建筑工程項目成本管理畢業(yè)本科

目錄摘要AbstracctHYPERLINK\l"_Toc279789601"1.引言1HYPERLINK\l"_Toc279789602"2.工程項目管管理概述2HYPERLINK\l"_Toc279789603"2.1工程項目目管理的概念念及特點(diǎn)2HYPERLINK\l"_Toc279789604"2.1.1工程程項目管理概概念2HYPERLINK\l"_Toc279789605"2.1.2工程程項目管理特特點(diǎn)2HYPERLINK\l"_Toc279789606"2.2工程項目目成本管理的的概念及特點(diǎn)點(diǎn)3HYPERLINK\l"_Toc279789607"2.2.1工程程項目成本管管理概念3HYPERLINK\l"_Toc279789608"2.2.2工程程項目成本管管理特點(diǎn)3HYPERLINK\l"_Toc279789609"3.項目成本控控制管理的原原則5HYPERLINK\l"_Toc279789610"3.1控制的概概念5HYPERLINK\l"_Toc279789611"3.2項目成本本控制的原則則5HYPERLINK\l"_Toc279789612"3.2.1全面面性原則5HYPERLINK\l"_Toc279789613"3.2.2責(zé)、權(quán)權(quán)、利相結(jié)合合的原則6HYPERLINK\l"_Toc279789614"3.2.3例外外管理的原則則6HYPERLINK\l"_Toc279789615"3.2.4統(tǒng)一一領(lǐng)導(dǎo)和分級級管理相結(jié)合合的原則6HYPERLINK\l"_Toc279789616"3.3項目成本本控制的種類類7HYPERLINK\l"_Toc279789617"3.3.1現(xiàn)現(xiàn)場控制7HYPERLINK\l"_Toc279789618"3.3.2反反饋控制8HYPERLINK\l"_Toc279789619"3.3.3前饋饋控制8HYPERLINK\l"_Toc279789620"3.3.4動動態(tài)控制8HYPERLINK\l"_Toc279789621"3.4竣工驗驗收階段的成成本控制9HYPERLINK\l"_Toc279789622"4.項目成本控控制的對象、內(nèi)內(nèi)容及方法111HYPERLINK\l"_Toc279789623"4.1項目成本本控制的對象象11HYPERLINK\l"_Toc279789624"4.2施工項項目的成本控控制內(nèi)容122HYPERLINK\l"_Toc279789625"4.2.1施工工前期的成本本控制12HYPERLINK\l"_Toc279789626"4.2.2施施工期間的成成本控制133HYPERLINK\l"_Toc279789627"4.3項目成成本控制的方方法14HYPERLINK\l"_Toc279789628"5.我國建筑工工程項目成本本控制現(xiàn)狀分分析16HYPERLINK\l"_Toc279789629"5.1我國建筑筑工程項目成成本控制的現(xiàn)現(xiàn)狀16HYPERLINK\l"_Toc279789630"5.2我國建筑筑工程成本控控制存在問題題的原因分析析17HYPERLINK\l"_Toc279789631"5.2.1尚未未形成完善的的責(zé)權(quán)利相結(jié)結(jié)合的成本管管理體系177HYPERLINK\l"_Toc279789632"5.2.2缺乏乏全過程的成成本控制188HYPERLINK\l"_Toc279789633"6.我國建筑工工程項目成本本控制的體系系20HYPERLINK\l"_Toc279789634"6.1建筑工程程項目全過程程成本控制220HYPERLINK\l"_Toc279789635"6.1.1建筑筑工程項目招招標(biāo)階段的控控制20HYPERLINK\l"_Toc279789636"6.1.2施工工準(zhǔn)備階段的的控制20HYPERLINK\l"_Toc279789637"6.1.3施工工過程的控制制21HYPERLINK\l"_Toc279789638"6.1.4竣工工驗收階段的的成本控制221HYPERLINK\l"_Toc279789639"6.2建立以項項目經(jīng)理為核核心的項目成成本控制體系系21HYPERLINK\l"_Toc279789640"6.2.1以項項目經(jīng)理為核核心成本控制制體系的建立立21HYPERLINK\l"_Toc279789641"6.2.2建立立項目成本控控制責(zé)任制222HYPERLINK\l"_Toc279789642"6.2.3施工工隊分包成本本控制的責(zé)任任制24HYPERLINK\l"_Toc279789643"6.3采用科學(xué)學(xué)的項目成本本控制方法225HYPERLINK\l"_Toc279789644"7.哈爾濱第三三建設(shè)集團(tuán)公公司建筑工程程項目成本控控制實證分析析27HYPERLINK\l"_Toc279789645"7.1哈三建項項目成本控制制方法和實踐踐27HYPERLINK\l"_Toc279789646"7.1.1公司司層面對施工工項目控制的的主要內(nèi)容227HYPERLINK\l"_Toc279789647"7.1.2項目目部層面對施施工項目成本本控制的主要要內(nèi)容29HYPERLINK\l"_Toc279789648"7.1.3變更更索賠獎勵制制30HYPERLINK\l"_Toc279789649"7.2哈三建工工程項目成本本控制方法實實踐分析311HYPERLINK\l"_Toc279789650"7.2.1進(jìn)度度和成本差異異分析31HYPERLINK\l"_Toc279789651"7.2.2成本本超支問題分分析32HYPERLINK\l"_Toc279789652"7.2.3成本本和進(jìn)度分析析32HYPERLINK\l"_Toc279789653"7.2.4掙值值理論在項目目進(jìn)度控制中中的實際應(yīng)用用分析33HYPERLINK\l"_Toc279789654"7.3實施施工工項目成本實實施控制的成成效34HYPERLINK\l"_Toc279789655"7.3.1規(guī)范范項目成本控控制行為344HYPERLINK\l"_Toc279789656"7.3.2提高高企業(yè)的盈利利能力34HYPERLINK\l"_Toc279789657"7.3.3樹立立了良好的社社會形象355HYPERLINK\l"_Toc279789658"8.結(jié)論36參考文獻(xiàn)致謝東北林業(yè)大學(xué)本科畢業(yè)論文建筑工程項目成本管理PAGE56PAGE571.引言當(dāng)前施工企業(yè)普普遍存在成本本控制弱化的的問題。加強(qiáng)強(qiáng)成本控制，實實現(xiàn)向效益型型企業(yè)的轉(zhuǎn)變變是企業(yè)在市市場經(jīng)濟(jì)中生生存和發(fā)展的的根本。許多多企業(yè)己認(rèn)識識到成本控制制的重要性，有有的企業(yè)制定定了相關(guān)成本本控制制度，有有的企業(yè)推行行了責(zé)任成本本控制，并取取得了寶貴的的成本控制的的經(jīng)驗。但是是，從整體上上講，由于國國家大的投資資環(huán)境及企業(yè)業(yè)管理體制的的約束，企業(yè)業(yè)自身成本控控制還處于從從算賬報賬型型向經(jīng)營型、從從經(jīng)驗型向科科學(xué)型、從經(jīng)經(jīng)濟(jì)型向經(jīng)濟(jì)濟(jì)和技術(shù)結(jié)合合型、從被動動型向主動型型轉(zhuǎn)變的歷史史時期，還表表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包包體制不健全全、成本控制制制度規(guī)章缺缺乏科學(xué)性和和統(tǒng)一性等方方面。項目部部成本控制關(guān)關(guān)系到企業(yè)成成本控制的成成敗。從成本本控制模式上上講，多數(shù)企企業(yè)還是應(yīng)用用傳統(tǒng)的成本本控制方法，制制訂施工預(yù)算算，根據(jù)這個個預(yù)算控制成成本，只要是是沒有超過預(yù)預(yù)算的成本就就是有效的控控制了成本，比比較粗糙、簡簡單的控制成成本，沒有使使工程成本達(dá)達(dá)到最優(yōu)化的的控制。因此此，需要進(jìn)一一步改善成本本控制的方法法，提高企業(yè)業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益益。項目成本管理是是貫穿項目全全壽命周期各各階段的重要要工作，對于于任何項目，其其最終的目的的都是想要通通過一系列的的管理工作來來取得良好的的經(jīng)濟(jì)效益。而而任何項目都都具有一個從從概念、開發(fā)發(fā)、實施到收收尾的生命周周期，其間，會會涉及業(yè)主、設(shè)設(shè)計、施工、監(jiān)監(jiān)理等眾多的的單位和部門門，它們有各各自的經(jīng)濟(jì)效效益。例如，在在概念階段，業(yè)業(yè)主要進(jìn)行投投資估算，并并進(jìn)行項目經(jīng)經(jīng)濟(jì)評價，從從而做出是否否立項的決策策。在招標(biāo)、投投標(biāo)階段，業(yè)業(yè)主方要根據(jù)據(jù)設(shè)計圖紙和和有關(guān)部門規(guī)規(guī)定來計算發(fā)發(fā)包造價，即即標(biāo)的;承包方要通通過成本估算算來獲得具有有競爭力的報報價。在設(shè)計計和實施階段段，項目成本本控制是確保保將項目實際際成本控制在在項目預(yù)算范范圍之內(nèi)的有有力措施。這這些工作都屬屬于項目成本本管理的范疇疇。2.工程項目管管理概述2.1工程項目目管理的概念念及特點(diǎn)2.1.1工程程項目管理概概念所謂工程項目管管理，就是為為了使工程項項目在一定的的約束條件下下取得成功，對對項目的所有有活動實施決決策與計劃、組組織與指揮、控控制與協(xié)調(diào)等等一系列工作作的總稱。工工程項目管理理是以建設(shè)工工程項目為對對象，以項目目經(jīng)理責(zé)任制制為核心，以以施工圖預(yù)算算中標(biāo)價為依依據(jù)，以創(chuàng)優(yōu)優(yōu)質(zhì)工程為目目標(biāo)，經(jīng)濟(jì)合合同為紐帶，最最終產(chǎn)品的最最佳效益為目目的，實行從從項目開工到到竣工驗收交交付使用的一一次性全過程程施工生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營管理。