績效管理-流行管理詞匯-流行管理詞匯

績效管理該條目對應的頁面分類是績效管理?？冃Ч芾恚≒erformanceManagement）績效管理簡介績效是指對應職位的工作職責所達到的階段性結果及其過程中可評價的行為表現(xiàn)。作熱情和提高員工的能力和素質，以達到改善公司績效的效果。績效管理首先要解決幾個問題：（）就目標及如何達到目標需要達成共識。（）績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導和員工能力的提高。（）績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程。標在管理者與員工之間達成共識？如何引導員工朝著正確的目標發(fā)展？如何對實現(xiàn)目標的過程進行監(jiān)控？如何對實現(xiàn)的業(yè)績進行評價和對目標業(yè)績進行改進？績效管理中的績效和很多人通常所理解的績效環(huán)節(jié)。所采用的手段為PDCA循環(huán)：圖：績效管理的PDCA循環(huán)[編輯]績效的影響因素織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性，激勵效應是主觀因素。的改善，提升技能水平進而提升個人和組織績效。[編輯]績效管理的側重點績效管理的側重點體現(xiàn)在以下幾個方面：計劃式而非判斷式o著重于過程而非評價o尋求對問題的解決而非尋找錯處o體現(xiàn)在結果與行為兩個方面而非人力資源的程序o是推動性的而非威脅性績效管理根本目的在于績效的改進o改進與提高績效水平o績效改進的目標列入下期績效計劃中o績效改進需管理者與員工雙方的共同努力o績效改進的關鍵是提高員工的能力與素質o績效管理循環(huán)的過程是績效改進的過程o績效管理過程也是員工能力與素質開發(fā)的過程[編輯]為什么要實施績效管理？實施績效管理，從某種意義上說，是企業(yè)對自己目前現(xiàn)狀做出的反思與展望。結過去的成敗得失，而是一門心思地往前走，生怕因為總結過去而耽誤了賺錢，耽誤了發(fā)展。以前的觀念是來想一想”。相比，筆者更喜歡后一句話，因為它告誡人們在做一件事情的時候不要忙亂，而是要想好了再做，這樣才能保證始終在做正確的事情，而不僅僅是把事情做正確。當中，作為績效管理的努力方向加以解決。[編輯]績效管理過程（一）績效管理中的計劃．制定績效目標計劃及衡量標準績效目標分為兩種（1市場需求目標、以及員工個人目標等。（）行為目標：指怎樣做成的目標。明智的目標（SMART）原則是指：specific——反映階段的比較詳細的目標M：可衡量的（measurable）——量化的A：可達到的（attainable）——可以實現(xiàn)的relevant——的一致性T：以時間為基礎的（time-based）——階段時間內．對目標計劃的討論在確定SMART間的良好溝通是達成共識、明確各自目標分解的前提，同時也是有效輔導的基礎。．確定目標計劃的結果工作關系，員工意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控的時間點和方式。（二）績效管理中的輔導在確定了階段性的SMART就是在各自目標實現(xiàn)過程中進行對員工的輔導。輔導的方式有兩種：（）會議式：指通過正式的會議實施輔導過程（）非正式：指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導。員工能夠：（）描述自己所要達到的目標（或實現(xiàn)的業(yè)績）（）對自己實現(xiàn)的目標進行評估有效的輔導應該是：（）隨著目標的實現(xiàn)過程，輔導溝通是連續(xù)的；（）不僅限于在一些正式的會議上，強調非正式溝通的重要性；（）明確并加強對實現(xiàn)目標的期望值；（4（）從員工獲得反饋并直接參與；（）針對結果目標和行為目標。（三）績效管理中的評價促進下一階段業(yè)績的改進。比較、管理者的反饋、支持與激勵、業(yè)績改進建議、本階段總結、確定下階段的計劃等。在評價過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激勵等。