2019年企業(yè)人力資源管理師專業(yè)能力試題及答案卷二

2019年企業(yè)人力資源管理師《專業(yè)能力》試題及答案（卷二）案例1：背景綜述張某看到許多同村人陸續(xù)到城里打工，便也只身來(lái)到上海某私營(yíng)鑄造廠當(dāng)了一名臨時(shí)操作工，雙方未簽訂臨時(shí)勞動(dòng)合同。2004年7月15日張某在工作過(guò)程中不慎被鑄件砸傷，隨后送至當(dāng)?shù)蒯t(yī)院治療，被診斷為右腳脛骨重度粉碎性骨折。2004年10月15日醫(yī)療終結(jié)。同年12月13日經(jīng)當(dāng)?shù)貏趧?dòng)能力鑒定委員會(huì)鑒定為工傷6級(jí)。治療期間，其所在私營(yíng)鑄造廠為張某支付了住院期間的醫(yī)療費(fèi)和部分生活費(fèi)，其后該私營(yíng)鑄造廠以自己是私營(yíng)企業(yè)為由，認(rèn)為張某的意外是由于其在勞動(dòng)過(guò)程中與另一名臨時(shí)工談?wù)撟夥糠拷穑⒁饬Σ患卸辉覀?。自己?duì)張某已經(jīng)是仁至義盡了，于是不再支付任何費(fèi)用，并終止了與張某的臨時(shí)勞動(dòng)關(guān)系。張某認(rèn)為自己是在勞動(dòng)過(guò)程中受的傷，如果公司與其終止勞動(dòng)關(guān)系會(huì)影響今后的生活，即使自己同意終止勞動(dòng)關(guān)系，公司也應(yīng)再給予一定的補(bǔ)償金，故多次要求鑄造廠給予賠償逐未果，同年12月30日張某向當(dāng)?shù)貏趧?dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)提出申訴，以維護(hù)自己的合法權(quán)益。分析要求：試依據(jù)《勞動(dòng)法》和《上海市工傷保險(xiǎn)實(shí)施辦法》對(duì)本案作出分析并提出處理意見(jiàn)。參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：⑴張某在勞動(dòng)過(guò)程中負(fù)傷，且有勞動(dòng)能力鑒定委員會(huì)出具的6級(jí)傷殘鑒定。依《勞動(dòng)法》之規(guī)定，張某的工傷待遇是不能被剝奪的。（6分）（2）另?yè)?jù)《上海市工傷保險(xiǎn)實(shí)施辦法》的有關(guān)規(guī)定，企業(yè)應(yīng)依法參加工傷保險(xiǎn)，并按時(shí)繳納費(fèi)用。該鑄造廠在未依法參加工傷保險(xiǎn)基金統(tǒng)籌的前提下，應(yīng)當(dāng)對(duì)傷者的工傷待遇獨(dú)立承擔(dān)補(bǔ)償責(zé)任，而不應(yīng)以不是國(guó)家企業(yè)為由逃避責(zé)任。（6分）⑶關(guān)于補(bǔ)償?shù)慕痤~應(yīng)當(dāng)參照《上海市工傷保險(xiǎn)實(shí)施辦法》中的工傷保險(xiǎn)的有關(guān)規(guī)定。本案中如張某同意終止勞動(dòng)關(guān)系，該企業(yè)應(yīng)支付一次性工傷醫(yī)療補(bǔ)助金和傷殘就業(yè)補(bǔ)助金。兩項(xiàng)補(bǔ)償金標(biāo)準(zhǔn)合計(jì)為25個(gè)月的上年度全市職工月平均工資。（8分）案例2：背景綜述小徐是某醫(yī)學(xué)院畢業(yè)的高材生。1997年7月，剛剛走出校門(mén)的他經(jīng)過(guò)幾番艱辛與努力，終于進(jìn)入一家著名外資醫(yī)藥公司擔(dān)任市場(chǎng)銷售代表。上班第一天小徐歡歡喜喜地到公司人力資源部簽訂了一份為期兩年的勞動(dòng)合同（1997年7月26日至1999年7月25日）。初次踏上工作崗位，小徐將全部熱情和精力投入銷售工作，再加上他的聰明與機(jī)敏，很快他完成的銷售額在同事中名列前茅，但是突出的工作業(yè)績(jī)也伴隨著風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)小徐感到工作越來(lái)越得心應(yīng)手時(shí)，但是他為了擴(kuò)大銷售額，在銷售地過(guò)程中沒(méi)有很好地按照公司的規(guī)定控制應(yīng)收貨款的金額，他的一些做法已經(jīng)偏離了一名銷售代表的行為規(guī)范。1998年10月，醫(yī)藥公司以小徐嚴(yán)重違反銷售紀(jì)律及規(guī)定致使較大數(shù)額貨款不能及時(shí)收回為由，責(zé)令小徐停職檢查3個(gè)月。醫(yī)藥公司的這一決定無(wú)疑使小徐從云端跌到地面。在檢查過(guò)程中，小徐承認(rèn)自己在工作中存在一些問(wèn)題，給公司帶來(lái)?yè)p失，并表示負(fù)責(zé)解決不能收回的貨款。在停職檢查期間，小徐不再發(fā)展新的客戶，每天腦子里只想著怎么能夠收回壞帳?？上齻€(gè)月時(shí)間如白駒過(guò)隙般短暫，小徐雖然想盡辦法，還是不能替公司減少損失。此時(shí)他已覺(jué)得無(wú)顏再留在醫(yī)藥公司。1999年2月，小徐以無(wú)法勝任市場(chǎng)代表為由提出辭職，并不要求公司給予補(bǔ)償。但是醫(yī)藥公司卻不善罷甘休，雖然同意小徐辭職的要求，但提出要小徐賠償全部壞帳損失52699.87元。