讓你的預(yù)算流程增值

讓你的預(yù)算流程增值

讓你的預(yù)算流程增值BusinessFinance

作者：TedLeahy朱云譯

許多中國(guó)經(jīng)理人對(duì)傳統(tǒng)預(yù)算的種種弊端深惡痛絕，因此都渴望能夠具有神斧之工，對(duì)自己公司的預(yù)算系統(tǒng)進(jìn)行斧正，使其能夠帶來更多價(jià)值和歡樂。

本文在揭示傳統(tǒng)預(yù)算系統(tǒng)的缺陷和滾動(dòng)預(yù)算特點(diǎn)的根底上，向你推薦如何使你的預(yù)算過程增值的策略。雖然預(yù)算系統(tǒng)的一般優(yōu)劣已廣為業(yè)界所知，但是本文對(duì)其深入淺出的剖析，將加深你的既有理解。

對(duì)于行政總裁和財(cái)務(wù)總監(jiān)而言，本文能夠幫忙你平衡本錢、資源和績(jī)效的關(guān)系，使你的預(yù)算系統(tǒng)更有功效。同時(shí)，瑞典SvenskaHandelsbanken銀行、美國(guó)德州儀器公司〔TI〕和通用電氣公司〔GE〕等企業(yè)的例子也值得你咀嚼回味。

最后，本文副欄對(duì)預(yù)算重整中的關(guān)鍵問題加以歸納，可以作為你的行動(dòng)備忘錄。

瑞典銀行SvenskaHandelsbanken在二十多年前就放棄了傳統(tǒng)的預(yù)算流程。從那以后，他們成為全歐持續(xù)贏利最高的銀行，并保持最低的本錢-收益比率，同時(shí)也成為瑞典國(guó)內(nèi)顧客稱心度最高的銀行。

該銀行允許各分行的經(jīng)理人，根據(jù)自己的預(yù)定目標(biāo)自行分配資源。分行經(jīng)理人有權(quán)根據(jù)各地區(qū)的人口統(tǒng)計(jì)信息制定他們的目標(biāo)，示例提高10%的顧客稱心率或者20%的收入增長(zhǎng)。當(dāng)然，經(jīng)濟(jì)富裕地區(qū)的分行所制定的目標(biāo)，顯然不同于較貧困地辨別行的目標(biāo)。

分行經(jīng)理人還有權(quán)決定推廣哪些產(chǎn)品或效勞、怎樣推廣、向哪個(gè)顧客群體推廣、聘用多少職員以及需要多大場(chǎng)地等等。他們?yōu)樽约悍中械馁Y產(chǎn)負(fù)債表和損益表負(fù)責(zé)。

該行的成功，歸因于改良了自己的預(yù)算流程。它的成功已經(jīng)證明，編制預(yù)算并非無足輕重的工作，并非是與整體目標(biāo)無關(guān)的數(shù)字游戲，也并非是浪費(fèi)時(shí)間或更多受到企業(yè)內(nèi)部權(quán)力爭(zhēng)斗左右而與企業(yè)戰(zhàn)略無關(guān)痛癢。

傳統(tǒng)預(yù)算的弊端

AnswerThinkConsultingGroup咨詢公司的執(zhí)行董事DavidAxson指出：“預(yù)算分析的是瑣碎的費(fèi)用，并不考慮諸如公司可能在失去顧客，或新產(chǎn)品的銷量可能只有預(yù)期的一半等總體形勢(shì)。由于強(qiáng)迫經(jīng)理人把注意力完全放在短期的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上，傳統(tǒng)的預(yù)算能夠削弱公司的增長(zhǎng)潛力。〞根據(jù)Axson的公司估算，預(yù)算通常包括230個(gè)工程，需要消耗四個(gè)半月來編制。

