集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃

2集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃二〇一五年五月目錄第一部分集團(tuán)總體財(cái)務(wù)現(xiàn)狀及財(cái)務(wù)管理狀況.............3一、集團(tuán)總體財(cái)務(wù)狀況......................................................................3二、財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀..............................................................................4第二部分財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃................................5一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略.......................................................................................6（一）第一階段混合型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略......................................................6（二）第二階段積極擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略...........錯(cuò)誤！未定義書簽。二、財(cái)務(wù)目標(biāo)....................................................錯(cuò)誤！未定義書簽。（一）第一階段...............................................錯(cuò)誤！未定義書簽。（二）第二階段...............................................錯(cuò)誤！未定義書簽。三、財(cái)務(wù)職能規(guī)劃...........................................錯(cuò)誤！未定義書簽。（一）財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位及功能界定.......錯(cuò)誤！未定義書簽。（二）機(jī)構(gòu)設(shè)置、職能劃分..............................................................6（三）財(cái)務(wù)管理的集分權(quán)模式........................................................13（四）財(cái)務(wù)管理體系........................................................................16第一部分集團(tuán)總體財(cái)務(wù)現(xiàn)狀及財(cái)務(wù)管理狀況一、集團(tuán)總體財(cái)務(wù)狀況擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模，取得行業(yè)主導(dǎo)地位。目前先鋒耀萊的總體財(cái)務(wù)狀況仍存在以下問題：集團(tuán)三家子公司，現(xiàn)在只有漢華航空具有實(shí)質(zhì)的運(yùn)營(yíng)能力，國(guó)都及耀萊都在組建過程和申辦相關(guān)資質(zhì)；根據(jù)漢華目前的運(yùn)營(yíng)情況可知，公司整體凈資產(chǎn)收益率低，更不能持續(xù)穩(wěn)定地為公司外部擴(kuò)張貢獻(xiàn)所需的現(xiàn)金流；得到有效的控制；二、財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀目前漢華和國(guó)都航空都有相對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，漢華5名財(cái)務(wù)2服務(wù)支持也沒有完全發(fā)揮。各子公司各自經(jīng)營(yíng)，缺乏統(tǒng)一的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)目標(biāo)、規(guī)劃，控經(jīng)營(yíng)、防范風(fēng)險(xiǎn)、支持決策的職能。上述分析，作為制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃的基點(diǎn)，據(jù)此，再根據(jù)外合未來發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃。第二部分財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃由資產(chǎn)、資金、財(cái)務(wù)信息以及財(cái)務(wù)人員等構(gòu)成的財(cái)務(wù)資源是先措施。對(duì)先鋒耀萊集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響的因素主要包括內(nèi)外部環(huán)境因素：宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境、法律法規(guī)等政策環(huán)境；根據(jù)公司內(nèi)部發(fā)展需要及具備的各項(xiàng)資源和財(cái)務(wù)管理能力進(jìn)行特點(diǎn)，各板塊的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃。平衡這兩方面的因素的基礎(chǔ)上，制定適應(yīng)先鋒耀萊集團(tuán)發(fā)展要求的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃，促進(jìn)公司整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略（一）第一階段混合型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略（二）機(jī)構(gòu)設(shè)置、職能劃分1、機(jī)構(gòu)設(shè)置圖：財(cái)務(wù)部

