4供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇與評價

第四章供應(yīng)鏈合作伙伴

選擇與評價

紅與黑游戲游戲規(guī)則

1、目的：分成隊A、隊B，各自爭取取得高分。

2、程序：每輪你隊有兩種選擇-------紅或黑，由工作人員了解你隊每輪的選擇并告知你們的得分，你隊可根據(jù)上輪得分確定下輪選擇。每隊選舉產(chǎn)生隊長，隊長對業(yè)績負責，少數(shù)服從多數(shù)，以投票數(shù)最多的多少決定出招，但隊長具有一票否決權(quán)。3、溝通： 1）兩隊在第四輪選擇后，征得雙方同意，可進行第一次溝通，雙方各派一名代表外出面談，面談時間為一分鐘；

2）兩隊在第八輪選擇后，雙方必須進行溝通，面談時間為一分鐘。

3）兩隊除按上述規(guī)則可召集的面談外，禁止其它溝通。

4、得分計算

1）隊A、隊B均選紅，各得1分；隊A、隊B均選黑，各減1分；

2）一隊選紅、一隊選黑，選紅者減3分，選黑者加3分；

3）第9與第10輪選擇，得分乘3后計入總分。

游戲結(jié)果統(tǒng)計輪次一二三四五六七八九十合計公司名出招業(yè)績出招業(yè)績出招業(yè)績出招業(yè)績出招業(yè)績出招業(yè)績出招業(yè)績出招業(yè)績出招業(yè)績出招業(yè)績一、全體參加者按自愿或講師指派，組成4~6人的若干小組。小組的總數(shù)必須為偶數(shù)。然后每兩組配對，彼此作為競爭對手。每一小組假設(shè)正在經(jīng)營一家汽車加油站。請各組分別給自己的加油站命名，報知講師。二、配對的加油站假設(shè)都處在同一城市，而且坐落在同一條公路交叉的兩側(cè)，彼此相對而居。他們爭取著同樣的顧客——過往的車輛。競爭的對手們在教室中各自集中的地點應(yīng)盡量相隔遠一點，以免討論經(jīng)營策略時被對方有意無意地“竊聽”去而失密，亮了底。三、各加油站定期決定下一周的油價。

經(jīng)驗證明：適當提價，可增加銷售額；提得過猛，顧客就不敢問津了。但真正的贏利卻與對手的定價策略密切相關(guān)。加油站競爭其中規(guī)律：如果雙方維持原價，這一周期內(nèi)雙方的銷售額都只有2萬元；若雙方同時適當提價，則這一周期內(nèi)雙方的銷售額都增至3萬元；即共同受益。問題難在僅一方提價，另一方維持原價時，顧客都涌到對面價低的一方去，使那邊顧客盈門，門庭若市，銷售額猛增至4萬元，而提價的一方顧客裹足，門可羅雀，銷售額跌至只有1萬元了。請看下表：

定價決策本周期銷售額（萬元）

甲站乙站甲站乙站

提價提價3

3

原價原價2

2

提價原價1

4

原價提價4

1四、第一階段競爭。

此階段的特點是兩對手之間互不往來，彼此不通氣，各自關(guān)門決策。

這一階段可包括若干調(diào)價周期（多可8輪，在此選5輪）。

每一周期給各加油站3分鐘時間討論并做出定價決策。

決策結(jié)果寫在紙上呈交裁判（講師），集中公布。

待此階段各輪競賽結(jié)束，裁判總計銷售額，裁定下列名次或優(yōu)勝方：

1、各對競爭者的優(yōu)勝方；

2、全班各競爭對（兩加油站）合計銷售額最高的一對；

3、全班按全階段銷售額的頭一、二、三名。五、第二階段競爭。

方式與第一階段一樣，唯一不同在每一決策前，各站派出一代表，與對手方面的代表做短期私下接觸溝通，談判協(xié)調(diào)行動，達到定價默契的可能性。名次裁決同前六、總結(jié)。兩階段競爭結(jié)束后，各小組分別就下列問題總結(jié)討論：