它它是由項目經(jīng)經(jīng)理為責(zé)任主主體的管理班班子，受企業(yè)業(yè)法人委托和和授權(quán)全權(quán)組組織施工生產(chǎn)產(chǎn)諸要素，對對于工程項目目工期、質(zhì)量量、安全、成成本、現(xiàn)場、綜綜合效益進(jìn)行行高效率、有有計劃的組織織協(xié)調(diào)和管理理的一種現(xiàn)代代項目管理制制度。概括的的講，就是根根據(jù)具體工程程項目的情況況，按照建筑筑工程施工管管理規(guī)律、程程序和方法，對對工程項目組組織施工，實實行全過程管管理。2.1.2工程程項目管理特特點(diǎn)工程項目管理具具有以下幾點(diǎn)點(diǎn)鮮明的特點(diǎn)點(diǎn)：（1）工程管理理的目標(biāo)明確確。工程項目目管理的第一一特點(diǎn)是它緊緊緊抓住目標(biāo)標(biāo)結(jié)果進(jìn)行管管理。項目整整體，項目的的某一個組成成部分，項目目的某一個階階段、項目的的某一部分管管理者，在項項目的某一段段時間內(nèi)，均均有一定的目目標(biāo)。有了目目標(biāo)，也就有有了方向，有有了動力，就就有了一半成成功的把握。因因為，目標(biāo)吸吸引管理者，目目標(biāo)指導(dǎo)行動動，目標(biāo)凝聚聚管理者的力力量。除了功功能目標(biāo)外，過過程目標(biāo)歸納納起來主要有有個，即工程程進(jìn)度、工程程質(zhì)量、工程程成本造價。這這個目標(biāo)的關(guān)關(guān)系是獨(dú)立的的，且有對立立、絕一的辨辨證關(guān)系，是是共存的關(guān)系系，是共存的的關(guān)系。它們們有著相互的的結(jié)合部，有有著相互影響響的規(guī)律。（2）工程項目目管理是系統(tǒng)統(tǒng)的管理。工工程項目管理理把其管理對對象作為一個個系統(tǒng)進(jìn)行管管理。在這個個前提下，首首先進(jìn)行的是是項目的整體體管理，把項項目作為一個個有機(jī)整體，全全面實施管理理，使管理影影響到整個項項目范圍；其其次，對項目目進(jìn)行系統(tǒng)分分解，把大系系統(tǒng)分解為若若干個子系統(tǒng)統(tǒng)，用小系統(tǒng)統(tǒng)的成功保證證大系統(tǒng)的成成功；第三，各各系統(tǒng)之間，各各目標(biāo)之間關(guān)關(guān)系的處理遵遵循系統(tǒng)法則則，它們既是是獨(dú)立的，又又是相互依存存的，同處于于一個大系統(tǒng)統(tǒng)之中，因此此管理中把它它們聯(lián)系在一一起，保證綜綜合效果最好好，本文所著著重討論的就就是項目管理理中，如何對對成本管理達(dá)達(dá)到精益化這這一系統(tǒng)的深深入研究。（3）工程項目目管理按照項項目的運(yùn)行規(guī)規(guī)律進(jìn)行規(guī)范范化的管理。工工程項目是一一個大的過程程，其各階段段也都由過程程組成，每個個過程的運(yùn)行行都是有規(guī)律律的，比如，綁綁扎鋼筋作為為一道工序，其其完成就有工工藝規(guī)律。墊墊層混凝土作作為分項工程程，它既有程程序上的規(guī)律律，又有技術(shù)術(shù)上的規(guī)律。建建設(shè)程序既是是建設(shè)項目工工程項目管理理綜述的規(guī)律律。遵循規(guī)律律的管理才是是有效的，反反之，管理不不但無效，而而且往往有害害于項目的運(yùn)運(yùn)行。工程管管理有其規(guī)律律、原理、方方法，己經(jīng)被被人們所公認(rèn)認(rèn)、熟悉、應(yīng)應(yīng)用，形成了了規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，被廣泛應(yīng)應(yīng)用于項目管管理實踐，使使工程管理成成為專業(yè)性的的、規(guī)律性的的、標(biāo)準(zhǔn)化的的管理。以此此產(chǎn)生項目管管理的高效率率和高成功率率。2.2工程項目目成本管理的的概念及特點(diǎn)點(diǎn)2.2.1工程程項目成本管管理概念工程項目成本管管理是指在施施工過程中運(yùn)運(yùn)用一定的技技術(shù)和管理手手段對生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營所消耗的的人力、物力力等費(fèi)用進(jìn)行行組織、監(jiān)督督、調(diào)節(jié)和限限制，及時糾糾正將要發(fā)生生和己經(jīng)發(fā)生生的偏差，把把各項施工費(fèi)費(fèi)用控制在計計劃成本的范范圍內(nèi)，以保保證成本目標(biāo)標(biāo)實現(xiàn)的一個個系統(tǒng)過程。工工程項目成本本管理包括工工程項目成本本的合理確定定和有效控制制兩方面，工工程項目成本本的確定實際際上就是確定定工程項目投投資者或者成成本的目標(biāo)和和計劃值，因因此工程項目目成本確定是是工程項目成成本控制的前前提。工程項項目成本對于于不同的工程程建設(shè)參與方方來講是不同同的。從業(yè)主主角度來講，工工程項目費(fèi)用用就是指對建建設(shè)項目的投投資，從施工工承包商角度度來講，工程程項目成本控控制是指承包包商在整個工工程中所花費(fèi)費(fèi)的所有費(fèi)用用和成本。我我們這里著重重討論的就是是施工承包商商的成本管理理，因為這是是項目運(yùn)行的的核心內(nèi)容。2.2.2工程程項目成本管管理特點(diǎn)工程項目成本管管理具有以下下特點(diǎn)（1）工程項目目費(fèi)用是一貫貫穿了工程建建設(shè)全過程的的動態(tài)的控制制，每個工程程建設(shè)項目從從立項到施工工都必須有一一個較長的時時間，在這個個期間會有許許多因素對工工程建設(shè)項目目的費(fèi)用產(chǎn)生生影響，工程程建設(shè)項目的的費(fèi)用在整個個過程里都是是不確定的，直直至決算后才才能真正形成成建設(shè)工程投投資。（2）工程項目目成本的層次次性。工程項項目的成本都都是由若干分分項工程，分分部工程組成成，最終匯總總為單位工程程。（3）工程項目目成本的控制制與質(zhì)量，進(jìn)進(jìn)度控制是不不能夠完全分分開的。工程程項目的成本本管理是一個個動態(tài)的控制制系統(tǒng)，這個個控制過程應(yīng)應(yīng)該每兩周或或一個月循環(huán)環(huán)一次，其表表達(dá)的含義如如下：①系統(tǒng)投入，既既把人力、物物力、財力等等各種生產(chǎn)要要素投入到項項目實施系統(tǒng)統(tǒng)中；②在工程進(jìn)展展過程中必然然存在各式各各樣的干擾，如如惡劣天氣、設(shè)設(shè)計出圖不及及時等；③收集實際數(shù)數(shù)據(jù)，及時對對工程進(jìn)展情情況進(jìn)行評估估；④把工程項目目成本目標(biāo)計計劃值與實際際值進(jìn)行比較較；⑤檢查實際值值與計劃值有有無偏差，如如果有偏差則則要分析產(chǎn)生生偏差的原因因，并針對原原因采取控制制措施。在這這一動態(tài)控制制過程中應(yīng)著著重是目標(biāo)計計劃值的確定定；是否收集集實際數(shù)據(jù)，及及時對工程進(jìn)進(jìn)展進(jìn)行評估估；是否對計計劃值與實際際值進(jìn)行比較較以判斷存在在偏差；是否否采取有效的的控制措施以以確保投資控控制目標(biāo)的實實現(xiàn)。3.項目成本控控制管理的原原則3.1控制的概概念“控制”一詞，“控”是指揮、調(diào)調(diào)節(jié);“控制”就是限制、監(jiān)監(jiān)督?！翱刂啤钡目茖W(xué)含意意，就是指揮揮、調(diào)節(jié)、限限制和監(jiān)督的的意思。一般般，控制是指指按照預(yù)定的的目標(biāo)或計劃劃，對經(jīng)濟(jì)活活動過程和其其他事項施加加的指揮、調(diào)調(diào)節(jié)、限制和和監(jiān)督，使其其達(dá)到預(yù)定目目標(biāo)的一種有有組織的行動動?？刂剖枪芄芾淼闹匾毬毮?，是建設(shè)設(shè)管理目標(biāo)實實現(xiàn)的重要保保證和手段，從從根本上說沒沒有控制就沒沒有管理。在在管理工作中中，作為管理理職能之一的的控制工作是是指:為了確保組組織的目標(biāo)以以及為此而制制定的計劃能能夠?qū)崿F(xiàn)，各各級主管人員員根據(jù)事先確確定的標(biāo)準(zhǔn)(或因發(fā)展的的需要而重新新議定的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn))對下級的工工作進(jìn)行評價價，并在出現(xiàn)現(xiàn)偏差時進(jìn)行行糾正，以防防止偏差繼續(xù)續(xù)發(fā)展和再度度發(fā)生;或者根據(jù)組組織內(nèi)外環(huán)境境的變化和組組織的發(fā)展需需要，在計劃劃的執(zhí)行過程程中，對原計計劃進(jìn)行修訂訂，并調(diào)整整整個管理工作作過程?？刂浦乒ぷ魃婕暗降浇M織的方方方面面，是每每個員工的職職責(zé)。無論哪哪一層次的管管理人員，由由于其工作是是計劃的一部部分，其下級級的工作也是是計劃的一部部分，所以他他們要對自己己的工作負(fù)責(zé)責(zé)，對整個計計劃的實施和和目標(biāo)的實現(xiàn)現(xiàn)負(fù)責(zé)?？刂浦乒ぷ魇枪芾砝砘顒又幸粋€個完整的復(fù)雜雜過程，也可可以說是管理理活動這一大大系統(tǒng)中的子子系統(tǒng)，其實實質(zhì)就是信息息反饋。所謂謂反饋，是把把被控對象的的輸出信息，再再送到控制子子系統(tǒng)作為輸輸入并產(chǎn)生新新的輸出信息息，再輸入被被控對象，影影響其行為和和結(jié)果的過程程。依據(jù)反饋饋信息，對比比情況、找出出偏差、分析析原因、采取取措施，進(jìn)行行調(diào)節(jié)和控制制?？刂撇粌H僅僅是監(jiān)督，更更重要的是指指導(dǎo)正確開展展工作。通過過控制工作，上上級管理者可可幫助下級分分析偏差產(chǎn)生生的原因，端端正其工作態(tài)態(tài)度，指導(dǎo)他他們采取糾偏偏措施。這樣樣，既會達(dá)到到控制的目的的，又會提高高工作質(zhì)量和和自控能力。3.2項目成本本控制的原則則3.2.1全面面性原則成本控制的全面面性原則包括括以下三個方方面的內(nèi)容：：(l)全過程成成本控制是在在工程項目確確定以后，自自施工準(zhǔn)備開開始，經(jīng)過工工程施工，到到竣工交付使使用后的保修修期結(jié)束，整整個過程都要要實行成本控控制。(2)全方位成成本控制。成成本控制不能能單純強(qiáng)調(diào)降降低成本，而而必須兼顧各各方面的利益益，既要考慮慮國家利益，又又要考慮集體體利益和個人人利益;既要考慮眼眼前利益，更更要考慮長遠(yuǎn)遠(yuǎn)利益。