2023年OKR目標與關(guān)鍵成果法引進方案

2023OKR目標與關(guān)鍵成果法引進方案（完整文檔）

一、什么是OKR目標與關(guān)鍵成果法

OKR目標與關(guān)鍵成果法指一套有系統(tǒng)、有規(guī)劃，并加以執(zhí)行的目標治理方法。是每個成員為確保達成企業(yè)目標，所做的關(guān)鍵結(jié)果分析與行動實施。OKR考核“我要做的事”，不與薪酬和晉升直接掛鉤（另輔以KPI方案）。

二、OKR目標與關(guān)鍵成果法的意義

1、轉(zhuǎn)變了監(jiān)視下屬工作的傳統(tǒng)方式，使治理人員與員工共同協(xié)商詳細的工作目標和每個詳細行動，放手讓員工努力去達成結(jié)果。重點在于敬重員工及小組設(shè)定目標和詳細行動的自發(fā)性，充分發(fā)揮員工的力量。這樣每位參加者的主動性、自主性、制造力、積極性能更多的激發(fā)和得到敬重。

2、各職能組織為實現(xiàn)各自設(shè)定的結(jié)果和行動，彼此親密協(xié)同，將全部績效型目標系統(tǒng)地連在一起，能發(fā)揮團體的最大力氣。每個人自己的目標也同企業(yè)總目標息息相關(guān)，更表達個人的奉獻度和價值。

3、OKRvsKPI

OKR考核“我要做的事”，是時刻提示每一個人，為了達成目標有那些關(guān)鍵的事情需要自己做，自己當前的任務(wù)是什么，然后聚焦在這些事上；

而KPI考核“要我做的事”。但兩者都強調(diào)有目標,同時也需要有執(zhí)行力，都是以績效改善及組織目標實現(xiàn)為根本。

三、引入的方法和步驟

OKR目標與關(guān)鍵成果法是以目標為起始點，在治理者制定出全企業(yè)層面的總目標后，中層及基層主管、員工據(jù)以設(shè)定各自的部門目標及個別目標，并把最珍貴的最接近一線最有感受的一線員工的見識、建議、積存的閱歷方法等更多的納入運營過程中發(fā)揮價值。

引進方法有兩種路徑

1、“縱向引進”入部門試行：應(yīng)選最易奏效的部門來試驗。比方銷售部，由于銷售部門的成效，簡單以詳細的目標表示出來，而結(jié)果也易于測定，能用詳細、定量的方式來規(guī)劃。

2、橫向引進法：這是從經(jīng)營治理層、監(jiān)視層、作業(yè)層等企業(yè)各個層次中選擇一個層次進展試行的一種引進方法。

四、確定OKR目標與關(guān)鍵成果法治理的形態(tài)

采納以提高業(yè)績和效率為中心的目標治理，其實施步驟是：

①最高治理者依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營理念、長期經(jīng)營規(guī)劃及過去業(yè)績等資料，將年度內(nèi)企業(yè)所必需達成的事項，制定為企業(yè)總目標，對內(nèi)公布通知。

②各部門經(jīng)理依據(jù)企業(yè)總目標，分別議定各部門目標和每個詳細行動，并公布出來，稱為部門目標。

③各小組主管，則應(yīng)依據(jù)企業(yè)總目標與部門目標，為自己掌管的業(yè)務(wù)制定目標和詳細行動，向下屬公布。

④各部門經(jīng)理、業(yè)務(wù)主管須制定各自應(yīng)達成的目標，并幫忙每個成員都制定其個人目標和詳細行動。員工同自己的上司協(xié)商，雙方協(xié)調(diào)后打算目標和詳細行動。

