流程設(shè)計(修改)

流程設(shè)計深圳市金海灣企業(yè)管理詢問有限公司二零零六年三月目錄一、理論基礎(chǔ)二、流程分解三、流程描述四、流程檢討改為流程優(yōu)化步驟一、理論基礎(chǔ)1.1如何相識流程1.2流程與資源整合1.3流程與價值鏈分析企業(yè)流程是把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有用的輸出的活動——Ｍ.哈默

企業(yè)流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測量的活動集合，并為特定的市場或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出——

Ｔ.H.達(dá)文波特

企業(yè)流程是在特定時間產(chǎn)生特定輸出的一系列客戶、供應(yīng)商關(guān)系——

Ａ.L.斯切爾

企業(yè)流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動的結(jié)合，它增加輸入的價值并創(chuàng)建出對接受者更為有效的輸出——Ｈ.J.約瀚遜1.1如何相識流程流程定義企業(yè)為滿足客戶需求，通過輸入、加工和輸出而完成的有組織的連續(xù)性的價值增殖活動流程是一種有組織的連續(xù)性活動輸入加工輸出流程的本質(zhì)是一種價值增殖活動流程意義企業(yè)生存價值的保證：滿足客戶需求展示組織活動之間的關(guān)系，實現(xiàn)分工一體化界定活動的執(zhí)行者、接受者及相互關(guān)系表明任務(wù)完成的階段和任務(wù)的輸入輸出流程特點可轉(zhuǎn)換性：投入與產(chǎn)出之間的轉(zhuǎn)換活動可限制性：確保轉(zhuǎn)換活動產(chǎn)出的穩(wěn)定性可重復(fù)性：流程具有周而復(fù)始的特性流程要素客戶需求：公司外部和內(nèi)部上/下流程需求工作內(nèi)容：流程運作按邏輯關(guān)系要做的事價值活動：有增值性的動作及動作集合擔(dān)當(dāng)人員：流程的主導(dǎo)者、參與者輸入輸出：流程的來源、產(chǎn)出的結(jié)果（產(chǎn)品或服務(wù)）外部性組織性增殖性流程不增殖的企業(yè)，沒有生存的可能性外部客戶至上是流程增殖的前提，內(nèi)部客戶需求不能舍本逐末沒有組織、支配的流程，不行能是優(yōu)化和高效的，也不行控投入資料物料顧客須求資源設(shè)備說明標(biāo)準(zhǔn)教育產(chǎn)出(硬體)產(chǎn)品

(軟體)服務(wù)信息增加附加價值的作業(yè)活動作業(yè)活動作業(yè)活動作業(yè)活動衡量衡量衡量衡量投入投入投入產(chǎn)出產(chǎn)出產(chǎn)出流程的基本模式戰(zhàn)略定位資產(chǎn)重組組織變革流程優(yōu)化薪酬考核企業(yè)能干什么、不能干什么？要干成什么樣子？系統(tǒng)進(jìn)行資源配置的調(diào)整和優(yōu)化建立支撐發(fā)展戰(zhàn)略與資源配置的組織平臺優(yōu)化、固化業(yè)務(wù)運作管理和操作流程，保證運營效率建立激勵與約束機(jī)制，生成人與體制和諧統(tǒng)一的有機(jī)體，推動企業(yè)發(fā)展客戶需求流程改造組織調(diào)整戰(zhàn)略檢討只見樹木不見森林企業(yè)面對什么樣的客戶？客戶需求有何特征及變更？企業(yè)服務(wù)流程如何更加適應(yīng)客戶需求，提高響應(yīng)速度為優(yōu)化服務(wù)流程，組織架構(gòu)須要如何調(diào)整、協(xié)作企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否以客戶為中心？是否適應(yīng)市場變更規(guī)律？