從集團(tuán)公司內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系看，中鐵物資的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)分為兩個(gè)層次：總會(huì)計(jì)師和母公司的財(cái)務(wù)部、資金管理中心是為集團(tuán)公司及作為出資人的母公司整體利益服務(wù)的；而業(yè)務(wù)板塊公司、下屬經(jīng)營(yíng)單位的財(cái)務(wù)部門主要是對(duì)各層經(jīng)營(yíng)者提供服務(wù)和監(jiān)控的。由于服職能、權(quán)限的差異。1)母公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的目標(biāo)是：形成對(duì)子公司的財(cái)務(wù)激勵(lì)與約束，確保母公司對(duì)子公司所投資本的保全和增值。為母公司作為出資者實(shí)現(xiàn)投資收益最大化，對(duì)其所投資金或資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)控，調(diào)整存量資本結(jié)構(gòu)、配置財(cái)務(wù)資源，成為集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略的重要支持部門。2)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)作為經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)板塊財(cái)務(wù)部門的目標(biāo)是：在集團(tuán)公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略框架和成為各業(yè)務(wù)板塊實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重要支持部門。2、職能劃分財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)職能劃分是在既定的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位和功能界定的前提部分職能是配合其他職能部門共同完成。表：財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)職能劃分職能劃分財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)其他職能部門會(huì)計(jì)核算主要職能部門稅務(wù)管理主要職能部門會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)主要職能部門之一，承擔(dān)承擔(dān)部分工作建設(shè)部分工作資金管理主要職能部門資產(chǎn)管理主要職能部門之一，負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)資產(chǎn)的實(shí)物管理資產(chǎn)的價(jià)值管理全面預(yù)算管理主要職能部門經(jīng)營(yíng)分析與業(yè)輔助配合部門，提供財(cái)務(wù)組織實(shí)施業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作績(jī)?cè)u(píng)價(jià)分析數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)規(guī)劃與制主要職能度建設(shè)財(cái)務(wù)檢查主要職能財(cái)務(wù)人員管理主要職能不同層次的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的職能劃分如下：1)集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)A.總會(huì)計(jì)師在集團(tuán)的母公司設(shè)1名，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的工作，直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)?？倳?huì)計(jì)師1.團(tuán)財(cái)務(wù)工作發(fā)展方向；2.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方案等；3.投融資支出、集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員調(diào)動(dòng)；4.控制、財(cái)務(wù)檢查、制度建設(shè)等；5.核意見，對(duì)業(yè)務(wù)板塊下屬分/子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任免提出審批意見B.財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部：1.策、制度；2.負(fù)責(zé)母公司的會(huì)計(jì)核算及集團(tuán)公司的合并報(bào)表編制；3.負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的稅務(wù)籌劃及管理，辦理母公司的涉稅業(yè)務(wù)；4.負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的重大資產(chǎn)及對(duì)外投資的股權(quán)管理；5.總、財(cái)務(wù)審核以及預(yù)算執(zhí)行的控制、差異分析等。6.為集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)分析與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供財(cái)務(wù)分析支持；7.員管理；8.協(xié)助總會(huì)計(jì)師進(jìn)行財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)內(nèi)部的工作流程制度建設(shè)及財(cái)務(wù)工作檢查；C.資金管理中心資金管理中心：1.集團(tuán)公司對(duì)外融資及內(nèi)部資金管理的政策、制度；2.協(xié)助總會(huì)計(jì)師開展全面預(yù)算管理工作中資金計(jì)劃相關(guān)的工作；3.