萬科集團(tuán)法務(wù)管理制度

竭誠為您提供優(yōu)質(zhì)文檔/雙擊可除萬科集團(tuán)法務(wù)管理制度篇一：4.萬科集團(tuán)管理萬科集團(tuán)管理模式分析研究一，萬科的發(fā)展歷程萬科成立于1984年5月，創(chuàng)立初期主要是在國內(nèi)代理經(jīng)銷日產(chǎn)色錄像器材。由于它及時(shí)捕捉市場機(jī)會(huì)，業(yè)務(wù)迅速上升，占領(lǐng)了國內(nèi)同類產(chǎn)品市場的60%，成為該市場重要的銷售商之一。該公司與日本的$。”、日商巖井、jVc等著名企業(yè)建立穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系，形成相對(duì)穩(wěn)定的供貨渠道和銷售網(wǎng)絡(luò)。由于1987至1988年期間嚴(yán)峻的貿(mào)易形式，萬科及時(shí)的進(jìn)行了自身經(jīng)營業(yè)務(wù)的調(diào)整，不失時(shí)機(jī)的涉足工業(yè)和房地產(chǎn)兩大新的領(lǐng)域。接著在1988年底公司進(jìn)行了股份制改造，從而、改變了資本結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大了資金的規(guī)模，同時(shí)也促進(jìn)了萬科經(jīng)營管理的規(guī)?；Ｍ耆f科開始介入房地產(chǎn)領(lǐng)域，憑借一貫的創(chuàng)新精神及專業(yè)開發(fā)優(yōu)勢，得到了良好的溢利回報(bào)。截止2000年底，通過參股，合作等多種形式，萬科已從原2222先的小企業(yè)發(fā)展成為以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)、將住宅作為主導(dǎo)開發(fā)方向的巨型經(jīng)營實(shí)體。萬科歷年累計(jì)竣工住宅面積263萬平方米，土地儲(chǔ)備450萬平方米。是國內(nèi)首批公開上市的企業(yè)之一。至2000年底，公司總資產(chǎn)56.2億元，凈資產(chǎn)29.1億元，擁有員工6616名，全資及關(guān)聯(lián)公司37家，在主要投資開發(fā)的城市，萬科均具有較高的專業(yè)優(yōu)勢，下屬深圳地產(chǎn)公司連續(xù)三年榮獲深圳市房地產(chǎn)企業(yè)資質(zhì)評(píng)級(jí)第一名。萬科開發(fā)的樓盤多次獲得〃國家建設(shè)部建筑設(shè)計(jì)一等獎(jiǎng)〃、〃中國建筑工程魯班獎(jiǎng)〃、〃全國城市物業(yè)管理優(yōu)秀示范小區(qū)（大廈）〃等各項(xiàng)榮譽(yù)，萬科的物業(yè)管理率先在行業(yè)內(nèi)通過iso9002第三方國際認(rèn)證。除房地產(chǎn)業(yè)務(wù)外，萬科亦投資連鎖零售業(yè)務(wù)，控股72%的深圳市萬佳百貨股份有限公司在深圳擁有5家分店，營業(yè)面積達(dá)8.1萬平方米，營業(yè)規(guī)模及品牌知名度在廣東省位居行業(yè)前列按行業(yè)劃分之主營業(yè)務(wù)收入及凈利潤集團(tuán)截至2000年底待開發(fā)規(guī)劃建筑面積（土地儲(chǔ)備）及20xx年主要項(xiàng)目一覽表（單位：平方米）萬科股本結(jié)構(gòu)二，萬科管理模式分析1,萬科崛起的經(jīng)營管理模式：1）股份制改造：2 22萬科創(chuàng)業(yè)至今、隨著股份制改造的推行、企業(yè)控制權(quán)也隨之清晰，國有股在一次次的擴(kuò)股中被稀釋，由于產(chǎn)權(quán)明晰、萬科因此走上了市場化經(jīng)營的道路，確定了以住宅房產(chǎn)建設(shè)為核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，2）科學(xué)的決策機(jī)制：科學(xué)決策是企業(yè)規(guī)范運(yùn)作的必然要求，近年來、萬科組織了集團(tuán)房地產(chǎn)項(xiàng)目審定委員會(huì)，在集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的項(xiàng)目立項(xiàng)、設(shè)計(jì)規(guī)劃等大的決策，逐步推行立項(xiàng)聽證機(jī)制。