KPI(關(guān)健績效指標(biāo))與BSC(平衡記分卡)

關(guān)鍵績效指標(biāo)〔KPI〕與平衡記分卡(BSC)1關(guān)鍵績效指標(biāo)〔KPI〕KPI的概念KPI導(dǎo)入背景KPI指標(biāo)體系選擇KPI設(shè)計的根本方法KPI分析和選擇的方式KPI指標(biāo)體系建立的流程KPI指標(biāo)的應(yīng)用2KPI是什么？KPI〔關(guān)鍵績效指標(biāo)〕是KeyPerformanceIndicators的英文簡寫，是管理中“方案—執(zhí)行—評價—反響〞中“評價〞不可分割的一局部，反映個體/組織關(guān)鍵業(yè)績奉獻(xiàn)的評價依據(jù)和指標(biāo)。KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)：是績效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵績效指標(biāo)，不是一般所指的績效指標(biāo)。KPI是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效方案的重要組成局部。3KPI的特點(diǎn)KPIKPI來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解KPI是對績效構(gòu)成中可控局部的衡量KPI是對重點(diǎn)經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映

KPI是組織上下認(rèn)同的4來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解當(dāng)KPI構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成局部或支持體系時，它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)局部作為自身的主要職責(zé)KPI是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的開掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體表達(dá)。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時，KPI必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。作為衡量各職位工作績效的指標(biāo)，KPI所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。KPI是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績效、具有可衡量性。KPI隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。1235KPI是對績效構(gòu)成中可控局部的衡量企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因作用的綜合結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的局部，也是關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量的局部。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。eg.銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模那么是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更表達(dá)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標(biāo)。6KPI是對重點(diǎn)經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映

每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。7KPI是組織上下認(rèn)同的

KPI不是由上級強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見的表達(dá)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認(rèn)識。8KPI的意義特點(diǎn)決定KPI為上下級對職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性作為關(guān)鍵經(jīng)營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面

KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的根底作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行

通過定期計算和回憶KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進(jìn)9具體來看：〔1〕根據(jù)組織的開展規(guī)劃/目標(biāo)方案來確定部門/個人的業(yè)績指標(biāo)〔2〕監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程

〔3〕及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反響給相應(yīng)部門/個人。

〔4〕KPI輸出是績效評價的根底和依據(jù)。〔1〕把個人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來；

〔2〕對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進(jìn)行評價和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)開展；〔3〕集中測量公司所需要的行為；

〔4〕定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的奉獻(xiàn)作出評估。

當(dāng)公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后10KPI導(dǎo)入背景經(jīng)營流程分解指標(biāo)體系組織結(jié)構(gòu)分解目標(biāo)—手段目標(biāo)—責(zé)任建立KPI指標(biāo)體系的主線建立KPI指標(biāo)體系，一般有兩條主線：按主要流程分解，連帶責(zé)任方法；按組織結(jié)構(gòu)分解，“目標(biāo)—手段〞方法。11鑒于有些公司流程不是很清晰，部門職能建設(shè)不是很完善，公司采用先期理念疏導(dǎo)為主的方式，加強(qiáng)員工對KPI指標(biāo)體系的認(rèn)識，同時加強(qiáng)對相關(guān)KPI指標(biāo)的采集工作。隨著公司標(biāo)準(zhǔn)化管理的逐步深入，公司及各部門流程、職能的完善，逐步引入關(guān)鍵績效指標(biāo)，最終建立KPI指標(biāo)體系。12KPI指標(biāo)體系選擇兩條主線依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI指標(biāo)體系依據(jù)職類職種、工作性質(zhì)的不同建立KPI指標(biāo)體系依據(jù)平衡記分卡建立企業(yè)的KPI指標(biāo)體系基于建立KPI指標(biāo)體系的兩條主線，通常有三種方式來建立企業(yè)的KPI指標(biāo)體系：13依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任不同建立KPI指標(biāo)體系組織目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)經(jīng)營業(yè)務(wù)流程組織目標(biāo)分解14依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任不同建立KPI指標(biāo)體系的方式，主要強(qiáng)調(diào)部門從本身承擔(dān)責(zé)任的角度，對于企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行分解，進(jìn)而形成評價指標(biāo)。為了防止戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生，指標(biāo)在對于部門管理責(zé)任的表達(dá)的同時，同樣強(qiáng)調(diào)對于流程責(zé)任的表達(dá)。也就是說，在經(jīng)營流程的根底上，根據(jù)各部門承擔(dān)的責(zé)任進(jìn)行KPI指標(biāo)體系的建立。15依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任建立KPI指標(biāo)體系例如：部門指標(biāo)的側(cè)重指標(biāo)名稱市場部

