百事可樂(lè)管理學(xué)案例

篇一：案例分析^p

之百事可樂(lè)挑戰(zhàn)可口可樂(lè)案例分析^p

之“百事可樂(lè)挑戰(zhàn)可口可樂(lè)”一、

分析^p

百事可樂(lè)挑戰(zhàn)可口可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與策略：（一）根據(jù)邁克爾.波特歸納的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略基本模式，我認(rèn)為百事可樂(lè)在競(jìng)爭(zhēng)中運(yùn)用了集中一點(diǎn)戰(zhàn)略（即：將經(jīng)營(yíng)范圍集中于行業(yè)內(nèi)某一細(xì)分市場(chǎng)），具體表現(xiàn)為：20世紀(jì)60年代，百事敏銳的發(fā)現(xiàn)二戰(zhàn)后出生的新一代成為了社會(huì)的主要消費(fèi)對(duì)象，便及時(shí)地把營(yíng)銷戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在朝氣蓬勃的年輕一代的身上。（二）從進(jìn)攻策略的角度來(lái)看，我認(rèn)為百事可樂(lè)主要運(yùn)用了以下三種進(jìn)攻策略：（1）正面進(jìn)攻（即：集中全力向?qū)κ值闹饕袌?chǎng)陣地發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，也就是進(jìn)攻對(duì)手的強(qiáng)項(xiàng)而不是弱項(xiàng)。），具體表現(xiàn)為：可口可樂(lè)從188年誕生至20世紀(jì)20年代，根本沒(méi)有對(duì)手，成為了“世界飲料之王”，并享有“飲料日不落帝國(guó)”的美譽(yù)。但百事可樂(lè)卻在可口可樂(lè)全球市場(chǎng)的各個(gè)角落，與可口可樂(lè)展開(kāi)了激烈的斗爭(zhēng)。（2）側(cè)翼進(jìn)攻（即：集中優(yōu)勢(shì)力量攻擊對(duì)手的弱點(diǎn)。），具體表現(xiàn)為：百事可樂(lè)利用可口可樂(lè)和包裝商們的矛盾，爭(zhēng)取了數(shù)家包裝商的支持，是可口可樂(lè)遭受了一次非常公開(kāi)的挫折。（3）迂回進(jìn)攻（即：完全避開(kāi)對(duì)手現(xiàn)有陣地而迂回進(jìn)攻：①發(fā)展無(wú)關(guān)產(chǎn)品，實(shí)行產(chǎn)品多角化；②以現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)入新地區(qū)的市場(chǎng)，是想市場(chǎng)多角化。），具體表現(xiàn)為：①自20世紀(jì)60年代起，百事可樂(lè)就是圖打破單一的業(yè)務(wù)種類，迅速發(fā)展其他行業(yè)，使公司成為多角化企業(yè)。而可口可樂(lè)在70年代才開(kāi)始其多角化的發(fā)展。②可口可樂(lè)雖然借第二次世界大戰(zhàn)之機(jī)開(kāi)辟了牢固的海外市場(chǎng)，但尚有不少空白之地，百事可樂(lè)的戰(zhàn)略就是進(jìn)入可口可樂(lè)未進(jìn)入或進(jìn)入失敗的“真空地帶”。（三）另外，面對(duì)強(qiáng)大的對(duì)手，百事可樂(lè)總是在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)運(yùn)用如下競(jìng)爭(zhēng)策略：（1）價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)策略（即：通過(guò)降低產(chǎn)品價(jià)格而謀求擴(kuò)大銷量，提高產(chǎn)品市場(chǎng)占有率的競(jìng)爭(zhēng)。），具體表現(xiàn)為：1929年，美國(guó)進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)期，此時(shí)，消費(fèi)者對(duì)價(jià)格很敏感，而百事可樂(lè)瞄準(zhǔn)時(shí)機(jī)向公眾表示，同樣5分錢，原來(lái)只可買到6.5盎司一瓶的可口可樂(lè)，現(xiàn)在卻可以買到12盎司一瓶的百事可樂(lè)。從而，不僅使可口可樂(lè)陷入進(jìn)退兩難的境地，并且可口可樂(lè)還在猶豫不決中失去了反擊的最佳時(shí)機(jī)。（2）形象競(jìng)爭(zhēng)策略（即：企業(yè)運(yùn)用廣告，公共關(guān)系等方式大力宣傳企業(yè)和產(chǎn)品，樹(shù)立良好形象，以贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利。）具體表現(xiàn)為：1975年，百事可樂(lè)而在達(dá)拉斯進(jìn)行了品嘗實(shí)驗(yàn)，實(shí)驗(yàn)結(jié)果表明，百事可樂(lè)比可口可樂(lè)更受歡迎，從而使百事可樂(lè)的銷量猛增。二、可樂(lè)大戰(zhàn)留給我們的啟迪：百事可樂(lè)公司的前總裁韋恩.卡拉維曾說(shuō)：“只要還沒(méi)有失敗就堅(jiān)持下去的想法是錯(cuò)誤的，在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，知道失敗就要趕快改變策略，否則早晚會(huì)完蛋?！笨梢?jiàn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使斗智斗勇的戰(zhàn)爭(zhēng)，外部環(huán)境隨時(shí)都在變化，我們的競(jìng)爭(zhēng)策略也應(yīng)該緊隨其后的更正。