1、第一第二階段競爭有何不同？

2、在這兩階段，各有何經(jīng)驗教訓？

3、最理想的競爭策略是什么？2023/2/258通用電氣公司通用電氣公司(GE)是一家多元化經(jīng)營的全球性企業(yè)集團，它的歷史可以追溯到1878年托馬斯A·愛迪生創(chuàng)建的愛迪生電氣照明公司。1892年，愛迪生通用電氣公司和湯姆森-休斯頓電氣公司合并，創(chuàng)立通用電氣公司。通用電氣（GE）公司是世界上最大的多元化服務(wù)性公司，同時也是高質(zhì)量、高科技工業(yè)和消費產(chǎn)品的提供者。2007年世界500強第11位，營業(yè)收入1683.07億美元。2023/2/259通用電氣公司通用電氣的全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)北京一家醫(yī)院向通用電氣購買一臺X光機，交貨條件十分苛刻，要求一個月內(nèi)在北京交貨，否則將取消本次交易。按照客戶的要求，通用電氣中國公司迅速啟動全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)，嚴格履行了雙方的約定，順利交貨，得到了客戶的贊許，并打算再購入其他通用生產(chǎn)的醫(yī)療設(shè)備。2023/2/2510通用電氣公司通用電氣的全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)的這種X光機的整機系統(tǒng)集成是在北京做的。目前，這種產(chǎn)品需要從中國內(nèi)地采購117個配件，從韓國和中國的臺灣采購4個，從歐洲國家采購4個，北美是18個；在印度通用電氣的工廠中采購1個配件，為了做這個配件，通用電氣印度的這家工廠又需要在當?shù)氐钠髽I(yè)采購112個零件，并且要從東歐，北非，中國采購“第二級”配件。2023/2/2511通用電氣公司通用電氣的全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)為了生產(chǎn)這種X光機，通用電氣在墨西哥又有另外一個工廠專門生產(chǎn)適合X光機的懸掛系統(tǒng)，這家當?shù)仄髽I(yè)又需在墨西哥本地采購300多個配件，從美國和加拿大還要采購48個配件。為了集成一臺X光機整機，所需的719個配件要從全球76個公司采購，這就是一個全球鏈。通用電氣各個不同事業(yè)集團的所有具體大類、型號產(chǎn)品都擁有這樣一個個完整的供應(yīng)鏈。通用電氣各產(chǎn)品的零部件都不是整機廠直接生產(chǎn)的，全部通過外包，而且都是外包到全世界的。2023/2/2512通用電氣公司通用電氣的全球采購?fù)ㄓ秒姎庹J為，全球化的含義是利潤空間的全球化，哪兒的產(chǎn)品或配件最便宜，哪兒的服務(wù)最好，就要到那里采購。在企業(yè)的發(fā)展上，通用電氣沒有國家界線，民族差別。通用電氣堅信在全球采購鏈條上，只有一個規(guī)則――成本最低，利潤最大。2023/2/2513通用電氣公司通用電氣的電子商務(wù)平臺自從通用電氣在采購部門開始讓它的供貨商采取網(wǎng)上拍賣的方式后，通用電氣從供貨商那里得到的報價當年就下降了85%，扣除與協(xié)作商約定的共同分享部分，通用電氣的成本約降低30―50%，有的項目竟達到了60%。去年一年，通用電氣家電系統(tǒng)銷售的微波爐一種產(chǎn)品就有600萬臺，全部通過采購，主要來源于韓國的LG和三星等公司，通用電氣家電同時還從中國內(nèi)地大量采購電器。2023/2/2514GE的電子采購系統(tǒng)GE的原材料成本在1982-1992年間增長了16%，而同期的價格卻保持了不變甚至開始下降。為了抵消由于成本上漲帶來的不利因素，GE全力以赴改進其采購方式，經(jīng)過對采購過程的分析發(fā)現(xiàn)采購方式缺乏效率，中間交易過程過多。因為訂單、收據(jù)和發(fā)貨單上的數(shù)據(jù)不符，1/4以上的發(fā)貨單需要重新填寫。2023/2/2515GE的電子采購系統(tǒng)GE照明工程集團過去每天需向采購部發(fā)出詢價申請。采購部每天向合作伙伴發(fā)送成百上千的詢價單以獲得最低的原材料價格。以往的手工采購程序是：對于每一筆詢價申請，采購部對每一份詢價申請附上設(shè)計圖；設(shè)計圖要從公司技術(shù)資料檔案中檢索出來，拿到復(fù)印室復(fù)印，與詢價申請一同裝入信封寄出。該過程需要7天。由于程序繁瑣、時間緊迫，公司采購部每次通常只將招標文件寄給兩三家供貨商。2023/2/2516GE的電子采購系統(tǒng)1996年GE啟動了第一個網(wǎng)上在線采購系統(tǒng)。GE照明工程集團電子采購的做法：通過電子郵件的方式向采購部發(fā)出電子詢價申請，采購部通過因特網(wǎng)向全球供貨商發(fā)出招標文件。該系統(tǒng)可自動檢索出準確的設(shè)計圖紙，并自動將正確的圖表和附件附在電子詢價單上。在采購部開始處理該采購過程的兩個小時內(nèi)，全球的供貨商們就能以電子郵件、傳真或EDI方式收到了詢價單，有7天時間進行競標準備并將標書通過因特網(wǎng)傳回，GE收到標書的當天就可完成評標工作，并最終選定中標人。2023/2/2517GE的電子采購系統(tǒng)照明工程集團實施在線采購系統(tǒng)的好處：公司中60%負責采購的人員獲得解放。采購部從大量的紙面、復(fù)印和郵寄工作中解脫出來，每月至少能夠騰出6至8天的額外時間集中研究發(fā)展戰(zhàn)略問題。采購中人工成本節(jié)省30%，原材料成本下降5%至20%。過去通常需要18至23天來確認供貨商、準備投標請求、與供貨商談判價格并簽署合同等事宜，現(xiàn)在只需要9至11天。2023/2/2518GE的電子采購系統(tǒng)交易過程自始至終通過電子方式進行操作，收據(jù)與采購定單自動相一致，反映出整個過程發(fā)生的全部變動情況。世界各地的采購部門就最好的供貨商的情況互相交流信息。1997年2月，GE照明工程集團通過因特網(wǎng)發(fā)現(xiàn)了7個新的供貨商，其中一家的報價甚至比另一家的報價低20%。GE估計，僅全面轉(zhuǎn)變采購方式一項每年就可以為公司節(jié)省5至7億美元。2023/2/2519通用電氣公司GE的戰(zhàn)略合作伙伴柯尼卡美能達控股公司韓國LG公司中國汽車業(yè)北京2008年奧運會2023/2/2520通用電氣公司柯尼卡美能達控股公司與通用電氣公司宣布它們已經(jīng)簽署一份戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議來加快OLED照明應(yīng)用的開發(fā)和商業(yè)化。OLED是一種夾兩個電極之間的有機材料，當有電流通過時就是發(fā)光。它是代表下一代的照明產(chǎn)品。它們廣泛設(shè)計能力將會為人們在照明上提供一個完全的不同的方法。OLED屏幕具高亮度、色彩豐富、視角大，與耗電小的特色，被視為重要的下一代平面顯示器技術(shù)。OLED多半使用玻璃基板，不過也可以軟性材料替代，作成可折疊照明裝置。2023/2/2521通用電氣公司韓國LG公司就是作為美國通用電氣公司的采購供應(yīng)商,獲得了通用電氣的管理和技術(shù),進而成為通用電氣的戰(zhàn)略合作伙伴和技術(shù)支持者,在此基礎(chǔ)上發(fā)展壯大成為世界頂級電子企業(yè)的。美國通用電氣集團旗下的發(fā)那科自動化公司與中國汽車技術(shù)研究中心簽約，將把世界先進的汽車生產(chǎn)管理系統(tǒng)引入中國汽車工業(yè)，并共同開發(fā)和研究旨在提高中國汽車企業(yè)生產(chǎn)力和效益的新產(chǎn)品和解決方案，以提升中國汽車工業(yè)在信息和質(zhì)量管理方面的水準。2023/2/2522通用電氣公司北京奧運會TOP贊助商通用電氣中國公司董事長兼CEO孫禮達說，GE看中的是在北京奧運會、中國城市建設(shè)和軌道等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中的潛藏商機。據(jù)悉，GE向國際奧委會贊助的產(chǎn)品有15大類，包括能源發(fā)電系統(tǒng)、能源配電系統(tǒng)、家用電器、燈具和照明系統(tǒng)、安防設(shè)備和系統(tǒng)以及醫(yī)療影像和運輸?shù)取ｓw育營銷國際年會主席、資深體育營銷人士ChristopherRenner曾經(jīng)驚嘆，目前北京奧組委的合作伙伴贊助費用都達到或者接近了不可思議的1億美元大關(guān)。2023/2/2523通用電氣公司國家——將近1200個GE飛機發(fā)動機用在中國550架飛機上；300多個蒸汽、燃氣輪機、風能和水電渦輪機為中國境內(nèi)提供3萬余兆瓦能源；同時GE在沈陽建立了石油和天然氣業(yè)務(wù)合資企業(yè)；最新軌道信號系統(tǒng)，機車的軌道和站臺管理系統(tǒng)已經(jīng)投入市場使用；另外GE在無錫建立了水處理化工廠。GE基礎(chǔ)設(shè)施也同時提供航空和能源方面的租賃和金融服務(wù)，在中國有100多架飛機通過GE航空金融租賃為航空公司使用。2023/2/2524通用電氣公司通用電器企業(yè)外包為了獲得特殊技能

