠桿。三、培訓(xùn)理論(簡答)（一)成人學(xué)習(xí)理論成人學(xué)習(xí)者具有四個(gè)方面的突出特性：（1）隨著個(gè)體的不斷成熟，其自我概念將從依賴型人格向獨(dú)立型人格轉(zhuǎn)化；(2）成人在社會生活中積累的經(jīng)驗(yàn)為成人學(xué)習(xí)提供了豐富資源；(3）成人學(xué)習(xí)的計(jì)劃、學(xué)習(xí)內(nèi)容與方法等與其社會角色任務(wù)密切相關(guān);（4）隨著個(gè)體的不斷成熟,學(xué)習(xí)目的逐漸從為將來工作準(zhǔn)備知識向直接應(yīng)用知識轉(zhuǎn)變。（二）刺激-反映理論該理論的重要特性為：（1）強(qiáng)調(diào)反射是刺激和反映的函數(shù)關(guān)系；（2）注重反映的強(qiáng)化刺激；（３)自身的反映，可以通過外部強(qiáng)化或自我強(qiáng)化機(jī)制控制；（４）具有可變的、適應(yīng)環(huán)境的特性是發(fā)展的。(三)社會學(xué)習(xí)理論社會學(xué)習(xí)理論又稱模仿理論，創(chuàng)始人是美國社會心理學(xué)家班杜拉。第二節(jié)員工培訓(xùn)的內(nèi)容和環(huán)節(jié)一、新員工培訓(xùn)（簡答)(一）新員工培訓(xùn)的概念(二）新員工培訓(xùn)的意義三個(gè)方面:(１)新員工培訓(xùn)有助于減少新進(jìn)員工的焦急感;(２）新員工培訓(xùn)有助于增進(jìn)新員工的歸屬感，盡快地成為公司人；（3)新員工培訓(xùn)有助于增進(jìn)新員工的認(rèn)同感,激發(fā)動機(jī)，鼓勵(lì)行為，提高士氣。(三)新員工培訓(xùn)的內(nèi)容1.公司文化方面的培訓(xùn)三個(gè)層次：公司文化精神層次的培訓(xùn)、公司文化制度層次的培訓(xùn)、公司文化物質(zhì)層次的培訓(xùn)。2.業(yè)務(wù)方面的培訓(xùn)三個(gè)方面：參觀公司生產(chǎn)的全過程,請技師講重要的生產(chǎn)工藝和流程;請總工程師給新員工上課,講解公司生產(chǎn)中最基本的理論知識；根據(jù)每個(gè)人的不同崗位,分類學(xué)習(xí)有關(guān)的業(yè)務(wù)知識。３.開展對新員工的“傳、幫、帶”活動二、在職工工培訓(xùn)（選擇、簡答)(一）在職工工的概念（二)在職工工培訓(xùn)應(yīng)注意的問題兩個(gè)方面:重視員工的參與、重視開發(fā)在職工工的潛力。(三)在職工工的分類培訓(xùn)五個(gè)層次：第一層次為知識更新、第二層次為能力培養(yǎng)、第三層次為思維變革、第四層次為觀念變化、第五層次為心理調(diào)整。為了使培訓(xùn)效果更好,可以對在職工工進(jìn)行分類培訓(xùn)。按照培訓(xùn)對象進(jìn)行分類，大體可分為普通員工培訓(xùn)、基層管理人員培訓(xùn)、中層管理人員培訓(xùn)、高層管理人員培訓(xùn)和專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)等。三、員工培訓(xùn)環(huán)節(jié)(選擇、說明分析)（一)培訓(xùn)需求分析１．培訓(xùn)需求分析的概念培訓(xùn)需求分析是實(shí)行培訓(xùn)管理的首要環(huán)節(jié)，是擬定培訓(xùn)目的和制訂培訓(xùn)計(jì)劃的前提,同時(shí)也是進(jìn)行培訓(xùn)評估的重要依據(jù)。２.培訓(xùn)需求層次分析第一,組織層次分析。三個(gè)方面：戰(zhàn)略分析、資源分析、環(huán)境分析。第二，工作崗位層次分析。第三,個(gè)人層次分析。3.培訓(xùn)需求分析方法第一,任務(wù)分析法。任務(wù)分析重要合用于決定新進(jìn)員工需要哪些培訓(xùn)。第二，績效分析法?？冃Х治鲋匾嫌糜跊Q定現(xiàn)職工工的培訓(xùn)需求。