因此此，在成本控控制中，絕不不能片面地為為了降低成本本而不顧工程程質(zhì)量，靠偷偷工減料，拼拼設(shè)備等手段段，以犧牲企企業(yè)的成員利利益、整體利利益和形象為為代價，來換換取一時的成成本降低。(3)全員成本本控制。成本本是一項綜合合性很強(qiáng)的指指標(biāo)，涉及到到企業(yè)內(nèi)部各各個部門、各各個單位和全全體職工的工工作業(yè)績。要要想降低成本本，提高企業(yè)業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益益，必須充分分調(diào)動企業(yè)廣廣大職工“控制成本，關(guān)關(guān)心降低成本本”的積極性和和參與成本管管理的意識。做做到上下結(jié)合合。專業(yè)控制制與群眾控制制相結(jié)合，人人人參加成本本控制活動個個個有成本控控制指標(biāo)，積積極創(chuàng)造條件件，逐步實行行成本否決。這這是能否實現(xiàn)現(xiàn)全面成本控控制的關(guān)鍵。3.2.2責(zé)、權(quán)權(quán)、利相結(jié)合合的原則在確定項目經(jīng)理理和制定崗位位責(zé)任制時，就就決定了從項項目經(jīng)理到每每一個管理者者和操作者，都都有自己所承承擔(dān)的責(zé)任，而而且被授予了了相應(yīng)的權(quán)利利、給予了一一定的利益，這這就體現(xiàn)了責(zé)責(zé)、權(quán)、利相相結(jié)合的原則則?！柏?zé)”是指完成成成本控制指標(biāo)標(biāo)的責(zé)任;“權(quán)”是指責(zé)任承承擔(dān)者為了完完成成本控制制目標(biāo)所必須須具備的權(quán)限限:“利”是指根據(jù)成成本控制目標(biāo)標(biāo)完成的情況況，給予責(zé)任任承擔(dān)者相應(yīng)應(yīng)的獎懲。在在成本控制中中。有“責(zé)”就必須有“權(quán)”。否則就完完不成分擔(dān)的的責(zé)任，起不不到控制作用用:有“責(zé)”還必須有“利”，否則就缺缺乏推動履行行責(zé)任的動力力?？傊谠陧椖康某杀颈究刂七^程中中，必須貫徹徹責(zé)、權(quán)、利利相結(jié)合的原原則，調(diào)動管管理者的積極極性和主動性性，使成本控控制工作做得得更好。3.2.3例外外管理的原則則例外管理原則就就是在成本控控制過程中對對于發(fā)生在控控制標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)內(nèi)的可控成本本，不必逐項項過問，而是是集中精力控控制可控成本本中不正常、不不符合常規(guī)的的差異。3.2.4統(tǒng)一一領(lǐng)導(dǎo)和分級級管理相結(jié)合合的原則統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分級級管理相結(jié)合合，是正確處處理企業(yè)內(nèi)部部各方面關(guān)系系的良好形式式，也是成本本費(fèi)用控制的的基本原則。這這一原則包括括兩方面的內(nèi)內(nèi)容：一是正正確處理建設(shè)設(shè)單位與施工工單位內(nèi)部各各級組織在成成本費(fèi)用控制制中的關(guān)系，把把施工中各個個環(huán)節(jié)的各級級組織成本費(fèi)費(fèi)用控制結(jié)合合起來，二是是正確處理財財務(wù)部門同經(jīng)經(jīng)營計劃、施施工技術(shù)、安安全勞保、勞勞動工資、物物資管理、行行政管理等部部門的成本費(fèi)費(fèi)用控制結(jié)合合起來。根據(jù)據(jù)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和和分級管理的的原則，要求求在施工企業(yè)業(yè)實行目標(biāo)成成本控制方法法。是企業(yè)應(yīng)應(yīng)制定切合實實際的成本費(fèi)費(fèi)用目標(biāo)，并并將其層層分分解落實到各各部門、各基基層單位和各各崗位，從而而明確各部門門、各基層單單位和各崗位位對于成本費(fèi)費(fèi)用管理的權(quán)權(quán)限和責(zé)任以以及相應(yīng)的經(jīng)經(jīng)濟(jì)利益，充充分調(diào)動各方方面的積極性性，實施全過過程、全員的的成本費(fèi)用控控制，做到成成本費(fèi)用發(fā)生生到哪里就由由哪里負(fù)責(zé)。3.3項目成本本控制的種類類控制涉及組織活活動的方方面面面。由于控控制的對象不不同、目標(biāo)不不同，范圍和和重點(diǎn)不同，所所運(yùn)用的控制制方式和類型型也有所不同同?？刂茝牟徊煌慕嵌取窗凑詹煌臉?biāo)標(biāo)準(zhǔn)可以劃分分為不同類型型。按照糾正正措施的環(huán)節(jié)節(jié)和信息性質(zhì)質(zhì)的不同，可可以把控制分分為現(xiàn)場控制制、反饋控制制、前饋控制制及動態(tài)控制制。3.3.1現(xiàn)現(xiàn)場控制現(xiàn)場控制又叫過過程控制。是是指在工作正正在進(jìn)行的過過程中進(jìn)行控控制。這類控控制工作的糾糾偏措施作用用于正在進(jìn)行行的計劃執(zhí)行行過程中?，F(xiàn)現(xiàn)場控制的職職能是對正在在進(jìn)行的活動動給予指導(dǎo)和和與監(jiān)督，以以保證活動按按規(guī)定的政策策、程序和方方法進(jìn)行。監(jiān)監(jiān)督是按照規(guī)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)檢檢查正在進(jìn)行行的工作，以以保證目標(biāo)的的實現(xiàn);指導(dǎo)是管理理者針對工作作中出現(xiàn)的問問題，根據(jù)自自己的經(jīng)驗指指導(dǎo)下屬改進(jìn)進(jìn)工作，或與與下屬共同商商討糾正偏差差的措施，以以便使工作人人員能正確地地完成規(guī)定的的任務(wù)?，F(xiàn)場場控制一般都都在工作地點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)行，管理理者親臨現(xiàn)場場觀察就是一一種最常見的的現(xiàn)場控制活活動，它是一一種主要為基基層管理人員員所采取的控控制工作方法法?，F(xiàn)場管人人員通過深入入現(xiàn)場親自監(jiān)監(jiān)督檢查、指指導(dǎo)和控制下下屬人員的活活動。在項目目成本控制工工作中，它是是指為保證目目標(biāo)的實現(xiàn)，發(fā)發(fā)現(xiàn)與標(biāo)準(zhǔn)不不合的偏差時時，立即采取取糾正措施。在在現(xiàn)場控制中中，管理人員員可以通過經(jīng)經(jīng)濟(jì)和非經(jīng)濟(jì)濟(jì)的手段來對對施工過程進(jìn)進(jìn)行控制，控控制的有效性性取決于管理理人員的個人人素質(zhì)、個人人作風(fēng)，指導(dǎo)導(dǎo)的表達(dá)方式式以及施工人人員對這些指指導(dǎo)的理解程程度?，F(xiàn)場控控制的監(jiān)督和和控制應(yīng)該遵遵循計劃中所所確定的組織織方針、政策策與標(biāo)準(zhǔn)，控控制的內(nèi)容應(yīng)應(yīng)該和被控制制對象的工作作特點(diǎn)相適應(yīng)應(yīng)。例如:對于在施工工過程中簡單單重復(fù)的體力力勞動采取嚴(yán)嚴(yán)厲的監(jiān)督可可以導(dǎo)致好的的結(jié)果，而在在項目控制中中，控制則應(yīng)應(yīng)轉(zhuǎn)向創(chuàng)造出出良好的工作作環(huán)境，這樣樣效果會更好好些?，F(xiàn)場控控制具有指導(dǎo)導(dǎo)職能，有助助于提高對管管理人員的工工作能力和自自我控制能力力。但是，現(xiàn)現(xiàn)場控制有很很多弊端。首先，運(yùn)用這種種控制方法容容易受管理者者個人的時間間、精力、業(yè)業(yè)務(wù)水平的控控制和約束。管管理人員不可可能時時對施施工現(xiàn)場進(jìn)行行過程控制，只只能在關(guān)鍵工工序上使用。其其次，現(xiàn)場控控制的應(yīng)用范范圍較窄。對對施工過程容容易進(jìn)行控制制，而對那些些問題難以辨辨別，成果難難以衡量的工工作，如施工工承包者在目目標(biāo)控制方面面的管理上作作，幾乎無法法進(jìn)行過程控控制。再次，現(xiàn)現(xiàn)場控制容易易在控制者與與被控制者形形成心理上的的對立，容易易損壞被控制制者的工作積積極性和主動動性。3.3.2反反饋控制反饋控制是控制制工作的主要要方式。反饋饋控制是以系系統(tǒng)輸出的變變化信息作為為饋入信息，其其目的是防止止己經(jīng)發(fā)生和和即將出現(xiàn)的的偏差繼續(xù)發(fā)發(fā)生和再度發(fā)發(fā)生?？刂乒すぷ鞯膶嵸|(zhì)是是“信息反饋”?？刂葡到y(tǒng)統(tǒng)通過信息反反饋和行動調(diào)調(diào)節(jié)，保證系系統(tǒng)的穩(wěn)定性性，所以，反反饋調(diào)節(jié)的速速度必須大于于控制對象的的變化速度，反反饋控制才可可以正常發(fā)揮揮作用。但是是，在項目建建設(shè)過程中，由由于各個項目目情況千差萬萬別，即便是是可以得到實實時信息也不不可能做到實實時控制。因因為，從分析析偏差產(chǎn)生的的原因到制定定出糾正措施施，并實際執(zhí)執(zhí)行糾正措施施，總需要一一段時間，這這就影響到控控制的有效性性。由于時滯滯現(xiàn)象的存在在，使得實時時信息也難以以得到實時控控制。反饋控控制的缺點(diǎn)是是，只有當(dāng)輸輸出量偏離目目標(biāo)時才能發(fā)發(fā)現(xiàn)偏差，糾糾偏措施才能能開始進(jìn)行。因因此，這是一一種事后控制制。特別對于于系統(tǒng)最終形形成成果的反反饋控制，由由于系統(tǒng)存在在時滯，所以以當(dāng)偏差出現(xiàn)現(xiàn)之后再采取取糾正措施時時，可能造成成的損失己成成事實無法挽挽回。但是，在在工程實踐過過程中，事后后控制往往又又是唯一可供供選擇的控制制類型。事后后控制能為管管理者評價計計劃的制定與與執(zhí)行提供有有用的信息，人人們可以借助助事后控制認(rèn)認(rèn)識組織活動動的特點(diǎn)及規(guī)規(guī)律，為進(jìn)一一步實施前饋饋控制和現(xiàn)場場控制創(chuàng)造條條件，實現(xiàn)控控制工作的良良性循環(huán)，并并在不斷循環(huán)環(huán)過程中提高高控制效果。3.3.3前饋饋控制前饋控制又稱預(yù)預(yù)先控制或預(yù)預(yù)防控制是為為了解決反饋饋控制所存在在的問題，采采取前饋控制制可以收到較較好的效果。