組織的文化特征與激勵的方式

組織的文化特征與激勵的方式討論的主題金字塔組織層級文化的迷思組織運用的激勵過程單純依賴外在報酬的激勵方式與“組織肥胖癥”內(nèi)在報酬的激勵方式企業(yè)組織中的“圈子文化”及其危害金字塔組織層級文化的迷思“出埃及記”層級原則、管理跨度原則分權(quán)原則組織的基本文化特征組織天然的激勵方式組織運用的激勵過程管理者對人性的假設(shè)：

X理論與Y理論

X理論

一般人是...盡可能逃避工作缺乏進取心逃避責(zé)任本質(zhì)上自我中心拒絕改變不聰明Y理論

一般人是...不是天生被動或叛逆的，他們成為被動或叛逆是組織中的經(jīng)歷造成的具有內(nèi)在動機尋求責(zé)任如果管理者能創(chuàng)造使組織目標(biāo)和個人目標(biāo)一致的條件，員工便會表現(xiàn)優(yōu)秀。X理論和Y理論的總結(jié)老板對員工的信念X理論Y理論對工作的看法討厭、逃避看成像休息或游戲一樣自然的事控制能力進行強制、控制或懲罰,自我引導(dǎo)和控制面對責(zé)任的態(tài)度逃避，尋求正式的指導(dǎo)接受，甚至尋求責(zé)任面對創(chuàng)新的態(tài)度安全感比進取心重要，沒有欲望創(chuàng)新是管理核心人物擁有創(chuàng)造性決策能力什么是動機?動機員工努力工作,以實現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，這種努力以能夠滿足個體的某些需要為前提。努力的程度代表動機的強弱努力方向與組織的目標(biāo)一致需要一種內(nèi)在的驅(qū)動力,使員工覺得工作的結(jié)果具有吸引力留下良好印象的欲望

特別努力 維持

對工作贊賞 維持

特別的幫忙 維持留下良好印象動力方向目標(biāo)保持激勵:它的激勵過程行為活力引導(dǎo)行為保持行為喚起需要、欲望及驅(qū)動力由目標(biāo)和后果引導(dǎo)行為公平、適度和適時的報酬用反饋修改需要和目標(biāo)激勵過程三面觀目標(biāo)管理社會比較(公平)個人期望目標(biāo)管理基本前提:利用目標(biāo)激勵員工為什么目標(biāo)可以激勵員工?什么樣的目標(biāo)最能夠激勵員工?目標(biāo)如何激勵員工引導(dǎo)注意力集中于需要完成的事情。調(diào)動積極性完成工作。鼓勵發(fā)展新策略達(dá)成目標(biāo)。鼓勵持續(xù)性努力目標(biāo)激勵過程個人的目標(biāo)努力工作結(jié)果反饋自我評估成功失敗滿意繼續(xù)以同樣水平努力不滿意更加努力降低目標(biāo)指定的目標(biāo)成功目標(biāo)設(shè)置的要素目標(biāo)要有較高難度(但不要過分)目標(biāo)要明確

可量化時間限定目標(biāo)必須被員工接受當(dāng)眾宣布成就需要金錢和獎勵自我效能(能勝任工作任務(wù)的信心)績效的反饋提供相應(yīng)的資源(成功的機會)目標(biāo)設(shè)置的難點只集中于可量化的目標(biāo)過分強調(diào)目標(biāo)達(dá)成與否的獎懲過量的繁文縟節(jié)目標(biāo)設(shè)定只由上級決定，員工缺乏參與過分強調(diào)個人目標(biāo)(忽略團體及他人目標(biāo))過高報酬對A員工不公平過低報酬對B員工不公平過低報酬對A員工不公平過高報酬對B員工不公平公平的報酬給

B員工公平的報酬給

A員工公平理論A員工B員工產(chǎn)出投入產(chǎn)出投入產(chǎn)出投入產(chǎn)出投入產(chǎn)出投入產(chǎn)出投入罪惡感罪惡感憤怒憤怒滿意滿意公平理論的投入產(chǎn)出及比較對象投入項目

努力時間教育經(jīng)驗技能知識工作績效產(chǎn)出項目工資工作保障福利休假工作滿意感成就感做有趣工作的愉悅感比較的對象:過去的工作經(jīng)驗、同事、同行、朋友員工面對不公平對待可能的反應(yīng)改變自己的投入改變自己的產(chǎn)出改變自我認(rèn)知改變對其他人的看法選擇另一個不同的比較對象