(二)擬訂培訓(xùn)計(jì)劃六個(gè)方面：培訓(xùn)的內(nèi)容和目的（培訓(xùn)什么)；培訓(xùn)對象(培訓(xùn)誰);培訓(xùn)時(shí)間和期限(何時(shí)培訓(xùn)）；培訓(xùn)場合(在哪里培訓(xùn)）;師資(誰來培訓(xùn))；培訓(xùn)方法、課程和教材（如何培訓(xùn))。（三)實(shí)行培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)行計(jì)劃是整個(gè)員工培訓(xùn)過程的中心環(huán)節(jié)。員工培訓(xùn)的實(shí)行過程大體涉及四個(gè)環(huán)節(jié)，即執(zhí)行、檢查、反饋和修正。必須做到：第一，全力以赴切實(shí)嚴(yán)格執(zhí)行計(jì)劃，不可隨意偏離計(jì)劃；第二,嚴(yán)格檢查各環(huán)節(jié),及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題；第三，重視員工培訓(xùn)信息的反饋,經(jīng)常對這些信息進(jìn)行分析整理,保證其真實(shí)性,為改善工作提供可靠的依據(jù)；第四,要根據(jù)環(huán)境、需求等實(shí)際情況的變化和實(shí)行計(jì)劃過程中反饋的信息,及時(shí)調(diào)整和修正原計(jì)劃,以保證員工培訓(xùn)任務(wù)的順利完畢,實(shí)現(xiàn)員工培訓(xùn)目的。（四）培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化從受訓(xùn)者角度，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化可分為四個(gè)層面。第一個(gè)層面：依樣畫瓢式的運(yùn)用。第二個(gè)層面:舉一反三。第三個(gè)層面：融會貫通。第四個(gè)層面:自我管理。4.培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的環(huán)境第一，管理者的支持。第二,同事的支持。第三,受訓(xùn)者自身努力限度。（五）培訓(xùn)效果評估柯克帕特里克模型:將培訓(xùn)效果分為4個(gè)層次，被稱為柯氏四級評估法。第一，反映層,即一級評估。這是培訓(xùn)評估中最低的層次。第二,學(xué)習(xí)層,即二級評估。第三，行為層，即三級評估。第四，結(jié)果層,即四級評估。第三節(jié)員工培訓(xùn)的方法（選擇、簡答)一、講授法(一)概念它是教師使用最早的、應(yīng)用最廣的教學(xué)方法。(二）講授法的優(yōu)缺陷1．優(yōu)點(diǎn)三個(gè)優(yōu)點(diǎn):信息量大；操作容易；傳授的知識比較系統(tǒng)、全面。2.缺陷三個(gè)缺陷:單純的講授是單向的信息傳遞過程，缺少交流和溝通；對受訓(xùn)者的差異不敏感,難以根據(jù)受訓(xùn)者的差異而采用有針對性的培訓(xùn)；講授法一般不太適合技能的培訓(xùn)。二、案例分析法案例選擇的基本規(guī)定:典型性、真實(shí)性、可操作性、結(jié)果的多樣性。（三)案例分析法的優(yōu)缺陷1．優(yōu)點(diǎn)三個(gè)方面：案例分析法生動形象，有助于深化理論學(xué)習(xí)；案例分析法運(yùn)用方式靈活多樣,有助于激發(fā)學(xué)員的求知欲;案例分析過程中的交流，有助于學(xué)員能力的培養(yǎng)。2．缺陷兩個(gè)方面:收集到典型的有針對性的案例比較困難；案例對工作流程不具有廣泛和普遍的指導(dǎo)作用，使學(xué)員難以得到較為系統(tǒng)的和完整的技能或知識。三、角色扮演法(一）概念這種培訓(xùn)方法多用于改善人際關(guān)系和解決沖突事件的訓(xùn)練。（二）角色扮演法實(shí)行的規(guī)定1.需要明確角色扮演的目的,擬定詳盡的關(guān)于各角色的說明資料，并且要為角色扮演準(zhǔn)備必要的場景和工具等。2.需要在角色分派之后,營造起角色扮演的氣氛，充足調(diào)動受訓(xùn)學(xué)員的積極性和參與熱情。