前前饋控制也稱稱為指導(dǎo)未來來的控制，他他可以在一定定程度上減少少由于時滯作作用帶來的損損失。前饋控控制就是以系系統(tǒng)的輸入或或主要干擾的的變化信息作作為輸入信息息，以此來預(yù)預(yù)測由于外部部干擾和輸入入變量之間的的相互作用對對系統(tǒng)行為的的影響，以及及這種影響使使系統(tǒng)在運(yùn)行行過程中可能能產(chǎn)生的偏差差，并據(jù)此對對系統(tǒng)的輸入入做出相應(yīng)的的調(diào)整，以實實現(xiàn)有效控制制。前饋控制制克服了反饋饋控制中時滯滯帶來的缺陷陷，并且前饋饋控制的糾偏偏措施往往是是預(yù)防式的，作作用在計劃執(zhí)執(zhí)行過程的輸輸入環(huán)節(jié)上。也也就是說，是是控制原因而而不是控制結(jié)結(jié)果。前饋控控制的關(guān)鍵是是要求對系統(tǒng)統(tǒng)的偏差及其其產(chǎn)生原因進(jìn)進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測測?？梢韵胂笙螅梆伩刂浦葡到y(tǒng)是相當(dāng)當(dāng)復(fù)雜的，因因為它不僅需需要輸入各種種影響計劃執(zhí)執(zhí)行的變量，還還要輸入影響響這些變量的的各種因素，同同時還必須注注意干擾因素素一些意外的的和無法預(yù)期期的因素。但但是，所有這這些并不妨礙礙前饋控制的的日益廣泛的的應(yīng)用。3.3.4動動態(tài)控制動態(tài)控制就是在在工程項目的的實施過程中中，通過對過過程、目標(biāo)和和活動的跟蹤蹤，全面、及及時、準(zhǔn)確掌掌握信息，將將實際目標(biāo)值值和項目建設(shè)設(shè)狀況與計劃劃目標(biāo)和狀況況進(jìn)行對比，如如果偏離了計計劃和標(biāo)準(zhǔn)的的要求，就采采取措施加以以糾正，以便便使計劃目標(biāo)標(biāo)得以實現(xiàn)。動動態(tài)控制工作作貫穿于工程程項目的整個個過程。動態(tài)態(tài)控制是開展展工程建設(shè)活活動時采用的的基本方法。這這是一個不斷斷循環(huán)的過程程，直至項目目建成交付使使用。這種控控制是一個動動態(tài)的過程。工工程在不同的的空間展開，控控制就要針對對不同的空間間來實施。工工程項目的實實施分不同的的階段，控制制也就分成不不同階段的控控制。工程項項目的時間總總要受到外部部環(huán)境和內(nèi)部部因素的各種種干擾，因此此，必須采取取應(yīng)變性的控控制措施。計計劃的不變是是相對的，計計劃總是在調(diào)調(diào)整中運(yùn)行，控控制就要不斷斷地適應(yīng)計劃劃的變化，從從而達(dá)到有效效的控制。項項目管理者只只有把握住工工程項目運(yùn)動動的脈搏才能能做好目標(biāo)控控制工作。動動態(tài)控制在目目標(biāo)規(guī)劃的基基礎(chǔ)上針對各各級分目標(biāo)實實施的控制，以以期達(dá)到計劃劃中目標(biāo)的實實現(xiàn)。整個動動態(tài)控制過程程都是按事先先安排的計劃劃來進(jìn)行的。一一項好的計劃劃應(yīng)當(dāng)首先是是可行、合理理的，還要經(jīng)經(jīng)過可行性分分析來保證計計劃在技術(shù)可可行、資源上上可行、財務(wù)務(wù)上可行、經(jīng)經(jīng)濟(jì)上合理。同同時，要通過過反復(fù)的必要要的完善過程程力求達(dá)到優(yōu)優(yōu)化的程度。動態(tài)控制原理：：（1）是項目投投入，即把人人、財、物投投入到設(shè)計、施施工中。（2）設(shè)計、施施工、安裝的的行為發(fā)生之之后稱工程進(jìn)進(jìn)展，工程進(jìn)進(jìn)展中必然碰碰到干擾，也也就是說有干干擾是必然的的，沒有干擾擾是偶然的。(3)收集反映工工程進(jìn)展情況況的實際數(shù)據(jù)據(jù)。(4)把投資目標(biāo)標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)標(biāo)等計劃值與與實際值進(jìn)行行比較。5)檢查有無偏偏差，如無偏偏差，項目繼繼續(xù)進(jìn)展，繼繼續(xù)投入人力力、物力和資資金。(6)如有偏差，則則采取措施，予予以糾正。這這個反復(fù)循環(huán)環(huán)過程稱為動動態(tài)控制過程程。3.4竣工驗驗收階段的成成本控制(1)精心安排排，干凈利落落地完成工程程竣工掃尾工工作。從現(xiàn)實實情況看，很很多工程一到到竣工掃尾階階段，就把主主要施工力量量抽調(diào)到其他他在建工程上上，以致掃尾尾工作拖拖拉拉拉，戰(zhàn)線拉拉得很長，機(jī)機(jī)械、設(shè)備無無法轉(zhuǎn)移，成成本費(fèi)用照常常發(fā)生，使在在建階段取得得的經(jīng)濟(jì)效益益逐步流失。因因此，一定要要精心安排，把把竣工掃尾時時間縮短到最最低限度。(2)重視竣工工驗收工作，順順利交付使用用。在驗收以以前，要準(zhǔn)備備好驗收所需需要的各種書書面資料(包括竣工圖)送甲方備查;對驗收中甲甲方提出的意意見，應(yīng)根據(jù)據(jù)設(shè)計要求和和合同內(nèi)容認(rèn)認(rèn)真處理，如如果涉及費(fèi)用用，應(yīng)請甲方方簽證，列入入工程結(jié)算。(3)及時辦理理工程結(jié)算。一一般來說:工程結(jié)算造造價以原施工工圖預(yù)算增減減賬。但在施施工過程中，有有些按實結(jié)算算的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)務(wù)，是由財務(wù)務(wù)部門直接支支付的，項目目預(yù)算員不掌掌握資料，往往往在工程結(jié)結(jié)算時遺漏。因因此，在辦理理工程結(jié)算以以前，要求項項目預(yù)算員和和成本員進(jìn)行行一次認(rèn)真全全面的核對。(4)在工程保保修期間，應(yīng)應(yīng)由項目經(jīng)理理指定保修工工作的責(zé)任者者，并責(zé)成保保修責(zé)任者根根據(jù)實際情況況提出保修計計劃(包括費(fèi)用計計劃)，以此作為為控制保修費(fèi)費(fèi)用的依據(jù)。4.項目成本控控制的對象、內(nèi)內(nèi)容及方法4.1項目成本本控制的對象象（1）以施工項項目成本形成成的過程作為為控制對象。根根據(jù)對項目成成本實行全面面、全過程控控制的要求，具具體的控制內(nèi)內(nèi)容包括：(1)在工程投標(biāo)標(biāo)階段，應(yīng)根根據(jù)工程概況況和招標(biāo)文件件，進(jìn)行項目目成本的預(yù)測測，提出投標(biāo)標(biāo)決策意見；；(2)施上準(zhǔn)備階階段，應(yīng)結(jié)合合設(shè)計圖紙的的自審、會審審和其他資料料(如地質(zhì)勘探探資料等)，編制實施施性施工組織織設(shè)計，通過過多方案的技技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較較，從中選擇擇經(jīng)濟(jì)合理、先先進(jìn)可行的施施工方案，編編制明細(xì)具體體的成本計劃劃，對項目成成本進(jìn)行事前前控制；(3)施工階段，依依據(jù)施工圖預(yù)預(yù)算、施工預(yù)預(yù)算、勞動定定額、材料捎捎耗定額和費(fèi)費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)等，對實際際發(fā)生的成本本費(fèi)用進(jìn)行控控制；(4)竣工交付使使用及保修期期階段，應(yīng)對對竣工驗收過過程發(fā)生的費(fèi)費(fèi)用和保修費(fèi)費(fèi)用進(jìn)行控制制。（2）以施工項項目的職能部部門、施工隊隊和生產(chǎn)班組組作為成本控控制的對象。成成本控制的具具體內(nèi)容是日日常發(fā)生的各各種費(fèi)用和損損失。這些費(fèi)費(fèi)用和損失，都都發(fā)生在各個個部門、施工工隊和生產(chǎn)班班組。因此，應(yīng)應(yīng)以部門、施施工隊和班組組作為成本控控制對象，使使之接受項目目經(jīng)理和企業(yè)業(yè)有關(guān)部門的的指導(dǎo)、監(jiān)督督、檢查和考考評。與此同同時，項目部部的職能部門門、施工隊和和班組還應(yīng)對對自己承擔(dān)的的責(zé)任成本進(jìn)進(jìn)行自我控制制。應(yīng)該說這這是最直接、最最有效的項目目成本控制。（3）以分部分分項工程作為為項目成本的的控制對象。為為了把成本控控制工作做得得扎實、細(xì)致致，落到實處處，還應(yīng)以分分部分項工程程作為項目成成本的控制對對象。在正常常情況下，項項目應(yīng)該根據(jù)據(jù)分部分項工工程的實物量量，參照施工工預(yù)算定額，聯(lián)聯(lián)系項目管理理的技術(shù)素質(zhì)質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)質(zhì)和技術(shù)組織織措施的節(jié)約約計劃，編制制包括工、料料、機(jī)消耗數(shù)數(shù)量、單價、金金額在內(nèi)的施施工預(yù)算，作作為對分部分分項工程成本本進(jìn)行控制的的依據(jù)。目前前，邊設(shè)計、邊邊施工的項目目比較多，不不可能在開工工以前一次編編出整個項目目的施工預(yù)算算，但可根據(jù)據(jù)出圖情況，編編制分階段的的施工預(yù)算?？偪偟膩碚f，不不論是完整的的施工預(yù)算，還還是分階段的的施工預(yù)算，都都是進(jìn)行項目目成本控制的的必不可少的的依據(jù)。（4）以對外經(jīng)經(jīng)濟(jì)合同作為為成本控制對對象。在社會會主義市場經(jīng)經(jīng)濟(jì)體制下，施施工項目的對對外經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)務(wù)，都要以經(jīng)經(jīng)濟(jì)合同為紐紐帶，明確雙雙方的權(quán)利和和義務(wù)。在簽簽訂上述經(jīng)濟(jì)濟(jì)合同時，除除了要根據(jù)業(yè)業(yè)務(wù)要求規(guī)定定時間、質(zhì)量量、結(jié)算方式式和違約獎罰罰等條款外，還還必須強(qiáng)調(diào)要要將合同的數(shù)數(shù)量、單價、金金額控制在預(yù)預(yù)算收入以內(nèi)內(nèi)。因為，合合同金額超過過預(yù)算收入，就就意味著成本本虧損;反之，就是是贏利。4.2施工項項目的成本控控制內(nèi)容施工項目的成本本控制，應(yīng)伴伴隨項目建設(shè)設(shè)的進(jìn)程漸次次展開，要注注意各個時期期的特點(diǎn)和要要求。