小徐越想越不對(duì)勁：我在替公司做銷售，為什么賺了錢(qián)全歸公司，有了損失卻要我一個(gè)人賠呢?天底下哪有這樣的道理！分析要求：請(qǐng)問(wèn)醫(yī)藥公司的要求合法嗎?為什么？參考答案：1、不合法。2、原因：⑴醫(yī)藥公司的各項(xiàng)活動(dòng)最終都必須通過(guò)其員工的職務(wù)行為來(lái)實(shí)現(xiàn)，因此醫(yī)藥公司應(yīng)對(duì)員工的職務(wù)行為負(fù)責(zé)。小徐作為醫(yī)藥公司的市場(chǎng)銷售代表，其所作的銷售行為屬于職務(wù)行為，小徐為履行職務(wù)的行為所發(fā)生的后果應(yīng)當(dāng)由醫(yī)藥公司承擔(dān)，所取得的利益和遭受的損失也應(yīng)由醫(yī)藥公司承受。(2)如果小徐在行使職務(wù)的過(guò)程中有同對(duì)方惡意串通損害公司利益的行為，或者存在故意損害公司利益的情況，那么就應(yīng)當(dāng)由小徐承擔(dān)給公司造成的損失。顯然，本案中小徐并沒(méi)有上述惡意侵犯公司利益的情況。如果小徐作為公司對(duì)外進(jìn)行交易活動(dòng)的代表人，為公司利益而在實(shí)際操作中存在一定的操作不規(guī)范及工作上的失誤，則應(yīng)當(dāng)對(duì)公司承擔(dān)與其過(guò)錯(cuò)程度相適應(yīng)的賠償責(zé)任。(4)根據(jù)本材料的事實(shí)，小徐在擔(dān)任市場(chǎng)代表的過(guò)程中，確實(shí)存在工作上的失誤行為，應(yīng)當(dāng)就此承擔(dān)一定的賠償責(zé)任。但醫(yī)藥公司在聘用小徐作為市場(chǎng)銷售代表后，應(yīng)當(dāng)對(duì)小徐所做的銷售工作進(jìn)行必要的監(jiān)督，而不能在發(fā)生貨款不能及時(shí)收回的情況下，放任小徐繼續(xù)對(duì)外進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)而導(dǎo)致?lián)p失的進(jìn)一步擴(kuò)大，因此對(duì)于醫(yī)藥公司所遭受的損失，公司本身是有過(guò)錯(cuò)的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)主要責(zé)任。同時(shí)醫(yī)藥公司聘用小徐也應(yīng)當(dāng)承擔(dān)用人的風(fēng)險(xiǎn)，小徐的工作失誤雖有一定的過(guò)錯(cuò)，但其過(guò)錯(cuò)程度是有限的，醫(yī)藥公司要求小徐承擔(dān)因其職務(wù)行為而產(chǎn)生的全部損失沒(méi)有依據(jù)。⑸另外，小徐因職務(wù)行為造成的損失應(yīng)當(dāng)是指醫(yī)藥公司窮盡法律手段而無(wú)法追回的最后損失，在本案中醫(yī)藥公司應(yīng)通過(guò)訴訟向拖欠小徐代理貨款的單位追償貨款，醫(yī)藥公司把目前尚未到帳的貨款作為無(wú)法追回的損失缺乏依據(jù)。案例3：背景綜述劉某是上海某證券公司投資銀行部經(jīng)理，2008年1月到該公司工作，并簽訂了1年期的勞動(dòng)合同。雙方在勞動(dòng)合同中約定，劉某任公司投行部經(jīng)理，每月稅后薪水為1.2萬(wàn)元。2008年4月30日，公司股東會(huì)作出決議，決定改變公司業(yè)務(wù)范圍，并決定撤銷原有的一些部門(mén)。當(dāng)天下午，公司人力資源管理部向公司某些員工貼出了關(guān)于辦理離職手續(xù)的時(shí)間、領(lǐng)取補(bǔ)償金額等事項(xiàng)的通知。該公司總經(jīng)理也于當(dāng)天下午同劉某談話，告知?jiǎng)⒛彻境蜂N投行部的具體安排，同時(shí)，也口頭提出了與公司解除勞動(dòng)合同的事宜，劉某經(jīng)過(guò)考慮，同意與公司解除勞動(dòng)合同。第2天，劉某即按照總經(jīng)理安排開(kāi)始交接，1周后，交接工作基本完成。劉某準(zhǔn)備按規(guī)定領(lǐng)取解除合同的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金時(shí)，卻被公司告知，她屬于自行辭職，公司不再向其發(fā)放經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。在多次與公司協(xié)商沒(méi)有結(jié)果的情況下，劉某向勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)提出了仲裁中請(qǐng)，要求公司依法支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。另，上海市2007年的社會(huì)工資為每月2892元。分析要求：⑴請(qǐng)問(wèn)公司是否應(yīng)該向劉某支付補(bǔ)償金?為什么？(2)如果應(yīng)該支付，那么補(bǔ)償金的金額是多少？參考答案：答：公司應(yīng)當(dāng)向劉某支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。⑴公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生一些重大的情勢(shì)變更有時(shí)在所難免，止匕時(shí)公司可以選擇和勞動(dòng)者協(xié)商解除合同。