在可樂(lè)大戰(zhàn)中，一方面，我們應(yīng)該看到，百事可樂(lè)憑借其對(duì)市場(chǎng)和消費(fèi)者的深刻理解與獨(dú)到詮釋在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中贏得了一個(gè)舉世矚目的奇跡。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，顯然，百事可樂(lè)在競(jìng)爭(zhēng)中表現(xiàn)出了卓越的市場(chǎng)感知力，在努力提高自身的同時(shí)也不忘記密切監(jiān)測(cè)對(duì)手的動(dòng)向，制定出極具針對(duì)性的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和營(yíng)銷策略。另一方面，我們應(yīng)該學(xué)習(xí)百事可樂(lè)那種用于向?qū)κ痔魬?zhàn)并頑強(qiáng)戰(zhàn)斗的精神。篇二：百事可樂(lè)是這樣管理的美國(guó)管理大師唐德?tīng)?c在《提高生產(chǎn)效率》提出了提高效率的三大原則，就是當(dāng)你處理任何工作時(shí)必須自問(wèn)：能不能取消它？能不能與別的工作合并？能不能用簡(jiǎn)便的東西代替它？這三個(gè)原則就是要求要將復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化。我們可以從能者橡膠提供的“可口可樂(lè)”的案例中了解到簡(jiǎn)單管理的好處。在百事可樂(lè)管理中實(shí)行一套“崔西定律”：任何工作的困難度與其執(zhí)行步驟的數(shù)目平方成正比。例如完成一件工作需要四個(gè)執(zhí)行步驟，則工作的困難度就是16，而完成另一工作需5個(gè)步驟，則此工作的困難度就是25，所以要盡量簡(jiǎn)化工作流程。在百事可樂(lè)公司，員工堅(jiān)信能省就省的工作原則，一定能夠減少工作的延誤，一定能提高工作的效率，節(jié)省大量的時(shí)間，做更有價(jià)值和重點(diǎn)的項(xiàng)目。實(shí)際上，對(duì)于可口可樂(lè)來(lái)說(shuō)“市場(chǎng)戰(zhàn)略”其實(shí)很簡(jiǎn)單，那就是重視市場(chǎng)終端鋪貨率，通過(guò)不斷提高市場(chǎng)鋪貨率形成與消費(fèi)者市場(chǎng)互動(dòng)，既方便消費(fèi)者購(gòu)買，也通過(guò)高鋪貨率傳遞成熟的品牌信息與系統(tǒng)的品牌價(jià)值。可口可樂(lè)銷售經(jīng)理的發(fā)言讓國(guó)內(nèi)很多營(yíng)銷大腕面面相覷，原來(lái)真正的營(yíng)銷卻是這么簡(jiǎn)單既不是驚天動(dòng)地的大策劃，也不是靠胡言亂語(yǔ)的大傳播，更不是依靠什么切割、插位，扎扎實(shí)實(shí)抓好產(chǎn)品、渠道、終端才是市場(chǎng)成功的關(guān)鍵！簡(jiǎn)單的管理和營(yíng)銷，是可口可樂(lè)成功的秘密。簡(jiǎn)單，可以加快工作的節(jié)奏，抓住事情的重點(diǎn)，減少在盲目的、混亂中出錯(cuò)。篇三：案例答案：可口可樂(lè)與百事可樂(lè)的百年恩怨第一章案例一可口可樂(lè)與百事可樂(lè)的百年恩怨一、百年的發(fā)展鑄就了可口可樂(lè)今日的輝煌，可口可樂(lè)保持長(zhǎng)盛不衰的秘訣是什么？答：最主要的來(lái)自可口可樂(lè)不斷進(jìn)取，與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)精神。1、在每一個(gè)時(shí)代，可口可樂(lè)總能跟上時(shí)代的步伐，及時(shí)調(diào)整它的經(jīng)營(yíng)理念，從最初的3A原則到后來(lái)的3P原則，經(jīng)營(yíng)思想不斷變化，使得企業(yè)得以在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。2、在市場(chǎng)發(fā)展中，可口可樂(lè)注重戰(zhàn)略聯(lián)盟的作用，充分利用聯(lián)盟伙伴的優(yōu)勢(shì)來(lái)捍衛(wèi)自己的王者地位。與麥當(dāng)勞、雀巢等公司的合作，使其發(fā)掘了新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，擴(kuò)大了品牌和產(chǎn)品的范圍。3、可口可樂(lè)根據(jù)不同市場(chǎng)采取不同的營(yíng)銷方式，入鄉(xiāng)隨俗，將全球化和本土化相結(jié)合。這是一個(gè)值得學(xué)習(xí)借鑒的地方。可口可樂(lè)在堅(jiān)定不移地開(kāi)展全球營(yíng)銷的同時(shí)，創(chuàng)新的采取了“當(dāng)?shù)亍钡臓I(yíng)銷原則，使其海外市場(chǎng)得到了奇跡般的擴(kuò)大。二、可樂(lè)大戰(zhàn)給我們什么啟示？尤其對(duì)于在市場(chǎng)不斷崛起的國(guó)產(chǎn)飲料企業(yè)最應(yīng)該學(xué)習(xí)的是什么？答：1、可樂(lè)大戰(zhàn)給我們的啟示是：要想在市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)中處于領(lǐng)先地位，就要把握企業(yè)自身的優(yōu)點(diǎn)，找到對(duì)手強(qiáng)勢(shì)中的弱點(diǎn)進(jìn)行攻擊。2、國(guó)產(chǎn)飲料企業(yè)最應(yīng)該學(xué)習(xí)的是：①對(duì)企業(yè)自身詳細(xì)分析^p