各個階階段的工作內(nèi)內(nèi)容不同，成成本控制的主主要任務(wù)也不不同。為實現(xiàn)現(xiàn)施工項目成成本控制的目目標(biāo)，應(yīng)做好好以項目預(yù)算算成本、計劃劃成本和實際際成本為主要要內(nèi)容的施工工項目全過程程的成本控制制。4.2.1施工工前期的成本本控制（1）工程投標(biāo)標(biāo)階段：在投投標(biāo)階段成本本控制的主要要任務(wù)是編制制適合本企業(yè)業(yè)施工管理水水平、施工能能力的報價，根根據(jù)工程概況況和招標(biāo)文件件，聯(lián)系建筑筑市場和競爭爭對手的情況況，進(jìn)行成本本預(yù)測，提出出投標(biāo)決策意意見。中標(biāo)以以后，應(yīng)根據(jù)據(jù)項目的建設(shè)設(shè)規(guī)模，組建建與之相適應(yīng)應(yīng)的項目經(jīng)理理部，同時以以標(biāo)書為依據(jù)據(jù)確定項目的的成本目標(biāo)，并并下達(dá)給項目目經(jīng)理部。（2）施工準(zhǔn)備備階段。一是是根據(jù)設(shè)計圖圖紙和有關(guān)技技術(shù)資料，對對施工方法、施施工順序、作作業(yè)組織形式式、機(jī)械設(shè)備備選型、技術(shù)術(shù)組織措施等等進(jìn)行認(rèn)真的的研究分析，制制定科學(xué)先進(jìn)進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理理的施工方案案；二是根據(jù)據(jù)企業(yè)下達(dá)的的成本目標(biāo)，以以分部分項工工程實物工程程量為基礎(chǔ)，聯(lián)聯(lián)系勞動定額額、材料消耗耗定額和技術(shù)術(shù)組織措施的的節(jié)約計劃，在在優(yōu)化的施工工方案的指導(dǎo)導(dǎo)下，編制明明細(xì)而具體的的成本計劃，并并按照部門、施施工隊和班組組的分工進(jìn)行行分解，作為為部門、施工工隊和班組的的責(zé)任成本落落實下去，為為今后的成本本控制作好準(zhǔn)準(zhǔn)備；三是根根據(jù)項目建設(shè)設(shè)時間的長短短和參加建設(shè)設(shè)人數(shù)的多少少，編制間接接費(fèi)用預(yù)算，并并對上述預(yù)算算進(jìn)行明細(xì)分分解，以項目目經(jīng)理部有關(guān)關(guān)部門(或業(yè)務(wù)人員)責(zé)任成本的的形式落實下下去，為今后后的成本控制制和績效考評評提供依據(jù)。（3）項目預(yù)算算成本的控制制。施工項目目預(yù)算成本管管理反映的是是各地區(qū)建筑筑業(yè)的平均成成本水平，是是確定工程造造價的基礎(chǔ)。要要做到完善的的項目成本控控制，首先必必須按照設(shè)計計文件，國家家及地方的有有關(guān)定額和取取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)編制制完備的施工工圖預(yù)算，做做到量準(zhǔn)、項項全。施工項項目預(yù)算成本本的管理是編編制計劃成本本和評價實際際成本的依據(jù)據(jù)，是完成施施工項目成本本控制的前提提。（4）項目計劃劃成本的控制制。根據(jù)計劃劃期的有關(guān)資資料，考慮到到采取降低成成本措施后的的成本降低數(shù)數(shù)，預(yù)先計算算計劃成本，它它反映了企業(yè)業(yè)在計劃期內(nèi)內(nèi)應(yīng)達(dá)到的成成本水平。通通過施工項目目計劃成本的的管理可以確確定與施工項項目總投資(中標(biāo)價)比較，應(yīng)實實現(xiàn)的計劃成成本降低額與與降低比率，并并且按成本管管理的層次，將將計劃成本加加以分解，制制定各級成本本實施方案。4.2.2施施工期間的成成本控制（1）施工階段段的成本控制制的主要任務(wù)務(wù)是確定項目目經(jīng)理部的成成本控制目標(biāo)標(biāo)；項日經(jīng)理理部建立成本本控制體系；；項目經(jīng)理部部各項費(fèi)用指指標(biāo)進(jìn)行分解解以確定各個個部門的成本本控制指標(biāo)；；加強(qiáng)成本的的過程控制。①加強(qiáng)施工任務(wù)務(wù)單和限額領(lǐng)領(lǐng)料單的控制制，特別是要要做好每一個個分部分項工工程完成后的的驗收(包括實際工工程量的驗收收和工作內(nèi)容容、工程質(zhì)量量、文明施工工的驗收)，以及實耗耗人工、實耗耗材料的數(shù)量量核對，以保保證施工任務(wù)務(wù)單和限額領(lǐng)領(lǐng)料單的結(jié)算算資料絕對正正確，為成本本控制提供真真實可靠的數(shù)數(shù)據(jù)。②將施工任務(wù)單單和限額領(lǐng)料料單的結(jié)算資資料與施工預(yù)預(yù)算進(jìn)行核對對，計算分部部分項工程的的成本差異，分分析差異產(chǎn)生生的原因，并并采取有效的的糾偏措施。③做好月度成本本原始資料的的收集和整理理，正確計算算月度成本，分分析月度預(yù)算算成本與實際際成本的差異異。對于一般般的成本差異異要在充分注注意不利差異異的基礎(chǔ)上，認(rèn)認(rèn)真分析有利利差異產(chǎn)生的的原因，以防防對后續(xù)作業(yè)業(yè)成本產(chǎn)生不不利影響或因因質(zhì)量低劣而而造成返工損損失，對于盈盈虧比例異常常的現(xiàn)象，則則要特別重視視，并在查明明原因的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，采取果果斷措施，盡盡快加以糾正正。④在月度成本核核算的基礎(chǔ)上上，實行責(zé)任任成本核算。也也就是利用原原有會計核算算的資料，重重新按責(zé)任部部門或責(zé)任者者歸集成本費(fèi)費(fèi)用，每月結(jié)結(jié)算一次，并并與責(zé)任成本本進(jìn)行對比，由由責(zé)任部門或或責(zé)任者自行行分析成本差差異和產(chǎn)生差差異的原因，自自行采取措施施糾正差異，為為全面實現(xiàn)責(zé)責(zé)任成本創(chuàng)造造條件。⑤經(jīng)常檢查對外外經(jīng)濟(jì)合同的的履約情況，為為順利施工提提供物質(zhì)保證證。如遇拖期期或質(zhì)量不符符合要求時，應(yīng)應(yīng)根據(jù)合同規(guī)規(guī)定向?qū)Ψ剿魉髻r:對缺乏履約約能力的分包包商或供應(yīng)商商，要采取斷斷然措施，立立即中止合同同，并另找可可靠的合作伙伙伴，以免影影響施工，造造成經(jīng)濟(jì)損失失。⑥定期檢查各責(zé)責(zé)任部門和責(zé)責(zé)任者的成本本控制情況，檢檢查成本控制制責(zé)、權(quán)、利利的落實情況況(一般為每月月一次)。發(fā)現(xiàn)成本本差異偏高或或偏低的情況況，應(yīng)會同責(zé)責(zé)任部門或責(zé)責(zé)任者分析產(chǎn)產(chǎn)生差異的原原因，并督促促他們采取相相應(yīng)的對策來來糾正差異;如有因責(zé)、權(quán)權(quán)、利不到位位而影響成本本控制工作的的情況，應(yīng)針針對責(zé)、權(quán)、利利不到位的原原因，調(diào)整有有關(guān)各方的關(guān)關(guān)系，落實責(zé)責(zé)、權(quán)、利相相結(jié)合的原則則，使成本控控制工作得以以順利進(jìn)行。（2）施工期間間材料費(fèi)、人人工費(fèi)和施工工機(jī)械使用費(fèi)費(fèi)的控制和分分析材料成本在整個個項目成本中中的比重最大大，一般占到到60一70%左右，而且且有較大的節(jié)節(jié)約潛力，材材料費(fèi)控制分分為價格和數(shù)數(shù)量兩個方面面。首先要把把好進(jìn)貨關(guān)，對對用量較大的的材料應(yīng)采取取招標(biāo)的辦法法，通過貨比比三家把價格格降下來，或或者直接從廠廠家進(jìn)貨，減減少中間環(huán)節(jié)節(jié)，節(jié)約材料料差價:其次是零星星的材料要盡盡量利用供應(yīng)應(yīng)商競爭的條條件實行代儲儲代銷式管理理，用多少結(jié)結(jié)算多少，減減少庫存積壓壓，以免造成成損失；再次次是實行限額額領(lǐng)料和配比比發(fā)料，嚴(yán)格格避免材料浪浪費(fèi)。對各臺臺班組實行工工資包干制度度。配備一專專多能的技術(shù)術(shù)工人，合理理調(diào)節(jié)各工序序人數(shù)松緊情情況，既加快快工程進(jìn)度，又又節(jié)約人工費(fèi)費(fèi)用。切實加加強(qiáng)設(shè)備的維維護(hù)與保養(yǎng)，提提高設(shè)備的利利用率和完好好率。對確需需租用外部機(jī)機(jī)械的，要做做好工序銜接接，提高利用用率，促使其其滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn);對于按完成成工作量結(jié)算算的外部設(shè)備備，要做好原原始記錄，計計量準(zhǔn)確。要要壓縮非生產(chǎn)產(chǎn)人員，在滿滿足工作需要要的前提下，實實行一人多崗崗，滿負(fù)荷工工作。采取指指標(biāo)控制、費(fèi)費(fèi)用包干等方方法，最大限限度地節(jié)約非非生產(chǎn)開支。項項目的財務(wù)人人員要按月做做好成本原始始資料的收集集和整理工作作，正確計算算月度工程成成本，同時要要按照責(zé)任預(yù)預(yù)算考核要求求，按分部分分項工程分析析實際成本與與預(yù)算成本的的差異。要找找出產(chǎn)生差異異的原因，并并及時反饋到到丁程管理部部門，采取積積極的防范措措施糾正偏差差，以防止對對后續(xù)施工造造成不利影響響或質(zhì)量損失失。對盈虧比比例異常的現(xiàn)現(xiàn)象，要特別別引起重視，及及時準(zhǔn)確查清清原因;對于由于采采用新技術(shù)、新新工藝提高施施工進(jìn)度節(jié)約約費(fèi)用的應(yīng)及及時推廣;對于導(dǎo)致降降低工程質(zhì)量量、偷工減料料降低費(fèi)用的的應(yīng)及時糾正正。4.3項目成成本控制的方方法(1)掙值理理論介紹。EameddValuee(縮寫為EV)，可譯作掙掙值或贏得值值，EameddValuueConn(縮寫為EVC)，可譯為掙掙值原理;還有人稱為為既得值理論論。最早于上上世紀(jì)70年代由美國國國防部提出出，最先應(yīng)用用于國防和核核工業(yè)中，進(jìn)進(jìn)而推廣到其其他行業(yè)的項項目管理之中中，國外學(xué)者者對“掙值法”有著持續(xù)的的性的研究。