一般績效評價的內容和程序包括以下幾個方面：（）量度：量度原則與方法（）評價：評價的標準和評價資料的來源（）反饋：反饋的形式和方法（4）信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標的差距，需要進行業(yè)績改進的地方。一般評價的標準是選擇主要的績效指標KPI（四）以考核為基礎的個人回報業(yè)績進行考核，綜合工作能力、工作態(tài)度等方面，并將它們與報酬相結合。[編輯]績效管理的作用[1]1.員工的業(yè)績從而達成企業(yè)的業(yè)績，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，使企業(yè)進入良性循環(huán)。2.力的方向。如果沒有考核或考核不準確，員工就會處于盲目狀態(tài)，失去努力的目標和方向。3.在的問題并能及時解決，使企業(yè)順利地向前發(fā)展。4.系相銜接，才能真正對員工起到激勵作用。[編輯]績效管理流程、制訂考核計劃1）明確考核的目的和對象。2）選擇考核內容和方法。3）確定考核時間、進行技術準備法以及培訓考核人員。、選拔考核人員在選擇考核人員時，應考慮的兩方面因素：悉考核標準，掌握考核方法，克服常見偏差。求，通常考慮的各種考核人選。、收集資料信息收集資料信息要建立一套與考核指標體系有關的制度，并采取各種有效的方法來達到。、做出分析評價1）確定單項的等級和分值。2）對同一項目各考核來源的結果綜合。3）對不同項目考核結果的綜合。、考核結果反饋1）考核結果反饋的意義。2）考核結果反饋面談。建立和諧的面談關系的幾個方面；提供信息和接受信息，進行反饋的技巧。、考核結果運用考核結果的運用，也可以說就是進入績效管理的流程。[編輯]績效指標的主要形式與內容（一）關鍵績效指標(KPI)經營行動上，及時診斷生產經營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。KPIKPI指標能在相當程度上反映組織的經營重點和階段性方向，所以成為績效考核的基礎。關于KPI指標的具體提取與分解方法在第三部分中予以詳細說明。（二）工作目標與過程設定法。[編輯]績效管理的典型模式績效管理幾種典型模式式。一、“德能勤績”式德能勤績”普遍采用，目前仍然有不少企業(yè)還在沿用這種思路。德能勤績”式除了上述典型特征外，往往還具備如下特點：很多企業(yè)是初始嘗試績效管理，績效管理的重點往往放在績效考核上；考核的明確區(qū)分；位職責等；缺少關鍵業(yè)績考核指標；績效考核不能實現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目標導向。德能勤績”“德能勤績式績效管理是簡單粗放更高要求，德能勤績”式績效管理就不符合企業(yè)實際情況了。二、“檢查評比”式國內目前績效管理實踐中“檢查評比檢查評比”屬單位逐一進行監(jiān)督檢查，頗有檢查評比的味道，不能體現(xiàn)對關鍵業(yè)績方面的考核。檢查評比”水平有其積極意義。有發(fā)展目標和方向，缺乏成就感?？己藳]有效度以及不能實現(xiàn)戰(zhàn)略導向作用大致有以下幾個方面的原因：指標所占權重很小，因而即使很重要的指標，員工也不會過于在意；別人運氣好存在的問題沒有被發(fā)現(xiàn)，被考核者從心里就不會接受這樣的考核結果；第三、考核者對被考核者工作的認識和理解往往存在偏差，這樣會導致績效考核出現(xiàn)“無意識誤差”；另外考核者往往不是被考核者的直線上級，不必對被考核者業(yè)績負責，會導致績效考有意識誤差，這兩種情況都會引起績效考核者的公平公正性受到質疑。三、“共同參與”式共同參與”風“共同參與”這給考核者留出很大余地；二是崇尚360度考核，上級、下級、平級和自我都要進行評價，而會得到大家的極力抵制。共同參與”如果采用不當會帶來嚴重負面效果，主要表現(xiàn)在：核隨意性較大，人情分現(xiàn)象嚴重，容易出現(xiàn)“有意識的誤差和“無意識的誤差”；下，個人對自己的評價不可能公正客觀，“吃虧”的往往是“實在”第三、這種評價一般與薪酬聯(lián)系不太緊密，薪酬的激勵作用有限；力。四、“自我管理”式自我管理”“Y”絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。自我管理”尚“能者多勞果還決定著與員工崗位升遷或降職?！