全球供應(yīng)鏈管理的三大法則收藏版

PAGE頁(yè)碼6全球供應(yīng)鏈管理的三大法則收藏版20____全球供應(yīng)鏈管理的三____則全球供應(yīng)鏈管理的三____則從整個(gè)供應(yīng)鏈的角度來(lái)看，供應(yīng)鏈管理指的是關(guān)于在一個(gè)困難的不確定的環(huán)境下，如何供應(yīng)產(chǎn)品滿(mǎn)意客戶(hù)需求的商業(yè)問(wèn)題。下面為大家介紹一下全球供應(yīng)鏈管理的三____則！減法法則在全球供應(yīng)鏈上做減法，不是簡(jiǎn)潔意義上的削減成本，而是全方位地進(jìn)行重塑，直到上下游資源的整合。耐克公司便是一個(gè)擅長(zhǎng)做減法的好榜樣。今年3～7月，這家全球聞名的體育用品制造商在全球范圍的運(yùn)動(dòng)鞋和運(yùn)動(dòng)裝交付的訂單較上年同期削減10%。繼關(guān)閉在華唯一自有鞋廠(chǎng)后，今年初耐克表示在將來(lái)半年到一年內(nèi)，將停止對(duì)亞洲四家運(yùn)動(dòng)鞋代工廠(chǎng)下單。此外，耐克也將終止與數(shù)家亞洲服飾代工廠(chǎng)的合作關(guān)系。為了削減成本，耐克進(jìn)行全面審計(jì)，包括簡(jiǎn)化供應(yīng)鏈和削減人員開(kāi)支。關(guān)閉自有工廠(chǎng)和停止向多家工廠(chǎng)下發(fā)訂單，正是設(shè)法將產(chǎn)品生產(chǎn)集中到更少的生產(chǎn)基地的舉措。據(jù)了解，耐克可能在____增設(shè)部分生產(chǎn)線(xiàn)，逐步把在____、____等地的生產(chǎn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向____，并將部分生產(chǎn)線(xiàn)向東南亞國(guó)家轉(zhuǎn)移。目前，耐克在亞洲共有640家合作代工廠(chǎng)，其中中國(guó)的合作工廠(chǎng)最多，達(dá)到180家左右。全球35%的耐克鞋類(lèi)在中國(guó)制造，同時(shí)中國(guó)還是耐克服裝和裝備類(lèi)產(chǎn)品的重要選購(gòu) 基地。除中國(guó)外，耐克在越南、印度尼西亞、泰國(guó)和韓國(guó)也都有代工廠(chǎng)。近年來(lái)，耐克鞋逐步向功能性、專(zhuān)業(yè)性轉(zhuǎn)變，對(duì)工廠(chǎng)的技術(shù)、工藝要求也比從前提高，相應(yīng)也就提高了供應(yīng)商的門(mén)檻。為了縮短供應(yīng)鏈，耐克單種款式運(yùn)動(dòng)鞋的銷(xiāo)售期削減到8～9個(gè)月，較以往少了一半以上;下單也由從前的每半個(gè)月一次，變成每星期一次;鞋型的生命周期則由以往的5～6個(gè)月縮短到3個(gè)月左右。這就要求代工廠(chǎng)必需縮短生產(chǎn)流程，對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，其角色在肯定程度上起先發(fā)生轉(zhuǎn)變，即從單純制造企業(yè)轉(zhuǎn)為服務(wù)型制造業(yè)。須要留意的是，要做好減法，意味著企業(yè)要具備很好的流程規(guī)劃實(shí)力，而這種實(shí)力的鍛造并不是朝夕之間就可以完成的。加法法則20世紀(jì)90年頭以來(lái)，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的不斷加強(qiáng)，企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已漸漸轉(zhuǎn)為供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)要想在激烈的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展，必需不斷地降低其交易成本、提高利潤(rùn)，否則就會(huì)被無(wú)情的市場(chǎng)所淘汰。于是，在以美國(guó)為代表的西方發(fā)達(dá)國(guó)家中，一種新型的企業(yè)組織形式—供應(yīng)鏈聯(lián)盟(SupplyChainUnions)正在蓬勃興起，并將逐步取代企業(yè)集團(tuán)和戰(zhàn)略聯(lián)盟的位置?