流程再造理論資源整合理論我們堅持從資源整合角度來理解流程閱歷表明：在戰(zhàn)略定位與組織變革方案確定之前制訂流程、薪酬，獲得成功的概率極低1.2流程與資源整合資源代表企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營活動的投入投入或占用資源可分為三類信息資源財金資源人力資源市場資源：客戶渠道、銷售網(wǎng)絡(luò)、品牌商譽(yù)等無形資產(chǎn)技術(shù)資源：專利技術(shù)、商標(biāo)等學(xué)問產(chǎn)權(quán)信息資源：市場動態(tài)等競爭情報信息化網(wǎng)絡(luò)管理平臺流程的起點是資源投入資本：股東投入資金：融資負(fù)債資產(chǎn)：固定資產(chǎn)、原輔材料等只是財金資源的一種轉(zhuǎn)化形式人是唯一具有能動性、創(chuàng)建性的資源人力資本的增殖資源整合對流程結(jié)構(gòu)影響巨大新流程結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)流程結(jié)構(gòu)樹型的縱向延展結(jié)構(gòu)（流程樹、流程傘）網(wǎng)絡(luò)化的縱、橫結(jié)構(gòu)（流程網(wǎng)）流程結(jié)構(gòu)樹型縱向延展結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化的縱、橫結(jié)構(gòu)主要特點流程體系的同向性；一對多的層次分解流程體系的網(wǎng)絡(luò)化；多對多的互補(bǔ)分布適用組織直線職能制事業(yè)部制/控股制適用范疇中小型企業(yè)大型專業(yè)化公司/多元化集團(tuán)公司主要優(yōu)勢圍繞一條主干流程展開，便于流程的運作和跟蹤，流程運行效率優(yōu)價值鏈與職能交叉，體現(xiàn)崗位及部門職責(zé)在組織整體流程中的定位，便于分析改善組織流程及運作的局部問題，適合相對復(fù)雜的組織運作體系主要弊端適合業(yè)務(wù)相對簡單的組織，無法明晰流程與組織整體運作的關(guān)系流程構(gòu)建過程復(fù)雜如何說明與圖示基層結(jié)構(gòu)人事管理技術(shù)開發(fā)選購 管理利潤利潤優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低庫存，提高流速規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低生產(chǎn)成本以及低質(zhì)量成本損耗降低倉儲、運輸成本削減時間成本通路價格促銷客戶滿足度顧客價值導(dǎo)向主要活動組織結(jié)構(gòu)、限制系統(tǒng)、企業(yè)形象、企業(yè)文化、創(chuàng)新實力支配、聘請、薪酬考核、激勵機(jī)制、員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展改進(jìn)產(chǎn)品和工序的技術(shù)活動、專利產(chǎn)品技術(shù)、高質(zhì)量產(chǎn)品、先進(jìn)工藝企業(yè)的資源輸入、廣告策劃、市場預(yù)料、管理信息系統(tǒng)設(shè)計、法律詢問支持活動內(nèi)部物流生產(chǎn)流程外部物流市場營銷服務(wù)波特的價值鏈原型存有很多問題1.3流程與價值鏈分析企業(yè)基層結(jié)構(gòu)是基本固化的，不是常規(guī)性的活動技術(shù)工藝干脆為企業(yè)創(chuàng)建價值（中興通訊2/3的人搞研發(fā)），不是支持活動支持活動中的選購 管理應(yīng)當(dāng)分解，“資源輸入”應(yīng)納入主要活動（供應(yīng)鏈管理），“廣告策劃”、“法律詢問”等應(yīng)分別歸入相關(guān)職能活動（技術(shù)開發(fā)也可能外包）問題制造業(yè)研發(fā)選購 制造物流營銷銷售服務(wù)證券業(yè)項目概念的企劃業(yè)態(tài)開發(fā)原材料找尋原料選購 人事培訓(xùn)指揮監(jiān)督促銷快餐業(yè)商品開發(fā)營銷定價承銷聯(lián)合募集交易商品開發(fā)選購 