白晕夜芾怼笔娇冃Ч芾砑钚^強，能充分調動人的主動積極性，能激發(fā)有關人員盡最自我管理”式績效管理有如下特點：“自我管理推崇的是“Y”力差，不能有效約束自己，如果不實行嚴格管理將不能達成其個人目標；自我管理”失；也不能及時給與下屬資源上的支持，因此績效管理提升空間有限；組織目標往往不一致，不能保證公司戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)。[編輯]優(yōu)秀績效管理系統(tǒng)的特點因此有效的績效管理解決問題，促使績效提升，糟糕的績效管理產生問題，降低組織績效。如果使用不當會帶來嚴重問題。目前我國改革開放已經進入第30統(tǒng)都具備以下基本特征：及員工個體實際需求特征；致；環(huán)節(jié)；公平目標和激勵作用、公司預算核算體系完備；績效輔導和溝通環(huán)節(jié)；來設定組織的績效目標，能得到員工的理解和接受；主動性，鼓勵員工自我培養(yǎng)開發(fā)提高能力素質，進而提升個人和組織績效；長。[編輯]建立績效管理系統(tǒng)的條件績效管理體系并希望能行之有效，應當具備一定的前提條件。表：績效計劃建立所需的支持條件標職位關鍵業(yè)務內容及主要工作成果的前提。[編輯]企業(yè)績效管理制度的基本內容[1]一、制定企業(yè)績效管理制度的基本原則1.實用性原則員工的素質特點。2.客觀公平原則用絕對考評方法。3.全面原則多渠道、全方位的考評。4.公開原則自己可以確定今后的努力方向。公開和公平原則是績效評價的兩個基本原則。5.相對穩(wěn)定原則定地提高員工的績效。二、企業(yè)績效管理制度的內容企業(yè)績效管理制度包括如下基本內容：1.績效管理制度的指導思想、基本原則、績效管理的戰(zhàn)略地位。2.績效考核的對象、考核周期、考核機構、考核時間與考核程序。3.績效考核的主體、考核維度及考核權重設計。4.考核者的培訓和績效考核的實施，考核表的管理與查閱。5.績效面談的目的、績效面談溝通的步驟、員工申訴及其處理?？冃Ч芾韼淼睦Щ蟀芽冃Э己水斪骺冃Ч芾碇皇前芽己私Y果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷或降職的依據，并沒有認識到績效管理的重要性。管理者認為績效管理是人力資源部門的事情管理者沒有意識到績效管理是一個系統(tǒng)，沒有認識到績效目標的實現(xiàn)是企業(yè)目標實現(xiàn)的基礎，每一個管理者績效目標的實現(xiàn)是由員工績效目標的實現(xiàn)來支持。人力資源經理地位尷尬、內功修煉不夠人力資源經理在組織實施績效管理時力度跟不上，在推銷績效概念和績效管理體系的實施上遇到了很大的障礙，處于尷尬的地位。抵觸情緒由于不能系統(tǒng)地看待績效管理，不能將績效融合在管理的過程中，只是為管理者提供了簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏說服力。巧妙地運用績效管理策略在任業(yè)能力，能得到盡量全面的能力展示和提升，眼前的利益還值得他去追求嗎？所謂高薪養(yǎng)“=現(xiàn)金收入+各種福利+培訓計劃+晉升機會+社會地位”成的分配。底薪與提成的設置不能一成不變，“高底薪+低提成業(yè)務員的經濟壓力，一心投入市場拓展工作；產品進入成長—低底薪+高提成”，激發(fā)業(yè)務員挑戰(zhàn)高峰的信心。管理手段之一，它制訂的目的在于“獎勵積極A的B類，堅決處理屢教不改的C”。當一切肅處理所發(fā)生的事件。以下兩種情況：一是考核，獎勵。即對A核到的踏實做事的人反而不擅長這些，結果一考核，了，獎勵就這樣被竊取。二是只獎勵成功者，不獎勵失敗者。這樣的激勵機制將會導致“只重視結果，不重視精神和思想”，對企業(yè)文化更加氣餒。的激勵方式。o聽覺激勵：中國人喜歡把愛埋在心里，如果你想贊美下屬，就一定要說出來。o視覺激勵：把優(yōu)秀員工的照片和事跡在公司內部雜志和光榮榜上貼出來，讓大家都精神價值其實就是無形資產呀，有什么理由對創(chuàng)造了無形資產的人不進行獎勵呢？o引入競爭：講團隊精神不是不講究競爭，但競爭又不同于斗爭，這樣既達到了激勵雙方的目的，又不傷和氣。用愛惜的心態(tài)批評下屬，指出其錯誤并幫助他改正，這更是一種更令人刻骨銘心的激勵。o合理授權：這是最高的激勵方式之一，能幫助下屬自我實現(xiàn)。