３．在角色扮演結(jié)束之后，還應(yīng)當(dāng)對活動中學(xué)員的表現(xiàn)和學(xué)習(xí)成果進(jìn)行評估和總結(jié)，并對學(xué)員進(jìn)行多方位的能力檢測和學(xué)習(xí)培養(yǎng)。（三）角色扮演法的優(yōu)缺陷1．優(yōu)點(diǎn)四個(gè)方面：學(xué)員的參與性強(qiáng)；通過觀測其他同學(xué)的扮演行為，可以學(xué)習(xí)各種交流技能;能給學(xué)員提供模擬的實(shí)驗(yàn)機(jī)會;通過模擬后的指導(dǎo)及學(xué)員之間的互動點(diǎn)評，幫助學(xué)員認(rèn)清自己的局限性和優(yōu)點(diǎn)，并掌握改善方式。2.缺陷假如沒有精湛的設(shè)計(jì)能力，也許會出現(xiàn)簡樸化、表面化和虛假人工化等現(xiàn)象。這無疑會導(dǎo)致對培訓(xùn)效果的直接影響,使受訓(xùn)者得不到真正的角色鍛煉和能力提高的機(jī)會。四、頭腦風(fēng)暴法(一)概念這種方法是由美國發(fā)明學(xué)家奧斯本初次提出的一種激發(fā)發(fā)明性思維的方法。（二）頭腦風(fēng)暴法應(yīng)遵循的原則四個(gè)原則：嚴(yán)禁批評和評論、以量求質(zhì)、異想天開、鼓勵(lì)綜合。(三)頭腦風(fēng)暴法實(shí)行的基本要點(diǎn)五個(gè)方面：擬定需要,明確目的；選擇人員,組成小組;講明規(guī)定，營造氣氛；多余點(diǎn)子,認(rèn)真記錄;篩選組合，尋找最優(yōu)。(四)頭腦風(fēng)暴法的優(yōu)點(diǎn)及影響因素1.優(yōu)點(diǎn)五個(gè)方面：簡便易行、集思廣益、創(chuàng)新性強(qiáng)、培養(yǎng)人才、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神。2.影響因素四個(gè)方面：主持人的個(gè)人素質(zhì)、與會人員自身的素質(zhì)和水平、環(huán)境因素、問題的難易限度等。五、視聽法（一）概念視聽內(nèi)容一般涉及專家講座、案例影片、公司工作現(xiàn)場錄音資料、公司專題宣傳片等。（二）視聽法的優(yōu)缺陷1.優(yōu)點(diǎn)三個(gè)方面:直觀、規(guī)范、靈活。2.缺陷三個(gè)方面：比較先進(jìn)的視聽設(shè)備成本較高;制作與培訓(xùn)內(nèi)容一致、有針對性的視聽資料不容易；受訓(xùn)者容易受設(shè)備和場合的限制。六、游戲法(一）概念游戲的種類重要有團(tuán)隊(duì)建設(shè)類、溝通技巧類、領(lǐng)導(dǎo)力與管理技能類等。(二）游戲法的原則1.制訂游戲規(guī)則2．游戲需要有結(jié)果（三）游戲法的優(yōu)缺陷優(yōu)點(diǎn)在于營造輕松的氛圍，獲得充足的釋放，讓受訓(xùn)者在游戲過程中學(xué)習(xí),在學(xué)習(xí)的過程中思考。不同的培訓(xùn)目的,選擇不同的游戲。缺陷在于游戲開發(fā)時(shí)間較長，培訓(xùn)占用的時(shí)間也較多，假如培訓(xùn)師講解能力不夠,則會使游戲失去培訓(xùn)的意義。第一節(jié)績效管理概述一、績效和績效管理(選擇）（一)績效1.復(fù)雜的績效績效是保障組織戰(zhàn)略目的最終達(dá)成的所有要素總和。2.多維的績效績效概念的多維性重要來源于其變動性和價(jià)值性。（二)績效管理績效管理是指各級管理者和員工為了達(dá)成組織目的共同參與的戰(zhàn)略分解、績效計(jì)劃制定、過程控制、績效考核、績效反饋等連續(xù)循環(huán)過程。二、績效管理理論的發(fā)展歷程(選擇)（一）財(cái)務(wù)績效階段（20世紀(jì)2０-７0年代)(二)多維績效階段（20世紀(jì)70年代-２1世紀(jì)初)（三)戰(zhàn)略性績效階段(21世紀(jì)初至今)三、績效管理的作用（簡答)三個(gè)作用:引導(dǎo)性作用、價(jià)值性作用、戰(zhàn)略性作用。