為了轉(zhuǎn)嫁風險

為了將固定成本轉(zhuǎn)變?yōu)榭勺兂杀緸榱烁纳品?wù)

為了實施流程控制

為了集中管理時間

為了保持客觀性

第一節(jié)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系一、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的定義供應(yīng)鏈合作關(guān)系（SupplyChainPartnership，簡稱SCP），也就是供應(yīng)商-制造商(Supplier-Manufacturer)關(guān)系，或者稱為賣主/供應(yīng)商-買主(Vendor/Supplier-Buyer)關(guān)系、供應(yīng)商關(guān)系（SupplierPartnership）。供應(yīng)鏈合作關(guān)系可以定義為供應(yīng)商與制造商之間，在一定時期內(nèi)的共享信息、共擔風險、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。

（一）供應(yīng)鏈的實質(zhì)就是合作圖1供應(yīng)鏈示意圖（二）現(xiàn)階段我國企業(yè)合作關(guān)系中存在的問題缺乏主動出擊市場的動力和積極性。實際調(diào)查表明，企業(yè)外部資源利用低，企業(yè)與供應(yīng)商的合作還沒有形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。許多企業(yè)雖然有一定的市場競爭能力，但是在與其他企業(yè)進行合作方式上，“以我為主”的山頭主義思想盛行，沒有科學的協(xié)商決策和合作對策研究，缺乏市場競爭的科學意識。國有企業(yè)特殊的委托——代理模式。委托代理的“激勵成本”（incentivecost）遠大于市場自由競爭的激勵成本，代理問題中的“敗德行為”相當嚴重。企業(yè)合作關(guān)系中短期行為普遍存在。由于“棘輪效應(yīng)”的存在，企業(yè)在合作競爭中的積極性和主動性不高。企業(yè)與企業(yè)之間信息傳遞工具落后。（三）建立合作協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈關(guān)系的重要性供應(yīng)商廠商批發(fā)商零售商物流企業(yè)物流企業(yè)物流企業(yè)信息公開在庫風險分擔在庫自動補充年銷售保證產(chǎn)品共同開發(fā)信息公開在庫風險分擔在庫自動補充年銷售保證信息公開年購入量保證產(chǎn)品共同開發(fā)信息公開大宗訂單的事前聯(lián)絡(luò)輸送量的平均化年運輸量的保證標桿法的協(xié)調(diào)圖2合作關(guān)系的重要性