所所為掙值原理理，就是利用用同一時刻的的掙值與預(yù)計計值和實際值值的差異，表表示出費(fèi)用和和進(jìn)度分別與與計劃值的差差異，以說明明費(fèi)用超支還還是節(jié)約，進(jìn)進(jìn)度是提前還還是拖后。掙掙值原理要求求在質(zhì)量合乎乎要求(而非最好)的前提下，記記錄項目的費(fèi)費(fèi)用與進(jìn)度信信息并對這些些信息進(jìn)行分分析處理，找找出與既定目目標(biāo)(控制基準(zhǔn))的偏差，再再把這些偏差差作為反饋進(jìn)進(jìn)行控制，以以保證預(yù)期目目標(biāo)得以實現(xiàn)現(xiàn)。掙值原理理的整個運(yùn)用用過程就是現(xiàn)現(xiàn)代系統(tǒng)論、控控制論、信息息論在項目控控制上的集中中體現(xiàn)，也是是現(xiàn)代管理技技術(shù)和計算機(jī)機(jī)應(yīng)用的結(jié)合合。掙值原理理是項目成本本費(fèi)用、進(jìn)度度與質(zhì)量綜合合控制的有力力武器，其地地位和作用是是傳統(tǒng)技術(shù)和和方法不能替替代的。（2）項目成本本控制的過程程。管理工作作的對象不同同，所采取的的控制方法和和手段也有所所不同，但作作為控制系統(tǒng)統(tǒng)所運(yùn)用的控控制技術(shù)，本本質(zhì)上都是一一樣的?？刂浦频幕境绦蛐蛞话惆ㄋ乃膫€步驟:建立標(biāo)準(zhǔn)、衡衡量工作績效效、鑒定偏差差、采取糾正正措施。后三三步都有賴于于反饋系統(tǒng)才才能完成。5.我國建筑工工程項目成本本控制現(xiàn)狀分分析5.1我國建筑筑工程項目成成本控制的現(xiàn)現(xiàn)狀建筑工程項目控控制是一個復(fù)復(fù)雜的過程，近近幾年來我國國的施工企業(yè)業(yè)以建筑工程程項目管理為為中心，提高高工程質(zhì)量，保保證進(jìn)度，降降低工程成本本，提高經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益，尤其其在我國加入入WTO后，建筑市市場全面開放放，市場競爭爭更加激烈，這這些建筑施工工企業(yè)對工程程項目在安全全、質(zhì)量、工工期保證的情情況下，嚴(yán)格格控制工程成成本，爭取降降低工程成本本，才使建筑筑施工企業(yè)在在市場競爭中中立于不敗之之地。此外，我我國的施工企企業(yè)還充分利利用成本核算算與成本預(yù)測測、成本計劃劃、成本控制制、成本分析析和成本考核核的成本管理理系統(tǒng)。組織織好成本核算算，對全面提提高企業(yè)管理理水平，落實實企業(yè)各部門門經(jīng)濟(jì)責(zé)任制制，提高企業(yè)業(yè)經(jīng)濟(jì)效益起起到了很大的的作用，實現(xiàn)現(xiàn)了企業(yè)財務(wù)務(wù)目標(biāo)—利潤最大化化。通過對哈哈一建、哈三三建、哈五建建等相關(guān)建筑筑施工單位的的調(diào)查，他們們幾年來重視視建筑工程項項目成本控制制，管理方式式由粗放型實實行集約化轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變，每年的的成本費(fèi)用控控制率都在5%以上，大大大提高了企業(yè)業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益益，加強(qiáng)了企企業(yè)管理水平平。但是，我我國建筑工程程項目的成本本控制主要是是會計成本會會計成本核算算控制，會計計核算控制是是對已經(jīng)發(fā)生生過的成本進(jìn)進(jìn)行歸集和計計算，實質(zhì)上上是一種事后后控制。建筑施工企業(yè)實實行項目管理理并以項目經(jīng)經(jīng)理部作為核核算單位，要要求項目經(jīng)理理、項目管理理班子和作業(yè)業(yè)層全體人員員都必須具有有經(jīng)濟(jì)觀念、效效益觀念和成成本觀念，對對項目的盈虧虧負(fù)責(zé)。因此此，要搞好施施工項目成本本控制，必須須首先對企業(yè)業(yè)和項目經(jīng)理理加強(qiáng)成本控控制教育并采采取措施，在在施工項目中中培養(yǎng)強(qiáng)烈的的成本意識，讓讓參與施工項項目管理與實實施的每個人人員都意識到到加強(qiáng)施工項項目成本控制制對施工項目目的經(jīng)濟(jì)效益益及個人收入入所產(chǎn)生的重重大影響，各各項成本管理理工作才能在在施工項目管管理中得到貫貫徹和實施。成成本控制方法法一般分為定定性與定量兩兩類。定性方方法有專家會會議法、主觀觀概率法和德德爾菲法等，主主要是根據(jù)各各方面的信息息、情報或意意見，進(jìn)行推推斷預(yù)測。定定量方法有移移動平均法、指指數(shù)平滑法和和回歸分析法法等。即以過過去的類似工工程作為參考考，不能對任任一時刻的進(jìn)進(jìn)度與費(fèi)用的的定性和定量量的差異進(jìn)行行分析。目前前，工程項目目成本控制存存在的主要問問題如下：（1）目前建筑筑成本控制缺缺乏事前和事事中控制。當(dāng)當(dāng)前，許多項項目經(jīng)理部的的成本管理缺缺乏事前和事事中的控制和和管理，僅僅僅在項目結(jié)束束或進(jìn)行到相相當(dāng)階段才對對己發(fā)生的成成本進(jìn)行核算算，那時己為為時過晚，即即所謂“不算不知道道，一算嚇一一跳”，這時就無無回天之力了了。（2）項目經(jīng)理理的成本意識識較弱。目前前，不少施工工項目開工前前沒有編制項項目成本計劃劃，即使有編編制，也不重重視施工組織織設(shè)計中的降降低成本措施施。項目經(jīng)理理關(guān)心利潤卻卻對成本開支支狀況較少過過問，有的項項目經(jīng)理管理理靠經(jīng)驗，個個人說了算，缺缺乏健全的規(guī)規(guī)章制度，管管理基礎(chǔ)工作作不落實，如如:領(lǐng)料無限量量，用工無定定量，費(fèi)用開開支無標(biāo)準(zhǔn)等等，導(dǎo)致成本本管理失控，以以致出現(xiàn)虧損損時找不出問問題的癥結(jié)，更更提不出應(yīng)對對的措施。（3）控制方法法不完善。傳傳統(tǒng)的項目成成本控制中，成成本、進(jìn)度和和質(zhì)量是分別別用不同方法法管理的。項項目成本應(yīng)用用成本會計的的分析方法，把把項目進(jìn)展過過程中成本的的預(yù)計值與實實際值進(jìn)行比比較。這一方方法應(yīng)用在項項目進(jìn)程的重重點(diǎn)時，無疑疑是正確的，可可以說明最終終的費(fèi)用是節(jié)節(jié)約還是超支支。但是，項項目控制實際際是對項目發(fā)發(fā)展過程的控控制。一個項項目短則數(shù)月月，長則數(shù)年年，其間的內(nèi)內(nèi)外條件千變變?nèi)f化?？刂浦频哪康氖且ＷC按規(guī)定定的方向發(fā)展展，而在項目目的進(jìn)展過程程中的成本預(yù)預(yù)計值與實際際值的比較結(jié)結(jié)果，無法說說明費(fèi)用在該該時刻的差異異是由于進(jìn)度度的超前或落落后而造成、還還是由于成本本的超支或節(jié)節(jié)約而造成，不不能給項目管管理者提供決決策的信息依依據(jù)，以使項項目進(jìn)展得到到有效的控制制。掙值控制制分析的創(chuàng)新新之處在于引引入了第三個個參數(shù)，即在在成本費(fèi)用的的預(yù)計值和實實際值之外，引引入了掙值的的概念。借助助計算機(jī)管理理的幫助，任任一時刻的進(jìn)進(jìn)度與費(fèi)用的的定性和定量量的差異，都都可以清清楚楚楚地顯示出出來。項目管管理者可以掙掙值分析結(jié)果果，做出調(diào)整整進(jìn)度還是控控制費(fèi)用的決決定。掙值的的引入，對于于項目成本控控制來講是具具有重大意義義。5.2我國建筑筑工程成本控控制存在問題題的原因分析析5.2.1尚未未形成完善的的責(zé)權(quán)利相結(jié)結(jié)合的成本管管理體系任何管理活動，都都應(yīng)建立責(zé)權(quán)權(quán)利相結(jié)合的的管理體制才才能取得成效效，成本管理理也不例外。成成本管理體系系中項目經(jīng)理理享有至高無無上的權(quán)力，在在成本管理及及項目效益方方面對施工企企業(yè)局(處)長(總經(jīng)理或董董事長)負(fù)責(zé)，其它它業(yè)務(wù)部門主主管以及各部部門管理人員員都應(yīng)有相應(yīng)應(yīng)的責(zé)任、權(quán)權(quán)力及利益分分配相配套的的管理體制加加以約束和激激勵。而現(xiàn)行行的施工項目目成本管理體體制，沒有很很好地將責(zé)權(quán)權(quán)利三者結(jié)合合起來。有些些項目經(jīng)理部部簡單地將項項目成本管理理的責(zé)任歸于于成本管理主主管，沒有形形成完善的成成本管理體系系。例如某工工程項目，因因質(zhì)量問題導(dǎo)導(dǎo)致返工，造造成直接經(jīng)濟(jì)濟(jì)損失10多萬元，結(jié)結(jié)果因職責(zé)分分工不明確，找找不到直接負(fù)負(fù)責(zé)人，最終終不了了之，使使項目蒙受了了巨大的損失失，而真正的的責(zé)任人卻逃逃脫了應(yīng)有的的懲罰。又如如某項目經(jīng)理理部某技術(shù)員員提出了一個個經(jīng)濟(jì)可行的的施工方案，為為項目部節(jié)省省了10多萬元的支支出，此種情情況下，如果果不進(jìn)行獎勵勵，就會在一一定程度上挫挫傷技術(shù)發(fā)明明人的積極性性，不利于項項目部更進(jìn)一一步的技術(shù)開開發(fā)，也就不不利于工程項項目的成本管管理與控制。5.2.2缺乏乏全過程的成成本控制項目成本控制實實現(xiàn)的是對項項目成本的管管理，其主要要目的是對造造成實際成本本與成本基準(zhǔn)準(zhǔn)計劃發(fā)生的的偏差的因素素施加影響，保保證其向有利利方向發(fā)展，同同時對與成本本基準(zhǔn)計劃已已經(jīng)發(fā)生偏差差的和正在發(fā)發(fā)生偏差的各各項成本進(jìn)行行管理，以保保證項目的順順利進(jìn)行。項項目成本控制制主要包括如如下方面內(nèi)容容：（1）成本計劃劃。成本計劃劃主要是按照照設(shè)計、計劃劃方案預(yù)算項項目成本提出出報告。通過過將成本目標(biāo)標(biāo)或成本計劃劃分解，提出出設(shè)計、采購購、施工方案案等各種費(fèi)用用的限制，作作為成本控制制的基準(zhǔn)。（2）成本監(jiān)督督。成本監(jiān)督督是審核各項項費(fèi)用，確定定是否進(jìn)行項項目款的支付付，監(jiān)督己支支付的項目是是否完成，并并作實際成本本報告。（3）成本跟蹤蹤。