物流宣揚(yáng)廣告店面管理營業(yè)服務(wù)零售業(yè)媒體選購 開發(fā)客護(hù)宣揚(yáng)企劃銷售廣告制作廣告發(fā)布廣告代理業(yè)監(jiān)視店面營運客戶不同行業(yè)價值鏈的主要活動不同在不同行業(yè)的部分價值鏈環(huán)節(jié)上，分布著不同的關(guān)鍵成功因素，影響著企業(yè)的核心競爭力主要活動財金資源支持技術(shù)資源支持市場資源支持研發(fā)設(shè)計物料選購 生產(chǎn)制造售后服務(wù)市場營銷物流配送人力資源支持幫助活動信息資源支持主要活動是干脆創(chuàng)建價值以使資源增殖的活動，業(yè)務(wù)單元即資源運用、利用單位不同行業(yè)價值鏈在幫助活動方面是相同的，差異只在主要活動上幫助活動是為創(chuàng)建價值供應(yīng)資源配置服務(wù)的活動，職能部門即資源配置與綜合開發(fā)部門我們改造的價值鏈分析工具留意活動的依次二、流程分解2.1價值鏈分解2.2職能層級分解2.3流程矩陣結(jié)構(gòu)依據(jù)我們新的價值鏈分析觀點，我們把企業(yè)的主要活動依據(jù)管理對象不同，歸納為三大類：經(jīng)營活動（圍繞公司主經(jīng)營支配的管理活動）、主要活動（圍繞公司價值增值部分的業(yè)務(wù)活動）、幫助活動（圍繞公司管理支持及幫助的業(yè)務(wù)活動）公司戰(zhàn)略主經(jīng)營計劃生成及管理訂貨處理設(shè)計開發(fā)物流采購生產(chǎn)制造產(chǎn)品銷售售后服務(wù)人力資源配置及管理財金資源配置及管理市場資源配置及管理技術(shù)資源配置及管理經(jīng)營活動主要活動輔助活動利潤利潤2.1價值鏈分解支配體系是公司運營的主軸客戶需求公司主生產(chǎn)支配公司戰(zhàn)略主經(jīng)營支配滿足客戶需求管理支持活動支配主支配書銷售支配書入庫支配書生產(chǎn)排程支配日作業(yè)支配資金準(zhǔn)備支配設(shè)備準(zhǔn)備支配工裝準(zhǔn)備支配技術(shù)資料準(zhǔn)備人員準(zhǔn)備支配物料準(zhǔn)備支配經(jīng)營指標(biāo)考核指標(biāo)工作重點工作難點銷售目標(biāo)市場目標(biāo)流程體系框架說明類別類別說明表現(xiàn)流程流程評價經(jīng)營活動主要描述企業(yè)總體經(jīng)營運作活動，它將企業(yè)業(yè)務(wù)活動囊括其中，是公司運作的綱領(lǐng)性活動流程公司戰(zhàn)略主經(jīng)營計劃生成及管理流程接公司戰(zhàn)略規(guī)劃下的階段目標(biāo)，完成公司組織運作和其他組織運作活動的流程規(guī)范，輸出公司主經(jīng)營計劃主要活動主要描述企業(yè)運作中核心價值部分，即直接進(jìn)行價值增值的業(yè)務(wù)活動，是公司運作的核心活動流程訂貨處理流程接公司整體經(jīng)營計劃，完成訂單評審和客戶需求分析，輸出生產(chǎn)主生產(chǎn)計劃設(shè)計開發(fā)流程接訂貨處理流程，完成產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)，輸出滿足客戶需求的設(shè)計要求和滿足生產(chǎn)需要的工藝、質(zhì)量和操作流程要求物流采購流程接定貨處理和設(shè)計開發(fā)流程，完成供應(yīng)商評審和物料采購模式，輸出物料按主計劃時間和設(shè)計工藝質(zhì)量要求回貨生產(chǎn)制造流程接主生產(chǎn)計劃，完成計劃任務(wù)分解/生產(chǎn)組織安排/工藝質(zhì)量控制要求分解，輸出按時/保質(zhì)/保量產(chǎn)品產(chǎn)品銷售流程接生產(chǎn)主計劃和生產(chǎn)制造流程，完成銷售策略的組織實施，銷售人員的安排，輸出產(chǎn)品銷售貨款回收售后服務(wù)流程接銷售流程，完成售后服務(wù)事項，客戶跟蹤調(diào)查，輸出客戶滿意度和按照客戶需求完成服務(wù)輔助活動主要描述企業(yè)運作中管理支持