供應(yīng)鏈上的信息透明和合作，是管理好供應(yīng)鏈的重要保證….提高供應(yīng)鏈的可視性（透明度）

“沒有整個供應(yīng)鏈的透明度，你在每個階段都只能得到次優(yōu)的結(jié)果，根本不可能優(yōu)化供應(yīng)鏈”來源:AndyWood,CEOBurnhamLogistics能夠縱觀整個供應(yīng)鏈.能夠得到準確的數(shù)據(jù).能夠減少物流成本.能夠強化落實運輸計劃.能夠提供綜合的供應(yīng)鏈中的異常信息，能使企業(yè)集中精力解決客戶服務(wù)的關(guān)鍵問題二、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的產(chǎn)生對變化響應(yīng)的壓力戰(zhàn)略協(xié)作傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系物流關(guān)系合作伙伴關(guān)系制造創(chuàng)新與技術(shù)研發(fā)技術(shù)與管理創(chuàng)新與供應(yīng)鏈企業(yè)集成度（合作緊密性）1960-701970-801990-圖3合作伙伴關(guān)系的產(chǎn)生歷程三、基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式Internet/EDI宏觀集成

資源配置,委托實現(xiàn)機制,合作對策研究

信息共享,技術(shù)支持,聯(lián)合開發(fā)

同步化作業(yè),后勤保障,服務(wù)協(xié)作微觀集成中觀集成ERP/MRPII計劃圖4基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式四、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)模型中的技術(shù)擴散與服務(wù)協(xié)作關(guān)系CEO1信息系統(tǒng)建設(shè)與維護2與合作伙伴的信息交流與培訓3電子商務(wù)…１評價技術(shù)潛力２評價合作者專長３確定知識來源４處理學習過程

…CKOCIO宏觀的戰(zhàn)略決策Internet/EDI圖5知識主管和信息主管在企業(yè)中的作用模型五、供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)鏈合作關(guān)系相互交換的主體物料物料、服務(wù)供應(yīng)商選擇標準強調(diào)價格多標準并行考慮（交貨的質(zhì)量和可靠性等）穩(wěn)定性變化頻繁長期、穩(wěn)定、緊密合作合同性質(zhì)單一開放合同（長期）供應(yīng)批量小大供應(yīng)商數(shù)量大量少（少而精，可以長期緊密的合作）供應(yīng)商規(guī)模小大供應(yīng)商的定位當?shù)貒鴥?nèi)和國外信息交流信息專有信息共享（電子化連接、共享各種信息）技術(shù)支持提供不提供質(zhì)量控制輸入檢查控制質(zhì)量保證（供應(yīng)商對產(chǎn)品質(zhì)量負全部責任）選擇范圍投標評估廣泛評估可增值的供應(yīng)商六、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的重要意義供應(yīng)鏈總周期六、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的重要意義（一）對于制造商/買主降低成本（降低合同成本）實現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競爭力的價格提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平改善時間管理交貨提前期的縮短和可靠性的提高提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃更好的產(chǎn)品設(shè)計和更快的對產(chǎn)品變化的反應(yīng)速度強化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制（二）對于供應(yīng)商/賣主保證有穩(wěn)定的市場需求對用戶需求更好的了解/理解提高運作質(zhì)量提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量降低生產(chǎn)成本提高對買主交貨期改變的反應(yīng)速度和柔性獲得更高的利潤（比非戰(zhàn)略合作關(guān)系的供應(yīng)商）

（三）對于雙方改善相互之間的交流實現(xiàn)共同的期望和目標共擔風險和共享利益共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)，實現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術(shù)和物理集成減少外在因素的影響及其造成的風險降低投機思想和投機幾率增強矛盾沖突解決能力規(guī)模效益，訂單、生產(chǎn)、運輸上實現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本減少管理成本提高資產(chǎn)利用率可以正常收集信息可以處理要交換的信息可以交換定性的信息共同制定決策共同設(shè)計供應(yīng)鏈新產(chǎn)品引進共同制訂銷售和作業(yè)計劃供應(yīng)商管理戰(zhàn)略化維護和停機信息供應(yīng)商管理庫存庫存的可見性EDI合作關(guān)系程度價值增加程度信息共享程度圖6合作關(guān)系帶來的價值增值訂單/交貨預(yù)測/可用性庫存水平生產(chǎn)計劃可用資源合作程度信息共享圖7信息共享與合作程度的關(guān)系

合作對供應(yīng)鏈進步的貢獻率：40%

合作性計劃可以使庫存減少：15%

合作性預(yù)測的準確性提高：15%

合作減少開支：20-30%

合作節(jié)約運輸成本：3-5%建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的收益

第二節(jié)供應(yīng)鏈合作關(guān)系的形成

及其制約因素一、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系二、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的制約因素一、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的需求分析確定標準，選擇合作伙伴正式建立合作關(guān)系實施和加強合作關(guān)系建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的影響因素外部因素內(nèi)部因素1、外部環(huán)境的完善程度2、外部競爭的激烈程度1、企業(yè)文化間的差異性2、相互依賴程度3、信息溝通的有效性4、利益分配的合理性5、供應(yīng)鏈中各合作方的目標一致性6、信任關(guān)系的培養(yǎng)7、供應(yīng)鏈成員間的競爭和合作程度二、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的制約因素必須得到最高管理層的支持戰(zhàn)略分析階段，解決業(yè)務(wù)流程和結(jié)構(gòu)上存在的障礙合作伙伴評價和選擇階段，增強聯(lián)系，保持一定的一致性實質(zhì)階段，進行期望和需求分析實施階段，相互之間的信任最為重要第三節(jié)供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇一、集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型有影響力的合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴普通合作伙伴競爭性/技術(shù)性合作伙伴增值率高低