市場份額指標(biāo)客戶效勞指標(biāo)經(jīng)營平安指標(biāo)銷售增長率、市場占有率、銷售目標(biāo)完成率、市場競爭比客戶投訴處理及時率、客戶回訪率、客戶檔案完整率、客戶流失率貨款回收率、成品周轉(zhuǎn)率、銷售費(fèi)用投入產(chǎn)出比技術(shù)部本錢指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)競爭指標(biāo)設(shè)計損失率設(shè)計錯誤再發(fā)生率、工程及時完成率、第一次設(shè)計完成到投產(chǎn)前修改次數(shù)在競爭對手之前推出新產(chǎn)品的數(shù)量、在競爭對手之前推出新產(chǎn)品的銷量16“魚骨圖〞分析法“九宮圖〞分析法KPI指標(biāo)設(shè)計的根本方法17“魚骨圖〞分析法例如IT支持

制造優(yōu)勢客戶服務(wù)

技術(shù)創(chuàng)新

開發(fā)成本

產(chǎn)品效能

能力管理

產(chǎn)品方向

人員與文化

成本

收入

成長

資產(chǎn)利潤與成長

市場領(lǐng)先

市場份額

目標(biāo)市場占有率

產(chǎn)品覆蓋率市場競爭力

市場形象營銷網(wǎng)絡(luò)

世界級領(lǐng)先企業(yè)

市場規(guī)模

18“魚骨圖〞分析的主要步驟確定個人/部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)。確定那些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響；確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略手段。確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，判斷一項(xiàng)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是否到達(dá)的實(shí)際因素。依據(jù)公司級的KPI逐步分解到部門，進(jìn)而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來。19九宮圖例如績效指標(biāo)流程與職能高低非考核不可需要考核20KPI指標(biāo)體系建立以后，指標(biāo)是非常多的，得出的一套指標(biāo)涵蓋的范圍也是比較廣的，如果直接以這些指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控的話，指標(biāo)會顯的太多，主管們是根本不可能對于這幾十個指標(biāo)給予同等的注意。因此，需要對KPI指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步的分析和選擇，以確定企業(yè)當(dāng)期需要重點(diǎn)關(guān)注的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。KPI分析和選擇的方式21通常用三種方式來選擇KPI指標(biāo)：外部導(dǎo)向法即標(biāo)桿基準(zhǔn)法成功關(guān)鍵分析法策略目標(biāo)分解法22標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇KPI關(guān)鍵在于尋找業(yè)界最正確業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)作為參照的基準(zhǔn)數(shù)據(jù)〔如，客戶滿意度、勞動生產(chǎn)率、資金周轉(zhuǎn)速度等〕，確定最優(yōu)績效標(biāo)準(zhǔn)后，企業(yè)需以最優(yōu)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)為牽引，確定企業(yè)成功的關(guān)鍵領(lǐng)域，通過各部門及員工持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)與績效改進(jìn)，縮小與最優(yōu)基準(zhǔn)之間的差距。A公司B公司基準(zhǔn)公司本公司差距指標(biāo)X23成功關(guān)鍵分析法選擇KPI

關(guān)鍵就是要尋找一個公司成功的關(guān)鍵要點(diǎn)是什么，并對于公司成功的關(guān)鍵要點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。通過尋找公司成功的關(guān)鍵，層層分解從而選擇考核的KPI指標(biāo)。關(guān)鍵成功因素1（KPI維度）關(guān)鍵成功因素2關(guān)鍵成功因素3關(guān)鍵成功因素4KPI指標(biāo)X24策略目標(biāo)分解法選擇KPI戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營重點(diǎn)財務(wù)策略運(yùn)營策略客戶策略員工管理策略25KPI指標(biāo)的提取，可以“十字對焦、職責(zé)修正〞一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十〞字提取，也不是一件非常容易的事情。26KPI指標(biāo)體系建立流程12345分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)

確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系部門級KPI指標(biāo)的提取

目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一

27KPI指標(biāo)提取總示意圖

28企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)，而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達(dá)成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)〔可用魚骨圖方式〕；由企業(yè)〔中〕高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)〔可用魚骨圖方式〕將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。29在確認(rèn)對各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并運(yùn)用九宮圖的方式進(jìn)一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容。本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績效指標(biāo)建立聯(lián)系。從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點(diǎn)、部門職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門級的KPI指標(biāo)。根據(jù)部門KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé)，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位的統(tǒng)一。30