《勞動(dòng)合同法》第36條規(guī)定：用人單位與勞動(dòng)者協(xié)商一致，可以解除勞動(dòng)合同。同時(shí)，為了勞動(dòng)者的生活保障，依據(jù)《勞動(dòng)合同法》第46條的規(guī)定，用人單位依照第36條規(guī)定與勞動(dòng)者協(xié)商一致解除勞動(dòng)合同的，應(yīng)當(dāng)支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。公司稱劉某自動(dòng)辭職的做法，不僅有違誠(chéng)信，且違反了雙方解除勞動(dòng)合同的協(xié)議約定，不能被支持。(2)勞動(dòng)合同法中詳細(xì)規(guī)定了經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的支付標(biāo)準(zhǔn)。其第47條規(guī)定，經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償按勞動(dòng)者在本單位工作的年限，每滿一年支付一個(gè)月工資的標(biāo)準(zhǔn)支付。六個(gè)月以上不滿一年的，按一年計(jì)算。不滿六個(gè)月的，向勞動(dòng)者支付半個(gè)月工資的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。同時(shí)此條款還規(guī)定，勞動(dòng)者月工資高于用人單位所在直轄市、設(shè)區(qū)的市級(jí)人民政府公布的本地區(qū)上年度制動(dòng)月平均工資3倍的，向其支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)臉?biāo)準(zhǔn)按每月平均工資的三倍的數(shù)額支付。劉某解除前平均工資為12000元，高于上海市2007年度的平均工資3倍(即8676元)，按規(guī)定應(yīng)以8676為補(bǔ)償金標(biāo)準(zhǔn)的上限，且劉某實(shí)際工作的時(shí)間不滿六個(gè)月，故劉某可獲得半個(gè)月的補(bǔ)償，即8676X0.5=4338元。案例4：背景綜述萬(wàn)某2005年2月1日與某公司建立勞動(dòng)關(guān)系，并簽訂了書(shū)面勞動(dòng)合同，合同期限為1年。合同到期后，萬(wàn)某與公司兩次訂立了期限為1年的固定期限勞動(dòng)合同。2008年1月31日，雙方勞動(dòng)合同到期，萬(wàn)某向公司提出簽訂無(wú)固定期限勞動(dòng)合同，公司認(rèn)為雙方不存在簽訂無(wú)固定期勞動(dòng)合同的條件。雙方協(xié)商不一，公司通知萬(wàn)某終止勞動(dòng)關(guān)系。分析要求：1、《勞動(dòng)合同法》實(shí)施后，哪些情形勞動(dòng)者可以要求與用人單位簽訂無(wú)固定期限勞動(dòng)合同？2、本案中公司是否需要與萬(wàn)某簽訂無(wú)固定期限勞動(dòng)合同？為什么？參考答案：1、按照我國(guó)《勞動(dòng)合同法》第14條的規(guī)定，用人單位與勞動(dòng)者協(xié)商一致，可以訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同。有下列情形之一，勞動(dòng)者提出或者同意續(xù)訂、訂立勞動(dòng)合同的，除勞動(dòng)者提出訂立固定期限勞動(dòng)合同外，應(yīng)當(dāng)訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同：⑴勞動(dòng)者在該用人單位連續(xù)工作滿十年的；(2)用人單位初次實(shí)行勞動(dòng)合同制度或者國(guó)有企業(yè)改制重新訂立勞動(dòng)合同時(shí)，勞動(dòng)者在該用人單位連續(xù)工作滿十年且距法定退休年齡不足十年的；⑶連續(xù)訂立二次固定期限勞動(dòng)合同，且勞動(dòng)者沒(méi)有本法第三十九條和第四十條第一項(xiàng)、第二項(xiàng)規(guī)定的情形，續(xù)訂勞動(dòng)合同的。用人單位自用工之日起滿一年不與勞動(dòng)者訂立書(shū)面勞動(dòng)合同的，視為用人單位與勞動(dòng)者已訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同。2、公司不必與萬(wàn)某簽訂無(wú)固定期限勞動(dòng)合同?！秳趧?dòng)合同法》第14條規(guī)定雖然連續(xù)訂立二次固定期限勞動(dòng)合同，續(xù)訂合同的，經(jīng)勞動(dòng)者提出應(yīng)當(dāng)簽訂無(wú)固定期限勞動(dòng)合同。但是該法第97條同時(shí)規(guī)定，第14條中規(guī)定的連續(xù)訂立固定期限勞動(dòng)合同的次數(shù)，自2008年1月1日起計(jì)算。因此，萬(wàn)某不符合簽訂無(wú)固定期限勞動(dòng)合同的條件。案例5：背景綜述2008年1月小楊作為技術(shù)人員應(yīng)聘到某玻璃儀器廠，簽訂了為期三年的勞動(dòng)合同，自2008年1月1日起。