輔助部分即通過輔助支持管理等手段完成公司價值增值的業(yè)務(wù)活動，是公司運作的重要活動流程人力資源配置管理流程接主經(jīng)營計劃，完成人力資源/薪酬考核體系/企業(yè)團(tuán)隊建設(shè)配置管理，輸出人力資源保障體系財金資源配置管理流程接主經(jīng)營計劃，完成融資活動/資金資源配置/企業(yè)成本狀況分析，輸出資金資源保障體系市場資源配置管理流程接主經(jīng)營計劃，完成產(chǎn)品品牌推廣/市場分析/客戶狀態(tài)分析/客戶關(guān)系管理，輸出市場資源保障體系技術(shù)資源配置管理流程接主經(jīng)營計劃，完成產(chǎn)品技術(shù)管理/信息資源管理，輸出滿足生產(chǎn)需要的技術(shù)信息資源系統(tǒng)人力資源管理流程（示例）人力資源規(guī)劃規(guī)劃制訂三級流程人力資源開發(fā)流程招聘管理員工關(guān)系管理績效考核薪酬福利管理員工發(fā)展與培養(yǎng)內(nèi)部高層招聘員工入職制訂組織績效考核目標(biāo)定義薪酬福利體系制訂公司職業(yè)發(fā)展規(guī)劃組織管理內(nèi)部中層招聘合同管理分公司各部門績效分解薪酬管理后備人才選拔崗位管理內(nèi)部基層招聘聘用管理設(shè)定崗位績效目標(biāo)福利管理后備人才培養(yǎng)人員計劃一級流程二級流程接受復(fù)轉(zhuǎn)軍人外部校園招聘外部社會招聘非正式員工管理試用期管理離職管理實施績效管理績效考核改進(jìn)檢查假勤管理2.2職能層級分解人力資源部職能分解表一級職能二級職能三級職能人力資源開發(fā)規(guī)劃制訂擬訂公司人力資源發(fā)展規(guī)劃，制訂人力資源開發(fā)計劃人事管理人事管理政策研究，制訂集團(tuán)勞動及人事政策人事安排（人員聘任、辭退、調(diào)動、升遷等）招聘管理人才信息系統(tǒng)開發(fā)與更新，人才數(shù)據(jù)庫建立組織開展集團(tuán)總部職能人員和公司高層管理人員招聘與面試指導(dǎo)和支持公司中層以上職能人員招聘，參與審核人員變更培訓(xùn)管理統(tǒng)籌員工培訓(xùn)需求分析和員工培訓(xùn)工作管理員工培訓(xùn)中心外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)合作公司中層以上人員的培訓(xùn)組織實施指導(dǎo)和支持公司基層員工的培訓(xùn)計劃實施建立核心團(tuán)隊，規(guī)劃和指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展績效考核組織集團(tuán)總部工作人員和公司高層管理人員業(yè)績考評實施指導(dǎo)和支持事業(yè)部（公司）業(yè)績考評實施薪酬福利設(shè)計、建立公司薪酬福利及獎勵體系薪酬福利的日常管理后勤管理公司人事后勤管理（物業(yè)、食堂、車隊等）流程矩陣系統(tǒng)模型流程矩陣基于價值鏈的三類活動流程體系（橫向）基于職能分解的三級流程體系（縱向）經(jīng)營活動流程主要活動流程幫助活動流程一級部門職能流程二級部門職責(zé)流程三級崗位職責(zé)流程一級部門職能流程二級部門職責(zé)流程三級崗位職責(zé)流程一級部門職能流程二級部門職責(zé)流程三級崗位職責(zé)流程2.3流程矩陣結(jié)構(gòu)市場調(diào)研采購活動研究設(shè)計生產(chǎn)制造產(chǎn)品銷售銷售服務(wù)一級流程調(diào)研計劃制訂市場訪談情況收集分析調(diào)研報告決策采購計劃制訂供應(yīng)商選擇采購活動開展采購物料驗收采購貨款處理采購合同簽定設(shè)計計劃制訂設(shè)計工藝審核產(chǎn)品設(shè)計測試產(chǎn)品設(shè)計修改生產(chǎn)計劃制訂生產(chǎn)計劃調(diào)度生產(chǎn)原料使用生產(chǎn)質(zhì)量控制生產(chǎn)運作協(xié)調(diào)生產(chǎn)活動監(jiān)控銷售計劃制訂銷售管理