第二節(jié)績效管理程序一、戰(zhàn)略分解(選擇)(一）什么是戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略重要起到三個(gè)作用:價(jià)值導(dǎo)向、組織變革的起點(diǎn)、組織變革的依據(jù)。(二)戰(zhàn)略分解的類型1．縱向分解組織中戰(zhàn)略的縱向分解過程即層級式的分解。2.橫向分解組織中戰(zhàn)略的橫向分解過程即專業(yè)式的分解。（三)戰(zhàn)略分解的工具績效管理活動中戰(zhàn)略分解可依據(jù)魚刺圖方法、軟系統(tǒng)方法論、戰(zhàn)略地圖等工具進(jìn)行。二、績效計(jì)劃的制定(選擇、簡答）(一)績效計(jì)劃的含義績效計(jì)劃是指管理者與員工根據(jù)既定的績效標(biāo)準(zhǔn)共同制定并修正績效目的以及實(shí)現(xiàn)目的環(huán)節(jié)的過程。(二）績效計(jì)劃的作用三個(gè)方面:工作目的和標(biāo)準(zhǔn)的契約；雙向溝通的過程；提高員工的參與感和對組織承諾（三）績效計(jì)劃的內(nèi)容三個(gè)方面:績效工作目的、績效發(fā)展目的、績效權(quán)重。（四)績效計(jì)劃的擬定1．?dāng)M定目的員工個(gè)人的績效目的有三個(gè)來源：①組織的績效目的;②崗位職責(zé);③內(nèi)外部客戶的需求。2.擬定完畢目的的行為3.擬定對行為的考核指標(biāo)4.擬定指標(biāo)所要遵循的SＭＡRT原則通?？梢詮囊韵颅h(huán)節(jié)出發(fā)選取績效指標(biāo)：工作過程。對工作過程的監(jiān)督是最為嚴(yán)格的監(jiān)督方式。工作產(chǎn)出。這是最常見的指標(biāo)選取方式。工作流程。此種考核指標(biāo)常見于反復(fù)性勞動崗位。初試技能考核。這種考核方式合用于工作內(nèi)容復(fù)雜且專業(yè)化限度極高的崗位。三、過程控制(選擇、簡答）（一）連續(xù)的績效溝通１.績效溝通的概念績效溝通目的重要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：第一,應(yīng)對變化，保持工作過程的適應(yīng)性；第二,獲取信息,保持員工和經(jīng)理工作行為的一致性；第三，實(shí)行管理，保持績效管理系統(tǒng)的穩(wěn)定性。２．績效溝通的方式第一,正式溝通。具體形式涉及書面報(bào)告、面談溝通和會議溝通。第二,非正式溝通。(二)績效信息的收集信息收集的方法有很多種,如觀測法、工作記錄法、別人反饋法、錨定法、舉證法、第三方數(shù)據(jù)等。四、績效考核(選擇)（一）績效考核的主體四個(gè)主體:上級、同級、下級、個(gè)人。(二)績效考核的方法績效考核的方法很多,選擇適當(dāng)?shù)姆椒纯?。五、績效反?選擇、簡答）（一）績效反饋的含義通過進(jìn)行績效反饋可以實(shí)現(xiàn)三個(gè)目的：第一，回顧現(xiàn)有工作績效情況,雙方就績效考核結(jié)果達(dá)成共識;第二，分析現(xiàn)存績效問題,找出需要改善的方面；第三，展望未來績效發(fā)展途徑,共同協(xié)商下一個(gè)績效周期的績效目的。（二）績效反饋的內(nèi)容兩個(gè)方面：針對問題進(jìn)行溝通、對績效中取得的進(jìn)步進(jìn)行反饋。（三)績效反饋面談1.績效反饋面談的準(zhǔn)備2.應(yīng)注意的問題八個(gè)方面：擬定好面談目的；面談內(nèi)容要具體;肯定員工的優(yōu)點(diǎn)與進(jìn)步;盡量減少批評;鼓勵(lì)員工積極參與面談過程;避免沖突與對抗;重點(diǎn)放在問題的解決上;制定具體的績效改善目的。第三節(jié)績效考核方法和績效考核中常見問題一、績效考核常用的方法(選擇、簡答）(一）績效考核方法的分類一類以考核的相對性或絕對性進(jìn)行,分為相對考核法和絕對考核法，另一類是以考核標(biāo)準(zhǔn)的類型進(jìn)行分類，分為特性導(dǎo)向考核法、行為導(dǎo)向考核法、結(jié)果導(dǎo)向考核法。