這一制度的建立，有利于提高個(gè)公司的市場判斷能力和項(xiàng)目操作能力，減少了決策失誤。另一方面，各地公司在長期的開發(fā)中都積累了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，通過決策論證這一方式，能夠充分發(fā)揮集團(tuán)整體資源優(yōu)勢，促進(jìn)資源共享。3）由多元化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化：包括房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在內(nèi)的許多新興企業(yè)，在發(fā)展歷程中，都經(jīng)歷了一條專業(yè)化向多元化滲透的路子。萬科八十年代以做貿(mào)易起家，之后、經(jīng)營范圍越來越廣，貿(mào)易、加工、文化、房地產(chǎn)等。九十年代中期，萬科開始由多元化向?qū)I(yè)化的調(diào)整，以今年8月下旬出售所擁有的萬佳全部股權(quán)為標(biāo)志，宣告經(jīng)歷多年的專業(yè)化戰(zhàn)略調(diào)整全部完成，真正的“加法”也從此時(shí)開始。1992年，住宅業(yè)占萬科經(jīng)營份額的25%，到2000年底，住宅業(yè)上升到96.5%。經(jīng)過十幾年的發(fā)展，萬科成為國內(nèi)房3 22地產(chǎn)界的第一品牌，但從商品房開工面積來看，萬科占的比例并不高。橫向比較，從銷售額上看、萬科遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于同在八十年代成立的海兒、康佳、三九。多元化經(jīng)營、業(yè)務(wù)構(gòu)架的覓食，使萬科走了彎路，所以萬科這幾年一直在做“減法”。從多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向以房地產(chǎn)為核心的專業(yè)化經(jīng)營。1998年開始，萬科進(jìn)入了調(diào)整后的經(jīng)營擴(kuò)張階段。同時(shí)、萬科的核心競爭力正面臨挑戰(zhàn)，市場營銷與物業(yè)管理方式被模仿，現(xiàn)在萬科需要形成新的核心競爭力，并且形成區(qū)域壟斷。2，萬科的問題在哪里對(duì)以房地產(chǎn)為主導(dǎo)業(yè)務(wù)的萬科來說，土地資源和土地成本的限制，是影響萬科地產(chǎn)經(jīng)營效益的重要因素，不同于許多從國企改制過來的房地產(chǎn)企業(yè)，萬科在管理上少了許多國企通病，但在某種程度上缺乏政府的“關(guān)愛”。萬科說獲得的可開發(fā)土地，較多的來源于二級(jí)市場或公開拍賣市場土地資源來源渠道的限制，迫使萬科只能走城鄉(xiāng)結(jié)合部開發(fā)的策略。這一策略固然給萬科帶來了巨大的收益，其不足之處也很明顯。1）城鄉(xiāng)結(jié)合部的開發(fā)戰(zhàn)略下，萬科利用物業(yè)管理的優(yōu)勢和嫻熟的市場手段，開發(fā)適合中等收入消費(fèi)者的商品住宅小區(qū)，因此、萬科善于“造勢”，并形成積聚效應(yīng)，帶動(dòng)周邊市場。但得益更多的是周邊市場，而萬科卻在多個(gè)同行包圍中只能另開辟戰(zhàn)場。4 222）鄉(xiāng)結(jié)合部的開發(fā)戰(zhàn)略，要求更多的配套建設(shè)。考慮到離城市的中心商業(yè)區(qū)較遠(yuǎn)的情況，為了提高吸引力，萬科不得不背起“企業(yè)辦社會(huì)”的包袱。城鄉(xiāng)結(jié)合部的開發(fā)戰(zhàn)略對(duì)于萬科的地產(chǎn)經(jīng)營其實(shí)很“累”。3）導(dǎo)致萬科“滯脹”的另一個(gè)因素是管理效益，萬科十多年的發(fā)展歷程，有兩次大的跨地域發(fā)展高潮，一是以在多元化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)下的全國化擴(kuò)張，結(jié)果是外地經(jīng)營機(jī)構(gòu)連續(xù)暴露問題，最后不得不收縮業(yè)務(wù)。