，F(xiàn)在許多企業(yè)正在從供應(yīng)鏈聯(lián)盟中獲得前有未有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：一是有相當(dāng)一部分世界知名的大企業(yè)，如IBM、思科(Cisco)、戴爾(Dell)、沃爾瑪?shù)裙荆ㄟ^(guò)構(gòu)建敏捷和有效的供應(yīng)鏈聯(lián)盟，極大地提高了經(jīng)營(yíng)效率，鞏固或確立了自己的領(lǐng)導(dǎo)地位。二是眾多具備“專(zhuān)精”特色的中小企業(yè)，通過(guò)加入供應(yīng)鏈聯(lián)盟、參加國(guó)際分工而快速壯大了自己的力氣，從而在很短時(shí)間內(nèi)就成長(zhǎng)為某一領(lǐng)域中的“產(chǎn)業(yè)巨人”。思科是一家擅長(zhǎng)管理全球供應(yīng)鏈的企業(yè)，這已成為思科的一大競(jìng)爭(zhēng)力。在專(zhuān)業(yè)評(píng)估供應(yīng)鏈的探討機(jī)構(gòu)AMR今年評(píng)比的供應(yīng)鏈全球25強(qiáng)榜單上，思科位列第五。AMR____師給出的評(píng)語(yǔ)是，思科的供應(yīng)鏈管理理念高瞻遠(yuǎn)矚，執(zhí)行力強(qiáng)，與客戶(hù)、供應(yīng)商之間的深度合作值得稱(chēng)道。在剛剛結(jié)束的思科中國(guó)20____財(cái)年合作伙伴峰會(huì)上，神州數(shù)碼獲得思科頒發(fā)的“09財(cái)年最佳供應(yīng)鏈合作伙伴獎(jiǎng)”。思科立志于與供應(yīng)鏈上下游實(shí)體之間建立長(zhǎng)期合作的戰(zhàn)略關(guān)系。神州數(shù)碼作為思科在中國(guó)最大的IT分銷(xiāo)商，也是思科在中國(guó)的三家總____之一，始終以來(lái)都和思科保持著緊密聯(lián)系。思科供應(yīng)研發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，神州數(shù)碼為客戶(hù)供應(yīng)產(chǎn)品、解決方案的搭配和物流，并規(guī)劃訂單管理、產(chǎn)品部署以及服務(wù)支持。雙方通過(guò)供應(yīng)鏈的整合，得以更加精確地了解和響應(yīng)客戶(hù)需求，削減庫(kù)存和資金方面的.壓力，節(jié)約成本，從而提高運(yùn)營(yíng)效率、盈利實(shí)力和業(yè)務(wù)敏捷性，并提高了應(yīng)對(duì)改變的實(shí)力。同時(shí)，神州數(shù)碼通過(guò)與思科的合作，實(shí)現(xiàn)了對(duì)需求的快速反應(yīng)，制訂更有利的價(jià)格定位，避開(kāi)以折扣價(jià)格出售過(guò)量存貨。完善的供應(yīng)鏈管理為神州數(shù)碼和思科帶來(lái)了雙贏(yíng)。良好的供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系極大地降低了成本、縮短了反應(yīng)時(shí)間，同時(shí)也為神州數(shù)碼和思科創(chuàng)建了更多市場(chǎng)價(jià)值。可見(jiàn)，只有像思科這樣擅長(zhǎng)做加法，在全球范圍內(nèi)形成供應(yīng)鏈聯(lián)盟，企業(yè)才能將合作伙伴的專(zhuān)業(yè)變成自己的專(zhuān)業(yè)，把合作伙伴的資源變?yōu)樽约旱馁Y源，集聚各合作伙伴的優(yōu)勢(shì)于一身，形成整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。乘法法則盡管供應(yīng)鏈聯(lián)盟能很好地提升整條供應(yīng)鏈的效率，但許多時(shí)候，由于地域等各種因素的限制，信息并不能在整條供應(yīng)鏈中順暢地傳遞。于是管理全球供應(yīng)鏈的更高形式—協(xié)同供應(yīng)鏈便出現(xiàn)了。協(xié)同供應(yīng)鏈簡(jiǎn)稱(chēng)CPFR，它們分別是以下幾個(gè)詞的首字母：合作(Collaboration)、安排(Planning)、預(yù)料(Forecasting)以及補(bǔ)給(Replenishment)。CPFR一般認(rèn)為是由日用品制造大佬寶潔和零售業(yè)翹楚沃爾瑪首創(chuàng)。