由于小楊的良好表現(xiàn)和對(duì)業(yè)務(wù)的鉆研，廠領(lǐng)導(dǎo)希望把他培養(yǎng)成該廠的技術(shù)骨干并長(zhǎng)期留用，為了提高小楊的專業(yè)技能，廠方派他到國(guó)外參加專業(yè)技術(shù)脫產(chǎn)培訓(xùn)一個(gè)月，培訓(xùn)費(fèi)用為6萬(wàn)元，由儀器廠專項(xiàng)培訓(xùn)費(fèi)用出資。為了防止培訓(xùn)后小楊跳槽給該廠造成損失，雙方簽訂了一份培訓(xùn)協(xié)議作為勞動(dòng)合同的附件。協(xié)議規(guī)定：小楊接受培訓(xùn)后要為工廠服務(wù)五年（2008年3月1日起），若他在這期間提出解除勞動(dòng)合同，應(yīng)當(dāng)支付該廠違約金共計(jì)8萬(wàn)元，按照培訓(xùn)結(jié)束后工作每滿一年減免賠償20%的方法支付。2008年4月，剛學(xué)成歸來(lái)2個(gè)月的小王，被另外一家玻璃儀器廠看中，并私下里找到小楊，愿意高薪聘請(qǐng)他作技術(shù)總監(jiān)。面對(duì)更好的待遇和發(fā)展前途，小楊有些動(dòng)搖了。于是，4月30日，小楊單方提出解除勞動(dòng)合同，并表示提前三十天工作至5月31日。廠方認(rèn)為小楊還在培訓(xùn)協(xié)議約定的服務(wù)期內(nèi)，應(yīng)當(dāng)續(xù)訂勞動(dòng)合同，繼續(xù)履行服務(wù)期約定;若想解除勞動(dòng)關(guān)系，應(yīng)該按照協(xié)議的規(guī)定支付違約金8萬(wàn)元。小楊不同意，單位遂向勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)中訴，要求小楊支付違約金8萬(wàn)元。分析要求：仲裁會(huì)如何處理此案?為什么？參考答案：這是一起因?yàn)閯趧?dòng)者違反培訓(xùn)協(xié)議的服務(wù)期約定而引發(fā)的關(guān)于違約金支付的勞動(dòng)爭(zhēng)議,仲裁委員會(huì)處理如下《勞動(dòng)合同法》第22條第二款規(guī)定：勞動(dòng)者違反服務(wù)期約定的，應(yīng)當(dāng)按照約定向用人單位支付違約金。違約金的數(shù)額不得超過(guò)用人單位提供的培訓(xùn)費(fèi)用。用人單位要求勞動(dòng)者支付的違約金不得超過(guò)服務(wù)期尚未履行部分所應(yīng)分?jǐn)偟呐嘤?xùn)費(fèi)用。本案例中，用人單位玻璃儀器廠給小楊提供專項(xiàng)培訓(xùn)費(fèi)用，進(jìn)行為期一個(gè)月的脫產(chǎn)專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，并在培訓(xùn)協(xié)議中約定了五年的服務(wù)期，雙方簽訂的培訓(xùn)協(xié)議是合法有效的;小楊在接受了單位的出資培訓(xùn)以后，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)為單位服務(wù)五年的義務(wù)，小楊不單方提出解除勞動(dòng)合同，提前結(jié)束服務(wù)期，是一種違反服務(wù)期約定的違約行為，依法應(yīng)當(dāng)承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。按照本規(guī)定，應(yīng)當(dāng)向儀器廠支付違約金。關(guān)于違約金的支付數(shù)額，儀器廠雖然在培訓(xùn)協(xié)議中約定了違約金8萬(wàn)元，但是超過(guò)了實(shí)際支付的培訓(xùn)費(fèi)6萬(wàn)元，違反了違約金總額封頂?shù)囊?guī)定，屬于無(wú)效條款。因此，小楊最多按照6萬(wàn)元來(lái)分?jǐn)?，每年分?jǐn)?.2萬(wàn)元，每月1000元，未履行的服務(wù)期為4年9個(gè)月，勞動(dòng)仲裁委員會(huì)裁定小楊最多支付5萬(wàn)7千元違約金是合法的。.背景綜述：天地公司如今已是東北地區(qū)一家規(guī)模較大的民營(yíng)房地產(chǎn)企業(yè)，而在1996年創(chuàng)建天地的時(shí)候僅有50萬(wàn)元資金和5個(gè)員工。8年的摸爬滾打，天地形成了一定規(guī)模，目前擁有員工150多人，資產(chǎn)規(guī)模一億多元。但隨著企業(yè)的“長(zhǎng)大”，問(wèn)題也越來(lái)越多，內(nèi)部的人力管理、外部的市場(chǎng)、業(yè)務(wù)等等，總經(jīng)理陸先生開(kāi)始覺(jué)得自己對(duì)公司的管理、駕馭越來(lái)越吃力。8年前，陸先生憑著敏銳的商業(yè)意識(shí)，東拼西湊籌集了50萬(wàn)元，帶領(lǐng)幾個(gè)親戚朋友成立了天地公司，經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)項(xiàng)目。5個(gè)公司成員分別負(fù)責(zé)公司的財(cái)務(wù)、項(xiàng)目前期、工程管理、行政等事物。天地的飛躍式發(fā)展在1998年，當(dāng)時(shí)，陸先生憑著對(duì)市場(chǎng)的敏感性果斷決定投資征地，而那時(shí)天地所在的地區(qū)房地產(chǎn)才剛剛起步。