但在授權時應把授權內容書面鑒定清楚，授權后要進行周期性的檢查，防止越權。效考核并在績效考核過程中掌握一些基本原考核原則組織開展考核工作：1.營銷績效考核體系應該圍繞企業(yè)的整體營銷計一套關鍵績效指標（）。2.營銷績效考核體系營造一種機會公平的環(huán)境，獲得公平的回報。實踐中這種機會上的平等，就是必須充分考慮各類營銷人員工作性質的差異，確保大家都能從企業(yè)的成長中獲得價值。3.在營銷績效考核體系中體現(xiàn)個人與團隊的平至于因強調個人英雄主義而削弱了組織的力夠鼓勵更多的員工為公司整體績效的提高各盡所能。效考核制度等方面提高營銷執(zhí)行力，以提升企業(yè)績效，實現(xiàn)公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標。績效管理適用對象、按管理層級劃分常公司的績效管理系統(tǒng)適用于全體員工，包括管理層和普通員工。向的績效評估方式。要上下級隨時、充分溝通，主要以工作過程為導向的績效衡量方式。督執(zhí)行、協(xié)調管理及信息溝通等工作，其決策對企業(yè)效益與各項生產經營指標有間接影響的職能。設計中針對其不同特點，選擇適宜的指標進行考核。通常原則如下：中基層部門主管：績效考核目標=績效目標+衡量指標+改進點一般性工作人員：績效考核目標=工作計劃+衡量指標+改進點事務性工作人員：績效考核目標=應負責任+例外工作+衡量指標=工作量+準確性=工作量+高壓線、按工作特征劃分作完成方面進行自我決策的程度。的市場競爭和錯綜復雜的內部管理活動。崗位性質的不同，工作特征的差異就決定了績效考核的內容和方法的差異。應考核簽訂的合同數(shù)目、客戶檔案管理、項目進度管理、用戶滿意度等指標。基層操作員工：標準比較法中層管理人員：目標管理法高層管理人員：非結構化法企業(yè)績效管理的問題及對策[2]對人力資源的績效實施科學的管理已經成為企業(yè)人力資源管理工作中一項重要的手段和開發(fā)工具.成為企業(yè)充分利用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一條重要途徑，對企業(yè)實現(xiàn)制度件的可持續(xù)發(fā)展起著顯著的支持作用。但是.在企業(yè)人力資源績效管理的具體實踐中.卻存在各式各樣的問題.嚴重地妨礙和削弱了人力資源績效管理應起的作用。據調查，有30～50%的員工認為，企業(yè)所謂的正規(guī)的績教考核是無效的。一、對績效管理的現(xiàn)狀及存在問題的分析1.對績效管理認識不足。許多管理人員認為績效考評等于績效管理。杰克韋爾奇在談到績效管理時說，績效管理體制實施成功的企業(yè)不超過10%。這種說法也驗證在中國企業(yè)身上，企核評估.認為考核評估了就是績效管理。2.溝通不暢、反饋不及時。要做好績教管理工作就必須有良好的溝通與反饋機制.讓員工充效管理過程中；勾通與反饋機制不完善。盡管制定了績效考評的反饋、申訴制度，但由于缺乏信息反饋和有效溝通.員工不知道自已工作中存在的缺點和今后努力的方向，績效考評工作無法決不了問題.企業(yè)中太多數(shù)部門領導不重視與員工進行溝通和為員工提供不斷提高自身能力的機會，缺乏管理技巧.企業(yè)要加強對各級營銷人員進行管理技能方面的培訓及開發(fā)。3.是根據各自的工作內容提出的，即是自下而上的申報.而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰(zhàn)略目標發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象.難以引導所有員工趨向組織的目標?？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)戰(zhàn)略實施的有效工具.能將戰(zhàn)略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)承擔責任是關鍵?？冃Ч芾韺嶋H上是一種自上而下傳遞績效壓力以及分散工作任務的過程.變企業(yè)高層承擔壓力為各級管理人員以及普通員工都承擔壓力.從而把組織變成一個有機的整體。4.難于解決的問題。企業(yè)在實踐中，追求指標體系的全面和完整.所采用的績效指標.