業(yè)務(wù)活動監(jiān)控售后服務(wù)管理售后服務(wù)開展售后服務(wù)反饋二級流程支持幫助一級流程人力資源配置及管理人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃聘請管理員工關(guān)系管理績效管理薪酬福利管理員工培育與發(fā)展財金資源配置及管理財金資源管理規(guī)劃項目投融資財會體系管理財務(wù)報表管理費用報銷管理財務(wù)人員人事管理預(yù)算管理技術(shù)資源健全及共享技術(shù)發(fā)展動態(tài)把握技術(shù)管理制度完善有效信息資源管理規(guī)劃信息項目申報信息體系管理戰(zhàn)略支配制訂年度支配制訂綜合協(xié)調(diào)服務(wù)二級流程市場資源配置及管理技術(shù)資源配置及管理幫助活動主要活動公司戰(zhàn)略主經(jīng)營支配生成及管理經(jīng)營活動一級流程二級流程企業(yè)形象維護(hù)及管理客戶關(guān)系管理市場推廣投入產(chǎn)出比市場分析及預(yù)料客戶細(xì)分及目標(biāo)客戶分析三、流程描述3.1流程類型的描述3.2流程圖的表現(xiàn)形式描述3.3流程管理的描述3.1以流程的型態(tài)區(qū)分的幾類流程類型流程描述流程圖示例適用業(yè)務(wù)單向流程整個流程從開始到結(jié)束，只有單一方向及單一路徑，通常用于描述項目流程的主體產(chǎn)品開發(fā)流程制造主體流程樹狀流程用來描述流程中有許多的選擇項目，然后依不同的選擇項目走不同的路徑，而且這些項目是獨立的，項目執(zhí)行完畢即在各個路徑終點結(jié)束，不會回到共同的結(jié)束點研發(fā)文件的發(fā)行流程單步驟往返流程項目活動從第一個單位傳到第二個單位，再從第二個單位傳回第一個單位，主要用于審核、會簽等流程，也可用來描述研發(fā)單位向行政部門請求支持的項目文件審核流程管理制度會簽流程匯集流程各項項目從不同的起點開始，最后這些項目都會回到共同的結(jié)束點產(chǎn)品開發(fā)各項支持性項目運作流程循環(huán)流程整個流程從起點到終點，結(jié)束時又回起點重新執(zhí)行一次，不斷循環(huán)，必須某項條件達(dá)成才能進(jìn)入到下一個階段產(chǎn)品測試流程3.2以流程圖的表現(xiàn)形式區(qū)分的幾類流程圖類型流程描述流程圖示例適用業(yè)務(wù)直線式流程圖按照作業(yè)活動的先后順序進(jìn)行縱向或橫向排序，并對作業(yè)活動的邏輯關(guān)系進(jìn)行聯(lián)接表示附圖一附圖二企業(yè)基本活動狀況分析流程矩陣式流程圖流程以上方為起點，下方為終點。左列體現(xiàn)從上到下（前后動作）的動作狀態(tài)，頂橫體現(xiàn)動作實施的單位名稱（崗位名稱）。對于主要的跨部門流程中頂橫為部門名稱，在部門實施落成中頂橫為崗位名稱，需要制作輔助說明表附圖三附圖四非時間限定的企業(yè)活動流程坐標(biāo)式流程圖流程以橫縱坐標(biāo)軸構(gòu)造。左上方為起點，右下方為終點?？v坐標(biāo)體現(xiàn)從上到下流程順序活動所經(jīng)過的崗位名稱，橫坐標(biāo)體現(xiàn)流程順序活動所需要的時間。底部為流程輔助說明附圖五適用有時間限定的企業(yè)活動流程信息收集探討產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計產(chǎn)品研發(fā)事業(yè)部策劃、推廣銷售、服務(wù)制造本部或各系列事業(yè)部各商業(yè)公司特許經(jīng)營事業(yè)部參與論證策劃可否上市銷售制造本部或各系列事業(yè)部是否產(chǎn)品的優(yōu)化與跟蹤達(dá)成一樣可否附圖一：各業(yè)務(wù)單元協(xié)作圖開發(fā)、設(shè)計產(chǎn)品研發(fā)事業(yè)部選購 