(二)常用的績效考核方法1.配對比較法配對比較法是評價(jià)者根據(jù)某一標(biāo)準(zhǔn)將每一名員工與其他員工進(jìn)行逐個(gè)比較,兩兩比較,并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出。2.強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法事實(shí)上也是將員工進(jìn)行互相比較的一種員工排序方法,它根據(jù)數(shù)理記錄中的正態(tài)分布概念,認(rèn)為員工的業(yè)績水平遵從類似正態(tài)分布,因此可以將所有員工分為優(yōu)秀、良好、一般、合格和不合格的五種情況，對所有員工進(jìn)行上述五種考核的排序，強(qiáng)制將其列入其中的某一等級。3.3６0度績效考核法３6０度績效考核法,也稱為全方位考核法或立體考核法。4.關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是客觀評價(jià)體系中最簡樸的一種形式。在績效考核過程中,關(guān)鍵事件法往往要配合其他考核方法一起使用,才干發(fā)揮效用。5．行為觀測法行為觀測法又稱行為錨定法。行為錨定法的實(shí)行環(huán)節(jié)：(1）選定績效考核要素。（2）獲取關(guān)鍵事件進(jìn)行行為描述。（3)對關(guān)鍵事件進(jìn)行評估,建立行為性評估量表。6.平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡的目的和指標(biāo)來源于公司的使命、核心價(jià)值觀、愿景和戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目的和衡量指標(biāo)，組成四個(gè)不同的層面：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。二、績效考核中的常見問題(選擇、簡答)(一)暈輪效應(yīng)暈輪效應(yīng)是指被考核者的工作績效在某一方面具有顯著特性，給考核者留下了深刻的印象，由此影響了考核者對其工作績效其他方面的判斷。(二)近因效應(yīng)近因效應(yīng)是指當(dāng)對一定期期的工作績效進(jìn)行考核時(shí),考核者過多地受被考核者近期工作表現(xiàn)的影響,而無法全面考察被考核者在較長時(shí)期的工作表現(xiàn)。(三)過度寬容或嚴(yán)厲過度寬容或嚴(yán)厲是指考核者考評尺度掌握得過度寬松或嚴(yán)格,多數(shù)被考核者都被評為較高或較低的等級。(四）趨中效應(yīng)趨中效應(yīng)是指考核者把多數(shù)被考核者的考核結(jié)果都集中在中檔水平上。(五)對比效應(yīng)對比效應(yīng)是指考核者在績效考核中,把被考核者與前面的被考核者相比較,這種比較影響了對該被考核者的考核結(jié)果。(六)定勢效應(yīng)定勢效應(yīng)是指當(dāng)考核者進(jìn)行考核時(shí),往往用自己的思維方式來衡量員工的言行,與自己的抱負(fù)標(biāo)準(zhǔn)或個(gè)人特點(diǎn)相似的，就給予高分,否則就給低分。第八章績效管理第一節(jié)薪酬概述一、薪酬的概念(選擇）四個(gè)方面:薪酬的基礎(chǔ)是雇傭關(guān)系；薪酬的主體是雇主；薪酬的客體是雇員；薪酬的本質(zhì)是一種等價(jià)互換過程。二、薪酬的分類與構(gòu)成(選擇）（一）薪酬的分類按照薪酬是否可以用貨幣衡量可分為貨幣性薪酬和非貨幣性薪酬。按照薪酬基本發(fā)生機(jī)制不同可分為外在薪酬和內(nèi)在薪酬。按照薪酬支付量如何界定可分為計(jì)時(shí)薪酬和計(jì)件薪酬。按照薪酬激勵(lì)時(shí)間的長短可分為短期薪酬和長期薪酬。