職能部門方面而作為績效管理，應該主要抓住關鍵業(yè)績指標.針對不同的員工建立個性化的考評指標.將員工的行為引向組織的目標方向.太多和太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度.影響對員工行為的引導作用。企業(yè)的績效考評機制屬于一種非參與性的評價制度.員工被動地接受任務、目標模糊、責任不明確.工作完成后由上級采用有限的指標和主觀印象對下屬進行評價與考核，偏差較大，無法激發(fā)員工的積極性。過多定性化指標的存在.自然無法避免在實際考評過程中出現(xiàn)考評組織者的隨意主觀性判斷.影響了考評工作的嚴肅性與有效性。二、有效實施績效管理的對策及建議的績效管理提升，建立起完整的、科學的績效管理體系。1.“大棒，也不應成為盂原則和稀泥理人意識、素質和能力.真正使企業(yè)各層級管理者在企業(yè)的所有管理活動中發(fā)揮牽引力。2.開展工作分析，設定可行的績效目標.增強績效考評的可操作性。(1)”以崗位為核心的人力資源管理整體解決方案就是指企業(yè)人力資源管理的一切職能.都要以工作分析為基礎。(2)員工的績效目標來源干部門目標的層層分解和職位應負的責任?？冃繕说脑O立是一種協(xié)調過程。(3)績效考評指標應盡量量化.不能量化的要盡量細化，以提高考評工作的可操作性和確?？荚u結果的客觀性、公正性。為每個員工確定明確的工作目標.從而實現(xiàn)員工的自我控制。3.營造良好的平等溝通氛圍.做好績效面談工作，建立健全績效反饋機制。(1)績效溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，績效溝通的主要目的在于改善及增強考評者與被考評明晰被考評者發(fā)展及訓練的需要.以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考評者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn).為被考評者訂立下階段的目標，作為日后工作表現(xiàn)的標準。(2)績效面談是經理與員工共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點的主要方式。做標和改進點。(3)基于績效溝通基礎之上的績效評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，是通過崗位管理人員或崗位預先建立健全績效反饋機制，如果有些員工對自己所得到的績效評價結果有不同意見.可以在一定時間內通過該程序謀求分歧的解決。重要的意義在于工作改進和業(yè)績提高，激勵員工業(yè)績持續(xù)改進，并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標?？冃Ч芾硐嚓P案例[3]案例一：績效管理在項目管理中的應用及實踐方法、山東魯能軟件有限公司簡介成和軟件出口加工的高新技術企業(yè)，是國家軟件產業(yè)基地——齊魯軟件園的骨干企業(yè)之一。該公司采用企業(yè)、高?？蒲性核?、用戶三方合作研發(fā)的方式，先后推出了“設備資產管理系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)“竟價上網輔助決策系統(tǒng)“實時信息管理系統(tǒng)狀態(tài)檢修輔助決策系統(tǒng)等多個處于國內同行業(yè)領先水平的信息技術產品，并以此為基礎圍繞電力行業(yè)信息化建設形成了電力企業(yè)管理信息系統(tǒng)(SIS)兩大核心產品和電力企業(yè)信息一體(全省、山東電力客戶服務中心系統(tǒng)(全省山國電)計算機網絡系統(tǒng)集成、日照電廠、石橫電廠、鄒縣電廠、黃臺電廠、萊城電廠等大型發(fā)電企工程項目，為我國電力企業(yè)信息化建設做出了突出的貢獻，并在行業(yè)內產生了巨大的影響。而來的信息化建設浪潮已經涌動，同時電力企業(yè)產權的變化打破了社會其它企業(yè)進入電力系權上移；另外，企業(yè)成本效益意識逐漸增強，更加注重投入與產出比。的綜合實力，加上外部競爭對手無情的沖擊，今后公司的發(fā)展將步入一個真正的市場化時期。操作需要探索性地實施了績效管理。