低高競爭力不同類型合作伙伴關(guān)系的特點普通合作伙伴競爭、技術(shù)性合作伙伴有影響力的合作伙伴戰(zhàn)略合作伙伴產(chǎn)品特點低值一般產(chǎn)品、充分供應(yīng)、開放型產(chǎn)品結(jié)構(gòu)偏向開放型產(chǎn)品定制化、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)封閉完全定制化、結(jié)構(gòu)產(chǎn)品封閉規(guī)制形式契約契約+部分專用性投資契約+專用投資+部分信息共享專用人才投資+高度信息分共享契約的作用非常大較大較小很小管理特點嚴格控制利用型支持、幫助戰(zhàn)略協(xié)同考慮因素價格、供貨及時性持續(xù)合理供貨+價格多功能界面多功能界面二、供應(yīng)鏈管理發(fā)展不同階段的合作變化階段1職能/部門式階段2集成化階段3價值網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈計劃按職能開展工作低效率。因為整個企業(yè)的信息不透明、缺乏標準化轉(zhuǎn)移到企業(yè)流程層面由于企業(yè)的信息標準化提高了，效率也提高了集成化的供應(yīng)鏈計劃、需求預(yù)測、作業(yè)計劃與調(diào)度合作性的計劃將計劃流程擴展到簽約制造商、供應(yīng)商及用戶供應(yīng)鏈執(zhí)行基于部門的執(zhí)行模式,是一種被動反應(yīng)通常由部門經(jīng)理作出決策集成化的跨職能部門決策，仍是被動反應(yīng)有限的合作在組織層面進行決策更大范圍的合作、決策優(yōu)先權(quán)三、供應(yīng)商作為伙伴和作為對手的對比考慮因素伙伴對手供應(yīng)商數(shù)量一個或幾個許多，使它們互相爭斗關(guān)系維持時間長期短暫低價格適度重要主要考慮因素可靠性高可能不高公開程度高低質(zhì)量確保供應(yīng)源，供應(yīng)商認證買方觀點業(yè)務(wù)量大也許小，供應(yīng)商多位置由于生產(chǎn)周期與服務(wù)而靠近非常分散柔性比較高比較低供應(yīng)鏈關(guān)系類型傳統(tǒng)的市場化供應(yīng)垂直整合虛擬現(xiàn)貨交易長期虛擬運作伙伴式供應(yīng)所有活動親密無間，少量供應(yīng)商敬而遠之許多供應(yīng)商所有重要活動什么都不外購?fù)赓徥裁凑l來供應(yīng)圖8供應(yīng)鏈關(guān)系類型示意拉明教授的精煉化供應(yīng)概念因素精煉化供應(yīng)的特點競爭的性質(zhì)全球化運作：本地化經(jīng)營競爭勝敗取決于產(chǎn)品技術(shù)的貢獻依賴戰(zhàn)略聯(lián)盟和戰(zhàn)略協(xié)作顧客挑選供應(yīng)商的方法讓已確定的供應(yīng)商及早參加選擇過程共同進行目標成本/價值分析單一或兩個供應(yīng)渠道供應(yīng)商可以提供全球性服務(wù)盡力改善供應(yīng)關(guān)系，萬不得已才重新選擇供應(yīng)渠道供應(yīng)商與顧客之間的信息交換完全透明電子數(shù)據(jù)交換雙向：共同決定成本和產(chǎn)量使用看板系統(tǒng)進行產(chǎn)品交送及時溝通技術(shù)和商業(yè)信息生產(chǎn)能力的管理共同討論地區(qū)性戰(zhàn)略投資決策生產(chǎn)能力實現(xiàn)同步化具有很高的柔性，可以在波動的情況下正常進行交貨方式使用看板系統(tǒng)，是真正意義上的準時制本土化、遠距離和國際化JIT應(yīng)對價格變化的方法降低價格（通過供應(yīng)商和顧客的共同努力降低訂貨成本）對質(zhì)量的態(tài)度不再需要進行供應(yīng)商檢查活動雙方共同確定質(zhì)量目標連續(xù)互動和改善以完美質(zhì)量為目標四、合作伙伴選擇考慮的主要因素98.592.469.745.530.321050100150選擇標準百分比(%)百分比(%)98.592.469.745.530.321質(zhì)量價格交貨提前期品種柔性提前期和價格折扣提前期和交貨期