統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)對(duì)外的融資管理工作；4.管理；5.負(fù)責(zé)集團(tuán)會(huì)計(jì)信息化建設(shè)的管理工作；6.方案；7.以及財(cái)務(wù)檢查工作。2)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)層面的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)A.業(yè)務(wù)板塊二級(jí)公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部：1.板塊的相關(guān)財(cái)務(wù)規(guī)劃、政策及制度；2.負(fù)責(zé)各板塊事業(yè)部的會(huì)計(jì)核算及相關(guān)報(bào)表管理；3.負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊范圍內(nèi)的稅務(wù)籌劃及管理；4.負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊范圍內(nèi)的重大資產(chǎn)及對(duì)外投資的股權(quán)管理；5.審核以及預(yù)算執(zhí)行的控制、差異分析等。6.為業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部經(jīng)營(yíng)分析與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供財(cái)務(wù)分析支持7.在集團(tuán)公司的統(tǒng)一要求下進(jìn)行財(cái)務(wù)人員管理、財(cái)務(wù)檢查等；資金部：1.制度；2.負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊內(nèi)全面預(yù)算管理工作中資金計(jì)劃相關(guān)的工作3.在集團(tuán)的統(tǒng)一指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊的對(duì)外融資管理工作；4.管理；5.負(fù)責(zé)集團(tuán)會(huì)計(jì)信息化建設(shè)的管理工作；6.員管理以及財(cái)務(wù)檢查工作。B.下屬運(yùn)營(yíng)單位的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)下屬運(yùn)營(yíng)單位一般是分公司或子公司的形式。若是子公司，則設(shè)置財(cái)務(wù)部；若是分公司，則由業(yè)務(wù)板塊公司派駐財(cái)務(wù)人員。1.進(jìn)行日常現(xiàn)金收支、會(huì)計(jì)核算以及報(bào)表編制；2.負(fù)責(zé)所在分/子公司的預(yù)算編制、匯總、控制；3.負(fù)責(zé)所在分/子公司的資產(chǎn)管理；4.負(fù)責(zé)所在分/子公司經(jīng)營(yíng)分析的財(cái)務(wù)分析；3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略賦予財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位和核心功能為前提設(shè)置的；立足目前企業(yè)所處的實(shí)際情況，著眼于未來發(fā)展；組織機(jī)構(gòu)內(nèi)外部邊界清晰，明確職責(zé)，分工合作；提高財(cái)務(wù)組織的工作效率；崗位設(shè)置與職責(zé)設(shè)置符合內(nèi)部控制的原一崗多人。4、在調(diào)整期間的過渡方案圖：總經(jīng)理總會(huì)計(jì)師資金管理中心財(cái)務(wù)部由母公司財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部

財(cái)務(wù)部門承擔(dān)全部職能

（商貿(mào)板塊）

（其他板塊）財(cái)務(wù)部（子公司）（三）財(cái)務(wù)管理的集分權(quán)模式1、對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的認(rèn)識(shí)中鐵物資長(zhǎng)期處于兩級(jí)法人相對(duì)獨(dú)立的管理模式，總部的戰(zhàn)略管理和整合資源的能力相對(duì)較弱，向集團(tuán)公司的集分權(quán)模式轉(zhuǎn)變是未來財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。在設(shè)計(jì)中鐵物資財(cái)務(wù)管理集分權(quán)模式時(shí)應(yīng)該以下原則：一是強(qiáng)化母公司對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策以及其他重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)，強(qiáng)調(diào)母公司發(fā)揮對(duì)財(cái)務(wù)資源的聚合優(yōu)勢(shì)，通過全面預(yù)算體系來推動(dòng)集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略的有效執(zhí)行；二是在集權(quán)的框架下實(shí)施對(duì)子公司的分權(quán)，必須明確子公司的責(zé)權(quán)利體系，健全有效的激勵(lì)約束機(jī)制，強(qiáng)化母公司對(duì)子公司的監(jiān)督與考核。在確保子公司追求自身利益最大化的過程中，沿著實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略和集團(tuán)整體利益最大化的目標(biāo)運(yùn)行。2、考慮的關(guān)鍵因素從產(chǎn)權(quán)角度考慮，對(duì)絕對(duì)控股、相對(duì)控股以及參股的子公司采取不同的集分權(quán)管理模式。從符合戰(zhàn)略發(fā)展的需要考慮，對(duì)公司戰(zhàn)略可能產(chǎn)生決定性影響的核心業(yè)務(wù)板塊，采用集權(quán)管理；對(duì)公司戰(zhàn)略不會(huì)產(chǎn)生重大影響的非核心業(yè)務(wù)板塊采用分權(quán)管理；考慮到集團(tuán)對(duì)業(yè)務(wù)板塊實(shí)施的不同的管理控制模式：實(shí)施戰(zhàn)略型管控模式的適合采用相對(duì)集權(quán)；投資型管理控制模式適合采用相對(duì)分權(quán)的模式?？