傳統(tǒng)預(yù)算系統(tǒng)受到的一個(gè)批評(píng)，就是企業(yè)各部門和各業(yè)務(wù)單位，根據(jù)上一年度的支出制定新的預(yù)算。另一個(gè)批評(píng)是資源分配不夠靈活，預(yù)算制定之后，經(jīng)理人可能會(huì)發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)時(shí)機(jī)，卻因?yàn)槟懬映鲱A(yù)算而猶豫不決。

由于傳統(tǒng)的預(yù)算是基于日歷年度或者財(cái)政年度制定的，這就產(chǎn)生了人為的時(shí)間界限，經(jīng)常造成與新產(chǎn)品方案發(fā)生沖突。示例，若你的營(yíng)銷部門在二月份意外地宣布，公司應(yīng)該引入一種新產(chǎn)品，并且在3個(gè)月后上市；如果你使用12個(gè)月的日歷年度財(cái)政預(yù)算，并且已經(jīng)將所有資源都分配給了全年預(yù)算，則不管公司在這項(xiàng)投資中能賺回多少利潤(rùn)，你都很難找到足夠的現(xiàn)金來支持這個(gè)新產(chǎn)品。

滾動(dòng)式預(yù)算

在認(rèn)識(shí)到傳統(tǒng)預(yù)算的缺點(diǎn)后，一些公司對(duì)預(yù)算流程進(jìn)行了重組，使其更接近于連續(xù)進(jìn)行的方案過程。在這個(gè)過渡階段，許多公司采用的工具就是滾動(dòng)式預(yù)算〔rollingforecastbudget〕。

滾動(dòng)式預(yù)算能夠不斷調(diào)整，以反映出公司不斷變化的戰(zhàn)略意圖。滾動(dòng)式預(yù)算一般包括未來六個(gè)季度內(nèi)的方案，每個(gè)季度由一個(gè)財(cái)務(wù)或者跨部門管理團(tuán)隊(duì)審查并且修改，所以滾動(dòng)式預(yù)算可以適應(yīng)不斷變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。采用滾動(dòng)式預(yù)算的公司，當(dāng)其營(yíng)銷部門在年初宣布，將在三個(gè)月內(nèi)推出一種新產(chǎn)品時(shí)，公司就能夠靈活地籌集足夠的資金支持該工程。Axson說道：“與基于日歷年度或者財(cái)政年度的預(yù)算方式相比，滾動(dòng)式預(yù)算能讓你把方案和預(yù)算更有機(jī)地結(jié)合起來。〞

而且，滾動(dòng)式預(yù)算給予財(cái)務(wù)經(jīng)理更多的靈活性，為各部門和各業(yè)務(wù)單位的新工程提供資金支持，因此比基于日歷年度或者財(cái)政年度的預(yù)算，更能為公司員工所接受。

然而，持批評(píng)意見的人士指出，滾動(dòng)式預(yù)算過于消耗時(shí)間，而且付出這么多努力，也不一定能夠保證信息的質(zhì)量。反對(duì)者還爭(zhēng)辯說，滾動(dòng)式預(yù)算也沒有打消企業(yè)內(nèi)部的明爭(zhēng)暗斗，或者避免經(jīng)理人調(diào)整預(yù)算數(shù)據(jù)以適應(yīng)方案的需要。

即使如此，滾動(dòng)式預(yù)算相對(duì)于傳統(tǒng)年度預(yù)算而言，是一個(gè)顯著的進(jìn)步，特別是用來管理戰(zhàn)略而不是監(jiān)督企業(yè)支出時(shí)，更是如此。這種預(yù)算能夠推動(dòng)持續(xù)的方案制定工作，有利于抓住各種時(shí)機(jī)，而不是每年才做一次決策。

預(yù)算重整

為了做好繁重的預(yù)算重整工作，GunnPartners咨詢公司的管理參謀LeeGregory倡議綜合使用下列三種策略，決定每個(gè)預(yù)算工程到底需要分配多少資金：