準(zhǔn)確的判斷、廣闊的市場(chǎng)、成功的運(yùn)作給天地公司帶來(lái)了較高的回報(bào)和巨大的動(dòng)力，他開(kāi)始加大力度進(jìn)行商品房的開(kāi)發(fā)。隨后的幾年，陸先生開(kāi)發(fā)的幾個(gè)樓盤(pán)項(xiàng)目都有較好的銷售業(yè)績(jī)。隨著公司規(guī)模的迅速擴(kuò)大，過(guò)去原有的五個(gè)部門(mén)也增加為十個(gè)部門(mén)，人員也由過(guò)去的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在的150多人。人員的增加，諸多的管理問(wèn)題也頻頻出現(xiàn)。陸先生覺(jué)察到，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但卻總不能落實(shí)?；貞浌境鮿?chuàng)的那兩年，他感到大家特別團(tuán)結(jié)，事實(shí)上，天地在發(fā)展初期的很多困難就是依靠員工的團(tuán)結(jié)和凝聚力度過(guò)的。但是現(xiàn)在，員工內(nèi)部已經(jīng)出現(xiàn)小利益團(tuán)體，各部門(mén)甚至同部門(mén)的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見(jiàn)不一。讓他頗感郁悶的還有，一方面公司覺(jué)得員工的整體素質(zhì)較低，一方面員工對(duì)薪酬不滿，抱怨沒(méi)有公平的考核體系，總經(jīng)理只是根據(jù)討價(jià)還價(jià)的結(jié)果來(lái)決定薪酬的多少，人治行為嚴(yán)重。陸先生自己也意識(shí)到，不解決人力資源的問(wèn)題，公司的發(fā)展必然受阻。近幾年來(lái)，隨著該地區(qū)房地產(chǎn)市場(chǎng)化運(yùn)作的加速，萬(wàn)科、香港匯達(dá)等數(shù)十家實(shí)力雄厚的企業(yè)紛紛進(jìn)入該地區(qū)。與這些公司相比，天地公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于低成本的土地開(kāi)發(fā)，但是在管理、銷售以及人力資源方面都存在著明顯的缺陷。另外，隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入，該市的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)迅速升溫，眾多的樓盤(pán)都在較短的時(shí)間內(nèi)推出，銷售價(jià)格也在逐漸降低，這直接影響到天地公司固守的價(jià)格優(yōu)勢(shì)防線。目前天地公司手中仍有約120萬(wàn)平方米面積的待開(kāi)發(fā)土地，陸先生犯難的是，別的當(dāng)家愁的是無(wú)米下鍋，而他愁的是要不要下鍋，怎么下鍋?陸先生最終決定讓咨詢公司幫助解決這一攬子問(wèn)題。分析要求：1.天地公司的組織和人力資源兩個(gè)方面存在哪些方面的問(wèn)題？.如果你是咨詢顧問(wèn)，請(qǐng)對(duì)公司的組織和人力資源兩個(gè)方面進(jìn)行診斷。.以天地公司為例，闡述人力資源規(guī)劃的任務(wù)及制定步驟。參考答案：.在組織結(jié)構(gòu)方面，天地公司由于缺少橫向連接的組織和部門(mén)，各單位組織基本是各自為政，遇到交叉的問(wèn)題也都直接反應(yīng)到總經(jīng)理那里，造成“互不交往，壓力上傳”的局面。人力資源方面：一是人力資源規(guī)劃功能的缺失；二是公司薪酬結(jié)構(gòu)的不合理;三是缺乏考核體系。.對(duì)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的建議：根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)本身的資金型、項(xiàng)目型的特性，將原有職能部門(mén)劃分為三個(gè)職能中心：財(cái)務(wù)中心、人力資源中心、企管監(jiān)督中心，并由三個(gè)副總經(jīng)理分管；機(jī)構(gòu)壓縮，減少指揮管理幅度，降低管理成本。專業(yè)化相對(duì)較強(qiáng)的成立獨(dú)立的部門(mén)；將管理職能與業(yè)務(wù)職能分開(kāi)，使管理職能及業(yè)務(wù)職能都形成專業(yè)化。對(duì)人力資源管理的建議：首先，進(jìn)行人力資源的規(guī)劃。其次，進(jìn)行薪酬體系的設(shè)計(jì)。第三，進(jìn)行考核體系的設(shè)計(jì)。.人力資源規(guī)劃的任務(wù)是預(yù)測(cè)企業(yè)發(fā)展中人力資源的供給與需求狀況，并采取相應(yīng)措施，確保企業(yè)在需要的時(shí)間和崗位獲得所需人選，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的最佳配置，并從一定程度上降低人力資源的成本。