制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的步驟

制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的步驟可分為：羅列指標(biāo)、篩選指標(biāo)、設(shè)置權(quán)重、修改確認(rèn)。羅列指標(biāo)：指標(biāo)來源有價值樹分解得到的指標(biāo)、工作中的常規(guī)指標(biāo)、短期重點(diǎn)指標(biāo)、集體指標(biāo)、流程中的指標(biāo)、防范性〔扣分〕指標(biāo)等等。從六個方面羅列了各個崗位的考核指標(biāo)，最后可將這些指標(biāo)按“財務(wù)效益、經(jīng)營效勞、人員管理、內(nèi)部管理〞四個方面分類排列，以增強(qiáng)其條理性。篩選指標(biāo)：在羅列的指標(biāo)中，首先去除可控性很差的指標(biāo)、可測性很差的指標(biāo)、對經(jīng)濟(jì)效益影響不大的指標(biāo)、重復(fù)的指標(biāo)及已過時的指標(biāo)。選擇對經(jīng)濟(jì)效益影響大的指標(biāo)；指標(biāo)可控性要強(qiáng)；計算不要過于復(fù)雜；指標(biāo)數(shù)量控制在5-10個；設(shè)置權(quán)重：合理設(shè)置指標(biāo)的權(quán)重，突出重點(diǎn)指標(biāo)和目標(biāo)，使多目標(biāo)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)整體最優(yōu)。修改確認(rèn)：篩選出關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并賦予權(quán)重后，還需進(jìn)一步修改確認(rèn)。31KPI是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，不是目標(biāo)，但可以借此確定目標(biāo)

績效考核與績效改進(jìn)通過KPI的討論，通過溝通，明確部門目標(biāo)與員工目標(biāo)的一致性評價員工的績效改進(jìn)情況及績效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)定量的KPI可以通過數(shù)據(jù)來表達(dá)，定性的KPI那么需通過對事實(shí)的描述來表達(dá)考核不是目的，是鼓勵的手段，促進(jìn)績效改進(jìn)和提高，持續(xù)提高員工的素質(zhì)和能力才是考核的真正目的。KPI指標(biāo)的應(yīng)用32