五、目標治理的推動

1、公示關(guān)鍵成果和相應(yīng)的行動

治理部門：公布企業(yè)結(jié)果目標，繪制并公布《目標體系模式圖》，公布《關(guān)鍵成果和行動實施表》

人力資源部：公布《崗位職責說明書》、《部門關(guān)鍵成果和KR卡》、《個人關(guān)鍵成果和KR卡》、《月（季）績效回憶表》

部門負責人+員工：實行由下而上的方式，采納歸納法來匯合個人、部門的關(guān)鍵成果和相應(yīng)的KR

2、回憶和分析提升

治理部門：以月或季為節(jié)點，對全企業(yè)和部門的目標治理執(zhí)行成果做考評工作及平常的追蹤檢核工作。

各級主管：以月或季為節(jié)點，負責和當事人一起做各部門、各級人員的成果考評工作及平常的追蹤檢核工作。

六、關(guān)鍵成果和詳細行動的設(shè)定原則

1、以產(chǎn)出為導(dǎo)向

產(chǎn)出導(dǎo)向就是關(guān)注做事情的成果，而不是僅僅關(guān)注事情做了沒有。請個人先查上層目標，考慮企業(yè)總目標、職務(wù)或崗位職責說明等因素，在自己能做、必需做、想做的事情范圍內(nèi)找到對公司完成目標有利的局部，和上級治理者爭論做行動方案的權(quán)衡取舍。某種狀況下，很有可能這個自己想做的東西，會變成公司今后轉(zhuǎn)變的進展方向。

2、簡潔加直接

每個被考核者的目標結(jié)果不宜多，對每個目標不超過3個詳細行動（多了你能做好？）。

每個詳細行動都必需是能夠直接完成相對應(yīng)目標的。不是“間接完成”，更不是“幫助完成”，最不能承受的就是“可能有幫忙”。

例如目標：3個月內(nèi)新增600個新客戶

分解出的關(guān)鍵結(jié)果有:投入宣傳費100元，帶來20個新訪客，轉(zhuǎn)化3個客戶，訪問到150家推介手拉手優(yōu)待活動，帶來15個新客戶等。

擬定詳細的行動：

3、有進度和自檢

要標明在“何期間內(nèi)”應(yīng)達成“何種成果”。必需是和時間相聯(lián)系的:例如不能說“肯定要到達勝利”而是“在9月開課并在8月28日有1200個客戶”。以利追蹤與考核。

結(jié)果可分有正常值、最優(yōu)值、最低限度值。假如采納評分方法，可將分值范圍定在0到1分之間。而最抱負的得分是不低于0.7。到達1分，說明目標定得太低或完成的很優(yōu)秀，這些狀況消失后，需考慮調(diào)整。假如低于0.4分則說明可能存在問題。

自檢的流程為：緣由分析-----對策檢討-----擬案-----實施

七、共同設(shè)定目標的關(guān)鍵

由于上下級還有不同部門之間，信息是不對稱的，溝通時應(yīng)留意把握好以下幾個要點：

1.充分了解雙方的期望

充分了解企業(yè)的背景、期望。理解企業(yè)和部門的目標是出于對企業(yè)整體的進展和每位員工負責而設(shè)定。充分理解個人、部門在實現(xiàn)企業(yè)目標中所處的位置、所起的作用。

2.分析實現(xiàn)目標所需的資源和條件

制定目標并不是在爭論這個目標太高還是太低的問題，而是分析實現(xiàn)目標所需要的資源和條件，找到現(xiàn)有可用的資源和條件，明確所缺乏的資源，找到問題及自己的優(yōu)勢。

3.尋求解決途徑和方法

分析完成工作目標所需的資源和條件，以及現(xiàn)有資源的條件，找到差距，并想出方法以彌補差距。

4.尋求共同點

應(yīng)當正視沖突的存在。存在沖突并非是一件壞事，沒有沖突就不能給企業(yè)帶來最大效益。只有將沖突保持在肯定程度上，才會使企業(yè)效率最大化。這就要求同上司進展有效的溝通、磋商，盡力使沖突過程轉(zhuǎn)化為雙贏的結(jié)果。

5.以確定的態(tài)度去爭論目標

應(yīng)當以確定的態(tài)度將任務(wù)作為自己部門的目標，并依據(jù)這個目標進展細分并分析行動規(guī)劃，成為可以執(zhí)行、易于猜測和掌握的目標。例如：