再則、是以地產(chǎn)業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的跨地域發(fā)展，在全國各地陸續(xù)部署了地產(chǎn)項(xiàng)目，資本形式各異。效益參差不齊，一定程度上也影響了萬科的整體效益。除了骨干業(yè)務(wù)，貿(mào)易、工業(yè)、影視等業(yè)務(wù)還占據(jù)了萬科相當(dāng)一部分資源，其中、有的業(yè)務(wù)基本上不產(chǎn)生盈利，對(duì)萬科來說，從92年開始的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、除了以增量投資的方式提高地產(chǎn)的業(yè)務(wù)外，對(duì)其他業(yè)務(wù)的“減法”調(diào)整卻顯得十分薄弱。4）萬科這一套專業(yè)化程度極高的運(yùn)作模式對(duì)人才的培養(yǎng)，提出了很高的要求，萬科養(yǎng)就了自己獨(dú)特的企業(yè)文化。萬科職業(yè)經(jīng)理層的造就、萬科物業(yè)獨(dú)有的品牌效應(yīng)以及萬科地產(chǎn)跨地域開發(fā)取得的成功是萬科企業(yè)文化精髓的體現(xiàn)。3,萬科集團(tuán)未來的經(jīng)營管理模式設(shè)想1）經(jīng)營專業(yè)化萬科集團(tuán)選擇房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)，既是商業(yè)游戲規(guī)則對(duì)企業(yè)發(fā)展的客觀要求，更是集團(tuán)決策者價(jià)值觀系統(tǒng)的必然反5 22映。萬科在早期的發(fā)展過程中，先后嘗試了若干類型的多元化業(yè)務(wù)，曾一度擁有“九大支柱業(yè)務(wù)”。當(dāng)然、由分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的作用，隨著市場競爭的日益激烈，多元化業(yè)務(wù)使萬科應(yīng)接不暇，甚至顧此失彼。企業(yè)要在一個(gè)競爭的市場中生存和發(fā)展，就必須具有一定的經(jīng)營優(yōu)勢。萬科作為一家新興的企業(yè)，要獲得經(jīng)營優(yōu)勢，就必須審時(shí)度勢，了解自身的特點(diǎn)，對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行有機(jī)的整合，有揚(yáng)有棄。整合和揚(yáng)棄的過程，實(shí)際上就是對(duì)資源重新組合的過程，也是選擇的結(jié)果。資源的合理配置和有效利用，是關(guān)系企業(yè)經(jīng)營效果的重大問題。2）住宅市場主流化主流市場，就是城市人文條件和區(qū)位條件都比較成熟的房地產(chǎn)開發(fā)區(qū)域。城市邊緣路線與主流市場策略并不矛盾，因?yàn)槌鞘惺且粋€(gè)動(dòng)態(tài)過程，今天的城市邊緣明天就會(huì)成為主流市場。然而從企業(yè)的盈利要求來看，采取主流市場發(fā)展與城市邊緣路線，可能更有利于開發(fā)節(jié)奏的協(xié)調(diào)和利潤流入的穩(wěn)定增長?？偟膩碚f，萬科地產(chǎn)應(yīng)該在提高業(yè)務(wù)集中度的基礎(chǔ)上，調(diào)整當(dāng)前的發(fā)展路線，重視地產(chǎn)的主流市場。只有參與主流市場的競爭，才能從經(jīng)營理念、隊(duì)伍建設(shè)、管理操作上成為地產(chǎn)的主流企業(yè)和一流企業(yè)。萬科常被稱為“鄉(xiāng)土派開發(fā)商”，專門在城市商業(yè)區(qū)以6 22外開發(fā)住宅項(xiàng)目。萬科以“城市花園”為代表的系列品牌，大多建筑在城鄉(xiāng)結(jié)合部，以其優(yōu)雅的環(huán)境，前衛(wèi)的人居概念，在市民心目中樹立萬科住宅的精品形象。3）財(cái)務(wù)政策積極化為了繼續(xù)保持地產(chǎn)業(yè)務(wù)的增長，萬科公司似乎應(yīng)該對(duì)原有的，被視為成熟的政策進(jìn)行調(diào)整。