人力資源規(guī)劃的第一步要對(duì)現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析:第二步是在天地公司未來(lái)2?3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上對(duì)于企業(yè)人員需求進(jìn)行預(yù)測(cè)。第三步是對(duì)于人員的供給進(jìn)行預(yù)測(cè)分析。第四步是經(jīng)過(guò)綜合平衡后制定措施和計(jì)劃。2、背景綜述：在1999年6月3日登載于《上海商業(yè)周刊》上的一篇文章中，作為航空包裹運(yùn)送行業(yè)領(lǐng)袖的“聯(lián)合快遞公司”，宣布了兩位高級(jí)執(zhí)行長(zhǎng)的突然辭職?！奥?lián)合快遞”負(fù)責(zé)全球顧客的副總裁李濤，辭職的生效日期為1999年6月21日，他接受一個(gè)名為“通訊溝通系統(tǒng)公司”的總裁和首席執(zhí)行長(zhǎng)的職位。一位負(fù)責(zé)營(yíng)銷和公司傳播的資深副總裁林梅，宣布她的辭職的生效日期是1999年9月1日。她的辭職決定是突然和自愿的。該公司任命劉克強(qiáng)接替李濤。劉克強(qiáng)是負(fù)責(zé)銷售和客戶服務(wù)的前資深副總裁。沒(méi)有人代替林梅，也沒(méi)有人填補(bǔ)由劉克強(qiáng)先生的晉升而留下的空缺職位。這兩個(gè)關(guān)鍵人物的辭職都發(fā)生在“聯(lián)合快遞公司”財(cái)務(wù)報(bào)告虧損和公司盈利下降這樣一個(gè)時(shí)期。人們說(shuō)李濤已經(jīng)改善了財(cái)務(wù)運(yùn)作，盡管它們尚未盈利。在這些高層人員辭職之后，“聯(lián)合快遞公司”的股票價(jià)格下跌,一個(gè)經(jīng)紀(jì)公司把該公司的股票從它的推薦名單上劃掉了，另一個(gè)經(jīng)紀(jì)公司則把評(píng)定從“買(mǎi)進(jìn)”變成了“適度吸引力”，這些都是市場(chǎng)對(duì)這兩位高級(jí)執(zhí)行長(zhǎng)辭職的反應(yīng)。該公司的股票在6月3日星期四以每股40元收市，每股下降了4元。那一天在上海股票交易所有764100股的交易，其平均日交易量為165000股。股票交易甚至在市場(chǎng)開(kāi)盤(pán)時(shí)被推遲了，因?yàn)橘u(mài)出股數(shù)多于買(mǎi)進(jìn)股數(shù)而導(dǎo)致了訂單換衡。宏利證券經(jīng)紀(jì)公司的一位分析員承認(rèn)，她擔(dān)心該公司繼續(xù)推動(dòng)的管理人才。根據(jù)宏利公司的另一位分析員的說(shuō)法，流動(dòng)不是一個(gè)好征兆。策劃要求：.請(qǐng)問(wèn)李濤和林梅這兩位高級(jí)執(zhí)行長(zhǎng)的突然辭職，對(duì)聯(lián)合快遞公司產(chǎn)生怎樣的影響？請(qǐng)你為該公司策劃一個(gè)能夠采用的計(jì)劃，以避免未來(lái)發(fā)生類似的事件。參考答案：策劃要求1：聯(lián)合快遞公司兩位高層人員突然辭職，雖然有負(fù)責(zé)銷售和客戶服務(wù)的前資深副總裁劉克強(qiáng)接替李濤。但是沒(méi)有人代替林梅，也沒(méi)有人填補(bǔ)由劉克強(qiáng)的晉升而留下的空缺職位，因此造成投資者對(duì)公司（管理團(tuán)隊(duì)）信心不足，而影響到聯(lián)合快遞公司的股票價(jià)格下跌。在我國(guó)，企業(yè)對(duì)人力資源的需求中，一般說(shuō)來(lái)，中層管理者和中級(jí)技術(shù)人員以下的人力資源供給是相當(dāng)充足的。但是，對(duì)高層管理和技術(shù)人才的供給卻一直處于短缺之中。因此企業(yè)更需要針對(duì)高層管理人員做好人力資源規(guī)劃。策劃要求2：（若提出其它可行的方案，也可參照給分）為避免未來(lái)發(fā)生類似的事件，聯(lián)合快遞公司在制定高級(jí)人力資源規(guī)劃時(shí)應(yīng)產(chǎn)生一個(gè)未來(lái)人力資源需要的管理清單（也就是未來(lái)工作的空缺和需要哪些類型的人去填補(bǔ)空缺）和，一個(gè)滿足這些需要的繼承計(jì)劃。管理清單應(yīng)是用來(lái)專門(mén)登記主管和經(jīng)理人員的才能的方法。管理清單是為主管和經(jīng)理人員而設(shè)計(jì)的技能清單，管理清單應(yīng)該包括主管和經(jīng)理人員的成功和失敗的記錄，他或她的長(zhǎng)處和短處，他或她向更高職位流動(dòng)的潛力。所謂繼承計(jì)劃，是指企業(yè)為其最重要的主管職位可能出現(xiàn)的空缺（包括由于正常原因或者非常原因可能出現(xiàn)的空缺）所進(jìn)行的填補(bǔ)安排。在制定繼承計(jì)劃時(shí)，預(yù)測(cè)內(nèi)部或者外部的候選者資源都是很重要的，但是對(duì)企業(yè)的最高的職位來(lái)說(shuō)，內(nèi)部資源比外部資源要重要得多。大企業(yè)如果缺乏這樣的接替計(jì)劃，在出現(xiàn)意外的時(shí)候，就會(huì)陷于不必要的混亂和麻煩之中。