紤]到內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)：直線職能型采用集權(quán)，事業(yè)部制的一般采用相對(duì)集權(quán)?？毓勺庸疽话悴捎孟鄬?duì)分權(quán)。3、未來階段性方案確定財(cái)務(wù)管理模式的基本思路是：對(duì)于核心業(yè)務(wù)且收入比重較大的業(yè)務(wù)板塊實(shí)行集權(quán)模式；如：商貿(mào)板塊；對(duì)屬于戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)但收入規(guī)模不大的業(yè)務(wù)板塊實(shí)行相對(duì)集權(quán)的模式；如：物流板塊、進(jìn)出口板塊；對(duì)于潛在行業(yè)的新業(yè)務(wù)和正在培育的新業(yè)務(wù)實(shí)行相對(duì)分權(quán)的模式；4、主要財(cái)務(wù)權(quán)限劃分相對(duì)集權(quán)模式相對(duì)分權(quán)模式財(cái)務(wù)目標(biāo)及規(guī)劃參與制定財(cái)務(wù)目標(biāo)及規(guī)審核財(cái)務(wù)目標(biāo)及劃規(guī)劃財(cái)務(wù)政策和制度審核批準(zhǔn)備案制全面預(yù)算審核年初預(yù)算的解指標(biāo)及編制標(biāo)準(zhǔn)；總指標(biāo)；審核年中預(yù)算指標(biāo)的調(diào)審核年中預(yù)算指整及修正標(biāo)的調(diào)整及修正進(jìn)行預(yù)算的差異性分析進(jìn)行預(yù)算的重大參與預(yù)算完成業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)差異分析融資及資金管理全面參與到內(nèi)外部融資融資及資金管理和資金管理過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重大事項(xiàng)的審批資產(chǎn)管理全面參與到業(yè)務(wù)板塊公投資及資產(chǎn)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重大事項(xiàng)的審批的過程中人員管理業(yè)務(wù)板塊公司財(cái)務(wù)部負(fù)業(yè)務(wù)板塊公司財(cái)責(zé)人及下屬單位財(cái)務(wù)部負(fù)務(wù)部負(fù)責(zé)人的任免、考核務(wù)人員的調(diào)配及獎(jiǎng)懲其他采用備案制其他采用備案制（四）財(cái)務(wù)管理體系1、總體框架集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體系從管理對(duì)象的角度分為：融資及資金管理、資產(chǎn)管理、會(huì)計(jì)信息管理和財(cái)務(wù)人員管理。從內(nèi)部控制的角度分為：內(nèi)部會(huì)計(jì)控制和內(nèi)部管理控制。下面主要按照第一種分類闡述中鐵物資未來財(cái)務(wù)管理體系的重點(diǎn)。2、全面預(yù)算管理1)全面預(yù)算管理對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的重要意義反

饋一般一個(gè)完整的預(yù)算管理周期，從所在經(jīng)營(yíng)年度的10月份左右開始編制下一年度的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算，持續(xù)到下一年度結(jié)束。在預(yù)算實(shí)施過程中，一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)以下難點(diǎn)和重點(diǎn)：A.預(yù)算的編制預(yù)算的編制過程實(shí)際上是各個(gè)責(zé)任主體對(duì)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃的認(rèn)識(shí)和預(yù)測(cè)，對(duì)未來并以貨幣形式表示。預(yù)算的編制過程實(shí)際上是母公司與各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營(yíng)者之間就達(dá)成預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行充分溝通的過程，是一個(gè)自下而上，自上而下的過程。B.預(yù)算的執(zhí)行和控制C.預(yù)算的反饋和差異分析D.預(yù)算的業(yè)績(jī)考評(píng)1、融資規(guī)劃及資金管理1)重要意義2)階段性目標(biāo)3)組織保障4)融資規(guī)劃作完成。5)資金管理資金管理的模式要根據(jù)業(yè)務(wù)的重要程度、管理模式的差異以及所處市場(chǎng)特點(diǎn)等進(jìn)行調(diào)整，主要表現(xiàn)在以下方面：業(yè)務(wù)類型管理模資金的籌集資金的使用式集采專供業(yè)集權(quán)外部融資統(tǒng)一擔(dān)通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一對(duì)外結(jié)務(wù)保；算；內(nèi)部融資通過內(nèi)部通過預(yù)算管理進(jìn)行嚴(yán)格的過銀行統(tǒng)一調(diào)劑，優(yōu)程控制；先保證相對(duì)集外部融資限額內(nèi)統(tǒng)獨(dú)立結(jié)算，在條件成熟是過權(quán)一擔(dān)保渡到統(tǒng)一結(jié)算；內(nèi)部融資在限額內(nèi)通過預(yù)算管理授權(quán)進(jìn)行分級(jí)統(tǒng)一調(diào)劑控制相對(duì)分內(nèi)外部融資嚴(yán)格審獨(dú)立結(jié)算權(quán)批，視情而定通過預(yù)算管理進(jìn)行指標(biāo)控制2、資產(chǎn)管理1)重要意義2)階段性目標(biāo)3)組織保障4)內(nèi)容及方式5)資產(chǎn)管理的權(quán)限劃分表：集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)部門的資產(chǎn)管理權(quán)限不同階段相對(duì)集權(quán)模式相對(duì)分權(quán)模式投資論證階段參與投資方式、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)審核財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等制定審核可研方案審核論證可研方案投資過程