、制造策劃、推廣銷售、服務(wù)集團(tuán)外企業(yè)特許經(jīng)營事業(yè)部是否內(nèi)部交易是否達(dá)成制造本部事業(yè)部內(nèi)部交易是否達(dá)成是否附圖二：各業(yè)務(wù)單元交易圖各商業(yè)公司策劃、推廣銷售、服務(wù)附圖三：主經(jīng)營支配管理流程人力資源部財金資源部總裁辦執(zhí)行機(jī)構(gòu)公司董事會信息資源部門整理提出初步審議來源依據(jù)審核質(zhì)詢修訂完成分解實施督導(dǎo)執(zhí)行檢查評估各事業(yè)部門公司愿景目標(biāo)及現(xiàn)有戰(zhàn)略下的市場需求行業(yè)及競爭對手探討分析相關(guān)財金資源狀況相關(guān)人力資源狀況相關(guān)銷售/技術(shù)/市場狀況管理基礎(chǔ)/業(yè)務(wù)操作/資源配備狀況為達(dá)成市場需求主經(jīng)營支配初稿下達(dá)提交提交提交提交審議初稿未通過上報提議提議提議提議審核質(zhì)詢未通過上報為達(dá)成階段目標(biāo)的公司主經(jīng)營支配（目標(biāo)/工作項/資源投入支配/管理改進(jìn)措施）財金資源保障支配工作落實跟蹤督導(dǎo)支配人力資源保障支配銷售/技術(shù)保障支配管理改進(jìn)/業(yè)務(wù)操作改進(jìn)/資源利用保障狀況公司主經(jīng)營支配的溝通與執(zhí)行跟蹤反饋跟蹤反饋跟蹤反饋跟蹤反饋執(zhí)行過程中的限制協(xié)調(diào)主經(jīng)營支配執(zhí)行檢查與評估按時、保質(zhì)、保量的滿足公司愿景目標(biāo)及現(xiàn)有戰(zhàn)略下的市場需求輸出內(nèi)容經(jīng)營管理運作流程說明附表責(zé)任參與部門參與崗位輸出物流程步驟依據(jù)公司戰(zhàn)略愿景目標(biāo)及公司業(yè)務(wù)發(fā)展須要提出有針對性的提案及明確的提案要求公司董事會/執(zhí)行機(jī)構(gòu)董事/總經(jīng)理/副總經(jīng)理公司發(fā)展總體目標(biāo)草案提出公司及現(xiàn)有戰(zhàn)略下的市場需求依據(jù)公司發(fā)展總體目標(biāo)草案，行業(yè)及外部市場探討報告，財務(wù)狀況，人力資源現(xiàn)狀，銷售/技術(shù)/市場狀況，管理基礎(chǔ)/業(yè)務(wù)操作/資源配備狀況的公司主經(jīng)營支配總裁辦行政副總經(jīng)理/總裁辦主任公司主經(jīng)營支配初稿整理提出為達(dá)成市場需求主經(jīng)營支配初稿依據(jù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)的初步審議，公司董事會的質(zhì)詢審核，并結(jié)合其他部門的提議修訂完成公司主經(jīng)營支配總裁辦公司主經(jīng)營支配修訂完成公司主經(jīng)營支配督導(dǎo)各部門工作支配的執(zhí)行執(zhí)行機(jī)構(gòu)/總裁辦依據(jù)已確定的公司總體工作支配，將目標(biāo)/工作任務(wù)等分解到各部門，并擬訂出部門工作支配落實執(zhí)行總裁辦/財金資源部/人力資源部/信息資源部門/各事業(yè)部門公司各部長及以上管理崗位分解實施公司主經(jīng)營支配公司各部長及以上管理崗位各部門保障工作支配依據(jù)各部門分解后的工作支配，依據(jù)跟蹤督導(dǎo)要求對各部門支配賜予限制協(xié)調(diào)和檢查評估公司各部長及以上管理崗位績效考核表/檢查反饋表按時、保質(zhì)、保量的滿足公司愿景目標(biāo)及現(xiàn)有戰(zhàn)略下的市場需求績效考核主管人力資源部部長整理提出初步審議來源依據(jù)修訂完成一次分解二次分解檢查評估輸出內(nèi)容公司年度經(jīng)營支配組織績效考核目標(biāo)書目組織績效考核工作項明細(xì)審議初稿未通過上報組織績效考核目標(biāo)書目及工作項明細(xì)分公司各部門績效分解設(shè)定各崗位績效目標(biāo)和工作項實施考核實施績效管理監(jiān)督檢查績效管理工作崗位績效結(jié)果各單位負(fù)責(zé)