平衡記分卡的理論與實(shí)施理論篇實(shí)施篇33

理論篇平衡記分卡的根本形式平衡記分卡表達(dá)的管理思想平衡記分卡的本質(zhì)34平衡記分卡的根本形式愿景和戰(zhàn)略從組織愿景和戰(zhàn)略出發(fā)客戶方面為了實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該在顧客方面如何變現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務(wù)方面為了滿足股東和顧客，我們必須擅長哪些業(yè)務(wù)過程實(shí)際措施目標(biāo)學(xué)習(xí)和成長為了實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該如何保持變革和改進(jìn)的能力實(shí)際措施目標(biāo)財務(wù)方面為獲得財務(wù)成功，我們應(yīng)當(dāng)在股東面前如何表現(xiàn)實(shí)際措施目標(biāo)實(shí)際措施目標(biāo)將績效考核指標(biāo)分解為四個方面根據(jù)企業(yè)情況，可能加入其它方面的指標(biāo)，例如供應(yīng)商、社區(qū)績效等供應(yīng)商方面如何滿足供應(yīng)商利益實(shí)際措施目標(biāo)社區(qū)方面如何滿足社區(qū)環(huán)境利益實(shí)際措施目標(biāo)35平衡記分卡表達(dá)的管理思想均衡開展財務(wù)目標(biāo)—非財務(wù)目標(biāo)外部目標(biāo)—內(nèi)部目標(biāo)長期目標(biāo)—短期目標(biāo)滯后目標(biāo)—先導(dǎo)目標(biāo)結(jié)果目標(biāo)—過程目標(biāo)管理目標(biāo)—經(jīng)營目標(biāo)共同實(shí)現(xiàn)業(yè)績評估的完善，促進(jìn)企業(yè)長期發(fā)展36平衡記分卡表達(dá)的管理思想客戶方面為了實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該在顧客方面如何變現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務(wù)方面為了滿足股東和顧客，我們必須擅長哪些業(yè)務(wù)過程學(xué)習(xí)和成長為了實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該如何保持變革和改進(jìn)的能力財務(wù)方面為獲得財務(wù)成功，我們應(yīng)當(dāng)在股東面前如何表現(xiàn)愿景和戰(zhàn)略財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)管理目標(biāo)管理目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)結(jié)果目標(biāo)過程目標(biāo)過程目標(biāo)過程目標(biāo)滯后目標(biāo)先導(dǎo)目標(biāo)先導(dǎo)目標(biāo)先導(dǎo)目標(biāo)外部目標(biāo)內(nèi)部目標(biāo)內(nèi)部目標(biāo)內(nèi)部目標(biāo)長期目標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)長期目標(biāo)37平衡記分卡表達(dá)的管理思想浚本固源財務(wù)指標(biāo)僅僅是過去經(jīng)營管理行為的結(jié)果，卻無法揭示企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動性因素企業(yè)作為一個生產(chǎn)力系統(tǒng)，其績效的改善并不依賴于自身，而依賴于作用于績效的各個組成要素平衡記分卡站在系統(tǒng)的高度，指出企業(yè)追求的財務(wù)目標(biāo)背后的“推動要素”何在，能夠提醒企業(yè)管理層“浚本固源”，從利潤的源頭開始，通過夯實(shí)發(fā)展基礎(chǔ)以追求利潤，而非急功近利式地追求利潤，從而促進(jìn)企業(yè)長期發(fā)展38學(xué)習(xí)及成長L&G我們能夠不斷改善及創(chuàng)造價值嗎？產(chǎn)品開發(fā)和研制績效考核機(jī)制組織設(shè)計和變革人力開發(fā)和員工職業(yè)規(guī)劃學(xué)習(xí)型組織內(nèi)部流程Process我們必須在哪些領(lǐng)域具有杰出的專長？生產(chǎn)計劃控制生產(chǎn)現(xiàn)場控制采購政策、采購流程設(shè)計庫存控制生產(chǎn)柔性及及時制生產(chǎn)（JIT)物流配送顧客Customer客戶如何看待我們？分銷渠道內(nèi)部控制要求客戶信用管理客戶關(guān)系管理（CRM)定單流程信息制度財務(wù)Financial我們在股東眼中的表現(xiàn)？利潤要求成本控制要求預(yù)算控制力度融資要求和使用效率長期和短期資金需求探詢發(fā)展的推動因素平衡記分卡表達(dá)的管理思想目標(biāo)分解39平衡記分卡的本質(zhì)：戰(zhàn)略管理和系統(tǒng)管理的工具BSC導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理模式和流程使命/愿景/長期目標(biāo)建立1、管理意義建立：使命/愿景/核心價值/長期目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值制定行動方案戰(zhàn)略分解目標(biāo)設(shè)定指標(biāo)設(shè)定4、戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤衡量和評估業(yè)績5、戰(zhàn)略控制反饋與戰(zhàn)略績效考核確定公司戰(zhàn)略3、戰(zhàn)略選擇通過選擇和評估系統(tǒng)，建立戰(zhàn)略2、戰(zhàn)略分析影響戰(zhàn)略的內(nèi)外部因素分析外部因素分析內(nèi)部因素分析客戶SWOT分析BSCBSCBSCSWOT+BSC反饋反饋將戰(zhàn)略演繹成行動和業(yè)績40操作優(yōu)秀程度產(chǎn)品先進(jìn)程度客戶方面客戶滿意程度贏利性指標(biāo)成長性指標(biāo)財務(wù)方面業(yè)績提升核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)公共關(guān)系管理客戶關(guān)系管理產(chǎn)品研發(fā)體系內(nèi)部方面平衡記分卡的本質(zhì)：也是一種戰(zhàn)略分解工具核心能力先進(jìn)技術(shù)公司文化學(xué)習(xí)和成長方面實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的導(dǎo)航圖戰(zhàn)略分解41公司目標(biāo)平衡記分卡導(dǎo)向的戰(zhàn)略分解財務(wù)目標(biāo)客戶目標(biāo)內(nèi)部流程目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)平衡記分卡導(dǎo)向的目標(biāo)分解部門目標(biāo)個人目標(biāo)平衡記分卡的本質(zhì)：也是一種戰(zhàn)略分解工具戰(zhàn)略分解與目標(biāo)分解相結(jié)合，平衡記分卡可以將公司目標(biāo)分解至個人42