成本跟蹤蹤是作詳細(xì)的的成本分析報報告，并向各各個方面提供供不同要求和和不同詳細(xì)程程度的報告，確確保實際需要要的項目變動動都能夠有據(jù)據(jù)可查;防止不正確確的、不合適適的項目變動動所發(fā)生的費(fèi)費(fèi)用被列入項項目成本預(yù)算算。（4）成本診斷斷。成本診斷斷包括成本超超支量級原因因分析，剩余余工作所需成成本預(yù)算和項項目成本趨勢勢分析。項目目各項活動的的預(yù)算已反映映在經(jīng)過批準(zhǔn)準(zhǔn)的費(fèi)用基準(zhǔn)準(zhǔn)中。實際活活動的開銷會會因項目內(nèi)外外的各種原因因而改變。項項目班子同樣樣需要對項目目的費(fèi)用開支支進(jìn)行控制。由由此可見，費(fèi)費(fèi)用控制如下下：①對造成費(fèi)用變變化的因素施施加影響，在在變化必不可可免時，一定定要取得各利利害關(guān)系者的的一致認(rèn)可；；②測量實際開支支，將其與項項目費(fèi)用基準(zhǔn)準(zhǔn)加以比較，查查明實際開支支是否偏離了了計劃；③當(dāng)實際開支偏偏離計劃時，實實施管理。必必須牢記，費(fèi)費(fèi)用控制必須須與其控制過過程緊密配合合。具體而言言，項目費(fèi)用用控制的工作作內(nèi)容大致有有以下幾點(diǎn)：：①監(jiān)督費(fèi)用的實實施情況，查查明實際開支支偏離計劃之之處及其原因因；②將所有的有關(guān)關(guān)變更都準(zhǔn)確確地記錄在費(fèi)費(fèi)用基準(zhǔn)之中中；③阻止不正確、不不合理或未經(jīng)經(jīng)核準(zhǔn)的納入入費(fèi)用的基準(zhǔn)準(zhǔn)中；④將核準(zhǔn)的變更更通知有關(guān)利利害關(guān)系者；；⑤采取行動將以以后預(yù)期的費(fèi)費(fèi)用限制在可可以接受的范范圍之內(nèi)。費(fèi)費(fèi)用控制的重重要手段之一一就是定期撰撰寫“項目費(fèi)用狀狀態(tài)報告”或“費(fèi)用實施效效果報告”，一般由有有財會知識的的人負(fù)責(zé)編寫寫、審查和評評價項目費(fèi)用用狀態(tài)報告。在在第一次出現(xiàn)現(xiàn)費(fèi)用超支或或節(jié)余時，就就應(yīng)該收集數(shù)數(shù)據(jù)資料，具具體的審查和和分析尚未完完成的工作和和已開銷的費(fèi)費(fèi)用。如果斷斷定項目費(fèi)用用有可能超出出預(yù)算時，就就應(yīng)該盡快要要求顧客、委委托人或其他他對此負(fù)有責(zé)責(zé)任的人追加加資金。后者者必然要求項項目經(jīng)理提出出書面報告，說說明超支的原原因和追加資資金的理由。項項目費(fèi)用狀態(tài)態(tài)報告能很好好地發(fā)揮這種種作用，只有有在項目經(jīng)理理能夠保證可可以控制項目目總費(fèi)用時，才才有可能得到到要求追加的的資金。沒有有這樣的保證證，顧客、項項目委托人或或?qū)嵤┙M織高高層領(lǐng)導(dǎo)在全全面分析項目目費(fèi)用的實施施效果之后，就就可能強(qiáng)迫停停止項目。有有效的控制項項目成本的關(guān)關(guān)鍵是經(jīng)常及及時地分析項項目成本管理理的實際績效效。至關(guān)重要要的是盡早地地發(fā)現(xiàn)項目成成本出現(xiàn)的偏偏差和問題，以以便在情況變變壞之前能夠夠及時采取糾糾正措施，項項目成本問題題越早提出，對對項目范圍和和項目進(jìn)度的的沖擊就越小小。否則，項項目成本要控控制在預(yù)算內(nèi)內(nèi)，可能不是是要縮小范圍圍，就是要推推遲向穆貢其其進(jìn)度或者降降低項目質(zhì)量量。6.我國建筑工工程項目成本本控制的體系系6.1建筑工程程項目全過程程成本控制真正要使項目成成本達(dá)到目標(biāo)標(biāo)要求，必須須做好項目成成本控制。由由于項目管理理是一次性行行為，它的管管理對象只有有一個工程項項目，且隨著著工程項目建建設(shè)的完成而而結(jié)束其歷史史使命。在施施工期間，項項目成本能否否降低，有無無經(jīng)濟(jì)效益，得得失在此一舉舉，別無回旋旋余地，有很很大的風(fēng)險性性。為確保項項目成本必盈盈不虧，成本本控制不僅必必要而且必須須做好。施工工項目成本控控制的目的，在在于降低項目目成本，提高高經(jīng)濟(jì)效益。然然而，項目成成本的降低，除除了控制成本本支出以外，還還必須增加工工程預(yù)算收入入。因為，只只有在增加收收入的同時節(jié)節(jié)約支出，才才能提高施工工項目成本的的降低水平。6.1.1建筑筑工程項目招招標(biāo)階段的控控制工程項目招標(biāo)階階段的控制包包括兩個階段段：（1）招標(biāo)階段段的控制。根根據(jù)工程概況況和招標(biāo)文件件，聯(lián)系建筑筑市場和競爭爭對手的情況況，進(jìn)行成本本預(yù)測，提出出投標(biāo)決策意意見；（2）中標(biāo)以后后的控制。中中標(biāo)以后，應(yīng)應(yīng)根據(jù)項目的的建設(shè)規(guī)模，組組建與之相適適應(yīng)的項目經(jīng)經(jīng)理部，同時時以“標(biāo)書”為依據(jù)確定定項目的成本本目標(biāo)，并下下達(dá)給項目經(jīng)經(jīng)理部。6.1.2施工工準(zhǔn)備階段的的控制施工準(zhǔn)備階段的的控制主要包包括：（1）根據(jù)設(shè)計計圖紙和有關(guān)關(guān)技術(shù)資料，對對施工方法、施施工順序、作作業(yè)組織形式式、機(jī)械設(shè)備備選型、技術(shù)術(shù)組織措施等等進(jìn)行認(rèn)真的的研究分析，并并運(yùn)用價值工工程原理，制制定出科學(xué)先先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合合理的施工方方案。（2）根據(jù)企業(yè)業(yè)下達(dá)的成本本目標(biāo)，以分分部分項工程程實物工程量量為基礎(chǔ)，聯(lián)聯(lián)系勞動定額額、材料消耗耗定額和技術(shù)術(shù)組織措施的的節(jié)約計劃，在在優(yōu)化的施工工方案的指導(dǎo)導(dǎo)下，編制明明細(xì)而具體的的成本計劃，并并按照部門、施施工隊和班組組的分工進(jìn)行行分解，作為為部門、施工工隊和班組的的責(zé)任成本落落實下去，為為今后的成本本控制作好準(zhǔn)準(zhǔn)備。（3）間接費(fèi)用用預(yù)算的編制制及落實。根根據(jù)項目建設(shè)設(shè)時間的長短短和參加建設(shè)設(shè)人數(shù)的多少少，編制間接接費(fèi)用預(yù)算，并并對上述預(yù)算算進(jìn)行明細(xì)分分解，以項目目經(jīng)理部有關(guān)關(guān)部門(或業(yè)務(wù)人員)責(zé)任成本的的形式落實下下去，為今后后的成本控制制和績效考評評提供依據(jù)。6.1.3施工工過程的控制制（1）加強(qiáng)施工工任務(wù)單和限限額領(lǐng)料單的的管理。特別別要做好每一一個分部分項項工程完成后后的驗收，以以及實耗人工工、實耗材料料的數(shù)量核對對，以保證施施工任務(wù)單和和限額領(lǐng)料單單的結(jié)算資料料絕對準(zhǔn)確，為為成本控制提提供真實可靠靠的數(shù)據(jù)。（2）將施工任任務(wù)單和限額額領(lǐng)料單的結(jié)結(jié)算資料與施施工預(yù)算進(jìn)行行核對，計算算分部分項工工程的成本差差異，分析差差異產(chǎn)生的原原因，并采取取有效的糾偏偏措施。做好好月度成本原原始資料的收收集和整理，正正確計算月度度成本，分析析月度預(yù)算成成本與實際成成本的差異。（3）在月度成成本核算的基基礎(chǔ)上，實行行責(zé)任成本核核算。（4）經(jīng)常檢查查對外經(jīng)濟(jì)合合同的履約情情況，為順利利施工提供物物質(zhì)保證。（5）定期檢查查各責(zé)任部門門和責(zé)任者的的成本控制情情況，檢查成成本控制責(zé)、權(quán)權(quán)、利的落實實情況。6.1.4竣工工驗收階段的的成本控制（1）精心安排排，干凈利落落地完成工程程竣工掃尾工工作。（2）重視竣工工驗收工作，順順利交付使用用。（3）及時辦理理工程結(jié)算。（4）工程保修修期間，由項項目經(jīng)理指定定保修工作的的責(zé)任者，并并責(zé)成保修責(zé)責(zé)任者根據(jù)實實際情況提出出保修計劃(包括費(fèi)用計計劃)，以此作為為控制保修費(fèi)費(fèi)用的依據(jù)。6.2建立以項項目經(jīng)理為核核心的項目成成本控制體系系6.2.1以項項目經(jīng)理為核核心成本控制制體系的建立立施工項目的成本本控制，不僅僅僅是專業(yè)成成本管理人員員的責(zé)任，所所有的項目管管理人員，特特別是項目經(jīng)經(jīng)理，都要按按照自己的業(yè)業(yè)務(wù)分工各負(fù)負(fù)其責(zé)。強(qiáng)調(diào)調(diào)成本控制，一一方面，是因因為成本指標(biāo)標(biāo)的重要性，是是諸多經(jīng)濟(jì)指指標(biāo)中的必要要指標(biāo)之一;另一方面，還還在于成本指指標(biāo)的綜合性性和群眾性，既既要依靠各部部門、各單位位的共同努力力，又要由各各部門、各單單位共享降低低成本的成果果。為了保證證項目成本控控制工作的順順利進(jìn)行，需需要把所有參參加項目建設(shè)設(shè)的人員組織織起來，并按按照各自的分分工開展工作作。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制制是項目控制制的特征之一一。項目經(jīng)理理負(fù)責(zé)制要求求項目經(jīng)理對對項目建設(shè)的的進(jìn)度、質(zhì)量量、成本、安安全和現(xiàn)場管管理標(biāo)準(zhǔn)化等等工作全面負(fù)負(fù)責(zé)，特別要要把成本控制制放在首位，因因為成本失控控，必然影響響項目的經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益，難以以完成預(yù)期的的成本目標(biāo)，更更無法向上級級和職工交代代。成本項目經(jīng)理的的責(zé)任成本要要求包括為施施工準(zhǔn)備、組組織和管理施施工生產(chǎn)所發(fā)發(fā)生的全部費(fèi)費(fèi)用支出，主主要包括：工工作人員薪金金指現(xiàn)場項目目管理人員的的工資、獎金金、工資性質(zhì)質(zhì)的津貼等；；勞動保護(hù)費(fèi)費(fèi)指現(xiàn)場管理理人員按規(guī)定定標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放的的勞保用品的的購置及修理理費(fèi)、防暑降降溫費(fèi)等；職職工福利費(fèi)指指按現(xiàn)場項目目管理人員工工資總額的14%提取的福利利費(fèi)；辦公費(fèi)費(fèi)是指項目經(jīng)經(jīng)理部辦公用用的文具、紙紙張、帳表、水水電書報費(fèi)等等。