如果企業(yè)未來(lái)對(duì)高級(jí)人員需要的基礎(chǔ)上，根據(jù)績(jī)效評(píng)估和潛力，對(duì)候選人進(jìn)行職業(yè)生涯道路計(jì)劃：針對(duì)候選人的具體情況對(duì)雇員提供職業(yè)生涯的咨詢；結(jié)合雇員的績(jī)效評(píng)估，進(jìn)行必要的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，以使候選人具備適應(yīng)將來(lái)角色的能力。3、背景綜述：大洋機(jī)械公司是以制造汽車(chē)零件為主的公司，制造輪圈蓋及其它汽車(chē)零組件等，公司成立至今已有20年歷史，是由林老板一手創(chuàng)立。從過(guò)去簡(jiǎn)單的機(jī)械加工起家，隨著科技日益發(fā)達(dá)及產(chǎn)品品質(zhì)要求的日益嚴(yán)格;大洋公司累積了相當(dāng)豐富的制造技術(shù)及經(jīng)驗(yàn)，產(chǎn)品除供應(yīng)國(guó)內(nèi)所需外，也積極擴(kuò)展歐、美、日本的汽車(chē)制造商，由于國(guó)內(nèi)外客戶要求，大洋公司已著手進(jìn)行多角化經(jīng)營(yíng)及開(kāi)發(fā)高檔產(chǎn)品，諸如汽車(chē)用PC板及燈具等。除做垂直整合外，現(xiàn)亦進(jìn)行水平整合，制作配套產(chǎn)品供給顧客。大洋公司員工平均年資有14年，大多數(shù)是早年一起與林老板創(chuàng)業(yè)的伙伴。2002年底公司員工人數(shù)200人，50歲以上者共有20人，其中5人已屆滿55歲，預(yù)計(jì)有兩位經(jīng)理將于2005年退休，2002年?duì)I業(yè)額達(dá)3億人民幣，公司因進(jìn)行多角化經(jīng)營(yíng)，計(jì)劃于3年后（2005年）達(dá)到年?duì)I業(yè)額10億以上人民幣，除規(guī)劃招募新人外，亦進(jìn)行組織重整，希望將組織內(nèi)不勝任人員予以淘汰及安排年邁員工退休以使員工年輕化，并使員工人數(shù)達(dá)到500人，以沖刺公司目標(biāo)。公司過(guò)去兩年之人力及流動(dòng)率分布如下表：大洋機(jī)械公司過(guò)去兩年人力及流動(dòng)概況年度職種2001年2002年人力流動(dòng)率增減人力流動(dòng)率增減副總經(jīng)理10100協(xié)理20301經(jīng)理40501課長(zhǎng)70.1490.113組長(zhǎng)/課員120.17150.135作業(yè)員1300.251670.270總數(shù)15620080策劃要求:1、假設(shè)你是大洋機(jī)械公司人力資源部主管，公司計(jì)劃進(jìn)行多角化策略，3年后營(yíng)業(yè)額目標(biāo)為10億人民幣，其中營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)率2003年為50%，2004年為50%，2005年為50%。請(qǐng)你預(yù)估未來(lái)3年的人力資源需求。（員工產(chǎn)出價(jià)值2004年達(dá)170萬(wàn)人民幣/人，2005年達(dá)200萬(wàn)人民幣/人）。2、公司董事會(huì)要求直接員工（作業(yè)員）與間接員工（作業(yè)員以外的管理人員）比率為5：1;各階層的間接人員比例以2001年為基礎(chǔ)，請(qǐng)預(yù)估未來(lái)3年各階層人數(shù)。3、假設(shè)未來(lái)3年人力流動(dòng)比率均以該公司前2年人力流動(dòng)比率平均數(shù)來(lái)預(yù)估，請(qǐng)你計(jì)算未來(lái)3年人力流動(dòng)比率（計(jì)算至小數(shù)點(diǎn)2位），并預(yù)估未來(lái)3年擬增加招聘人數(shù)（含流動(dòng)比率及退休人員須補(bǔ)充人數(shù)）。參考答案：策劃要求1：要達(dá)到公司目標(biāo)，并配合董事會(huì)要求直接員工與間接員工比率5：1,不得超過(guò)，為要能有足夠人力來(lái)配合未來(lái)公司目標(biāo)，必須規(guī)劃未來(lái)三年人力資源，透過(guò)員工產(chǎn)出平均價(jià)值及流動(dòng)率計(jì)算未來(lái)人力資源需求。1）以2002年平均產(chǎn)出價(jià)值3億7200人=150萬(wàn)/人2）2003年平均產(chǎn)出價(jià)值150萬(wàn)/人;2003年?duì)I業(yè)額目標(biāo)為3億x（1+50%）=4.5億;2003年人力資源需求4.5億/150萬(wàn)=300人2004年平均產(chǎn)出價(jià)值170萬(wàn)人民幣/人;2004年?duì)I業(yè)額目標(biāo)為4.5億x（1+50%）=6.75億;2004年人力資源需求6.75億/170萬(wàn)=397人2005年平均產(chǎn)出價(jià)值200萬(wàn)人民幣/人;2005年?duì)I業(yè)額目標(biāo)為6.75億x（1+50%）=10.125億;2005年人力資源需求10.125億/200萬(wàn)=506人策劃要求2：以直接員工（作業(yè)員）與間接員工（作業(yè)員以外的管理人員）比率為5：1;各階層之間接人員比例以2001年為基礎(chǔ)，計(jì)算出未來(lái)3年各階層人數(shù)如下表。（4分）策劃要求3：1）預(yù)估未來(lái)3年人力流動(dòng)比率以前2年人力流動(dòng)比率平均數(shù)來(lái)預(yù)估（退休人員視同人力流動(dòng)），計(jì)算出未來(lái)3年各階層人力流動(dòng)比率（計(jì)算至小數(shù)點(diǎn)2位），如下表。2）預(yù)估未來(lái)3年擬增加招聘人數(shù)根據(jù)營(yíng)業(yè)額，估未來(lái)3年擬增加招聘人數(shù)（含流動(dòng)比率及退休人