實(shí)施篇BSC的適用性實(shí)施BSC容易出現(xiàn)的問題BSC成功實(shí)施的要素BSC的實(shí)施流程BSC實(shí)施的關(guān)鍵步驟如何將BSC用于HRM43平衡記分卡可用于不同生命周期階段的企業(yè)，但實(shí)施重點(diǎn)與企業(yè)所處的生命周期階段密切相關(guān)創(chuàng)業(yè)階段成長階段成熟階段組織復(fù)雜程度企業(yè)成熟度衰退階段企業(yè)面臨危機(jī)生存危機(jī)BSC價值重點(diǎn)明晰企業(yè)戰(zhàn)略制訂行動方案企業(yè)面臨危機(jī)管理危機(jī)BSC價值重點(diǎn)檢視管理不足推動持續(xù)發(fā)展企業(yè)面臨危機(jī)戰(zhàn)略危機(jī)BSC價值重點(diǎn)加強(qiáng)戰(zhàn)略管理促進(jìn)戰(zhàn)略溝通企業(yè)面臨危機(jī)喪失活力危機(jī)BSC價值重點(diǎn)推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新強(qiáng)化績效管理平衡記分卡的適用性44平衡記分卡實(shí)施中容易出現(xiàn)的五大問題盲人摸象企業(yè)缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略，導(dǎo)致BSC實(shí)施“無的放矢”緣木求魚單純從員工績效考核目的出發(fā)來發(fā)揮平衡計分卡作用，導(dǎo)致BSC實(shí)施本末倒置，撿芝麻而丟了西瓜不勝藥力BSC實(shí)施前組織內(nèi)部沒有進(jìn)行足夠的宣傳、培訓(xùn)與溝通，導(dǎo)致實(shí)施失敗 藥不對癥對相關(guān)目標(biāo)沒有沒有制訂出明確的績效考核指標(biāo)，導(dǎo)致BSC實(shí)施流于形式，無法發(fā)揮其戰(zhàn)略績效考核工具功能分解過度利用BSC將指標(biāo)層層分解至個人，但企業(yè)缺乏BPR等信息化數(shù)據(jù)采集工具，引起過高管理成本，導(dǎo)致實(shí)施失敗五大問題實(shí)施BSC需要避免出現(xiàn)的問題45平衡記分卡成功實(shí)施的要素高級管理層的承諾和支持以及管理層克服困難的決心運(yùn)用信息系統(tǒng)溝通戰(zhàn)略、跟蹤績效并及時調(diào)整提升人力資源成為企業(yè)管理者的戰(zhàn)略伙伴制訂實(shí)施BSC的規(guī)劃，戰(zhàn)略指標(biāo)的構(gòu)建與分解連接能力發(fā)展和浮動薪酬強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略管理能力，并在BSC實(shí)施前進(jìn)行足夠的宣傳和培訓(xùn)平衡記分卡成功要素BSC成功實(shí)施要素46平衡記分卡的實(shí)施流程

確定評價標(biāo)準(zhǔn)組建評價團(tuán)隊建立評價標(biāo)準(zhǔn)評價指標(biāo)的確定處理、分析及分解數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)的收集預(yù)測未來數(shù)據(jù)專家打分確定各指標(biāo)的權(quán)重數(shù)據(jù)綜合處理數(shù)據(jù)的分析數(shù)據(jù)分解到企業(yè)、部門、個人制訂措施按分解的指標(biāo)制訂各個層面的措施