按照薪酬發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)可分為能力薪酬、績效薪酬和職位薪酬。(二)薪酬的構(gòu)成1.基本薪酬基本薪酬具有常規(guī)性、穩(wěn)定性、基準(zhǔn)性和綜合性等特點(diǎn)。2.激勵(lì)薪酬激勵(lì)薪酬具有補(bǔ)充性、激勵(lì)性、靈活性、戰(zhàn)略性的特點(diǎn)。３.績效薪酬激勵(lì)薪酬和績效薪酬兩者既有聯(lián)系又有區(qū)別,兩者重要存在如下兩方面的差異：第一，影響績效的方式不同。績效薪酬是從過去的突出業(yè)績出發(fā),公司也沒有預(yù)先告知員工具體的利益分派方案,是在員工的抱負(fù)工作績效出現(xiàn)之后的“獎(jiǎng)勵(lì)”。激勵(lì)薪酬旨在影響員工未來的行為，讓員工明確自己的努力目的，是在員工的抱負(fù)工作績效出現(xiàn)之前的“誘導(dǎo)”。第二，對公司的勞動成本的影響不同?？冃匠晖ǔ谰玫丶拥絾T工的基本薪酬上,會增長公司的勞動成本。對于激勵(lì)薪酬，假如無法達(dá)成預(yù)先規(guī)定的業(yè)績目的,激勵(lì)薪酬會下浮或者不支付,激勵(lì)薪酬也也許自動下降。因此,一次性支付的激勵(lì)薪酬不會對公司勞動成本導(dǎo)致永久性的影響。４.福利薪酬福利分為法定福利和公司提供的各種自愿福利，法定福利重要涉及社會保險(xiǎn)、法定假日及勞動安全等。公司自愿福利是指公司根據(jù)自身的條件并針對員工的需求設(shè)計(jì)的多樣補(bǔ)充福利,如便宜住房、交通津貼、子女教育補(bǔ)貼等。三、薪酬的功能(選擇、簡答、論述)（一)薪酬對員工的功能1.補(bǔ)償功能。2.激勵(lì)功能。三種重要的激勵(lì)機(jī)制有物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)。3．保障功能。4.價(jià)值功能。（二)薪酬對公司的功能五個(gè)方面:資本增值功能、資源配置功能、控制成本功能、文化塑造功能、組織協(xié)調(diào)功能。(三）薪酬對社會的功能三個(gè)方面：價(jià)格信號功能、公平標(biāo)準(zhǔn)功能、宏觀調(diào)控功能。第二節(jié)薪酬水平和結(jié)構(gòu)一、薪酬水平（一）薪酬水平的概念及分類（簡答）薪酬水平是指一定國家、區(qū)域、行業(yè)或公司內(nèi)部各崗位、各部門或整個(gè)公司勞動者平均薪酬的高低限度。(二)薪酬水平的影響因素(選擇、簡答)１．宏觀因素宏觀因素重要有勞動生產(chǎn)率水平，積累消費(fèi)水平,政府政策法規(guī)的調(diào)節(jié)，勞動力市場供求狀況，物價(jià)變動等。２．微觀因素微觀因素重要涉及公司經(jīng)營效益、公司薪酬政策、公司規(guī)模和發(fā)展階段、公司員工的情況、勞資雙方的談判和心理因素等。（三)薪酬水平的衡量(選擇)我們一般用薪酬平均率、增薪幅度和平均增薪率三個(gè)指標(biāo)來衡量一個(gè)公司的薪酬水平,分析該公司薪酬水平的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢。1．薪酬平均率薪酬平均率是公司提供的實(shí)際平均薪酬與薪酬幅度中間值的比值。公式為:薪酬平均率=實(shí)際平均薪酬÷薪酬區(qū)間中間值2.增薪幅度增薪幅度是指公司全體員工年度的平均薪酬水平增長的數(shù)額。公式為:增薪幅度=本年度平均薪酬水平—上年度平均薪酬水平3.平均增薪率平均增薪率是指薪酬水平遞增的速率。公式為：平均增薪率=本年增薪幅度÷上年平均薪酬水平二、薪酬結(jié)構(gòu)（一）薪酬結(jié)構(gòu)的含義（簡答）薪酬結(jié)構(gòu)是指在同一組織內(nèi)部不同崗位或不同技能之間的薪酬水平的排列形式或?qū)Ρ汝P(guān)系，涉及不同層次工作之間報(bào)酬差異的相對比值和不同層次工作之間報(bào)酬差異的絕對水平。