，制定針對(duì)企業(yè)目標(biāo)消費(fèi)群的經(jīng)營(yíng)理念、營(yíng)銷策略。而且企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略要與市場(chǎng)需求相結(jié)合，跟隨市場(chǎng)變化的腳步。②針對(duì)目標(biāo)消費(fèi)群的心理特征，進(jìn)行具有針對(duì)性的廣告宣傳，打心理戰(zhàn)。③找到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)，并針對(duì)其弱點(diǎn)宣揚(yáng)自身的優(yōu)勢(shì)，贏得消費(fèi)者認(rèn)同。三、挑戰(zhàn)第一，百事可樂(lè)如何對(duì)可口可樂(lè)發(fā)起攻擊？答：一直以來(lái)，百事可樂(lè)的進(jìn)攻原則是：找到可口可樂(lè)作為領(lǐng)先者強(qiáng)勢(shì)中的弱點(diǎn)，攻擊它們。1、最初，百事可樂(lè)利用可口可樂(lè)自認(rèn)為的瓶裝優(yōu)勢(shì)進(jìn)行攻擊，以相同價(jià)格出售更大容量的可樂(lè)，以低價(jià)位打了一場(chǎng)經(jīng)典的營(yíng)銷進(jìn)攻戰(zhàn)。一舉(轉(zhuǎn)載自：.iaocaOfaNWen.小草范文網(wǎng):百事可樂(lè)管理學(xué)案例)成為僅次于可口可樂(lè)的第二大可樂(lè)飲料。2、針對(duì)自身的市場(chǎng)銷售情況，利用消費(fèi)者年齡層次打心理戰(zhàn)，對(duì)不同的消費(fèi)群體進(jìn)行心理細(xì)分。推出“百事一代”策略，成功開(kāi)拓了年輕消費(fèi)群。在總體上削弱了可口可樂(lè)的領(lǐng)先者地位。3、在中國(guó)市場(chǎng)上，采用明星廣告大戰(zhàn)，培養(yǎng)新生代的消費(fèi)者；采用直銷方式，直接面對(duì)終端零售市場(chǎng)，形成了可口可樂(lè)銷售通路的一道障礙；推出多種形式的SP戰(zhàn)術(shù)，對(duì)提高銷售量起了積極作用。四、面對(duì)新可樂(lè)事件，可口可樂(lè)采取了什么樣的產(chǎn)品策略？可口可樂(lè)如何處理新產(chǎn)品對(duì)自身的沖擊？答：1、新可樂(lè)推出不到3個(gè)月，就受到了來(lái)自全球的大量抗議。面對(duì)新可樂(lè)事件，可口可樂(lè)被迫宣布恢復(fù)生產(chǎn)老配方可口可樂(lè)，采取了消費(fèi)者的意見(jiàn)。2、可口可樂(lè)采取“本土品牌國(guó)際化”的策略，以可口可樂(lè)為商標(biāo)的主打產(chǎn)品，并開(kāi)拓旗下其他的生產(chǎn)線，并且不以“可口可樂(lè)”命名，減少新產(chǎn)品對(duì)可口可樂(lè)自身的沖擊；根據(jù)市場(chǎng)新產(chǎn)品的變化，適時(shí)推出應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品，以爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額。五、對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，可口可樂(lè)是一種飲料，還是一種文化？答：相對(duì)于一種解渴的飲料來(lái)說(shuō)，可口可樂(lè)在全球營(yíng)銷中傳遞的更是一種文化。對(duì)于很多可口可樂(lè)的消費(fèi)者而言，可口可樂(lè)已經(jīng)成為可樂(lè)飲料的一個(gè)代名詞，是一種可樂(lè)文化?？煽诳蓸?lè)歷經(jīng)百年的發(fā)展，由美國(guó)傳播到世界各地，本著世界各地本土化的原則，不僅僅是美國(guó)文化的象征，更成為國(guó)際化的本土飲料。而在百年的發(fā)展之中，從推銷一種產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)橥其N一種文化、一個(gè)品牌，塑造了一種被全世界所接受的可樂(lè)文化。這也就是可口可樂(lè)品牌的魅力所在。案例讀后感可樂(lè)是什么？提到這個(gè)問(wèn)題，很多人答案都是可口或者是百事。對(duì)于很多人來(lái)說(shuō)可口和百事都已成為可樂(lè)的代名詞。可樂(lè)作為一種飲料的同時(shí)，也成為一種文化、一種時(shí)尚等等。百年以來(lái)，可口可樂(lè)在與百事可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，逐漸成長(zhǎng)成為世界聞名品牌；百事可樂(lè)也成長(zhǎng)成為唯一能與可口可樂(lè)抗衡的知名品牌。在今天，可口可樂(lè)和百事可樂(lè)是美國(guó)文化的象征，也是生活的一部分。百事可樂(lè)在一開(kāi)始進(jìn)入行業(yè)時(shí)，采用的低價(jià)位策略，不失為一種企業(yè)初進(jìn)入市場(chǎng)、爭(zhēng)奪一定市場(chǎng)份額，取得一定知名度的有效策略。而后的一系列針對(duì)于可口可樂(lè)的進(jìn)攻戰(zhàn)略，更是取得了不小的成果。這些成果都是以百事針對(duì)可口可樂(lè)優(yōu)勢(shì)下的劣勢(shì)的準(zhǔn)確分析^p