具體列出目標的人力、物資、資金等資源，

提出盡可能多的行動方案，并估量出每一方案所需的人力、物力資源，資源是否可以滿意方案的實行，

盡可能多地找出限制各個方案實行的因素，分析各限制因素對目標實現(xiàn)的影響程度，以及相關(guān)的解決方法，以便同進展商討。

估算出各個方案的可行性，對整個企業(yè)的奉獻多大。

6.尋求自身的改良之道

要從自身的角度找問題、進展分析，找到哪些是由于自己的治理方法不得當，需要改良的問題，哪些是可以找到解決答案的問題，哪些是需要同其他相關(guān)部門進展溝通、協(xié)力解決的問題。

八、關(guān)鍵成果和行動的自我設(shè)定方法

在目標治理體制下，個人肯定先行檢討，并提出自己的草案目標，而不是照抄主管或別人的目標。詳細過程如下：

(1)整理出自己職責內(nèi)的全面工作。

(2)描繪出自己心目中抱負的工作方法。

(3)思索在部門內(nèi)應(yīng)用后的抱負狀態(tài)是什么狀態(tài)？應(yīng)當履行哪些任務(wù)？

(4)確定問題的核心并將其列為“目標工程”。

(5)打算目標的達成基準。

(6)思索達成目標的詳細行動。

(7)確定出欲達成目標的必要條件。

(8)整理出目標以外的例行治理工程。

（推斷關(guān)鍵結(jié)果和行動合理性，可從以下方面考慮：

符合企業(yè)整體目標和經(jīng)營策略不脫離實際要與上級目標有關(guān)詳細化、數(shù)量化

適當?shù)哪繕斯こ膛c目標水準符合目標體系系統(tǒng)化細化目標與各部門目標相協(xié)作

平衡長期目標與短期目標表達員工意愿）

九、檢查追蹤結(jié)果的內(nèi)容和方法

檢查追蹤的目的不是監(jiān)視下屬工作，也不是嚴峻的掌握，而是幫忙下屬修正偏差，引導(dǎo)其進入工作的正軌。不是要挑員工的毛病懲處員工，而是討論緣由并查找對策。留意力要放在下屬各個階段的工作成果和工作進度上，視野也不應(yīng)僅僅局限于他們短期的工作成果，還應(yīng)看到他們付出的努力，看到他們長期的、將會取得的成績。檢查追蹤的時間和精力重點不在“評”，而應(yīng)當在改良、解決，重點在培育出團隊成員自我目標追蹤及自我治理的態(tài)度，增加責任感，能發(fā)揮出主動性去完成工作目標。

內(nèi)容有：進度、實施質(zhì)量、實施的均衡狀況、協(xié)作狀況、對策的落實狀況、協(xié)商確定改良方法。

實績是否到達要求的水準？偏差率多大？

已實行的行動有效性

對消失的問題點所實行的對策有效性

發(fā)生什么障礙？

無法克制的障礙因素是什么？

無法掌握的客觀因素有哪些？

實績是否受到其他偶然因素的影響？

用何種方法解決這些障礙？

在目標檢查追蹤過程中，治理者的態(tài)度或行為，會降低或增加追蹤工作的效率，假如始終堅持事先預(yù)定的規(guī)劃，下屬就會養(yǎng)成自行培育出完成工作目標所需要的工作習慣，提高他們的工作素養(yǎng)和工作力量，發(fā)揮個人的才智。假如規(guī)劃內(nèi)的某些標準及目標，職業(yè)經(jīng)理人自身都不熱衷進展追蹤，那么下屬就不會去重視這件工作，養(yǎng)成偷懶、工作不標準的習慣，規(guī)劃、目標則成為一紙空文，造成下屬各行其是的混亂后果，這對團隊帶來的負面效果會大大超出想象。

方法主要有：

全面檢查和抽樣檢查：上級負責人做歸口檢查。

自檢和互檢：員工了解目標的存在，才能產(chǎn)生工作的意愿和興趣。目標追蹤制是激發(fā)員工工作士氣及制造輕松開心的工作風氣的主要手段。

定期檢查與不定期檢查：

對于不能量化的目標或目標期較長的目標，檢查期可以長一些，每季度或半年檢查一次都可以。

可量化的指標，通?？擅吭聶z查一次，有的甚至按月份下達目標，月初明確目標，月末檢查完成狀況，逐月檢查。

單項檢查和綜合檢查：

單項檢查是只檢