應(yīng)當(dāng)采取更為積極的財(cái)務(wù)政策，這幾年，萬科在財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)上進(jìn)行了調(diào)整，建立了財(cái)務(wù)結(jié)算中心，集中統(tǒng)一資金調(diào)度，對(duì)于提高資金利用效率發(fā)揮了積極的作用。但是，萬科財(cái)務(wù)效率方面仍有很大的提升空間，就內(nèi)部來說，可以進(jìn)一步壓縮管理成本；就外部來說，可以改變過去較為謹(jǐn)慎的做法，積極拓展外部融資空間。從另一角度來說，如果萬科地產(chǎn)的盈利水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于銀行貸款利率水平，這發(fā)行債券，可轉(zhuǎn)換債券等也是可行的，并且有利于提高每股的盈利水平。4）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)合理化應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步加大內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，萬科除了房地產(chǎn)外，還發(fā)展了商貿(mào)，加工業(yè)、文化傳播以及策略性投資，部分業(yè)務(wù)實(shí)際上并不能給萬科帶來多大利潤，但增加了萬科不少的管理成本。萬科的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步向房地產(chǎn)業(yè)務(wù)集中，比如加工業(yè)、文化傳播等可以采取合資的辦法逐步淡出，因?yàn)槿f科在這些業(yè)務(wù)方面沒有優(yōu)勢可言。對(duì)于萬科的策略性投資，也應(yīng)當(dāng)采取積極措施予以退出。因此、在這種環(huán)境下，7 22包括萬科在內(nèi)的諸多地產(chǎn)商只能是丟掉幻想，事事親力親為，但分工與合作業(yè)已成為經(jīng)濟(jì)生活的主旋律。房地產(chǎn)行業(yè)也是如此，一方面、專業(yè)化程度的高下已經(jīng)成為開發(fā)商競爭力的主要指標(biāo)；另一方面，強(qiáng)強(qiáng)攜手，密切合作在業(yè)內(nèi)逐漸成為潮流。管理框架的建立要以公司的戰(zhàn)略為先導(dǎo)，以所屬的行業(yè)及公司的企業(yè)文化相協(xié)調(diào)。三，組織結(jié)構(gòu)分析1，萬科組織結(jié)構(gòu)的演變隨著萬科企業(yè)的壯大與發(fā)展以及所面臨的不斷變化的環(huán)境，萬科也在不斷地變革其組織規(guī)模。1）創(chuàng)業(yè)之初的組織規(guī)模在創(chuàng)業(yè)期的前幾年時(shí)間里，由于業(yè)務(wù)單一，規(guī)模較小、因而它采用了簡單的直線組織結(jié)構(gòu)形式，雖然沒有多少規(guī)章制度，然而、這種組織結(jié)構(gòu)卻能使萬科有效的運(yùn)轉(zhuǎn)。2）由于萬科經(jīng)營的多元化和規(guī)模的不斷擴(kuò)大，萬科多次變革其組織結(jié)構(gòu)，組織的規(guī)章制度和職責(zé)等也得到了不斷的完善。3）對(duì)萬科現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)的分析萬科根據(jù)本身的任務(wù)和環(huán)境的變化，對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了變革。但問題依然存在。（1）從公司的行業(yè)性質(zhì)看萬科是一個(gè)跨行業(yè)的企業(yè)集團(tuán)公司。其部門產(chǎn)品眾多，8 22業(yè)務(wù)差異性大，在各部門的經(jīng)營上有很大的不同，因此，很難對(duì)各部門進(jìn)行統(tǒng)一的管理，只有像現(xiàn)在的事業(yè)部制那樣實(shí)行分權(quán)管理和分級(jí)核篇二：萬科.工程合同管理制度合同管理制度合同管理制度目錄第一早第一早第二早第四章AA"ZT?第五章第八章第七章第八章第九章第十章總貝U 2合同的簽訂范圍 2合同的談判原9 22則 2合同的簽訂程序 3合同的審批、蓋章、分發(fā) 4合