圖9選擇合作伙伴的標準統(tǒng)計圖供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇我國企業(yè)評價選擇合作伙伴時存在的問題主觀成分較多選擇標準不全面，沒有形成全面的綜合評價指標體系綜合評價體系的設(shè)置原則系統(tǒng)全面性簡明科學性穩(wěn)定可比性靈活可操作性綜合評價指標體系結(jié)構(gòu)采購方-供應(yīng)方關(guān)系的投入與回報+共同前進共同改進新業(yè)務(wù)，優(yōu)惠的價格忠誠度出售不可接受的供應(yīng)商由質(zhì)量差、交貨不及時、價格不合理及數(shù)量不合要求引起的額外成本關(guān)注產(chǎn)品與服務(wù)好供應(yīng)商優(yōu)先供應(yīng)商特殊供應(yīng)商（聯(lián)盟或合作伙伴）關(guān)注短期產(chǎn)品可接受供應(yīng)商關(guān)注過程或系統(tǒng)關(guān)注持續(xù)改進—00圖10投入回報關(guān)系簡單的采購-供應(yīng)滿意程度模型A采購方滿意供應(yīng)方滿意C采購方不滿意供應(yīng)方滿意B采購方滿意供應(yīng)方不滿意D采購方不滿意供應(yīng)方不滿意（10，5）（10，10）（10，0）（0，10）（5，10）（5，0）（0，5）（0，0）完全滿意滿意邊界完全不滿意采購方滿意程度供應(yīng)方滿意程度完全滿意滿意邊界圖11滿意程度模型-1（10，10）（10，0）（0，10）（5，10）（5，0）（0，5）（0，0）（10，5）采購方滿意程度供應(yīng)方滿意程度（1）一致（2）不一致（2，8）（9，1）（5，5）采購雙方滿意度差異圖12滿意程度模型-2五、合作伙伴選擇方法概述直觀判斷法招標法協(xié)商選擇法采購成本比較法ABC成本法層次分析法合作伙伴選擇的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法灰色系統(tǒng)算法直觀判斷法直觀判斷法是根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結(jié)合人的分析判斷，對合作伙伴進行分析、評價的一種方法。此種方法主要是傾聽和采納有經(jīng)驗的采購人員的意見，或者直接由采購人員憑經(jīng)驗作出判斷。常用于選擇企業(yè)非主要合作伙伴。招標法當訂購數(shù)量大、合作伙伴競爭激烈時，可采用招標法來選擇適當?shù)暮献骰锇?。它是由企業(yè)提出招標條件，各招標合作伙伴進行競標，然后由企業(yè)決標，與提出最有利條件的合作伙伴簽訂合同或協(xié)議。公開招標和指定競標。優(yōu)點：競爭性強，選擇范圍廣，便于獲得供應(yīng)條件有利的、便宜而適用的物資。缺點：手續(xù)繁雜，時間長，不能適應(yīng)緊急訂購的需要，訂購機動性差協(xié)商選擇法供貨方較多、企業(yè)難以抉擇時可以采用由企業(yè)先選出供應(yīng)條件較為有利的幾個合作伙伴，同時分別進行協(xié)商，再確定適當?shù)暮献骰锇椤?yōu)點：供需雙方充分協(xié)商，在物資質(zhì)量、交貨日期、售后服務(wù)等方面較有保證。缺點：選擇范圍有限，不一定能得到價格最合理]供應(yīng)條件最有利的供應(yīng)來源。當采購時間緊迫、投標單位較少、競爭程度小，訂購物資規(guī)格和技術(shù)條件復(fù)雜時，協(xié)商法比招標法更為合適。ABC成本法魯?shù)禄舴蚝涂屏炙?996年提出基于活動的成本分析法，總成本模型：--第i個合作伙伴的成本值--第i個合作伙伴的單位銷售價格--合作伙伴中單位銷售價格的最小值--采購量--因企業(yè)采購相關(guān)活動導致的成本因子j的單位成本--因合作伙伴i導致的采購企業(yè)內(nèi)部的成本因子j的單位成本式中：

這個成本模型用于分析企業(yè)因采購活動而產(chǎn)生的直接和間接成本的大小，企業(yè)將選擇總成本值最小的合作伙伴。層次分析法步驟：（1）對構(gòu)成評價系統(tǒng)的目的、評價指標（準則）及方案等要素建立多級遞階結(jié)構(gòu)模型。（2）對同一級的要素以上一級的要素為準則進行兩兩比較，根據(jù)評價尺度確定其相對重要度，據(jù)此建立判斷矩陣。（3）計算確定各要素相對重要度。（4）計算綜合重要度，對各方案要素進行排序－決策。層次分析法案例某制造商需采購某種原材料有三個供應(yīng)商可供選擇，即供應(yīng)商甲、供應(yīng)商乙、供應(yīng)商丙。評價和選擇供應(yīng)商的準則是：產(chǎn)品質(zhì)量（C1）、供應(yīng)能力（C2）及可靠性（C3）,并且認為其重要性排序是供應(yīng)能力、產(chǎn)品質(zhì)量、可靠性。經(jīng)初步分析認為：若選用供應(yīng)商甲，其優(yōu)點是產(chǎn)品質(zhì)量好；但其供應(yīng)能力小，且可靠性也較差。若選擇供應(yīng)商丙，情況正好相反，即供應(yīng)能力強，可靠性較好，但質(zhì)量差。選擇供應(yīng)商乙的優(yōu)缺點介于上述兩供應(yīng)商之間。在選擇供應(yīng)商時，該制造商認為供應(yīng)能力和產(chǎn)品質(zhì)量相比較是比較重要的，和可靠性相比較是重要的，而產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性相比較有一點重要。因此，對上述三個供應(yīng)商不能立即作出評價與選擇?，F(xiàn)用層次分析法進行分析與評價。層次分析法案例（1）建立多級遞階結(jié)構(gòu)