為基礎(chǔ)的?？梢?jiàn)，企業(yè)對(duì)自身的準(zhǔn)確認(rèn)知、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的準(zhǔn)確分析^p

是極其重要的?？煽诳蓸?lè)的總裁羅伯特·柯斯坦說(shuō)：“老實(shí)說(shuō)，近幾年我們能夠在市場(chǎng)營(yíng)銷中獲得成功都?xì)w功于我們?nèi)σ愿暗厝ソ⑽覀兊钠放频孽r明特點(diǎn)，使之清晰地有別于貨架上其他的產(chǎn)品?！边@就可以看出，可口可樂(lè)在營(yíng)銷戰(zhàn)略中，相比于推銷產(chǎn)品更注重于推銷可口可樂(lè)的理念、品牌。使得可口可樂(lè)的形象對(duì)于消費(fèi)者而言，不僅是一種用于解渴的飲料，更是一種文化。對(duì)于百事可樂(lè)，能在可口可樂(lè)占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)中爭(zhēng)得一席之地，它的營(yíng)銷觀念也是值得我們分析^p

借鑒的。對(duì)于消費(fèi)群體，百事把眼光放置于年輕一代，大力宣傳自己是年輕一代的選擇。這就從某種程度上給消費(fèi)者一種心理暗示：年輕一代都會(huì)選擇百事可樂(lè)，而不是可口可樂(lè)。而且，百事可樂(lè)更投入大筆資金請(qǐng)形象青春活力的明星做代言，突出自己的新一代形象。如此的策略，百事可樂(lè)成功的吸引了新一代的消費(fèi)者。最后，從此案例中，百事可樂(lè)的發(fā)展給了我一些啟示：作為行業(yè)新進(jìn)的挑戰(zhàn)者，要立足于自身的獨(dú)特之處進(jìn)行宣傳，找出自己異于行業(yè)領(lǐng)先者最大的區(qū)別，不能