人各單位內(nèi)部各崗位績效目標(biāo)和工作項修正傳遞修正各單位內(nèi)部依據(jù)分解目標(biāo)和方式組織考核工作過程監(jiān)督和糾偏反饋結(jié)果附圖四：人力資源績效考核流程績效考核流程說明附表責(zé)任參與部門參與崗位輸出物流程步驟依據(jù)公司年度經(jīng)營支配，整理提出組織的績效考核目標(biāo)和工作項并報人力資源部部長審核通過人力資源部績效考核主管組織績效考核目標(biāo)書目整理提出組織績效考核目標(biāo)書目和工作項明細(xì)依據(jù)人力資源部部長審核后的組織考核目標(biāo)和工作項，分解出各部門和主要崗位考核目標(biāo)和工作項人力資源部/各部門各部門各崗位考核目標(biāo)和工作項分解組織目標(biāo)和工作項到公司各部門和崗位監(jiān)督檢查績效考核工作人力資源部各單位負(fù)責(zé)人依據(jù)分解后的崗位績效考核內(nèi)容對下屬組織實施考核工作，績效考核主管負(fù)責(zé)對過程進(jìn)行績效管理人力資源部/各部門績效考核主管/各部門負(fù)責(zé)人組織對公司各部門和崗位進(jìn)行績效考核績效考核主管/各部門負(fù)責(zé)人各部門各崗位績效考核結(jié)果依據(jù)績效考核管理流程對過程和結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督檢查，并提出修改和改善看法人力資源部部長績效考核表/檢查反饋表各部門各崗位績效考核結(jié)果組織績效考核工作項明細(xì)附圖五：某OEM制造型企業(yè)主支配生成流程3.3流程管理的描述流程管理基本觀念一：全部權(quán)/責(zé)任流程全部人的重要性為何要流程全部人全部權(quán)=責(zé)任=權(quán)力組織的運作分工與協(xié)調(diào)確保流程的維持與持續(xù)改善流程全部人甄選原則流程關(guān)鍵部門階層能負(fù)流程成敗唯一的不能轉(zhuǎn)授具協(xié)調(diào)實力流程全部人責(zé)任了解整個流程建立流程并維持運作確保流程管理流程全部人權(quán)力流程資源支配流程小組成員績效考核內(nèi)容與主題不適需求明確/雙方同意/可衡量/書面化流程管理基本觀念二：擬訂需求的步驟明確產(chǎn)出內(nèi)容針對產(chǎn)出了解顧客的需求將需求轉(zhuǎn)化為可衡量的將需求書面化再度確認(rèn)需求是否必要的流程?人員?設(shè)備?材料?方法供應(yīng)者顧

客投入產(chǎn)出需求需求流程管理基本觀念三：衡量衡量項目/頻率/方法/負(fù)責(zé)人/相關(guān)單位認(rèn)可/定期檢討衡量種類結(jié)果衡量，是否符合需求緣由衡量，關(guān)鍵活動的管制及問題根本緣由確認(rèn)衡量留意事項不行過度成本與影響考量不作為決策參考依據(jù)衡量則不具價值作業(yè)活動作業(yè)活動衡量衡量投入投入產(chǎn)出產(chǎn)出改善行動克服缺陷/改進(jìn)品質(zhì)/提高生產(chǎn)力/簡化操作/滿足企業(yè)變動流程管理基本觀念四：投入產(chǎn)出作業(yè)活動流程衡量供應(yīng)者顧客缺點改善結(jié)果原因確認(rèn)缺點指出原因祛除原因結(jié)果監(jiān)督工具四、流程檢討4.1流程分析技術(shù)4.2流程檢討實例分析4.3流程優(yōu)化方法歸納4.1流程分析技術(shù)流程分析：把流程分解成很多個別的部分體組成原素并檢視其間的關(guān)系分析程度結(jié)構(gòu)分析(ACTIVITYLEVEL)作業(yè)分析(TASKLEVEL)其它分析(OPERATIONLEVEL)分析方向WHAT/WHEN/WHERE/WHO/WHY/HOW/HOWMUCH分析結(jié)果發(fā)掘出：?不明確需求?無用的產(chǎn)出?不恰當(dāng)程序?不當(dāng)衡量?不當(dāng)作業(yè)時間?