除上述四四項外，還包包括差旅交通通費(fèi)、固定資資產(chǎn)使用費(fèi)、工工具用具使用用費(fèi)、保險費(fèi)費(fèi)和工程排污污費(fèi)等。6.2.2建立立項目成本控控制責(zé)任制項目管理人員的的成本責(zé)任，不不同于工作責(zé)責(zé)任。有時工工作責(zé)任己經(jīng)經(jīng)完成，甚至至還完成得相相當(dāng)出色.但成本責(zé)任任卻沒有完成成。例如:項目工程師師貫徹工程技技術(shù)規(guī)范認(rèn)真真負(fù)責(zé)，對保保證工程質(zhì)量量起了積極的的作用，但往往往強(qiáng)調(diào)了質(zhì)質(zhì)量，忽視了了節(jié)約，影響響了成本。又又如:材料員采購購及時，供應(yīng)應(yīng)到位，配合合施工得力，值值得贊揚(yáng)，但但在材料采購購時就遠(yuǎn)不就就近，就次不不就好，就高高不就低，既既增加了采購購成本，又不不利于工程質(zhì)質(zhì)量。因此，應(yīng)應(yīng)該在原有職職責(zé)分工的基基礎(chǔ)上，還要要進(jìn)一步明確確成本控制責(zé)責(zé)任，使每一一個項目管理理人員都有這這樣的認(rèn)識:在完成工作作責(zé)任的同時時還要為降低低成本精打細(xì)細(xì)算，為節(jié)約約成本開支嚴(yán)嚴(yán)格把關(guān)。這這里所說的成成本控制責(zé)任任制是指各項項目管理人員員在日常業(yè)務(wù)務(wù)中對成本控控制應(yīng)盡的責(zé)責(zé)任。要求根根據(jù)實際整理理成文，并作作為一種制度度加以貫徹。具具體說明如下下：（1）合同預(yù)算算員的成本控控制責(zé)任。(1)根據(jù)合同內(nèi)內(nèi)容、預(yù)算定定額和有關(guān)規(guī)規(guī)定，充分利利用有利因素素，編好施工工圖預(yù)算，為為增收節(jié)支把把好第一關(guān)。(2)深入研究合合同規(guī)定的“開口”項目，在有有關(guān)項目管理理人員(如項目工程程師、材料員員等)的配合下，努努力增加工程程收入。(3)收集工程變變更資料(包括工程變變更通知單、技技術(shù)核定單和和按實結(jié)算的的資料等)，及時辦理理增加帳，保保證工程收入入，及時收回回墊付的資金金。(4)參與對外經(jīng)經(jīng)濟(jì)合同的談?wù)勁泻蜎Q策，以以施工圖預(yù)算算和增加帳為為依據(jù)，嚴(yán)格格控制經(jīng)濟(jì)合合同的數(shù)量、單單價和金額，切切實做到以收收定支。（2）工程技術(shù)術(shù)人員的成本本控制責(zé)任。(1)根據(jù)施工現(xiàn)現(xiàn)場的實際情情況，合理規(guī)規(guī)劃施工現(xiàn)場場平面布置(包括機(jī)械布布局，材料、構(gòu)構(gòu)件的堆放場場地、車輛進(jìn)進(jìn)出現(xiàn)場的運(yùn)運(yùn)輸?shù)缆?，臨臨時設(shè)施的搭搭建數(shù)量和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)等)，為文明施施工、減少浪浪費(fèi)創(chuàng)造條件件。(2)嚴(yán)格執(zhí)行工工程技術(shù)規(guī)范范和以預(yù)防為為主的方針，確確保工程質(zhì)量量，減少零星星修補(bǔ)，消滅滅質(zhì)量事故，不不斷降低質(zhì)量量成木。(3)根據(jù)工程特特點(diǎn)和設(shè)計要要求，運(yùn)用自自身的技術(shù)優(yōu)優(yōu)勢，采取實實用、有效的的技術(shù)組織措措施和合理化化建議，走技技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相相結(jié)合的道路路，為提高項項日經(jīng)濟(jì)效益益開拓新的途途徑。(4)嚴(yán)格執(zhí)行安安全操作規(guī)程程，減少一般般安全事故，消消滅重大人身身傷亡事故和和設(shè)備事故，確確保安全生產(chǎn)產(chǎn)，將事故損損失減少到最最低限度。（3）材料人員員的成本控制制責(zé)任。(l)材料采購和和構(gòu)件加工，要要選擇質(zhì)高、價價低、運(yùn)距短短的供應(yīng)(加工)單位。對到到場的材料、構(gòu)構(gòu)件要正確計計量、認(rèn)真驗驗收，如遇質(zhì)質(zhì)差、量不足足的情況，要要進(jìn)行索賠。切切實做到:一要降低材材料、構(gòu)件的的采購(加工)成本;二要減少采采購(加工)過程中的管管理損耗，為為降低材料成成本走好第一一步。(2)根據(jù)項目施施工的計劃進(jìn)進(jìn)度，及時組組織材料、構(gòu)構(gòu)件的供應(yīng)，保保證項目施工工的順利進(jìn)行行，防止因停停工待料造成成損失。在構(gòu)構(gòu)件加工的過過程中，要按按照施工順序序組織配套供供應(yīng)，以免因因規(guī)格不齊造造成施工間隙隙，浪費(fèi)時間間、人力。(3)在施工過程程中，嚴(yán)格執(zhí)執(zhí)行限額領(lǐng)料料制度，控制制材料消耗;同時，還要要做好余料的的回收和利用用，為考核材材料的實際消消耗水平提供供正確的數(shù)據(jù)據(jù)。(4)鋼管腳手和和鋼模板等周周轉(zhuǎn)材料，進(jìn)進(jìn)出現(xiàn)場都要要認(rèn)真清點(diǎn)，正正確核實并減減少賠損數(shù)量量;使用以后，要要及時回收、整整理、堆放，并并及時退場，既既可節(jié)省租費(fèi)費(fèi)，又有利于于場地整潔，還還可加速周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，提高利用用效率。(5)根據(jù)施工生生產(chǎn)的需要，合合理安排材料料儲備，減少少資金占用，提提高資金利用用效率。（4）機(jī)械管理理人員的成本本控制責(zé)任。(1)根據(jù)工程特特點(diǎn)和施工方方案，合理選選擇機(jī)械的型型號規(guī)格，充充分發(fā)揮機(jī)械械的效能，節(jié)節(jié)約機(jī)械費(fèi)用用。(2)根據(jù)施工需需要，合理安安排機(jī)械施工工，提高機(jī)械械利用率，減減少機(jī)械費(fèi)成成本。(3)嚴(yán)格執(zhí)行機(jī)機(jī)械維修保養(yǎng)養(yǎng)制度，加強(qiáng)強(qiáng)平時的機(jī)械械維修保養(yǎng)，保保證機(jī)械完好好，隨時都能能保持良好的的狀態(tài)在施工工中正常運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，為提高機(jī)機(jī)械作業(yè)效率率、減輕勞動動強(qiáng)度、加快快施工進(jìn)度發(fā)發(fā)揮作用。（5）行政管理理人員的成本本控制責(zé)任。(1)根據(jù)施工生生產(chǎn)的需要和和項目經(jīng)理的的意圖，合理理安排項目管管理人員和后后勤服務(wù)人員員，節(jié)約工資資性支出。(2)具體執(zhí)行費(fèi)費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和有關(guān)財務(wù)務(wù)制度，控制制非生產(chǎn)性開開支。(3)管好行政辦辦公用的財產(chǎn)產(chǎn)物資，防止止損壞和流失失。(4)安排好生活活后勤服務(wù)，在在勤儉節(jié)約的的前提下，滿滿足職工群眾眾的生活需要要，安心為前前方生產(chǎn)出力力。（6）財務(wù)成本本員的成本控控制責(zé)任。(1)按照成本開開支范圍、費(fèi)費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和有關(guān)財務(wù)務(wù)制度，嚴(yán)格格審核各項成成本費(fèi)用，控控制成本支出出。(2)建立天、周周、月度財務(wù)務(wù)收支計劃制制度，根據(jù)施施工生產(chǎn)的需需要，平衡調(diào)調(diào)度資金，通通過控制資金金使用，達(dá)到到控制成本的的目的。(3)建立輔助記記錄，及時向向項目經(jīng)理和和有關(guān)項目管管理人員反饋饋信息，以便便對資源消耗耗進(jìn)行有效的的控制。(4)開展成本分分析，特別是是分部分項工工程成本分析析、月(周)度成本綜合合分析和針對對特定問題的的專題分析，要要做到及時向向項目經(jīng)理和和有關(guān)項目管管理人員反映映情況，提出出問題和解決決問題的建議議，以便采取取針對性的措措施來糾正項項目成本的偏偏差。(5)在項目經(jīng)理理的領(lǐng)導(dǎo)下，協(xié)協(xié)助項目經(jīng)理理檢查、考核核各部門、各各單位乃至班班組責(zé)任成本本的執(zhí)行情況況，落實責(zé)、權(quán)權(quán)、利相結(jié)合合的有關(guān)規(guī)定定。6.2.3施工工隊分包成本本控制的責(zé)任任制對施工隊分包成成本的控制。在在管理層與勞勞務(wù)層兩層分分離的條件下下，項目經(jīng)理理部與施工隊隊之間需要通通過勞務(wù)合同同建立發(fā)包與與承包關(guān)系。在在合同履行過過程中，項目目經(jīng)理部有權(quán)權(quán)對施工隊的的進(jìn)度、質(zhì)量量、安全和現(xiàn)現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)督，同同時按合同規(guī)規(guī)定支付勞務(wù)務(wù)費(fèi)用。至于于施工隊成本本的節(jié)約或超超支，屬于施施工隊自身的的管理范疇，項項目經(jīng)理部無無權(quán)過問，也也不應(yīng)該過問問。這里所說說的對施工隊隊分包成本的的控制，是指指以下內(nèi)容：：(1)工程量和和勞動定額的的控制。項目目經(jīng)理部與施施工隊的發(fā)包包和承包，是是以實物工程程量和勞動定定額為依據(jù)的的。在實際施施工中，由于于用戶需要等等原因，往往往會發(fā)生工程程設(shè)計和施工工工藝的變更更，使工程數(shù)數(shù)量和勞動定定額與勞務(wù)合合同互有出入入，需要按實實調(diào)整承包金金額。對于上上述變更事項項，一定要強(qiáng)強(qiáng)調(diào)事先的技技術(shù)簽