上世紀(jì)80年頭，位于美國(guó)密蘇里州圣路易市的一家沃爾瑪超市發(fā)覺(jué)，幫寶適嬰兒紙尿布銷(xiāo)售旺盛，經(jīng)常出現(xiàn)斷貨的狀況。他們聯(lián)絡(luò)俄亥俄州辛辛那提市的寶潔公司，希望架子上一賣(mài)完就能自動(dòng)補(bǔ)到新貨，不必每次經(jīng)過(guò)訂貨手續(xù)，而是月結(jié)貨款支票。兩家公司試驗(yàn)性地將雙方計(jì)算機(jī)聯(lián)起來(lái)，做成一個(gè)自動(dòng)補(bǔ)充紙尿布的系統(tǒng)。此后，沃爾瑪?shù)赇佒袑殱嵐镜募埬虿忌唐分苻D(zhuǎn)率提高了70%，與此相對(duì)應(yīng)，寶潔公司的紙尿布銷(xiāo)售額也提高了50%，達(dá)到30億美元。到了1987年，寶潔公司時(shí)任副總裁拉爾夫德賴(lài)爾(RalphDrayer)感到，零售業(yè)上下游買(mǎi)賣(mài)普遍存在手續(xù)過(guò)于繁瑣的狀況，費(fèi)時(shí)耗力，要付出很高的成本，于是確定把紙尿褲系統(tǒng)的模式擴(kuò)大到覆蓋他們?nèi)康南掠谓?jīng)銷(xiāo)商和日用品銷(xiāo)售商。寶潔與沃爾瑪建立起產(chǎn)銷(xiāo)聯(lián)盟的關(guān)系，并徹底打破當(dāng)時(shí)在美國(guó)流通領(lǐng)域占統(tǒng)治地位的以雙環(huán)節(jié)為主的多環(huán)節(jié)流通體制。自動(dòng)送貨的合作由是產(chǎn)生，與此同時(shí)“連續(xù)補(bǔ)充”的概念應(yīng)運(yùn)而生。在CPFR提出之前，關(guān)于供應(yīng)鏈伙伴的合作模式僅限于合計(jì)預(yù)料與補(bǔ)給(簡(jiǎn)稱(chēng)AFR)、共同管理庫(kù)存(簡(jiǎn)稱(chēng)JMI)和供應(yīng)商管理庫(kù)存(簡(jiǎn)稱(chēng)VMI)等。他們都缺乏集成的供應(yīng)鏈安排，難以有效避開(kāi)高庫(kù)存或低定單滿(mǎn)意率的發(fā)生，也不能解決維護(hù)成本高的問(wèn)題。CPFR可以做到從傳輸銷(xiāo)售數(shù)據(jù)到共建協(xié)同安排、預(yù)料與補(bǔ)貨流程，再到全球數(shù)據(jù)同步。詳細(xì)地，寶潔和沃爾瑪兩個(gè)公司的工作人員共同開(kāi)發(fā)了一套電子數(shù)據(jù)交換連接系統(tǒng)。通過(guò)該系統(tǒng)，寶潔可以從沃爾瑪?shù)母髁闶鄣曛惺占洚a(chǎn)品銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，然后將適量的寶潔產(chǎn)品剛好從工廠(chǎng)送到商店。寶潔甚至取消了銷(xiāo)售部，設(shè)立客戶(hù)生意發(fā)展部，將財(cái)務(wù)、物流、市場(chǎng)等多個(gè)后方支持部門(mén)變?yōu)橐痪€(xiàn)部門(mén)，實(shí)現(xiàn)與戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴的信息共享。如此，寶潔和沃爾瑪從原來(lái)只在銷(xiāo)售環(huán)節(jié)對(duì)接變?yōu)楝F(xiàn)在的全方位對(duì)接。流程對(duì)接方面是在持續(xù)補(bǔ)貨的基礎(chǔ)上啟動(dòng)了CPFR流程。由雙方制定共同的商業(yè)安排，共同進(jìn)行市場(chǎng)推廣、銷(xiāo)售預(yù)料、訂單預(yù)料，共同對(duì)市場(chǎng)活動(dòng)進(jìn)行評(píng)估和總結(jié)。沃爾瑪分店中的寶潔產(chǎn)品存貨最終接近于零，而寶潔產(chǎn)品在沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售收入和利潤(rùn)也增長(zhǎng)了50%以上。供應(yīng)鏈協(xié)同要求供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)為了提高供應(yīng)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)力而進(jìn)行彼此協(xié)調(diào)和相互努力。其核心是統(tǒng)一的信息平臺(tái)的建立。由于這一平臺(tái)的建立，在整個(gè)供應(yīng)鏈中，信息平