層次分析法案例（2）建立判斷矩陣、計算相對重要度

層次分析法案例層次分析法案例（3）計算綜合重要度“之”字圖評價選擇法序評價評價指數(shù)號因素低123456789高1進貨時間短2進貨期回復(fù)3時間指定4斷貨事先通知5多品種少量配送6次品減少7無損壞配送8多頻道配送9配送時間帶的安排B企業(yè)A企業(yè)神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法更接近于人類思維模式的定性與定量相結(jié)合的綜合評價選擇模型人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)模塊是綜合評價系統(tǒng)的重要組成部分，由B-P網(wǎng)絡(luò)組成，主要完成網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的定義、樣本的學習和通過B-P算法進行合作伙伴的綜合評價計算功能。用戶評價值輸入模塊（數(shù)據(jù)初始化）人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)模塊人機接口六、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟1:分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性）比較新舊合作伙伴2:建立合作伙伴選擇目標3:建立合作伙伴評價標準4:成立評價小組反饋5:合作伙伴參與6:評價合作伙伴7:實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系修改評價標準反饋圖14合作伙伴評價、選擇步驟圖選擇工具技術(shù)七、處理好供應(yīng)鏈企業(yè)合作關(guān)系的若干問題

合同問題知識產(chǎn)權(quán)問題利益協(xié)調(diào)問題供應(yīng)鏈自身的定位問題供應(yīng)鏈在不同國家法域的協(xié)調(diào)問題供應(yīng)鏈企業(yè)合作關(guān)系的若干問題

供應(yīng)鏈的良好運作是以成員企業(yè)間充分信任和相互合作為基礎(chǔ)的。供應(yīng)鏈中的企業(yè)都是獨立的利益?zhèn)€體，雖然相互間存在戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，加入供應(yīng)鏈的最根本出發(fā)點也正是為了獲得更多利益。由于存在利益問題，不免存在著異議、矛盾甚至是沖突。目前供應(yīng)鏈中企業(yè)間的連接手段主要是合同，并由核心企業(yè)充當事實上的鏈管中心。合同問題供應(yīng)鏈企業(yè)間的合同有兩種：長期合同，即原則性合作，確立企業(yè)間的長期合作；短期合同，如訂貨合同這兩類合同從根本上規(guī)范了供應(yīng)鏈企業(yè)間的行為。由于合同仍然存在一些設(shè)計上的問題，所以有時會讓合作雙方都對對方不滿，而同時又都感到自己做出了犧牲。這是需要進一步研究解決的問題。知識產(chǎn)權(quán)問題知識產(chǎn)權(quán)問題是供應(yīng)鏈中所涉及的一個重要法律問題商標權(quán)的使用產(chǎn)品到用戶手中只會有一個商標品牌，這個品牌名義上屬于整個供應(yīng)鏈，那么誰去真正承擔商標的保護？專利權(quán)的使用當一項專利被分解成產(chǎn)品在幾個企業(yè)之間生產(chǎn)時，如何保護專利所有人的利益？專屬知識產(chǎn)權(quán)電子產(chǎn)品、軟件產(chǎn)品往往擁有自己的專屬知識產(chǎn)權(quán)，這個還是這些企業(yè)的核心能力，那么如何實現(xiàn)信息共享？如何保護？利益協(xié)調(diào)問題供應(yīng)鏈定價反映共同利潤在企業(yè)間的合理分配。目前商品定價原則：成本價、市場價供應(yīng)鏈上產(chǎn)品成本構(gòu)成清晰，對于一些優(yōu)勢企業(yè)想獲得超額利潤很可能不被供應(yīng)鏈認可。產(chǎn)品傳遞價格的高低實質(zhì)反映企業(yè)分配利潤的多少，這個原則是什么？涉及相互間利益協(xié)調(diào)問題時，相互間利益如何劃分？由誰或何機構(gòu)去劃分？供應(yīng)鏈自身的法律定位問題供應(yīng)鏈在認識上是作為一種生產(chǎn)組織模式，或者是一種管理方式，但在運作時卻表現(xiàn)出很多同一個企業(yè)的特性。關(guān)于企業(yè)的法律很多，主要有國有企業(yè)法、集體企業(yè)法、公司法、獨資企業(yè)法和合伙企業(yè)法等。供應(yīng)鏈也需要得到法律的承認、需要法律來規(guī)范，即供應(yīng)鏈的法律定位問題如今仍然沒有有關(guān)供應(yīng)鏈的法律。供應(yīng)鏈在不同國家法域的協(xié)調(diào)問題供應(yīng)鏈的全球化已經(jīng)是客觀事實了，運作涉及許多國家，跨越眾多法域。不同國家有不同的政策、法律，都有自己的海關(guān)及稅收政策。供應(yīng)鏈的正常運行如何面對這些現(xiàn)實問題。八、供應(yīng)鏈企業(yè)之間合作的策略模式長期戰(zhàn)略合作模式通常形成戰(zhàn)略合作關(guān)系的企業(yè)之間主要是為了實現(xiàn)在產(chǎn)品、資本、研究開發(fā)市場、銷售等當面的優(yōu)勢互補。中期的策略性合作基于一定項目的合作。在市場產(chǎn)生一定的市場需求時，需要企業(yè)之間形成一定的策略性合作，那么采取此種方式來應(yīng)對急劇變化的市場機會，在市場需求消失后，這種合作即告結(jié)束。短期臨時性合作外包輔助性業(yè)務(wù)，如自助餐廳、郵件管理、門衛(wèi)等可以縮減過量的經(jīng)常性開支，降低固定成本，同時提高勞動力的柔性，提高生產(chǎn)率。第四節(jié)客戶關(guān)系管理與供應(yīng)商關(guān)