替代方案ValueTime有價值時間(VT)ElapsedTime流程時間(ET)流程效率=志向值=1量度流程時間（ET）實地摸清現(xiàn)狀或其他量度找出有價值時間（VT）計算流程效率（VT/ET）流程效率測量步驟各職能部門與部分重要職能之對應(yīng)關(guān)系圖定位缺失各職能部門主要為彩印本部服務(wù)，對集團(tuán)公司各下屬企業(yè)服務(wù)與監(jiān)控的職能部門缺位；審計與財務(wù)合并，違反其本身意義職能分割績效考核被分割到人力資源部和企管部兩個部門，成本管理由財務(wù)部和企管部共同負(fù)責(zé)，而融資活動由分管副總干脆領(lǐng)導(dǎo)融資經(jīng)理，如此現(xiàn)象一方面使各職能部門“殘缺不全”，另一方面導(dǎo)致內(nèi)耗、影響執(zhí)行效率總經(jīng)辦人力資源部財務(wù)部企管部信息管理部投資部行政后勤績效考核成本管理審計監(jiān)察投資管理標(biāo)準(zhǔn)化管理某包裝印刷企業(yè)的職能配置檢討4.2流程檢討實例分析后果：經(jīng)營權(quán)下放的各制造事業(yè)部，卻駕馭不了工藝開發(fā)、品質(zhì)管理，責(zé)任明顯大于權(quán)利，勢必造成產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)環(huán)節(jié)的責(zé)任不清，成本核算流于形式各制造事業(yè)部對生產(chǎn)支配、產(chǎn)品定價不能限制，實際就是傳統(tǒng)的生產(chǎn)總/分廠管理運作體制占用資產(chǎn)的各制造事業(yè)部無法成為真正的經(jīng)營單位，不擔(dān)當(dāng)經(jīng)營責(zé)任的制造本部反而駕馭了相當(dāng)?shù)慕?jīng)營權(quán)力生產(chǎn)計劃（庫存/訂單）物料采購售后服務(wù)生產(chǎn)制造工藝開發(fā)品質(zhì)管理產(chǎn)品定價制造本部各制造事業(yè)部不是事業(yè)部制改革，而是生產(chǎn)總廠體制強(qiáng)化某家私制造企業(yè)的主要活動流程檢討某機(jī)械制造企業(yè)的經(jīng)營支配流程檢討拒絕生產(chǎn)銷售態(tài)勢技術(shù)支持庫存/產(chǎn)能狀況制訂生產(chǎn)支配否否支配生產(chǎn)供應(yīng)銷售否是協(xié)調(diào)銷售部生產(chǎn)制造部門技術(shù)質(zhì)量部副總經(jīng)理/總經(jīng)理庫存狀況是是否匹配是有無技改是否沖突制訂銷售支配產(chǎn)品定型化與客戶需差異性化的工藝沖突生產(chǎn)預(yù)定支配與臨時支配支配的沖突銷售支配制定的科學(xué)性客戶服務(wù)的精細(xì)化與生產(chǎn)任務(wù)支配之間的沖突銷售部公司分管領(lǐng)導(dǎo)制造部內(nèi)車間市場需求提交市場銷售支配領(lǐng)導(dǎo)審簽否是編制部門生產(chǎn)支配領(lǐng)導(dǎo)審簽否分解部門生產(chǎn)支配車間生產(chǎn)支配超誕生產(chǎn)實力是車間組織生產(chǎn)是部門內(nèi)部協(xié)調(diào)否是跨部門協(xié)調(diào)否是否放棄市場預(yù)料與實際銷售狀況差距較大領(lǐng)導(dǎo)掌控信息不對稱，精力有限，無法有效審核無專業(yè)部門進(jìn)行跟蹤監(jiān)控依靠部門間自發(fā)協(xié)調(diào)，缺乏權(quán)威性和系統(tǒng)性支配制訂不規(guī)范，責(zé)任和期限不明確支配制訂后配套措施（如零配件）跟不上生產(chǎn)制造部門該公司曾長期穿梭于大機(jī)場，與眾多大公司正面交鋒，盈利不佳后另辟歧徑：在中小城市間供應(yīng)短程廉價服務(wù)，停機(jī)到再起飛只要15分鐘，以增加航班密度；機(jī)上不設(shè)頭等艙、不指定座位、不供餐，以削低票價；乘客可到登機(jī)口自動售票機(jī)購票，以節(jié)約傭金；全部投入新的波音飛機(jī)，以降低修理成本資生堂始終企望通過本部的分銷渠道將化妝品打入中國，但進(jìn)展甚微后來