員須補(bǔ)充人數(shù)），計(jì)算出未來(lái)3年各階層增加招聘人數(shù)如下表。2003、2004、2005年預(yù)估人力、流動(dòng)率、招聘人數(shù)表年度職神200320042005預(yù)估人力預(yù)估流動(dòng)率預(yù)估招聘人數(shù)預(yù)估人力預(yù)估流動(dòng)率預(yù)估招聘人數(shù)預(yù)估人力預(yù)估流動(dòng)率預(yù)估招聘人數(shù)副總經(jīng)理201300300協(xié)理401501601經(jīng)理8031002130.155課長(zhǎng)130.136180.127230.138組長(zhǎng)/課員230.1511300.1411390.1515作業(yè)員2500.231413310.231574220.23188合計(jì)3001633971785062164、背景綜述新世紀(jì)攝影公司的主要業(yè)務(wù)是攝影、沖印底片和制作藝術(shù)照片。公司由50名雇員組成，有8位管理人員。藝術(shù)部（8名雇員和1名管理人員）的基本工作是挑選相片，進(jìn)行藝術(shù)處理，并裝訂成冊(cè)。如果組織得當(dāng)，這些工作其實(shí)是很有趣的。在工作設(shè)計(jì)之前，主管人員接收所有的任務(wù)，將它們歸類整理，然后按工人的技術(shù)水平分派任務(wù)，指定完成期限。工作負(fù)擔(dān)過(guò)重時(shí)，主管者本人也要完成一部分工作，完成工作后，他必須檢查所有的產(chǎn)品，并修補(bǔ)有問(wèn)題的部分。對(duì)主管人員而言，修補(bǔ)有問(wèn)題的相片是個(gè)令人頭痛的問(wèn)題，它需要大量細(xì)致且繁瑣的工作，而主管者花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力在上面，仍有積壓，以至顧客和其他部門(mén)經(jīng)常抱怨變質(zhì)拖延，結(jié)果他忙得幾乎沒(méi)有時(shí)間培訓(xùn)和管理員工，而雇員的出錯(cuò)率也越來(lái)越高，積壓也越來(lái)越多，工作的效率也越來(lái)越低下。同時(shí)，不合理的計(jì)酬方式使情況更加惡化。報(bào)酬的高低以完成任務(wù)的數(shù)量來(lái)定而不考慮工作難易程度。這使那些有經(jīng)驗(yàn)的工人從事耗時(shí)多的復(fù)雜工作而報(bào)酬偏低，而那些做著簡(jiǎn)單工作的新雇員卻得到高收入。職工的不滿情緒日益增加，2個(gè)月內(nèi)，有3個(gè)職工離開(kāi)了該部門(mén)。于是對(duì)藝術(shù)部的工作進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，共分成兩個(gè)組：普通藝術(shù)照組和婚禮肖像組，每個(gè)組由一名熟練工人任組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)分工和訓(xùn)練新工人，除了剛來(lái)的新人，每個(gè)工人負(fù)責(zé)自己的工作質(zhì)量，一旦出現(xiàn)錯(cuò)誤直接返回給本人，主管不再負(fù)責(zé)修復(fù)，加工過(guò)程出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)員工直接與顧客協(xié)商，工資支付方式在原有數(shù)量基礎(chǔ)上乘工作難度系數(shù)，工作難度越高，系數(shù)也越大，工資也越高。這些改變使藝術(shù)部的月產(chǎn)量增加了30%，質(zhì)量也大大提高，工人也安心工作。分析要求：1、該攝影公司是如何進(jìn)行工作設(shè)計(jì)的？2、工作設(shè)計(jì)后，會(huì)有什么樣的結(jié)果？參考答案：該攝影公司藝術(shù)部基于這樣的原則來(lái)進(jìn)行工作設(shè)計(jì)的：1、采用工作專門(mén)化的方式，將藝術(shù)部根據(jù)工作任務(wù)的不同，分為兩個(gè)組。每個(gè)組的組長(zhǎng)從具體的工作任務(wù)中脫離出來(lái)，專司分工和訓(xùn)練新員工。2、采用工作豐富化和擴(kuò)大化的方式，讓每個(gè)員工負(fù)責(zé)一整項(xiàng)工作，既便于管理，又便于克服計(jì)酬方面出現(xiàn)的不平等。采用這種設(shè)計(jì)方式后，極大地提高了員工的工作積極性，取得了很好地效果。關(guān)鍵在于克服了：1、每位員工負(fù)責(zé)一項(xiàng)完整的工作，便于管理，克服了相互推諉。2、引入了工作難度系數(shù)，解決了同工不同酬的問(wèn)題，調(diào)動(dòng)了工作積極性。3、管理人員從繁瑣的具體事務(wù)中脫離出來(lái)，極大地提高了管理效率。5、背