離開工作單位不僅考慮投入產(chǎn)出的公平，

程序公平也應(yīng)考慮!影響程序公平的四因素:程序的一致性

員工有機會影響決定申述機制經(jīng)理向員工溝通和解釋決定的原因如何激勵您的員工:期望理論的觀點1努力--績效的關(guān)系2績效--獎勵的關(guān)系3獎勵--個人目標(biāo)的關(guān)系個人努力個人績效組織獎勵個人目標(biāo)123期望理論努力--績效的關(guān)系個人認(rèn)為通過一定努力會帶來一定績效的可能性績效--獎勵的關(guān)系個人相信一定水平的績效會帶來所希望的獎勵結(jié)果的程度獎勵--個人目標(biāo)的關(guān)系組織獎勵滿足個人目標(biāo)或需要的程度以及這些潛在的獎勵對個人的吸引力為什么員工缺乏工作動機?努力--績效的關(guān)系弱績效--獎勵的關(guān)系弱獎勵--個人目標(biāo)的關(guān)系弱激勵過程總結(jié)

目標(biāo)管理

社會比較(公平)個人期望請您想一想在工作中曾帶給您很大滿足感的一件事情。請簡短描述該事情使您滿足的原因請您想一想曾經(jīng)在工作中帶給您極度不滿的一件事情。請簡短描述該事情。單純依賴外在報酬的激勵方式

與“組織肥胖癥”外在報酬（晉升、工資、獎金等組織可直接控制的激勵方式）激勵的特點與局限性單純依賴外在報酬與組織肥胖癥的關(guān)系內(nèi)在報酬的激勵方式內(nèi)在報酬的形式與激勵的特點管理者與內(nèi)在報酬的關(guān)系內(nèi)在報酬與認(rèn)同和承諾的關(guān)系外在報酬和內(nèi)在報酬外在報酬：管理者了解的最清楚，使用的最為普遍的一種激勵方式。如金錢、福利、晉升、表揚、以及社會的接納管理者依賴外在報酬的原因：認(rèn)為人性中具有一種“任性”的成分。這種任性會導(dǎo)致員工對管理部門的影響力具有漠不關(guān)心的反應(yīng)或甚至于反抗。

內(nèi)在報酬 內(nèi)在報酬的運用遠(yuǎn)不如外在報酬普遍。但它是與人類從事的活動分不開的一種報酬。例如學(xué)習(xí)新知識和技能、獲得自主、自重、自尊、解決問題等；此外，所謂“利他行為”，例如愛護他人，幫助他人等也是產(chǎn)生內(nèi)在報酬的重要來源。內(nèi)在報酬的特點無法直接控制在內(nèi)在報酬與員工工作績效之間看不出直接可見的關(guān)系。但要剝奪一個人的內(nèi)在報酬卻是輕而易舉的事人也會受到自己內(nèi)力的激勵；但是，人的內(nèi)力激勵的結(jié)果，除少數(shù)人以外，都會產(chǎn)生破壞性的行為。正因為如此，所以一方面需要外在的獎勵來促使人從事生產(chǎn)性的努力；另一方面又需要外在的懲罰來克制人不利于生產(chǎn)性活動的“自我激勵”。提供產(chǎn)生內(nèi)在報酬的環(huán)境管理的任務(wù)，只是在于創(chuàng)造一個適當(dāng)?shù)沫h(huán)境——一個可以容許和鼓勵每一個員工，都能從工作中爭取內(nèi)在報酬的環(huán)境。因此管理者必須檢討：有關(guān)的工作編組性質(zhì)管理控制的性質(zhì)和有關(guān)的執(zhí)行情況有關(guān)責(zé)任指派和督導(dǎo)方式有關(guān)目標(biāo)、政策的制定，計劃的執(zhí)行情況所有的管理實務(wù)內(nèi)在報酬與外在報酬的關(guān)系馬斯洛的需要層次理論1.生理需要2.安全需要3.社會需要4.尊重需要5.自我實現(xiàn)需要需要層次的內(nèi)容生理需要包括饑餓、干渴、棲身、性和其他身體需要。安全需要保護自己免受生理和心理傷害的需要。社會需要包括愛、歸屬、接納和友誼。尊重需要內(nèi)部尊重因素，如自尊，自主和成就;外部尊重因素，如地位，認(rèn)可和關(guān)注。自我實現(xiàn)需要一種追求個人能力極限的內(nèi)驅(qū)力，包括成長、發(fā)揮自己的潛能和自我實現(xiàn)。以往對領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系的研究ALS（AverageLeadershipStylemodel)VDL（VerticalDyadLinkModel）領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間可能存在的關(guān)系:領(lǐng)導(dǎo)者和單個下屬領(lǐng)導(dǎo)者和一個下屬群體領(lǐng)導(dǎo)者和兩個有區(qū)別的下屬群體我們發(fā)現(xiàn)，管理者不可能同等對待組織中的每個人，也不可能對每個人都有所不同。更有可能的情況是，他們對待不同群體的人方式有所區(qū)別，而對待同一群體的人則方式相同。重新檢驗領(lǐng)導(dǎo)者--成員交換關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者與成員交換還是管理者與成員交換？社會性交換和經(jīng)濟性交換到底交換了什么？有區(qū)別的交換關(guān)系產(chǎn)生的原因如何區(qū)分圈內(nèi)成員和圈外成員理論模型＋/0高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)者成員交換低質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)者成員交換組織環(huán)境(文化)崇尚權(quán)術(shù)的圈內(nèi)成員管理者圈外成員組織績效組織環(huán)境(文化)互相協(xié)作的