、績效管理在魯能軟件項目管理實踐中的應用2008年10月，魯能軟件公司與某電廠簽訂了發(fā)電廠企業(yè)資源管理系統(tǒng)項目協(xié)議，規(guī)定魯理統(tǒng)必須用基于WEB框架的開發(fā)工具進行開發(fā)，即對所有原c/s結構的系統(tǒng)進行轉平臺，總造價280萬，該項目規(guī)定在2008年8月份完成系統(tǒng)的安裝調試及功能驗收，到目前為止，EAM、HRM與商業(yè)化運營均進行了基于BaseClass項目后魯能軟件公司很快成立了發(fā)電廠企業(yè)資源管理項目組，人員來自EAM產品部(3人、人力資源產品部(3)、管理信息技術部人)、商業(yè)化運營部(2人，制定了項目計劃，同時根據實施的過程中，魯能軟件公司采用以下的方法與步驟：(1)以合同為基準。以項目計劃為指導。進行項目工作任務分解首先，以合同為基準，結合項目計劃，魯能軟件進行了WPS任務分解，建立了任務分解表和項目甘特圖圖略，將項目整任務分解表以人力資源分系統(tǒng)的薪酬管理為例)，如表1。匯總，連同項目質量保證書一起構成項目績效實施的基礎。楚知道自己的位置、任務、責任。(2)在工作任務分解的基礎上.采用KPI方法確定項目業(yè)績指標KPI方法所確定的是作為項目整個體系通過計算機軟件進行實現(xiàn)。(3)建立項目績效計劃。形成項目績效考核體系在建立指標后，建立對項目團隊及成員考核計劃，形成具體的考核體系，考核與項目管理同步進行。成要素：考核指標體系、考核對象、責任權重、評價權重、考核時間、單項權重。(4)目標管理與保證相結合績效實施管理項目績效實施管理是一個過程管理，在該項目中，是通過目標管理的思想進行的，項目從8月份開始即進入了績效實施的管理過程，根據項目績l結果與項目計劃的吻合。(5)里程碑式項目績效考核評價項目績效考核評價是檢驗項目進度、質量的有效手段，該項的評價及相應處理，同時也是進行項目變更管理的重要參考依據。(6)項目績效反饋方法每個項目的實施其成功與否，都有其值得總結的地方，這就是為什么成功，并且用來檢驗績效管理方式方法是否適用于某種類型的項目，績效反饋在該項目中于8月號與項目總結一起進行，魯能軟件采用了面談法，通過與每位項目組成員進行交流溝通，等。魯能軟件公司通過項目的有效實施與優(yōu)質服務，強化了公司與客戶、市場與研發(fā)的融合。2008年公司通過內部宣傳、引導性操作的方法，使員工基本上具備了全過程績效管理的意識，并逐步形成了良好的工作習慣，2009年將繼續(xù)加強項目全過程績效管理，更加有效地落實合同及員工績效掛鉤。積極性。、根據項目績效方法的實施效果和公司現(xiàn)狀提出以下建議(1)市場方面受公司所處的環(huán)境、自身實力、經營戰(zhàn)略、人員結構的影響，建議公司進一步合定向的大客戶攻關，促成產品推廣。(2)研發(fā)方面加大基礎技術，固定基礎技術研發(fā)人員，按市場及實施需求進行重點技術的研位，力求做到分工明確，實行項目全過程的績效管理。(3)市場與實施的關系方面單純的實施問題的解決重點在于實施人員的配備與科學的項目管2009目組集體承包制的運作模式。模式，加強市場實施的協(xié)調性運作。(4)項目成本控制方面對于項目的成本控制，建議公司通過以前實施項目的成本分析，建立(平均分攤費用。案例二：房地產集團戰(zhàn)略性績效管理體系設計[4]一、案例背景A房地集團成立于1995務遍及長三角、珠三角、西南地區(qū)和東北地區(qū)。目前A集團員工逾五百人，在建面積200平方米，2009年銷售額達80多億元。從2004年起A開發(fā)階段進入多區(qū)域多項目開發(fā)階段，逐步形成集團總部、區(qū)域公司兩級管理架構。但A集團與運營管理體系，是A集團實現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展必須要解決的管理課題。2005年A2008年AA集團推進績效管理的曲折經歷在我國企業(yè)中具有一定的代表性，也反映了我國企業(yè)推行績效管理的難度。二、績效管理問題診斷為了系統(tǒng)提升A集團的績效管理工作，績效項目組與咨詢公司一起通過文件審閱、問卷調查、員工訪談、標桿研究等多種方式，對A集團績效管理現(xiàn)狀進行了系統(tǒng)診斷，發(fā)現(xiàn)存在如下主要問題：1.A現(xiàn)：（）組織層面績效指標不是根據企業(yè)戰(zhàn)略目標自上而下層層分解，而是由各公司、各部門申報的。