系管理供應(yīng)鏈關(guān)系管理ERP及電子商務(wù)平臺制造采購分銷供應(yīng)商最終用戶制造網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)分銷網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商關(guān)系管理客戶關(guān)系管理一、客戶關(guān)系管理（一）CRM提出的時代背景

客戶關(guān)系管理（customerrelationshipmanagement,CRM）,起源于20世紀80年代初提出的“接觸管理”，到20世紀90年代初期演變成為包括電話服務(wù)中心與支援資料分析在內(nèi)的客戶服務(wù)。經(jīng)濟近20年的不斷發(fā)展，客戶關(guān)系管理不斷演變發(fā)展并趨向成熟，最終形成了一整套完整的管理理論體系。產(chǎn)品經(jīng)濟時代，企業(yè)管理最重要的指標就是成本控制和利潤最大化。隨著市場轉(zhuǎn)變，企業(yè)管理最重要的指標也從“成本”和“利潤”轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱蛻魸M意度”為了提高“客戶滿意度”，企業(yè)必須要完整掌握客戶信息，準確把握客戶需求，快速響應(yīng)個性化需求，提供便捷的購買渠道、良好的售后服務(wù)與經(jīng)常性的客戶關(guān)懷等。（二）CRM的核心管理思想客戶是企業(yè)發(fā)展最重要的資源之一客戶知識信息人力資源無形資產(chǎn)有形資產(chǎn)擴展企業(yè)資源（二）CRM的核心管理思想對企業(yè)與客戶發(fā)生的各種關(guān)系進行全面管理業(yè)務(wù)關(guān)系：銷售過程中所發(fā)生的，如合同簽訂、訂單處理、發(fā)貨、收款等等；企業(yè)營銷及售后服務(wù)過程中發(fā)生的各種關(guān)系。如企業(yè)市場活動、市場推廣過程中與潛在客戶發(fā)生的關(guān)系等等，還包括售后中企業(yè)服務(wù)人員對客戶提供關(guān)懷活動、服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)效果的記錄等等。有效管理如上各種關(guān)系，將會顯著提升企業(yè)營銷能力，降低營銷成本，有效控制營銷過程中可能導致客戶抱怨的各種行為。（二）CRM的核心管理思想進一步延伸企業(yè)供應(yīng)鏈管理隨著Internet技術(shù)的的廣泛應(yīng)用而推出了客戶關(guān)系管理軟件系統(tǒng)。CRM系統(tǒng)是對ERP系統(tǒng)中銷售管理的延伸，借助InternetWeb技術(shù)，突破了供應(yīng)鏈上企業(yè)間的地域邊界和不同企業(yè)之間信息交流的組織邊界，建立起企業(yè)自己的BtoB(businesstobusiness)網(wǎng)絡(luò)營銷模式。（二）CRM的核心管理思想客戶關(guān)系管理與客戶服務(wù)的區(qū)別（三）CRM流程及其四大功能客戶信息管理市場營銷管理銷售管理服務(wù)管理與客戶關(guān)懷（四）CRM應(yīng)用的四大要點轉(zhuǎn)變管理思想，建立新的管理理念CRM應(yīng)用成功的關(guān)鍵在于營銷體系重組CRM應(yīng)用的基礎(chǔ)是企業(yè)內(nèi)部ERP系統(tǒng)CRM應(yīng)用宜采用ASP模式二、供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)商關(guān)系管理基本概念SRM（supplierrelationshipmanagement）用來改善企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的管理理念和軟件系統(tǒng)。如何與供應(yīng)鏈上游企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)往來間的緊密聯(lián)系和協(xié)同運作，如何既經(jīng)濟又準確的獲得最好的策略資源，如何與其結(jié)成長期、穩(wěn)固的戰(zhàn)略伙伴等等二、供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)商關(guān)系管理思想的提出與供應(yīng)商的關(guān)系一直沒有得到重視市場競爭越來越激烈，企業(yè)開始發(fā)現(xiàn)與供應(yīng)商聯(lián)合能夠增強自己的競爭力通過開拓更廣泛、更靈活、響應(yīng)更積極的供應(yīng)商關(guān)系，主導公司獲得了新增長點，同時也建立起了能夠盈利的新商業(yè)模式。二、供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)商關(guān)系管理的重要性效率與規(guī)模經(jīng)濟供應(yīng)商可以通過與同業(yè)的伙伴關(guān)系，運用科技的力量合力削減成本與改善效率，這在零售業(yè)中尤其盛行。新市場價值在某些產(chǎn)業(yè)中，供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間的伙伴關(guān)系進入了一個更新的層次—結(jié)合力量創(chuàng)造更多的市場價值。也就是說企業(yè)之間結(jié)合彼此的核心能力，研發(fā)新的產(chǎn)品或推出新的方案，在最高層次中，這種核心能力的結(jié)合甚至會扭轉(zhuǎn)整合產(chǎn)業(yè)的方向。例如蘋果電腦、IBM與摩托羅拉之間合作共同創(chuàng)造PowerPC等產(chǎn)品。三、供應(yīng)商管理新趨勢——供應(yīng)商