實(shí)施及反饋各個層面實(shí)施措施實(shí)施的反饋修正指標(biāo)闡明愿景闡明愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)溝通與教育達(dá)成共識事先擬訂平衡記分卡的實(shí)施規(guī)劃47平衡記分卡的實(shí)施流程平衡記分卡實(shí)施流程的具體說明〔1〕簡潔明了地確立公司使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。〔2〕成立實(shí)施團(tuán)隊，解釋公司的使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略?！?〕在企業(yè)內(nèi)部各層次展開宣傳、教育、溝通?！?〕建立財務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)與成長四類具體的指標(biāo)體系及評價標(biāo)準(zhǔn)。〔5〕數(shù)據(jù)處理。根據(jù)指標(biāo)體系收集原始數(shù)據(jù)，通過專家打分確定各個指標(biāo)的權(quán)重，并對數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理、分析?！?〕將指標(biāo)分解到企業(yè)、部門和個人。并將指標(biāo)與目標(biāo)進(jìn)行比較，從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動的因果關(guān)系?！惨圆块T層面的平衡計分卡作為范例，各部門把自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為自己的平衡計分卡。在此過程中要注意結(jié)合各部門自身的特點(diǎn)，在各自的平衡計分卡中應(yīng)有自己的獨(dú)特的、不同于其他部門的目標(biāo)與指標(biāo)?！场?〕預(yù)測并制訂每年、每季、每月的績效衡量指標(biāo)具體數(shù)字，并與公司的方案和預(yù)算相結(jié)合?！?〕將每年的報酬獎勵制度與經(jīng)營績效平衡表相結(jié)合?！?〕實(shí)施平衡計分卡，進(jìn)行月度、季度、年度監(jiān)測和反響實(shí)施的情況?！?0〕不斷采用員工意見修正平衡計分卡指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。48例如：典型BSC工程實(shí)施進(jìn)度表平衡記分卡的實(shí)施流程49平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟一將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為部門、個人的行動，定義行動方案和任務(wù)明確各個角度的目標(biāo)明晰企業(yè)戰(zhàn)略和要注重的關(guān)鍵績效領(lǐng)域設(shè)定各個目標(biāo)的績效考核指標(biāo)設(shè)定各個指標(biāo)的目標(biāo)值明確達(dá)到目標(biāo)值的行動方案定義各個行動方案的任務(wù)將任務(wù)分解至部門將部門任務(wù)分解至個人50公司戰(zhàn)略和目標(biāo)平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟一將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門、個人目標(biāo)，逐級進(jìn)行考核部門戰(zhàn)略和目標(biāo)應(yīng)根據(jù)部門職能，制訂部門發(fā)展戰(zhàn)略和績效考核目標(biāo)個人戰(zhàn)略和目標(biāo)應(yīng)根據(jù)個人崗位描述，制訂個人發(fā)展戰(zhàn)略和績效考核目標(biāo)遵循原那么應(yīng)通過局部的有所側(cè)重，到達(dá)整體的平衡；不可在部門和個人層面片面地理解“平衡〞51平衡記分卡評價指標(biāo)體系的建立流程闡明愿景明確企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)1目標(biāo)分解將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為四方面的目標(biāo)2將目標(biāo)分解為指標(biāo)將四個方面的目標(biāo)細(xì)分為不同角度的指標(biāo)3

指標(biāo)分解將不同角度的指標(biāo)細(xì)分為具體的指標(biāo)4平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟二：建立評價指標(biāo)體系52例如：平衡記分卡評價指標(biāo)體系財務(wù)指標(biāo)平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟二：建立評價指標(biāo)體系53顧客指標(biāo)例如：平衡記分卡評價指標(biāo)體系平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟二：建立評價指標(biāo)體系54企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo)例如：平衡記分卡評價指標(biāo)體系平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟二：建立評價指標(biāo)體系55學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長指標(biāo)例如：平衡記分卡評價指標(biāo)體系平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟二：建立評價指標(biāo)體系56原始數(shù)據(jù)收集平衡記分卡歷史數(shù)據(jù)處理流程圖定性指標(biāo)數(shù)據(jù)的量化定量指標(biāo)的無量化處理專家打分確定第三層指標(biāo)權(quán)重專家打分確定第一層指標(biāo)權(quán)重第一層評價指標(biāo)值（BSC總體值）專家打分確定第二層指標(biāo)權(quán)重第二層評價指標(biāo)值第三層評價指標(biāo)值平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟三：進(jìn)行數(shù)據(jù)處理57示例：平衡記分卡的目標(biāo)設(shè)定與指標(biāo)分解使用BSC進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定和指標(biāo)分解平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟三：進(jìn)行數(shù)據(jù)處理58如何將BSC用于HRM如何將公司目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個人目標(biāo)和行動？使命：我們?yōu)槭裁瓷?？核心價值：我們相信什么？愿景：我們想成為什么？公司戰(zhàn)略：我們將如何行動？平衡記分卡：執(zhí)行、跟蹤與考評戰(zhàn)略實(shí)施情況部門目標(biāo)：部門需要做什么為公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造價值？個人目標(biāo)：我個人需要做什么為部門、公司創(chuàng)造價值？財務(wù)目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)客戶目標(biāo)內(nèi)部流程目標(biāo)59如何將BSC用于HRM使命/愿景組織架構(gòu)政策核心競爭力員工業(yè)績文化價值觀戰(zhàn)略員工業(yè)績評估和職業(yè)發(fā)展績效/浮動薪酬人才評估職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和晉升梯隊計劃學(xué)習(xí)/創(chuàng)新和發(fā)展計劃反饋BSC框架目標(biāo)分解與指標(biāo)分解BSC在HRM的重點(diǎn)應(yīng)用領(lǐng)域員工職業(yè)規(guī)