（）只關注短期業(yè)績指標，忽略了組織核心能力的培育，導致組織近視，不利于企業(yè)長遠發(fā)展；（3）組織層面績效指標之間是孤立的，沒有邏輯驅動關系，績效指標過多、過細，難以衡量，如考核制度建設、流程執(zhí)行力”執(zhí)行制度、流程執(zhí)行不到位的次數(shù)及不執(zhí)行的次數(shù)”核“屋面滲漏率”精確到每100績效管理無法支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。2.作體系，績效指標體系只能處于空轉狀態(tài)無法落實。A集團績效運作體系存在的主要問題有：（）績效管理職責放在單個職能部門，缺乏強有力的績效管理推進組織，不能對績效管理進行有效地組織、監(jiān)控和輔導，（2）考核決策人與被考核對象關系不清晰，涉及隔級考核、跨部門考核尤為明顯，考核隨意性大；（3）考核結果運用單一，僅與月度績效獎金掛鉤，且考核結果影響不大，難以起到有效的激勵作用；（）以月度為周期進行考核忽略了房地產行業(yè)的特點，加劇了績效管理成本，使得績效管理流于形式；（5）考核結果實行優(yōu)秀、良好、合格、差共四類強制分布，但在實際運作過程中出現(xiàn)輪流坐莊和平均主義，績效面談反饋流于形式，嚴重挫傷了員工積極性。3.影響到績效管理體系的運行效果。A理自己的一種工具，對考核工作存在抵觸情緒。三、績效指標體系再設計A集團績效指標體系主要由基于BSC的KPI體系、OGSM體系、工作主計劃（WMP系構成，此三類指標體系是A集團績效管理的基礎。A集團經過了自上而下、自下而上的反復討論，最后確定了各單位的績效指標、指標定義、指標權重及評分標準等。（一）績效指標體系1.基于的KPIA集團績效項目組組織集團主要領導、下屬公司總經理、各相關部門負責人對A集團組織戰(zhàn)略進行了充分戰(zhàn)略構面的內在戰(zhàn)略邏輯關系（見表2表2A集團戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略舉措與KPI戰(zhàn)略構面戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略舉措KPI財務構面尋找和創(chuàng)造新的增長點F1已有區(qū)域的市場深耕F2開發(fā)新項目凈利銷售回款提高資本效率F3提高項目周轉速度F4深化戰(zhàn)略性大宗采購F5提升管理效率F6開展項目目標成本管理“三大”費用率項目目標成本達成率投資回報率客戶構面讓顧客享有尊貴的感受C1提升產品定位與客戶的匹配度C2加強客戶服務的專業(yè)、規(guī)范和快速客戶忠誠度重大投訴與危機事件次數(shù)I1圍繞市場價值研究進行設計指導提高產品策I2建立項目策劃、設計評審機制有價值創(chuàng)新的品類數(shù)劃與設計能力I3避免重犯同類設計問題已創(chuàng)新與標準化的應用率I4產品策劃、設計管理機制的規(guī)范化內部運營構面提高產品開發(fā)質量與效率I5完善產品品質控制體系I6項目進度管理I7提升產品線標準化程度重大質量問題損失金額項目關鍵節(jié)點完成率學習與成長構面訓練有素且士氣高昂的工作團隊L1提高人均效能L2人才保留與激勵人力投入產出比員工敬業(yè)度2008年之前A績效指標，對不能量化的指標通過OGSM、工作主計劃（WMP）等工具進行進一步分解落實?？冃е笜梭w系與組織戰(zhàn)略之間形成了很強的內在邏輯驅動關系。2.基于戰(zhàn)略舉措的OGSM體系OGSM是Measurement“戰(zhàn)略舉措作與目標的邏輯關系。表2列舉了A集團OGSM體系中有關如何落實提高產品策劃與設計能力”的部分：表3A集團OGSM體系(部分)目標(O)目標(G)策略(S)(一年)衡量(M)圍繞市場價值研究進行完善產品設計標準體系和成本指導體系，并落實到設計任務書中12009年3月建立住宅產品設計標準與成本控制指導體系；2）2009年12月建立別墅產品的設計標準與成本指導體系設計指導提高產品建立項目策審機制對項目進行過程評審和12009年32）已完工項目100%需經過完整的總體評審；3）在建項目100%需經過過程評審策劃和設計能力避免重犯同類設計問題針對至少3項最容易出