(二）薪酬結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素（選擇）典型的薪酬結(jié)構(gòu)涉及四個(gè)基本構(gòu)成要素:一是薪酬的等級數(shù)量；二是薪酬趨勢線(最高薪酬線、中位薪酬線和最低薪酬線）;三是同一薪酬等級內(nèi)部的薪酬變動范圍(薪酬區(qū)間、最高值、中間值以及最低值)；四是相鄰兩個(gè)薪酬等級之間的交叉與重疊關(guān)系。(三）薪酬結(jié)構(gòu)的類型(選擇）1.以員工崗位為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)以崗位為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)反映了科學(xué)管理的思想:每項(xiàng)工作被細(xì)分為一系列的環(huán)節(jié)，并加以分析，從而擬定“最佳的方法”。實(shí)行這種薪酬結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是工作評價(jià)。２.基于任職者的薪酬結(jié)構(gòu)與以崗位為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)相比，基于任職者的薪酬結(jié)構(gòu)其薪酬等級標(biāo)準(zhǔn)是人們與所開展工作相關(guān)的技能或能力方面的差別?；谌温氄叩男匠杲Y(jié)構(gòu)還可進(jìn)一步分為基于任職者的技能的薪酬結(jié)構(gòu)和基于任職者能力的薪酬結(jié)構(gòu)。第三節(jié)薪酬設(shè)計(jì)一、薪酬設(shè)計(jì)原則(選擇、簡答)合理科學(xué)的薪酬設(shè)計(jì)需要遵循公平性、競爭性、激勵(lì)性、經(jīng)濟(jì)性、合法性和戰(zhàn)略性原則。二、薪酬設(shè)計(jì)的基本流程（選擇、說明分析）(一）擬定薪酬原則和策略薪酬策略作為薪酬設(shè)計(jì)的大綱性文獻(xiàn)要對以下三個(gè)內(nèi)容做明確的規(guī)定:（1)對員工本質(zhì)的結(jié)識、對員工總體價(jià)值的結(jié)識，對高級管理人才、技術(shù)人才和營銷人才的價(jià)值估計(jì)等核心價(jià)值觀;（2）公司基本工資制度和分派原則;(3)公司工資分派政策與策略，如工資拉開差距的分寸標(biāo)準(zhǔn)，工資、獎(jiǎng)金、福利的分派依據(jù)及比例標(biāo)準(zhǔn)等。（二）工作分析工作分析是擬定薪酬的基礎(chǔ)。（三）工作評價(jià)較為常用的工作評價(jià)方法有4種:排序法、套級法、因素比較法、評分法。１.排序法由負(fù)責(zé)工作評價(jià)的人員，根據(jù)其對公司各項(xiàng)工作的經(jīng)驗(yàn)結(jié)識和主觀判斷,以工作說明書中所規(guī)定的工作內(nèi)容和工作規(guī)范為依據(jù)，把公司的所有崗位兩兩進(jìn)行比較，根據(jù)其對公司的相對價(jià)值大小或重要性的高低排出順序或等級，參照崗位的重要性擬定工資額。2.套級法這種方法一方面制定一套等級標(biāo)準(zhǔn),然后將待評價(jià)的崗位與評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)相比較,從而擬定這一崗位的相對價(jià)值或重要性，也就是說，套級法是評價(jià)者預(yù)先制定出一套供參照用的職務(wù)級別標(biāo)準(zhǔn)，然后將待定級的職務(wù)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較分析和整體的綜合性評價(jià)，并將其編入相應(yīng)的職務(wù)級別中。3.因素比較法因素比較法的實(shí)行環(huán)節(jié)。第一，進(jìn)行工作分析，建立崗位說明書，成立工作評價(jià)小組。第二,選擇一些在組織中普遍存在的、工作內(nèi)容相對穩(wěn)定、具有得到公認(rèn)的市場工資水平的崗位作為基準(zhǔn)崗位。第三,分析這些基準(zhǔn)崗位，找出一系列共同的薪酬因素。