業(yè)務(wù)和績(jī)效管理使用平衡計(jì)分卡辦法，重點(diǎn)關(guān)注公司績(jī)效的關(guān)鍵動(dòng)因。

本錢管理實(shí)施作業(yè)本錢管理法〔ABC/M〕，而不是試圖憑借預(yù)算來管理各種本錢。

資源分配選擇一種有效的辦法，根據(jù)各個(gè)工程的規(guī)模，估算需要為其分配的資源。

對(duì)于那些你確定的大工程〔如耗資100萬美元以上〕，Gregory倡議你逐個(gè)分析每個(gè)投資工程的優(yōu)勢(shì)和潛在的回報(bào)；對(duì)于中等規(guī)模的工程〔如在10萬-100萬美元之間〕，可以為它們維持一筆相當(dāng)?shù)馁Y金儲(chǔ)藏，然后預(yù)計(jì)每個(gè)工程的投資回報(bào)率；而對(duì)于小工程〔如10萬美元下列〕，方案制定者可以把這些投資看作必然的支出，然后逐月監(jiān)督其使用情況。

把預(yù)算工作分成以上三個(gè)類別，有利于把注意力集中于實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)上，從而能夠少花時(shí)間在無足輕重的事務(wù)中。通過在方案流程中參加作業(yè)本錢管理法和平衡計(jì)分卡辦法，你可以運(yùn)用績(jī)效動(dòng)因和本錢動(dòng)因來決定合理的預(yù)算結(jié)構(gòu)，而不是僅僅根據(jù)上一年的數(shù)據(jù)作出決定。

成功故事

瑞典銀行SvenskaHandelsbanken成功的原因，并不僅僅是改良了自己的預(yù)算流程。平衡積分卡專業(yè)效勞公司BalancedScorecardCollaborative研究和出版業(yè)務(wù)主任RandallRussell說道：“該銀行在許多關(guān)鍵領(lǐng)域做出了重大改革，示例市場(chǎng)營(yíng)銷和分權(quán)式管理，其中正好有一個(gè)領(lǐng)域是預(yù)算過程的重整，但這肯定不是他們成功的惟一原因。〞

根據(jù)ConsortiumforAdvancedManufacturing-International(CAM-I)聯(lián)盟歐洲分部的研究主任JeremyHope統(tǒng)計(jì)，其它一些公司也在支出和規(guī)劃控制方面采取了激進(jìn)的變革措施。

德州儀器公司〔TexasInstruments〕一貫積極使用預(yù)算工具來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。Gregory說道：“在德州儀器，最高管理層設(shè)定外部目標(biāo)，重點(diǎn)是超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。經(jīng)理人的報(bào)酬更多地取決于他們能否成功地戰(zhàn)勝對(duì)手，而不是完成預(yù)算數(shù)字的好壞。〞

在通用電氣公司〔GE〕開始改良預(yù)算流程之前，不少經(jīng)理人為了完成他們的預(yù)算目標(biāo)而不擇伎倆，幾乎顧不得其它所有的事務(wù)。這些人最終被最高管理層剔出了管理隊(duì)伍，因?yàn)樗麄儾焕诠究傮w目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

此外，采取激進(jìn)變革措施的公司還包括歐洲最贏利的汽車生產(chǎn)商沃爾沃汽車公司〔VolvoCarCorp.〕、家具制造商宜家公司〔Ikea〕、滾柱軸承生產(chǎn)商SKF、石油化工產(chǎn)品制造商Borealis、瑞典最大的零售企業(yè)KF以及石油效勞供給商SchlumbergerLtd.。

這些商家都希望其經(jīng)理人能夠評(píng)估多種戰(zhàn)略計(jì)劃，并且做出適合自身業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)術(shù)決策，然后再相應(yīng)地分配資源。Hope說道：“傳統(tǒng)的預(yù)算常常阻塞了這些至關(guān)重要的命脈，通過授權(quán)給一線的經(jīng)