圈內(nèi)成員管理者圈外成員自身利益＋/0高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)者成員交換低質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)者成員交換--崇尚權(quán)術(shù)的“圈子”

及對組織的負(fù)面影響

“孤獨”的領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)與“圈子”制度規(guī)則和“哥們兒”規(guī)則“圈子”內(nèi)部侵蝕制度規(guī)則“圈子”外部侵蝕制度規(guī)則對“承諾”的負(fù)面影響對“認(rèn)同”的負(fù)面影響對“組織公正”的負(fù)面影響對“承諾”的負(fù)面影響承諾的作用在組織中，承諾的作用是：員工只要對組織目標(biāo)和組織制度有了承諾，就會為此努力，就會自我控制和承擔(dān)責(zé)任，就會發(fā)揮其創(chuàng)造力。因此領(lǐng)導(dǎo)或管理者的首要任務(wù)是在組織中培養(yǎng)和保持高度的承諾，其履行任務(wù)的手段是高度重視“內(nèi)在報酬”的作用。在圈子文化的情況下，組織規(guī)章制度和標(biāo)準(zhǔn)的制定不可能建立在公開、充分溝通、互相信任的基礎(chǔ)上。在領(lǐng)導(dǎo)的管理實踐和心態(tài)模式中經(jīng)常自覺或不自覺地用“操縱”代替了“管理控制”。這種“操縱”的思想經(jīng)常體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者的日常言行之中，例如：“如果必要的話，可以讓員工參與這件事情，讓他們有一些參與感?！薄叭绻麜簳r不會出現(xiàn)什么問題，就不要將實際情況透露給他們?！薄邦I(lǐng)導(dǎo)班子已經(jīng)定下來了，但還要在群眾那里通過一下。”等等。從道德角度看，“操縱”本身就意味著不公正，是人和人之間不平等關(guān)系的一種表現(xiàn)。有“操縱”就必然有“反擊”，由此引起管理層和員工之間的互不信任，從而造成一種組織不易克服的長期負(fù)作用。企業(yè)制度規(guī)則的制訂與推行中往往基于機械式的理念。管理部門關(guān)心的是可行的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)或必須的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)。在推行過程中,常用的手段是“正式的職權(quán)”和“外在的報酬”。如果員工不滿意或不接受,則相應(yīng)的措施就會接踵而來：A.說服或強迫員工接受；B.壓低目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。這種建立在機械式因果關(guān)系理念基礎(chǔ)之上的程序,必然特別依賴懲罰性的威脅，而員工的注意力也就必然集中在如何避免懲罰之上了。組織和領(lǐng)導(dǎo)固然可以將制度規(guī)則以及目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)強加給員工,固然可以得到員工的接受,卻不可能得到員工的承諾。對“認(rèn)同”的負(fù)面影響認(rèn)同的作用員工認(rèn)同某一個群體，認(rèn)同某一個領(lǐng)導(dǎo)，或認(rèn)同一個組織時，則表明群體、領(lǐng)導(dǎo)或組織的目標(biāo)和價值已經(jīng)成為員工的目標(biāo)和價值。因此員工就會意識到他的努力方向是這些目標(biāo)和價值，同時也會因為這些目標(biāo)和價值的實現(xiàn)而獲得內(nèi)在的滿足。如果員工認(rèn)同的強度相當(dāng)大,通常會超越外在報酬的限制去努力追求目標(biāo)。在企業(yè)中，認(rèn)同問題的核心是，不但可以使管理層的正式職權(quán)得到加強，而且與認(rèn)同有關(guān)的員工內(nèi)在滿足感也可以得到加強。員工對企業(yè)共同目標(biāo)的承諾也是與認(rèn)同的作用高度關(guān)聯(lián)的。認(rèn)同作用強度的高低，取決于所追求的目標(biāo)對與當(dāng)事人的重要程度。除非員工是愚人，否則他們決不會認(rèn)同一個不屬于自己的特殊主義的圈子。況且從整體上來看，組織中圈子文化的存在本身就是對員工利益的一種威脅。在組織中存在圈子文化的情況下，員工缺乏歸屬感和“主人翁”意識，不可能將自己個人的命運和組織的前途相聯(lián)系。在實際中許多組織存在的諸如：員工對組織前途漠不關(guān)心，對組織經(jīng)營狀況缺乏了解，對領(lǐng)導(dǎo)層的種種非議，管理層單純依賴工資獎金、晉升等外在報酬激勵員工，領(lǐng)導(dǎo)層難以與員工建立互相信任的關(guān)系，員工中存在的“干活——報酬”的普遍心態(tài)，等等，都有可能源于圈子文化的存在。如此，組織將缺乏生命力而進入一種“死寂”的狀態(tài)。認(rèn)同的作用（續(xù)）對“組織