第四,將每個(gè)基準(zhǔn)崗位的工作或所賦予的分值分派到相應(yīng)的薪酬因素上。第五，將待評估的崗位在每個(gè)薪酬因素上分別與基準(zhǔn)崗位相比較，擬定待評估崗位在各個(gè)因素上的分值或工資率。第六,將待評估崗位在各個(gè)薪酬因素上的工資率或分?jǐn)?shù)相加匯總，得到待評估崗位的工資水平。4.評分法評分法是應(yīng)用最為普遍的一種方法（四）薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查有五個(gè)環(huán)節(jié):擬定薪酬戰(zhàn)略、擬定薪酬調(diào)查的范圍和對象、進(jìn)行薪酬調(diào)查、形成薪酬調(diào)查報(bào)告、應(yīng)用薪酬調(diào)查結(jié)果。(五)工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)所謂工資結(jié)構(gòu),是指一個(gè)公司的組織結(jié)構(gòu)中各工作崗位的相對價(jià)值與其相應(yīng)的實(shí)際工資數(shù)之間保持什么樣的關(guān)系。不同崗位的相對價(jià)值與實(shí)際工資數(shù)之間的關(guān)系是服從以某種原則為依據(jù)的,有一定規(guī)律的，這種關(guān)系的外在表現(xiàn)就是“工資結(jié)構(gòu)線”。工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是公司薪酬政策與管理價(jià)值觀的集中體現(xiàn)，通過工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建立公司的薪酬體系,使每一工作崗位的工資都相應(yīng)于它的相對價(jià)值,因而充足體現(xiàn)薪酬的內(nèi)在公平性。（六）工資分級及定薪實(shí)踐中，公司工資等級系列平均在１0—ｌ５級之間。（七）薪酬體系的實(shí)行和修正在制定和實(shí)行薪酬體系過程中會碰到很多問題,如存在沒有考慮到影響薪酬的因素,市場的薪酬水平調(diào)整,公司經(jīng)營狀況變化，為了保證薪酬體系的合用性,必須對薪酬體系進(jìn)行定期的調(diào)整。第十章職業(yè)生源管理第一節(jié)職業(yè)生涯管理概述一、職業(yè)生涯管理的相關(guān)概念（選擇、簡答)（一)職業(yè)的含義四個(gè)含義：職業(yè)是個(gè)體進(jìn)入社會生活中獲得的社會位置和勞動角色；職業(yè)是從事某一專門工作和活動的社會分工;職業(yè)是具有專門性、具體性、連續(xù)性、穩(wěn)定性特性的社會活動;勞動者從事某項(xiàng)社會職業(yè)工作，必然獲得一定的報(bào)酬,并得到滿足。職業(yè)具有兩大屬性：社會屬性和經(jīng)濟(jì)屬性。（二）生涯的含義生涯具有以下幾個(gè)特性:終身性、獨(dú)特性、發(fā)展性、綜合性。(三）職業(yè)生涯的含義四個(gè)含義：職業(yè)生涯是個(gè)體概念,是指個(gè)體的行為經(jīng)歷,而非群體或組織的行為經(jīng)歷;職業(yè)生涯是職業(yè)的概念,實(shí)質(zhì)是指一個(gè)人一生中的職業(yè)經(jīng)歷或歷程；職業(yè)生涯是時(shí)間概念,意指職業(yè)生涯期;職業(yè)生涯是發(fā)展和動態(tài)的概念,指的是個(gè)人的具體職業(yè)內(nèi)容和職業(yè)的發(fā)展變化歷程。(四）職業(yè)生涯管理的含義職業(yè)生涯管理是指組織和員工本人對職業(yè)生涯進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃、執(zhí)行、評估、反饋的一個(gè)綜合管理過程。二、職業(yè)生涯管理的作用(簡答)四個(gè)作用:職業(yè)生涯管理可以使員工掌握職業(yè)發(fā)展的方法、獲得公平連續(xù)的發(fā)展；職業(yè)生涯管理可以使員工獲得適宜的發(fā)展;職業(yè)